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Konzentrationsprozesse auf dem deutschen Reisemittlermarkt

Eine kritische Bewertung der Potentiale ausgewählter Kooperationsmodelle und Franchisesysteme für Reisebüros

©2001 Diplomarbeit 119 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Nicht erst seit Aufhebung der Vertriebsbindung im Jahre 1994 intensivierte sich der Wettbewerb auf dem Reisemittlermarkt in Deutschland. Veränderte Rahmenbedingungen sowohl auf der Anbieterseite (wachsender Direktvertrieb der Reiseveranstalter über Call-Center, neue Medien und TV, neue Vertriebswege über das Internet, sinkende Provisionen usw.), als auch von Seiten der Nachfrager (soziodemographische Entwicklung, verändertes Freizeitverhalten, verändertes Kaufverhalten usw.) erschweren das Tagesgeschäft der Reisebüros zusätzlich.
Ein professionelles Management in Verbindung mit effizientem Marketing wird daher immer wichtiger. Doch gerade hier stoßen die zumeist mittelständisch geprägten Betriebe in der Reisemittlerbranche an die Grenzen ihrer finanziellen und organisatorischen Möglichkeiten.
Um auch in Zukunft im Markt bestehen zu können, entschließen sich immer mehr Reisemittler dazu, einer Kooperation oder einem Franchise - System beizutreten. So sank der Anteil der ungebundenen Reisebüros von 58 Prozent im Jahre 1996 auf nur noch 36 Prozent im Jahre 2000.
Hat sich ein Unternehmen einem Verbund angeschlossen, kann es von vielseitigen Vorteilen, die von höheren Provisionen und Exklusivangeboten bis hin zu einem besseren Image reichen können. Andererseits geben die Unternehmen einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Selbständigkeit auf und laufen somit Gefahr, nicht mehr flexibel genug auf sich ändernde Marktverhältnisse reagieren zu können.
Eine Neuorientierung ist zudem mit erheblichen Aufwand verbunden, der von der Umgestaltung der Inneneinrichtung bis hin zum Backoffice - System reicht. Die hiermit verbundenen Kosten machen deutlich, wie wichtig die Entscheidung für den noch immer mittelständisch geprägten Wirtschaftszweig der freien Reisemittler geworden ist.
Zielsetzung dieser Arbeit ist es zu erforschen, welche Potentiale sich für Reisebüroinhaber durch den Beitritt zu einem Verbund tatsächlich ergeben, und mit welchen Fragestellungen sie konfrontiert werden.
Des weiteren stellt sich die Frage, ob derzeit noch ungebundene Reisebüros die Anforderungen überhaupt erfüllen können, um einem der angebotenen Verbundsysteme auf dem deutschen Markt beizutreten.

Gang der Untersuchung:
Die folgende Diplomarbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach einer kurzen Einleitung mit Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit in Kapitel eins folgen in Kapitel zwei Grundlagen der Reisebranche in Deutschland. […]

Leseprobe

Gliederung

Verzeichnis der Abbildungen

Verzeichnis der Tabellen

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2. Konzeption und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Der deutsche Reiseveranstalter Markt
2.2. Vertriebswege im Tourismus
2.2.1. Die Immaterialität von Reiseprodukten
2.2.2. Eigen – und Fremdvertrieb
2.2.3. Direktvertrieb der Reiseveranstalter
2.2.4. Reisemittler
2.2.4.1. Definitionen, Abgrenzungen und Rechtsgrundlagen
2.2.4.2. Geschäftsfelder, Kundengruppen und Funktionen von Reisemittlern
2.2.4.3. Arten von Reisemittlern
2.2.4.4. Marktsituation

3. Veränderungen der Rahmenbedingungen aus Sicht des Reisebüros
3.1. Interne und externe Umfelder
3.2. Veränderungen im sozio – kulturellen Umfeld
3.3. Veränderungen im technologischen Umfeld
3.4. Politisches und wirtschaftliches Umfeld

4. Reisebüroketten, Franchise- Systeme und Kooperationen in Deutschland
4.1. Historische Entwicklung
4.1.1. Konzentrationsformen im Tourismus
4.1.2. Gründe für Konzentrationsprozesse
4.2. Definitionen und Abgrenzung
4.2.1. Reisebüro - Kooperationen
4.2.2. Franchise – Systeme
4.2.3. Reisebüroketten
4.2.4. Joint Ventures und Allianzen als Sonderformen
4.2.5. Ziele von Kooperationen
4.2.6. Zielgruppen und Eintrittsvoraussetzungen
4.2.7. Leistungsangebot
4.3. Reisebüroketten und Franchise – Systeme
4.3.1. Vor- und Nachteile vertikaler Integration für Reiseveranstalter und Leistungsträger
4.3.2. Vor- und Nachteile vertikaler Integration für Reisebürobesitzer
4.3.2.1. Spezielle Vor – und Nachteile für Franchise – Nehmer
4.3.2.2. Hilfestellung und Know - How
4.3.2.3. Sortimente
4.3.2.4. Marke und Image
4.3.2.5. Kosten
4.3.2.6. Erlöse
4.3.2.7. Abhängigkeit
4.3.2.8. Unternehmenskultur
4.3.2.9. Überblick der Reisebüroketten und Franchise - Systeme in Deutschland
4.4. Reisebüro Kooperationen
4.4.1. Vor- und Nachteile für Reisebürobesitzer
4.4.1.1. Zielsetzungen und Eintrittsvoraussetzungen
4.4.1.2. Marke und Image
4.4.1.3. Kosten und Leistungsangebot
4.4.1.4. Sortimente, Umsatzsteuerung und Führung
4.4.2. Reisebüro Kooperationen in Deutschland
4.5. Kooperation oder Franchise?
4.5.1. Aktuelle Entwicklungen – von der Kooperation zur Kette
4.5.2. Entscheidungshilfen

5. Kritische Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Erklärung

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 1 Die größten Veranstalter (Marktanteile am Umsatz 1999 / 2000 in Prozent)

Abb. 2 Distributionssysteme in der Touristik

Abb. 3 Vertragsbeziehungen zwischen den Akteuren bei Veranstalterreisen

Abb. 4 Arten von Reisebüros (RB)

Abb. 5 Der deutsche Reisevertrieb 2000 nach Sparten (Umsatz in Mrd. DM)

Abb. 6 Die Top Ten im deutschen Reisevertrieb 2000 (Umsatz in Mrd. DM)

Abb. 7 Marktanteile der freien Reisebüros, Kooperationen, Ketten und Franchise – Systeme nach Vertriebsstellen 1996 – 2000

Abb. 8 Marktanteile der freien Reisebüros, Kooperationen, Ketten und Franchise – Systeme nach Umsätzen 1996 – 2000

Abb. 9 Top 5 im deutschen Business Travel 2000 (Umsatz in Mrd. DM)

Abb. 10 Internes und externes Branchenumfeld des Reisemittlers

Abb. 11 Systematisierung der Unternehmensverbindungen

Abb. 12 Touristische Wertschöpfungskette der TUI Group 2001

Abb. 13 Beteiligungsstruktur bei TQ3

Abb. 14 Wertschöpfung und Konzentration auf dem Tourismusmarkt

Abb. 15 Imagekette eines Touristikkonzerns vor- und nach der vertikalen Integration

Abb. 16 Die vier Säulen des Franchise - Systems

Abb. 17 Push – Strategie versus Pull - Strategie

Abb. 18 Partnerschaften zwischen Kooperationen und Konzernen

Abb. 19 Steuerung bei Derpart

Verzeichnis der Tabellen

Tab. 1 Die Filterfunktionen der Reisemittler

Tab. 2 Gründungsjahre der Reisebüro – Kooperationen und Franchise – Systeme in Deutschland

Tab. 3 Ausprägungsformen von Reisebürokooperationen

Tab. 4 Übersicht der Anforderungen an Franchise - Nehmer

Tab. 5 Vor- und Nachteile für den Franchise - Nehmer

Tab. 6 Umsätze und Vertriebsstellen der Reisebüroketten und Franchise - Systeme in Deutschland 1999 und 2000

Tab. 7 Überblick über Reisebüro Kooperationen in Deutschland

Tab. 8 Checkliste für Reisebürobesitzer

Tab. 9 Systematik der Reisebüro Provisionen

Tab. 10 TUI Provisionsregelung 2001 / 02

Tab. 11 C&N (Thomas Cook) Provisionsregelung 2001 / 02

Tab. 12 Provisionsregelung der Rewe Touristik 2001 / 02

Tab. 13 Reisebüroketten, Franchise – Systeme und Kooperationen in Deutschland

Tab. 14 Sortimentsstruktur der Reisebüroketten und Franchise – Systeme 2000

Tab. 15 Sortimentsstruktur der Reisebüro – Kooperationen 2000

Tab. 16 Übersicht über die zulässigen Front – und Backoffice – Programme bei Franchise – Systemen

Tab. 17 Eintrittsvorausetzungen und Kosten von Reisebüro – Kooperationen

Tab. 18 Leistungsangebot der Reisebüro – Kooperationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Nicht erst seit Aufhebung der Vertriebsbindung im Jahre 1994 intensivierte sich der Wettbewerb auf dem Reisemittlermarkt in Deutschland. Veränderte Rahmenbedingungen sowohl auf der Anbieterseite (wachsender Direktvertrieb der Reiseveranstalter über Call-Center, neue Medien und TV, neue Vertriebswege über das Internet, sinkende Provisionen usw.), als auch von Seiten der Nachfrager (soziodemographische Entwicklung, verändertes Freizeitverhalten, verändertes Kaufverhalten usw.) erschweren das Tagesgeschäft der Reisebüros zusätzlich.

Ein professionelles Management in Verbindung mit effizientem Marketing wird daher immer wichtiger. Doch gerade hier stoßen die zumeist mittelständisch geprägten Betriebe in der Reisemittlerbranche an die Grenzen ihrer finanziellen und organisatorischen Möglichkeiten.

Um auch in Zukunft im Markt bestehen zu können, entschließen sich immer mehr Reisemittler dazu, einer Kooperation oder einem Franchise - System beizutreten. So sank der Anteil der ungebundenen Reisebüros von 58 Prozent im Jahre 1996 auf nur noch 36 Prozent im Jahre 2000.

Hat sich ein Unternehmen einem Verbund angeschlossen, kann es von vielseitigen Vorteilen, die von höheren Provisionen und Exklusivangeboten bis hin zu einem besseren Image reichen können. Andererseits geben die Unternehmen einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Selbständigkeit auf und laufen somit Gefahr, nicht mehr flexibel genug auf sich ändernde Marktverhältnisse reagieren zu können.

Eine Neuorientierung ist zudem mit erheblichen Aufwand verbunden, der von der Umgestaltung der Inneneinrichtung bis hin zum Backoffice - System reicht. Die hiermit verbundenen Kosten machen deutlich, wie wichtig die Entscheidung für den noch immer mittelständisch geprägten Wirtschaftszweig der freien Reisemittler geworden ist.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es zu erforschen, welche Potentiale sich für Reisebüroinhaber durch den Beitritt zu einem Verbund tatsächlich ergeben, und mit welchen Fragestellungen sie konfrontiert werden.

Des weiteren stellt sich die Frage, ob derzeit noch ungebundene Reisebüros die Anforderungen überhaupt erfüllen können, um einem der angebotenen Verbundsysteme auf dem deutschen Markt beizutreten.

1.2. Konzeption und Aufbau der Arbeit

Die folgende Diplomarbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach einer kurzen Einleitung mit Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit in Kapitel eins folgen in Kapitel zwei Grundlagen der Reisebranche in Deutschland. Grundlegende Definitionen sollen den Einstieg in die Thematik erleichtern. Kennzahlen und Markttendenzen geben dann einen Überblick über den deutschen Reiseveranstalter und Reisemittlermarkt.

Kapitel drei beschäftigt sich hierauf aufbauend mit den Umfeldern der Reisebranche, welche die Marktposition des Reisemittlers beeinflussen und in Zukunft grundlegend verändern können. Insbesondere werden die Bereiche sozio – kulturelles Umfeld, technologisches Umfeld und das politische/ wirtschaftliche Umfeld näher betrachtet.

Das hierauf folgende Kapitel vier ist als Hauptteil der vorliegenden Arbeit anzusehen. In diesem Teil werden die grundlegenden strategischen Alternativen, also der Beitritt zu einer Kooperation oder einem Franchise – System, für Reisemittler analysiert und bewertet. Nach einleitenden Definitionen und Abgrenzungen der verschiedenen Arten von Kooperationen folgt eine detaillierte Betrachtung der angebotenen Franchise – Systeme in Deutschland. Die Vor– und Nachteile der vertikalen Integration werden aus Sicht der Reiseveranstalter und Leistungsträger ebenso betrachtet, wie aus Sicht des Reisemittlers. Darauf aufbauend folgt eine vergleichende Betrachtung der Reisebürokooperationen in Deutschland. Eine Checkliste als Entscheidungshilfe für Reisemittler rundet die Erkenntnisse in Kapitel vier ab.

Im abschließenden Kapitel fünf folgt eine kritische Betrachtung der Ergebnisse und ein Ausblick in die nächste Zukunft der Reisebüros in Deutschland.

2. Grundlagen

2.1. Der deutsche Reiseveranstalter Markt

„Der deutsche Veranstalter – Markt ist im Touristikjahr 1999 / 2000 (31. Oktober) trotz der im Vergleich zum Vorjahr schwierigeren Marktlage erneut gewachsen.“ (Precht, B., 2000 a, S. 1). Dieses Zitat spiegelt den seit Jahren anhaltenden Boom der Veranstalterreisen wider. Buchten im Jahre 1970 erst 13 Prozent der Kunden ihre Haupt – Urlaubsreise als Veranstalterreise[1], so wurden im Jahre 1998 bereits 47 Prozent der Reisen über Veranstalter gebucht (vgl. Aderhold, P., 1999, o.S.). Der Gesamtumsatz der deutschen Veranstalter betrug nach einer Schätzung des Deutschen Reisebüro und Reiseveranstalter Verbands (DRV) inklusive der touristischen Consolidator – Umsätze ca. 37,0 Mrd. DM im Touristikjahr 1999 / 2000 (vgl. Hildebrandt, K., 2000 c, S. 10).

Auf dem deutschen Markt wurden im Jahre 2000 lt. Freyer, W. (2001), S. 153, ca. 1500 Reiseveranstalter gezählt. Eine genaue Erfassung ist aufgrund der Schwierigkeiten bei der Abgrenzung zwischen Reiseveranstaltern und Reisemittlern kaum möglich (siehe hierzu Kap. 2.2.4.1). Die meisten Veranstalter sind kleine Anbieter und Gelegenheitsveranstalter[2], welche sich regional-, angebots- und zielgruppenspezifisch spezialisiert haben. Erst ab einem Umsatz von 60 Mill. DM pro Geschäftsjahr spricht die FVW International in ihrer jährlichen Dokumentation der deutschen Veranstalter von mittleren und großen Reiseveranstaltern. Diesen Umsatz erreichten im Touristikjahr 1999 / 2000 lediglich 30 Reiseveranstalter in Deutschland (vgl. o.V., 2000 b, S. 19 – 22).

Weitgehend bestimmt wird der deutsche Reiseveranstaltermarkt von nur vier großen Touristik – Konzernen, die auch als Lager bezeichnet werden. Dieses sind das rote Lager der durch den Preussag Konzern gesteuerten TUI Group[3], und das gelbe Lager der C&N Touristik AG[4], an welcher die Konzerne Karstadt und Lufthansa beteiligt sind. Des weiteren ist der Rewe – Konzern zu nennen, welcher die Veranstalter ITS, Dertour, ADAC und LTT/THR unter einem Konzerndach vereint. Die FTI – Gruppe als vierter Konzern wurde 2000 vom britischen Reisekonzern Airtours zu 100 Prozent übernommen (vgl. Freyer, W., 2001, S. 156). Die Abb. 1 zeigt die Marktanteile der größten deutschen Veranstalter am Umsatz 1999 / 2000. Die Marktmacht der Konzerne ist erkennbar, denn die kumulierten Umsätze der Konzerne TUI Group[5], C&N Touristik und Rewe Touristik[6] ergaben 1999 / 2000 fast 72 Prozent des Gesamtumsatzes auf dem deutschen Veranstaltermarkt (vgl. Hildebrandt, K., 2000 a, S. 15).

Abb. 1 Die größten Veranstalter (Marktanteile am Umsatz 1999 / 2000 in Prozent)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung gemäß Zahlenmaterial aus: Precht, B., 2000 a, S. 1.

Diese Lager sind das vorläufige Resultat der seit Ende der 90er Jahre zunehmenden Konzentrationsprozesse auf dem deutschen und europäischen Reisemarkt. Mittels vertikaler Integration[7] von Unternehmen der verschiedenen Wertschöpfungsstufen, vor allem Veranstalter, Reisemittler, Airlines, Hotels, Zielgebietsagenturen und Reservierungssysteme, vergrößerten die Konzerne sukzessiv ihre Marktanteile. So lagen beispielsweise im Jahre 2000 die deutschen Marktführer TUI Group und C&N Touristik auch im europäischen Vergleich der Veranstalter nach Umsätzen auf den Rängen eins und drei (vgl. Krane, M., 2001, S.1).

Des weiteren ist zu beobachten, daß in Deutschland die Zahl der unabhängigen, inhaber- oder familiengeführten Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 100 Mill. DM sinkt. Auch diese Veranstalter werden Zug um Zug in die Konzerne integriert, so daß sich auch in Zukunft ihre Marktanteile weiter auf die touristischen Lager verteilen werden (vgl. Precht, B., 2000 a, S. 4).

2.2. Vertriebswege im Tourismus

2.2.1. Die Immaterialität von Reiseprodukten

Bei den meisten Reiseprodukten handelt es sich um eine Kombination aus Sachgütern und Dienstleistungen, wobei der Anteil der Dienstleistungen überwiegt. Zu den charakteristischen Eigenschaften von Dienstleistungen gehört neben der Heterogenität[8], dem Uno – Actu – Prinzip[9] und der Einbringung des sog. externen Faktors[10], auch die Immaterialität. Immaterielle Produkte sind nicht lagerfähig, z.B. ist es nicht möglich, Hotelnächte auf Vorrat zu produzieren oder eine Reise nach dem Antrittstermin noch zu verkaufen. Durch die vertikale Integration sichern die Touristik – Konzerne zwar ihre Kapazitäten, gleichzeitig müssen diese aber auch termingerecht wieder verkauft werden, um keine Umsatzeinbußen hinnehmen zu müssen. Eine professionelle Beschaffung und insbesondere die Absatzplanung ist deshalb für Dienstleistungsunternehmen besonders wichtig (vgl. Pompl, W., 1996, S. 35 ff). Im folgenden Abschnitt werden daher die für die Absatzplanung wichtigen Distributionssysteme im Tourismus vorgestellt.

2.2.2. Eigen – und Fremdvertrieb

Für alle touristischen Leistungsträger stellt sich die Frage, wie sie ihr Produkt an die Endverbraucher distribuieren. Dabei können sie wählen zwischen direktem Vertrieb, welcher auch als Eigenvertrieb bezeichnet wird, dem indirekten Vertrieb, auch als Fremdvertrieb bezeichnet, oder einer Kombination aus beiden Vertriebsarten. Die folgende Abb. 2 veranschaulicht die Vertriebssysteme in der Touristik.

Abb. 2 Distributionssysteme in der Touristik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung in Anlehnung an Roth, P., 1999, S. 129.

Von Eigenvertrieb ist die Rede, wenn ohne Einschaltung von Absatzmittlern das Produkt direkt vom Produzenten an den Endverbraucher abgesetzt wird. Die direkte Distribution kann weiterhin in zentrale und dezentrale Distribution unterschieden werden. Beim zentralen Vertrieb erfolgt die Buchung über eine zentrale Buchungsstelle am Unternehmenssitz. Dies kann beispielsweise über ein Call – Center oder per Internet geschehen. Bei der dezentralen Distribution hingegen bucht der Endverbraucher über unternehmenseigene Filialen, Buchungsstellen oder Reisende des jeweiligen Leistungsträgers oder Reiseveranstalters.

Beim Fremdvertrieb werden unternehmensfremde Absatzmittler mit in den Distributionsprozess eingeschaltet. Unterschieden werden muß hier zwischen branchenspezifischen und branchenfremden Absatzmittlern. Als branchenfremde Absatzmittler sind Warenhäuser, Banken, Verbände, Clubs oder Lotterieannahmestellen zu nennen. Der bekannteste branchenspezifische Absatzkanal für touristische Leistungsträger aller Art ist das Reisebüro, welches sowohl als ungebundener Reisemittler, als auch als Franchise – Unternehmen auftreten kann (vgl. Roth, P., 1999, S. 128 ff, und Pompl, W., 1997, S. 42 – 44).

In der Praxis häufig anzutreffen ist eine Kombination aus direkten und indirekten Distributionskanälen, die sich dann gegenseitig ergänzen. Beispielsweise generierte der Veranstalter C&N Touristik im Geschäftsjahr 1999 / 2000 fast 75 Prozent seines Umsatzes über Fremdvertrieb durch konzernunabhängige Agenturen in Reisebüros, also branchenspezifische Distributionskanäle. Die verbleibenden 25 Prozent des Umsatzes wurden durch Eigenvertrieb in konzerneigenen Reisebüros erwirtschaftet, also durch dezentrale Distribution, sowie über das Internet, welches als zentrale Distribution einzuordnen ist (vgl. Jüngert, T., 2001 a, S. 38 f).

Neu ist in der Tourismusbranche die intelligente Vernetzung der einzelnen Vertriebskanäle. So arbeitet z.B. der britische Reisekonzern Thomson Travel am sog. Multichannel – Mix. Alle Vertriebskanäle des Veranstalters, dazu gehören das Fernsehen, Internet, Reisebüro und Call - Center, sollen in Zukunft auf einen gemeinsamen Datenpool zugreifen können, so daß ein detailliertes Kundenbeziehungsmanagement (auch englisch customer relationsship management oder kurz CRM genannt) möglich wird. Wenn in Zukunft ein Kunde ins Reisebüro kommt, kann der Expedient am PC sehen, welche Fragen dieser Kunde vorher im Call – Center gestellt hat (vgl. Junghänel, S., 2001 a, S. 32 f).

2.2.3. Direktvertrieb der Reiseveranstalter

Bislang nutzen vor allem kleinere und Spezialreiseveranstalter den direkten Reisevertrieb unter Ausschluß der Absatzmittler. Als Beispiel ist der Veranstalter Berge und Meer zu nennen, der seine Reisen nur über direkte Vertriebskanäle verkauft. Dabei werden alle Facetten des Direktvertriebs genutzt, von elektronischen Medien (TV, Funk und Teletext), über Printmedien (Leserreisen, Leser – Blatt – Bindungsmaßnahmen), Call – Center und der Mail – Order – Bereich (Otto Versand). Sogar über Gewerkschaften, Verbände, Industrie und Handel (Aral, Tchibo) werden die Reisen distribuiert (vgl. Precht, B., 2000 b, S. 28).

Mittlerweile ist jedoch zu beobachten, daß auch die Konzerne verstärkt ihren Eigenvertrieb ausbauen. So setzt beispielsweise die TUI Group fast ausschließlich auf Fremdvertrieb durch Agenturen, doch mittelfristig gesehen sollen 25 bis 30 Prozent der Umsätze durch eigene Vertriebsschienen erwirtschaftet werden. Im Geschäftsjahr 1999 / 2000 zählte die TUI Group insgesamt 9600 Vertriebsstellen, von denen 1200 Reisebüros als Eigenvertrieb einzustufen waren. Zum Eigenvertrieb zählten neben den Ketten First und Hapag Lloyd auch die eigenen Franchise – Systeme First und TUI Reise Center (vgl. Hildebrandt, K., 2000 b, S. 29, sowie o.V., 2000 a, S. 28). Zwar sind die Franchise – Büros rechtlich selbständige Unternehmen, doch die Vertriebs- und Sortimentssteuerung wird durch die Franchise - Zentrale bestimmt, welche zu 100 Prozent im Besitz der Konzernmutter Preussag ist.

Noch betonen die Leistungsträger und Veranstalter, daß der Fremdvertrieb nach wie vor der wichtigste Absatzkanal bleiben soll, jedoch wird diese Entwicklung bereits heute von den zumeist mittelständisch geprägten Reisebüros mit Skepsis beobachtet und sorgt für Unstimmigkeiten (vgl. o.V., 2000 c, S.12). Der direkte Vertrieb bietet für die Reiseveranstalter bessere Möglichkeiten zur gezielten Verkaufssteuerung, denn „...der Einfluß auf Verkaufsumfang und –qualität der Reisemittler seitens der Produzenten [ ist ] nur begrenzt möglich.“ (Freyer, W., 1997, S. 501). Da die meisten Reiseleistungen aufgrund ihres komplexen Charakters ein erklärungsbedürftiges Gut sind, sollte die Kundenberatung durch ein flächendeckendes Distributionsnetz gesichert sein. Die Kosten für den Aufbau und Unterhalt eines umfangreichen Händlernetzes, hauptsächlich also Agenturen in Reisebüros, sind allerdings oft hoch im Vergleich zum Direktvertrieb (vgl. Freyer, W., 1997, S. 501). Im Zuge der vertikalen Integration von Reisebüros durch die Konzerne können diese Kosten allerdings auf mittlere Sicht sogar günstiger sein, da effektive Strukturen Synergien erzeugen, und damit den Eigenvertrieb stärken können (vgl. o.V., 1999 b, S. 30 – 32).

„Der Direktvertrieb ist jedoch nicht nur ein Vertriebskanal zur Kostensenkung, sondern auch ein Draht zum Kunden...“ (Kaspar, C., 2000, S. 31). Reiseveranstalter erhalten durch Direktvertrieb Kundendaten, die sie für ein zielgruppengerechtes Direktmarketing nutzen. Die Ziele des Direktmarketing sind neben der Kundengewinnung und Kundeninformation auch die Kundenbindung (vgl. Roth, P., 1999, S. 134). Immer mehr Veranstalter stellen in diesem Zusammenhang ihre Agenturen vom Agentur – Inkasso auf das sog. Direkt – Inkasso um. Der Kunde zahlt dann nicht mehr an das Reisebüro, sondern direkt an den Reiseveranstalter, und er erhält im Gegenzug auch seine Reiseunterlagen direkt vom Veranstalter. Für die Agenturen bedeutet dies zwar eine Arbeitserleichterung, gleichzeitig verlieren sie eine Möglichkeit der Kundenbindung. Die Veranstalter profitieren von den Kundenadressen, und nutzen diese für Direktmarketing in Form von Mailings etc. (vgl. Mundt, J.W., 1998, S. 335 f).

2.2.4. Reisemittler

2.2.4.1. Definitionen, Abgrenzungen und Rechtsgrundlagen

Der DRV stellte in seinem Geschäftsbericht 1999 fest, daß an 43 Prozent aller Urlaubsreisen der Deutschen ein Reisebüro beteiligt war (vgl. o.V., 1999 a, S. 49). Obwohl die Konzerne ihren Eigenvertrieb weiter ausbauen, bleibt das Reisebüro nach wie vor der wichtigste Absatzkanal der Reiseveranstalter und Leistungsträger (vgl. Hildebrandt, K., 2000 b, S. 29). Im folgenden Abschnitt wird genauer auf die Geschäftsfelder, Typen und Kennzahlen der Reisemittler auf dem deutschen Markt eingegangen. Da die Bezeichnungen Reiseveranstalter, Reisemittler und Reisebüro nicht immer klar voneinander abzugrenzen sind, werden diese Begriffe zunächst definiert, damit im weiteren Verlauf dieser Arbeit Begriffsklarheit gegeben ist. Des weiteren werden die wichtigsten Vertragsbeziehungen zwischen den Geschäftspartnern im Reisemittlergewerbe dargestellt.

Reiseveranstalter

„Ein Reiseveranstalter ist ein Betrieb, der eigene und fremde touristische Leistungen sowie gegebenenfalls Sachleistungen zu einem neuen, eigenständigen Produkt (= Pauschalreise) verbindet und dieses in eigenem Namen, auf eigenes Risiko und auf eigene Rechnung anbietet.“ (Pompl, W., 1997, S. 29). Der Reiseveranstalter schließt hierzu mit den einzelnen Leistungsträgern Verträge ab, z.B. Beherbergungsverträge mit Hotels oder Beförderungsverträge mit Fluggesellschaften. Bündelt der Reiseveranstalter mindestens zwei wesentliche und sich ergänzende Hauptreiseleistungen[11], und bietet er sie unter seinem Namen und zu einem Gesamtpreis an, dann liegt eine Reiseveranstaltung vor, und der Kunde schließt einen Reisevertrag gemäß §§ 651 a – l BGB mit dem Reiseveranstalter ab (vgl. Führich, E., 1996, S. 165 f). Die rechtliche Konsequenz für den Reiseveranstalter ist die Haftung nicht nur für alle geschuldeten Leistungen, die er selbst erbringt, sondern auch für die Leistungen, welche von den sogenannten Erfüllungsgehilfen, wie z.B. Hotels oder Fluggesellschaften, erstellt werden. Hieraus ergeben sich auch die Pflichten eines Reiseveranstalters, d.h. die gewissenhafte Vorbereitung der Reise, die Auswahl und Überwachung der Leistungsträger, die Informationspflicht gegenüber den Kunden sowie die Pflicht zur vertragsgerechten Leistungserbringung (vgl. Pompl, W., 1997, S. 31 f). Die folgende Abb. 3 veranschaulicht die Vertragsbeziehungen zwischen den Akteuren bei Veranstalterreisen.

Abb. 3 Vertragsbeziehungen zwischen den Akteuren bei Veranstalterreisen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung in Anlehnung an Führich, E., 1996, S. 168 sowie Schmid, R., 1999, S. 268.

Reisemittler

Pompl, W. (1997), S. 42, definiert Reisemittler als „Handelsbetriebe, deren hauptsächliche Tätigkeit darin besteht, einzelne touristische Leistungen und Pauschalreisen von den Erstellern an die Endverbraucher zu vermitteln. Endverbraucher können sowohl Privatreisende als auch Firmen zur Nutzung der vermittelten Leistungen bei Geschäftsreisen sein.“

Als Handelsbetrieb nimmt der Reisemittler den Status eines Handelsvertreters des Reiseveranstalters oder Leistungsträgers ein, vorausgesetzt, es wurde vorher ein Agenturvertrag gemäß § 84 HGB abgeschlossen, in dem die Rechte und Pflichten der Geschäftspartner vertraglich geregelt werden. Der Betrieb des Reisemittlers wird dann als Agentur bezeichnet. Wurde kein Agenturvertrag abgeschlossen, ist der Reisemittler nicht ständig damit betraut für den Reiseveranstalter Geschäfte auf dessen Namen und auf dessen Rechnung abzuschließen. Der Reisemittler ist dann als Makler im Sinne der §§ 93 ff HGB anzusehen, und wird als freier Reisemittler bezeichnet (vgl. Schmid, R., 1999, S. 268). Unabhängig vom rechtlichen Status ist der Reisemittler Erfüllungsgehilfe des Reiseveranstalters gemäß § 288 HGB (vgl. Führich, E., 1996, S. 168). Laut Pompl, W. (1997), S. 49 f, ist der Reisemittler als Erfüllungsgehilfe nur haftbar für Fehler aus mangelnder Sorgfaltspflicht wie z.B. unrichtige Auskunftserteilung, Unterlassung der Benachrichtigung des Kunden über vom Reiseveranstalter mitgeteilte Änderungen der Reise, oder falsche Preisberechnung.

Mit dem Kunden schließt der Reisemittler einen Vermittlungsvertrag ab, der als Geschäftsbesorgungsvertrag gemäß §§ 675, 631 BGB gilt, und gleichzeitig verbindet den Reiseveranstalter ein Reisevertrag mit dem Kunden (vgl. Führich, E., 1996, S. 168).

Reisebüro

Das Reisebüro ist eine Kombination aus einem Reisemittler und einem Reiseveranstalter, denn neben der reinen Vermittlung von Reisen werden auch im Rahmen der Eigenveranstaltung (veranstaltendes Reisebüro) selbst (Pauschal- ) Reisen erstellt und direkt oder indirekt vertrieben. In der Praxis sind die Übergänge zwischen Reiseveranstalter, Reisemittler und Reisebüro kaum zu erkennen, denn jeder Reisemittler wird rein rechtlich gesehen zum Reiseveranstalter, wenn er zwei wesentliche Leistungen zu einem Gesamtpreis anbietet, oder nach außen hin als Veranstalter auftritt (vgl. Pompl, W., 1999, S. 3 f). Stellt z.B. ein Reisemittler eine individuelle Reise nach dem Baukastenprinzip aus verschiedenen Veranstalterkatalogen für einen Kunden zusammmen, dann ist er selbst Veranstalter, wenn er dem Kunden die Leistungen als Gesamtbetrag in Rechnung stellt, und der Kunde keinen Vermittlerauftrag unterschreibt. Im weiteren Textverlauf wird der Begriff Reisebüro synonym für Reisemittler verwendet, da sich diese Bezeichnung auch in der touristischen Praxis etabliert hat.

2.2.4.2. Geschäftsfelder, Kundengruppen und Funktionen von Reisemittlern

Das Produkt des Reisemittlers ist die Vermittlerleistung, also eine Dienstleistung. Die Vermittlung umfaßt lt. Roth, P. (1999), S. 42, die Leistungen der Reiseveranstalter, Verkehrsträger, Tourismusorte und –verbände, Hotels, Autovermietungen, Reiseversicherungen und Eintrittskarten. Freyer, W. (2001), S. 169, ergänzt die Leistungspalette des Reisebüros um die Beratung über Ein– und Ausreisebestimmungen sowie die Information über Zielgebiete und Reiseländer. Des weiteren hat sich der Verkauf von reisenahen Komplementärgütern, wie z.B. Reiseliteratur in Reisebüros etabliert.

Ebenso vielfältig wie die Leistungen des Reisebüros sind auch seine Abnehmergruppen. Menekse, B. (1999), S. 62 f, unterteilt die Kunden des Reisebüros in zwei Hauptzielgruppen, d.h. Privatreisende und beruflich Reisende. Privatreisende können sowohl Einzelreisende sein, als auch Gruppenreisende. Aus diesen Zielgruppen leiten sich weitere nach Merkmalen beschriebene Abnehmersegmente ab, z.B. lassen sich Einzelreisende nach Buchungsverhalten (Frühbucher oder Spätbucher), Einkaufsverhalten (qualitätsorientiert oder preisorientiert) oder soziodemographischen Merkmalen (Alter, Beruf, Status) unterschieden.

Als Vertriebsweg der Reiseveranstalter übernimmt der Reisemittler verschiedene Funktionen (siehe Tab. 1), welche als sog. Filterfunktionen bezeichnet werden (vgl. Pompl, W., 1997, S. 48).

Tab. 1 Die Filterfunktionen der Reisemittler

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung in Anlehnung an Pompl, W., 1997, S. 48.

Diese Filterfunktionen werden durch die Bindung an eine Kooperation oder ein Franchise – System teilweise stark eingeschränkt, bzw. vorgeschrieben. Auch versuchen die Reiseveranstalter durch höhere Provisionen und spezielle Vereinbarungen in den Agenturverträgen die Steuerung in Hinsicht auf ihr Produkt zu beeinflussen. Die Provisionsregelungen der Konzerne TUI Group, C&N (Thomas Cook) und Rewe für das kommende Touristikhalbjahr 2001 / 02 kürzen beispielsweise die Basisprovisionen[12], gleichzeitig können Reisemittler aber zusätzliche Leistungsprovisionen verdienen, wenn sie sich auf einen Leitveranstalter konzentrieren, und ihre Umsätze dementsprechende Zuwächse verzeichnen. Insbesondere das Provisionsmodell der TUI Group ist hier zu beachten, welches bei einer gezielten Steuerung auf die konzerneigenen Hotelmarken (Grecotel, RIU, Iberotel etc.) einen zusätzlichen Bonus von bis zu acht Prozent extra auf den Mehrumsatz vorsieht (vgl. Lanz, I., 2001 e, S. 30 ff).

2.2.4.3. Arten von Reisemittlern

Um den steigenden Ansprüchen[13] der Kunden gerecht werden zu können und im Vergleich zum Direktvertrieb einen Mehrwert zu bieten, spezialisieren sich immer mehr Reisebüros auf bestimmte Segmente, z.B. Geschäftsreisebüros oder Last – Minute Anbieter. Dies hat zur Folge, daß es verschiedene Typen von Reisemittlern gibt, welche im folgenden Abschnitt dargestellt werden.

Reisemittler lassen sich zunächst nach IATA[14] – und Non – IATA – Reisebüros unterscheiden. Non – IATA – Büros buchen ihre Tickets oft als Unteragentur bei einem IATA – Büro (vgl. Freyer, W., 2001, S. 171). Der Deutsche Reisebüro und Reiseveranstalter Verband e.V. (DRV) zählte 2001 insgesamt 4709 Reisebüros mit IATA – Agentur in Deutschland, und das entspricht einem Zuwachs von 1,7 Prozent zum Vorjahr (vgl. DRV, 2001, o. S.).

Des weiteren lassen sich die Reisemittler unterscheiden nach ihrem dominierenden Geschäftsbereich, nach Haupt- oder Nebenerwerbsbetrieben und der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit. Abb. 4 zeigt einen Überblick der verschiedenen Arten von Reisemittlern.

Abb. 4 Arten von Reisebüros (RB)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung in Anlehnung an Pompl, W., 1999, S. 4 ff.

Bei der Unterscheidung nach dominierendem Geschäftsbereich sind die einzelnen Typen nicht immer überschneidungsfrei, so sind beispielsweise viele Voll - Reisebüros gleichzeitig auch als Firmenreisedienst für ihre Geschäftsreise Kunden tätig (vgl. Pompl, W., 1999, S. 6). Dementsprechend variieren auch die Definitionen für die einzelnen Reisebüro – Typen. Der DRV beispielsweise bezeichnet ein klassisches Voll – Reisebüro als ein Büro, das mindestens eine Veranstalter- und mindestens eine Verkehrsträgerlizenz besitzt (vgl. DRV., 2001, o.S.). Pompl, W. (1999), S.5, hingegen unterscheidet zwischen einem Voll – Reisebüro und einem klassischen Reisebüro. Demnach verfügt das Voll – Reisebüro „...zusätzlich zu den Reiseveranstalterlizenzen über Lizenzen der deutschen Bahn (Verkauf von Fahrkarten in – und ausländischer Eisenbahnen) und der IATA – International Air Transport Association – (Verkauf von Linienflugscheinen aller IATA – Mitgliedsgesellschaften).“ (Pompl, W., 1999, S.5). Das klassische Reisebüro muß „...neben Reiseveranstalterlizenzen nur eine Lizenz zur Vermittlung von Beförderungsleistungen, also alternativ Bahn oder Flug.“ (Pompl, W., 1999, S. 5) besitzen. Auf eine Vertiefung der Erläuterung einzelnen Reisemittler - Typen nach dominierendem Geschäftsbereich wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, jedoch zeigt Abb. 4 eine Übersicht der gängigsten Arten von Reisebüros.

Die sog. Nebenerwerbsreisebüros sind nicht ausschließlich mit der Reisevermittlung beschäftigt, vielmehr ist dieser Geschäftszweig eher als Nebengeschäft anzusehen. Beispiel für diese Art von Reisebüros sind Lottoannahmestellen, Verlage, aber auch Banken mit Reisebuchungsstellen (vgl. Freyer, W., 2001, S. 171, sowie Pompl, W., 1999, S. 6 f). Im Jahre 2000 zählte der DRV 2106 Nebenerwerbsbüros in Deutschland (vgl. DRV, 2001, o.S.). Für die sog. Haupterwerbsreisebüros ist die Vermittlung und eigene Veranstaltung von Reisen die Haupterwerbsquelle.

Bei der Kategorisierung nach rechtlicher und wirtschaftlicher Selbständigkeit unterscheiden sich selbständige Einzelreisebüros, Filialbüros, konzerneigene Reisebüros und Kooperationsbüros. Selbständige Einzelreisebüros werden auch als ungebundene Reisemittler bezeichnet und sind rechtlich und wirtschaftlich selbständig. Sie können allein oder mit Filialen geführt werden. Die Filialbüros hingegen werden von einer Zentrale aus einheitlich geführt und sind sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich unselbständig. Tritt ein ungebundenes Reisebüro einer Kooperation oder einem Franchise – System[15] bei, dann verliert es zwar nicht seine rechtliche Selbständigkeit, ist aber in seiner wirtschaftlichen Entscheidungsfähigkeit je nach Art und Intensität der Kooperation eingeschränkt. Diese Kooperationsbüros können dann zwar weiterhin selbständige Einzelreisebüros sein, sie sind aber nicht mehr ungebunden. Konzerneigene Reisebüros schließlich sind rechtlich und wirtschaftlich abhängige Abteilungen oder Tochterunternehmen von Konzernen, z.B. die Karstadt Reisebüros des Karstadt – Quelle Konzerns (vgl. Pompl, W., 1999, S. 7 f).

2.2.4.4. Marktsituation

In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Kennzahlen des deutschen Reisemittlermarktes der Jahre 1999 und 2000 dargestellt.

Über die genaue Anzahl der Reisebüros in Deutschland existieren verschiedene Angaben, da es zur Anmeldung eines Reisebüros lediglich einer Gewerbeanmeldung bedarf und die genaue Anzahl nicht zentral erfaßt wird (vgl. Pompl, W., 1997, S. 44). Der DRV zählte beispielsweise in Deutschland im Jahre 2001 insgesamt 19822 Reisevermittlungsstellen (vgl. DRV, 2001, o.S.). Die Reisebürodichte beträgt im Bundesdurchschnitt 4993 Einwohner pro Reisebüro, wobei die höchste Reisebürodichte in den Ballungsgebieten[16] festzustellen ist (vgl. DRV., o.J., S. 5).

Der Gesamtumsatz des deutschen Reisebüro - Vertriebs stieg im Jahre 2000 um 3,5 Prozent im Vergleich zu 1999[17], und er erreichte damit eine geschätzte Höhe von 49,04 Mrd. DM. Hiervon entfielen 34,4 Mrd. DM auf den Geschäftsbereich Privatkundengeschäft, das entspricht einer Steigerung von 2,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr[18]. Im Segment Geschäftsreisen wurden 14,64 Mrd. DM Umsatz gezählt bei einer Umsatzsteigerung von 5,2 Prozent zu 1999[19] (vgl. Lanz, I., 2001 a, S. 1 – 3). Die folgende Abb. 5 zeigt die Aufteilung des Gesamtumsatzes nach Sparten.

Abb. 5 Der deutsche Reisevertrieb 2000 nach Sparten (Umsatz in Mrd. DM)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung gemäß Zahlenmaterial aus: Lanz, I., 2001 a, S. 3.

In Abb. 5 wird ersichtlich, daß der größte Anteil der Umsätze auf die Sparten Touristik und Flug entfällt. Hierdurch wird deutlich, wie abhängig die Reisemittler von den Leistungsträgern (Airlines) und vor allem den Reiseveranstaltern sind. Der relativ geringe Umsatzanteil für den Geschäftsbereich Bahn resultiert aus der kleinen Anzahl an DB – Agenturen in deutschen Reisebüros und den im Vergleich zum Flugverkehr niedrigen Ticketpreisen. Obwohl die Anzahl der DB – Agenturen im Jahre 2000 um 1,9 Prozent anstieg, gab es nur 3980 Reisebüros mit DB – Lizenz[20] in Deutschland (vgl. DRV, 2001, o.S.).

Bei Betrachtung der führenden Reisebüro – Organisationen in Deutschland fällt auf, wie weit der steuerbare Direktvertrieb der vertikal integrierten Konzerne fortgeschritten ist. Allein die Vertriebsumsätze der drei Marktführer TUI Group[21], Rewe Touristik[22] und C&N Touristik[23] betrugen im Jahre 2000 zusammen 23,4 Mrd. DM, und das entspricht 48 Prozent des Gesamtumsatzes im deutschen Reisevertrieb (siehe Abb. 6), (vgl. Lanz, I., 2001 a, S. 1).

Abb. 6 Die Top Ten im deutschen Reisevertrieb 2000 (Umsatz in Mrd. DM)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung gemäß Zahlenmaterial aus: Lanz, I., 2001 a, S.1

Im Rahmen dieser Diplomarbeit ist vor allem die Verteilung der Anteile von freien Reisebüros, Kooperationsbüros sowie Ketten- und Franchisebüros von Interesse. Der Anteil der ungebundenen Reisebüros nahm im Verlauf der vergangenen fünf Jahre kontinuierlich ab. Im Jahre 2000 erreichte der Anteil der ungebundenen Reisebüros mit 36 Prozent seinen bisherigen Tiefstand. Nur 13 Prozent des Umsatzes wurde durch ungebundene Büros erwirtschaftet. Die verbleibenden 87 Prozent des Gesamtumsatzes verteilten sich auf Kooperationsbüros, Kettenbüros und Franchise - Systeme. Die folgenden Abb. 7 und Abb. 8 stellen die Veränderung der Anteile auf dem Gesamtmarkt der Jahre 1996 bis 2000 dar.

Abb. 7 Marktanteile der freien Reisebüros, Kooperationen, Ketten und Franchise – Systeme nach Vertriebsstellen 1996 – 2000

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung gemäß Zahlenmaterial aus: Lanz, I., 2000 a, S. 22, sowie Lanz, I., 2001 a, S. 3.

Abb. 8 Marktanteile der freien Reisebüros, Kooperationen, Ketten und Franchise – Systeme nach Umsätzen 1996 – 2000

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung gemäß Zahlenmaterial aus: Lanz, I., 2000 a, S. 22, sowie Lanz, I., 2001 a, S. 3.

Obwohl Kooperationen, Ketten und Franchise – Systeme ihre Marktanteile ausweiten konnten, sank der durchschnittliche Umsatz pro Agentur. Damit betrug im Jahre 2000 der Durchschnittsumsatz in Kooperationsbüros 2,92 Mill. DM (1999 betrug der Durchschnittsumsatz noch 2,99 Mill. DM). Bei den Ketten und Franchise – Systemen betrug der Schnittumsatz 2000 pro Agentur 5,5 Mill. DM (1999 lag dieser bei 5,8 Mill. DM). Bedingt durch Geschäftsreiseketten ist der Schnittumsatz bei den Ketten und Franchise – Systemen höher. Das Geschäftsreisesegment wird mit Ausnahme der Kooperation Derpart ausschließlich von Ketten und Franchise – Systemen bedient (vgl. Lanz, I., 2001 a, S. 3). Die durchschnittlichen Kosten für Geschäftsreisen im Inland stiegen im vergangenen Jahr um 37 Prozent und auf Auslandsreisen mußten Firmen sogar einen Mehraufwand von 48 Prozent mehr in ihre Budgets einkalkulieren. Grund hierfür waren neben der guten Exportkonjunktur auch die gestiegenen Preise der Airlines, Hotels und Autovermieter. Von diesen Mehrkosten für die Firmen profitierten vor allem auf Business Travel spezialisierte Kettenbüros wie Carlson Wagonlit Travel (CWT), DER / Derpart, BTI Euro Lloyd, Lufthansa City Center und die TUI / Preussag Tochter TQ3 (vgl. Spielberger, M., 2001 b, S. 10 f). Die folgende Abb. 9 zeigt die Umsätze der fünf größten Reisebüroketten und Franchise – Systeme für Geschäftsreisen in Deutschland (nicht enthalten ist der Geschäftsreiseanbieter American Express).

Abb. 9 Top 5 im deutschen Business Travel 2000 (Umsatz in Mrd. DM)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung gemäß Zahlenmaterial in: Spielberger, M., 2001 b, S. 10.

Im Geschäftsreisesegment ist die Konzentration schon weiter fortgeschritten, als in Privatkundengeschäft. Im Jahre 2000 wurden 72 Prozent des Gesamtumsatzes[24] von den in Abb. 9 angegebenen Ketten und Franchise – Systemen erwirtschaftet (vgl. Spielberger, M., 2001 b, S. 10 – 11). Infolge der Globalisierung steigt auch die Nachfrage nach weltweit vertretenen Business Travel Partnern, so daß sich die Ketten auch international zusammenschließen, um Marktmacht aufzubauen. Jüngstes Beispiel hierfür ist die TUI / Preussag Tochter TQ3, welche aus einem Joint Venture[25] zwischen TUI Business Travel (mit den Marken First Travel Management und Hapag Lloyd Geschäftsreise), dem amerikanischen Unternehmen Maritz und der australischen Internet Travel Group (ITG), entstanden ist (vgl. Spielberger, M., 2001 c, S. 28).

Da im Bereich Business Travel der Markt schon weitgehend von international vertretenen Ketten bestimmt wird, soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit schwerpunktmäßig der Bereich Privatreisen näher betrachtet werden. In diesem Segment werden sich die noch freien Reisemittler in den folgenden Jahren für oder gegen eine Kooperation entscheiden müssen. Für schon gebundene Reisebüros stellt sich die Frage nach einem Wechsel der Systeme oder einer noch stärkeren Annäherung an einen der Konzerne.

3. Veränderungen der Rahmenbedingungen aus Sicht des Reisebüros

3.1. Interne und externe Umfelder

Die Reisemittler bilden das letzte Glied in der touristischen Wertschöpfungskette, die gebildet wird aus den Angeboten der touristischen Destination, den Leistungsträgern, Incoming Agenturen, Transport, Reiseveranstaltern und schließlich den Reisebüros. Die Position des Reisemittlers wird nicht nur durch Veränderungen in der Reiseindustrie selbst geprägt, sondern auch Veränderungen im Umfeld der Branche nehmen starken Einfluß auf die Reisemittlerstufe (vgl. Hesselmann, G., 1999, S. 391 f ).

Der Wettbewerb in einer Branche läßt sich anhand von fünf treibenden internen Kräften und den externen Umfeldern darstellen (siehe Abb. 10).

Abb. 10 Internes und externes Branchenumfeld des Reisemittlers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene graphische Darstellung in Anlehnung an Porter 1995, S. 25 ff, sowie eigene Ergänzungen.

Nur wenn das Unternehmen in Bezug zu seinem Umfeld gesetzt wird, ist es auch möglich, eine passende Wettbewerbsstrategie zu formulieren (vgl. Porter, M., 1995, S. 25 ff).

Die Aktivitäten des Reisebüros werden durch die Faktoren Lieferanten (z.B. Reiseveranstalter oder Airlines), Abnehmer (z.B. Privatreise – Kunden oder Geschäftsreise – Kunden), Substitutionsprodukte (z.B. andere Luxusgüter), neue Konkurrenten (z.B. Internet und Reise TV) und den internen Konkurrenzkampf (z.B. Ketten und Franchise – Systeme) beeinflußt (siehe Abb. 10). Zusätzlich verändern die äußeren Umfelder die Rahmenbedingungen nicht nur für die Reisemittler, sondern auch für die ganze Tourismusbranche. Für ungebundene Reisemittler stehen heute im wesentlichen vier strategische Richtungen zur Auswahl:

- Unabhängig bleiben und in einer lukrativen Marktnische überleben.
- Anschluß an eine Kooperation.
- Anschluß an ein Franchise – System.
- Verkauf des Unternehmens an eine Kette.

Bevor in Kapitel vier auf die Vor – und Nachteile der Alternativen Franchise oder Kooperation eingegangen werden kann, ist es notwendig, zunächst die Veränderungen in den internen und externen Umfeldern der Reisemittlerbranche zu betrachten.

3.2. Veränderungen im sozio – kulturellen Umfeld

Das Verhalten der Kunden als Nachfrager touristischer Leistungen unterliegt Veränderungsprozessen und wird die Reisemittler in Zukunft vor neue Aufgaben stellen. Chromik, R. (1997), S. 11, benennt als Indikatoren für Veränderungen im sozio – kulturellen Umfeld der Reisemittler die soziodemographische Entwicklung, den Wertewandel und Lebensrhythmus, ein verändertes Kaufentscheidungsverhalten sowie die Entwicklung des Freizeitverhaltens.

[...]


[1] Veranstalterreise = Veranstalterreise + Reisebüro gebucht.

[2] Zu den Gelegenheitsanbietern zählen z.B. gemeinnützige Organisationen wie Vereine, Kirchen, Parteien usw..

[3] Die TUI Group gehört zum TUI / Preussag Konzern und wird auch als Hapag Touristik Union (HTU) bezeichnet. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Name TUI Group verwendet.

[4] C&N Touristik firmierte 2001 nach Übernahme des gleichnamigen englischen Veranstalters um zu Thomas Cook. In dieser Arbeit wird der Name C&N verwendet, da sich viele Daten auf das Jahr 2000 beziehen.

[5] Die TUI Group vereinigt die TUI Deutschland, OFT Reisen (50%) und Gebeco (50%). Damit betrug der Anteil am Gesamtumsatz 28,1 Prozent.

[6] Zur Rewe Touristik zählen die Veranstalter Dertour, ITS und die LTU Touristik.

[7] Vergleiche hierzu auch Kapitel 4.1.1.

[8] Bei mehrmaliger Ausführung der gleichen Leistung werden heterogene Produkte mit ungleicher Qualität erstellt (vgl. Pompl, W., 1996, S. 37).

[9] Dienstleistungserstellung und -inanspruchnahme erfolgen gleichzeitig (vgl. Pompl, W., 1996, S. 38).

[10] Der externe Faktor kann ein Objekt oder eine Person sein (vgl. Pompl., W., 1996, S. 35).

[11] Zum Beispiel Transport plus Unterkunft oder Unterkunft plus Sonderleistungen wie Unterrricht oder Ausflüge (vgl. Führich, E., 1996, S. 170).

[12] Eine ausführliche Übersicht der Provisionsmodelle ist im Anhang in Tab. 9, Tab. 10, Tab. 11 und Tab. 12 zu finden.

[13] Vergleiche hierzu Kapitel 3.2.

[14] Die IATA (International Air Transport Association) – Lizenz bevollmächtigt das Reisebüro dazu Linienflugscheine der IATA – Fluggesellschaften ausstellen zu dürfen.

[15] Umfassende Definitionen der Begriffe Franchise – System, Reisebürokette und Reisebüro - Kooperation folgen in Kapitel 4.2.

[16] Besonders in den Stadtstaaten Hamburg (3319), Bremen (3736) und Berlin (3647).

[17] Der Gesamtumsatz im Reisevertrieb beziffert sich 1999 auf 47,40 Mrd. DM.

[18] Im Jahre 1999 betrug der Umsatz im Privatkundengeschäft 33,49 Mrd. DM.

[19] Der Umsatz für Geschäftsreisen betrug 13,91 Mrd. DM im Jahre 1999.

[20] Die DB - Lizenz berechtigt das Reisebüro zum Verkauf und zur Ausstellung von Bahnfahrkarten der DB.

[21] Die Umsätze der TUI Group wurden erwirtschaftet durch die Ketten First und Hapag Lloyd, die Franchise – Systeme First und TUI Reise Center, sowie den Geschäftsreise Spezialisten von TQ3.

[22] Die Rewe Touristik erzielte ihre Umsätze durch die Ketten DER und Atlas, sowie durch die Kooperation Derpart.

[23] Der C&N Touristik Vertrieb setzt sich zusammen aus Karstadt – Quelle – Ketten, C&N – Ketten, dem C&N Franchise Holiday Land und dem Franchise Lufthansa City Center.

[24] Dieser betrug 14,64 Mrd. DM.

[25] Vergleiche hierzu auch Kapitel 4.2.4.

Details

Seiten
119
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832446956
ISBN (Paperback)
9783838646954
DOI
10.3239/9783832446956
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Fachhochschule Westküste Heide – unbekannt
Erscheinungsdatum
2001 (November)
Note
1,7
Schlagworte
vertriebsformen integration reiseveranstalter
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Titel: Konzentrationsprozesse auf dem deutschen Reisemittlermarkt