Personalmarketing und Bewerbermanagement

1 Einleitung

Der Erfolg und die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sind maßgeblich durch das Potential der Mitarbeiter bestimmt.^[1] Die quantitative und qualitative Deckung des Personalbedarfs ist somit eine zentrale Aufgabe des Personalmarketing. Seit Anfang 1998 ist zu beobachten, dass die Schwierigkeiten in der Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte beträchtlich steigen.^[2] Befanden sich arbeitsplatzanbietende Unternehmen lange Zeit in einem Verkäufermarkt, so ist es auf dem Arbeitsmarkt derzeitig notwendig, aktives Personalmarketing zu betreiben und in kostenintensive Rekrutierungsaktivitäten zu investieren, um qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu interessieren.^[3] Es besteht ein Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte, den McKinsey in diesem Zusammenhang als „war for talent“ bezeichnet.^[4] Ein anschauliches Beispiel für das Ausmaß der Entwicklung am Arbeitsmarkt und den Kampf der Unternehmen um die hochumworbene Zielgruppe ist der Versuch, diese durch Incentive-Veranstaltungen wie Nizza-Ausflügen^[5], Workshops in New York^[6] oder einer Geländerallye^[7] für eine Mitarbeit zu interessieren.

Der Fokus der vorliegenden Arbeit richtet sich auf die in der Fachliteratur und der Unternehmenspraxis oft vernachlässigte Phase zwischen der Schaffung von Attraktivität und dem eigentlichen Bewerbungsprozess. Die Zielsetzung besteht in der Identifikation der Leistungen, die von der Unternehmensseite erbracht werden müssen, damit ein potenzieller Bewerber zur Aktion schreitet und seine Bewerbung tatsächlich an das Unternehmen richtet. Mittels einer Benchmarking-Studie soll geprüft werden, wie die Anforderungen der Bewerber von den Unternehmen gelöst werden. In dieser Sichtweise wird ein generelles Interesse an einem Unternehmen antizipiert.

Durch die Analyse der Rahmenbedingungen und Strukturen des Arbeitsmarktes werden zunächst Implikationen für die Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte herausgestellt. Die daraus resultierenden Ergebnisse geben Aufschluss über die Notwendigkeit von und die Herausforderungen an das Personalmarketing. Um die Präferenzen potenzieller Bewerber für ein arbeitsplatzanbietendes Unternehmen zu erhöhen, wird im Anschluss ein Lösungsansatz erarbeitet, der den Bewerberservice in das Personalmarketing einbindet und eine beratende Funktion im Bewerbungsprozess einnimmt. Die durch klassische Kommunikationsinstrumente beworbenen Traineeprogramme, Direkteinstiegsprogramme und Personalentwicklungskonzepte sind für den Adressatenkreis oft nicht differenzierbar und die Möglichkeit der objektiven Beurteilung nimmt ab.^[8] Die These der vorliegenden Arbeit besagt, dass der persönliche Kontakt einen maßgeblichen Einfluss auf die Bereitschaft eine Bewerbung an das Unternehmen zu richten, einnimmt. Da dieser im Vorfeld nur zu vereinzelten Unternehmen besteht, bietet sich in der Bewerbungsphase die Möglichkeit einer Kontaktaufnahme durch Informationsanfragen. Der Absolvent gewinnt durch die Reaktion des Unternehmens neben der reinen Information einen persönlichen Eindruck des potentiellen Arbeitgebers. Die Bedürfnisse qualifizierter Absolventen bilden in dieser Hinsicht den Erwartungshorizont, an dem sich die Arbeit des Bewerberservice messen lassen muss.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird mit Hilfe eines Benchmark die Reaktion der Wettbewerber der DaimlerChrysler Services AG auf die Kontaktaufnahme und Informationsanfrage potenzieller Bewerber untersucht. Durch das Versenden von Testanschreiben ermöglicht ein verdeckter Benchmark eine Wettbewerbspositionierung der Unternehmen zur Zufriedenheit potenzieller Bewerber mit der Beratungsleistung des Bewerberservice. Ein kooperierender Benchmark soll darüber hinaus Hinweise auf die Ursachen möglicher Defizite geben. Auf der Basis dieser Erkenntnisse und durch das Lernen von den besten Lösungen soll mögliches Verbesserungspotential erkannt, innovative Ideen gewonnen und eine Handlungsempfehlung für die DaimlerChrysler Services AG entwickelt werden.

2 Externes Personalmarketing

2.1 Grundlagen der Personalmarketing-Konzeption

Marketing ist durch eine Denk- und Handlungsweise der Unternehmenspolitik gekennzeichnet, die vom Markt her als Querschnittsfunktion alle Bereiche des Unternehmens durchdringt.^[9] Das systematische Agieren, Erforschen und Ausrichten des gesamten Unternehmens auf den Markt ist eine Notwendigkeit.^[10] Obwohl dieses Konzept auf den Arbeitsmarkt übertragbar ist, erfolgt die personalpolitische Ausrichtung des Unternehmens in der Praxis fast ausschließlich auf den Absatzmarkt.^[11] Ansätze, welche die Analyse- und Gestaltungsmöglichkeiten des Marketing konsequent auf den Arbeitsmarkt anwenden, finden nur marginale oder zögernde Verbreitung.^[12]

Um ein ganzheitliches Konzept des Personalmarketing zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen, muss sich die Personalabteilung aus der eher passiven Rolle lösen und sich verstärkt in Richtung einer aktiven, unternehmerischen Rolle entwickeln.^[13] In diesem neuen Aufgabenverständnis gilt es, die gesamte Unternehmung arbeitsmarktorientiert auszurichten und diese Gestaltung nach außen zu kommunizieren.^[14] Durch eine aktive Gestaltung der Attraktivität sollen am Arbeitsmarkt geeignete, interessierte und begeisterungsfähige Mitarbeiter für Aufgabenstellungen gewonnen werden, die gegenwärtig immer dynamischer und komplexer werden.^[15]

Die Personalarbeit muss zur Mitgestaltung in der Organisation anregen, indem Prozesse aktiv beeinflusst werden, Kundenbedürfnisse wahrgenommen und erfüllt werden.^[16] In diesem Verständnis ist Personalmarketing eine Denk- und Arbeitshaltung, welche die Mitarbeiter, Bewerber und die Verantwortlichen aus den Fachbereichen als Kunden versteht. Zur Realisierung der unterschiedlichen Erwartungshaltungen ist eine zielgruppenspezifische Kundenorientierung im Personalbereich zu integrieren.^[17]

Personalmarketing als eine langfristig angelegte, systematische und integrierte Gesamtkonzeption ist in die Unternehmenspolitik und -strategie eingebettet.^[18] Die Unternehmensführung wird somit zunehmend von personalrelevanten Aspekten mitbestimmt. In dieser Sichtweise wird deutlich, dass sich Personalmarketing aus der reaktiven Tradition gelöst hat und zu einem frühzeitig in alle Geschäftsbereiche integrierten, aktiven Element des modernen Personalmanagements geworden ist.^[19]

Personalmarketing erfordert die konsequente Verwirklichung des Marketinggedankens in der gesamten Personalarbeit.^[20] Dies findet sowohl in einer externen als auch internen Orientierung Anwendung und umfasst somit die Akquisitions- und die Motivationsfunktion.^[21] Reich konkretisiert diesen Gedanken als Kombination von Maßnahmen, die Mitarbeiter eines Unternehmens dazu veranlassen, in diesem Unternehmen zu verbleiben und motiviert Leistung zu erbringen. Externe Bewerber klar definierter Zielgruppen sollen dazu angeregt werden, von einem Unternehmen angebotene Arbeitsplätze nachzufragen und ihnen eine Präferenz gegenüber Konkurrenten einzuräumen.^[22]

Die konkrete Ausgestaltung des Personalmarketingkonzepts und ein sinnvoller Instrumentenmix setzt die Analyse der Herausforderungen des Unternehmensumfeldes und des Arbeitsmarktes in quantitativer und qualitativer Hinsicht, voraus.^[23]

2.2 Rahmenbedingung des Personalmarketing

Die Arbeitsmärkte entwickelter Ökonomien sind durch eine Verlagerung in Richtung Dienstleistungsgesellschaft, Globalisierung der Wirtschaft, zunehmenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie und Erhöhung der Qualifikation der Beschäftigten gekennzeichnet.^[24] Dies hat eine deutliche Verschiebung des Qualifikationsbedarfs am Arbeitsmarkt zur Folge.^[25] Eine Prognose des Instituts für Arbeits- und Berufsforschung (IAB) besagt, dass die stärksten Beschäftigungsgewinne im Zeitraum von 1997-2010 im Bereich der Dienstleistungen erfolgen werden.^[26]

Das IAB und die Prognos AG haben zur Veränderung der Wirtschaftssektoren eine Analyse erstellt, die besagt, dass der Anteil des Dienstleistungssektors an der Erwerbstätigkeit im Vergleich der Jahre 1995 und 2000 von 61,5% auf 66,7% gestiegen ist.^[27] Darüber hinaus wurde festgestellt, dass auch in Zukunft die Bedeutung reiner, produktbegleitender und sekundären Dienstleistungen weiter zunehmen wird.^[28] Da Dienstleistungen zum großen Teil individuell erstellt werden, gewinnen die Mitarbeiter des Unternehmens eine Schlüsselfunktion.^[29] Die Qualität und der Erfolg der erbrachten Leistung wird in hohem Maß durch das Potential der Mitarbeiter bestimmt.^[30]

Zunehmende Innovationsraten, kürzere Produktlebens- und Technologiezyklen sind Aspekte der zunehmenden Dynamik des Marktes.^[31] Diese begründen eine schnellere Veralterung des Wissens (Halbwertzeit des Wissens) und machen eine hohe Lernfähigkeit qualifizierter Mitarbeiter zu einer notwendigen Bedingung im Wettbewerb.^[32]

Der nahezu universelle Trend zu Dezentralisierung und Entrepreneurship, d. h. zu mehr Unternehmertum im Unternehmen, erfordert eine erhöhte Selbstständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter.^[33] Bereits auf niedriger hierarchischer Ebene werden verstärkt Führungskräfte gesucht, die fähig und bereit sind, Entscheidungsverantwortung zu übernehmen.^[34]

Die aus diesen Trends resultierenden Anforderungen an die Kompetenz führt zu einem erhöhtem Bedarf an hochqualifizierten Mitarbeitern. Um dies zu realisieren, bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, hochqualifizierten Führungsnachwuchs einzustellen oder die vorhandenen Mitarbeiter im Sinne des Qualifikationsbedarfs zu entwickeln.^[35] Buttler und Tessaring prognostizieren, dass bis 2010 jeder vierte Hochschulabsolvent als Führungskraft aufgebaut werden muss.^[36]

2.3 Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt

Die Notwendigkeit qualifizierter Mitarbeiter wurde von der Wirtschaft erkannt und akzeptiert, allerdings wird die Problematik der Einstellung und Erhaltung im Unternehmen bisher größtenteils verkannt.^[37] Die Entwicklung der Arbeitslosenzahlen lässt vermuten, dass das Angebot an Arbeit ausreichend oder sogar übergroß sei. Die Summe der Arbeitslosen sagt jedoch nichts über die Qualifizierung dieser Arbeitskräfte aus. Im Jahr 1998 relativiert sich die Zahl von 3.965.000 Arbeitslosen für den Markt der hochqualifizierten Arbeitskräfte, wird berücksichtigt, dass 25,8% der Arbeitslosen über keine abgeschlossene Berufsausbildung verfügen und somit für den Bereich der zukünftigen Führungskräfte entfallen.^[38] Unter den Arbeitslosen besitzen nur 5,8% einen Hochschulabschluss.^[39] Die Entwicklung des Arbeitsmarktes für Akademiker ist im Vergleich zu allen anderen Qualifikationsebenen positiv.^[40] Eine Prognose des Instituts für Arbeits- und Berufsforschung (IAB) zufolge werden Hoch- und Fachhochschulabsolventen in naher Zukunft hohe Beschäftigungsgewinne verzeichnen, während Geringqualifizierte mit starken Verlusten rechnen müssen.^[41] Die aktuelle Arbeitslosenzahl von 3.867.900^[42] steht somit einem zukünftig weiter verschärften Mangel an Fach- und Führungskräften gegenüber.

In der Betrachtung der demographischen Entwicklung der Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland wird deutlich, dass das Angebot an Arbeit langfristig sinken wird. Nach einer Potentialprojektion bis zum Jahr 2040 ermittelt das IAB, dass das Erwerbspersonenpotential bis zum Jahr 2010 jährlich um 150.000 bis 200.000 Personen zurückgehen wird. Danach erhöht sich die Abnahme um jährlich 600.000 Personen. Selbst eine hohe Zuwanderung wird diese Tendenzen nicht kompensieren können.^[43] Für die Rekrutierung von Nachwuchskräften verstärkt sich diese Problematik durch den nachhaltig ansteigenden Anteil der älteren Personen. Die Gruppe der Bevölkerung im Alter von 15-29 Jahren, die den zukünftigen Nachwuchs bilden, wird sich schon in wenigen Jahren bei lediglich 20% des Erwerbspersonenpotential einpendeln.^[44]

Die Projektion der Qualifikationsstruktur 2010 mit Einfluss des Generationenwechsels spricht für eine Anteil von 17% der Erwerbstätigen, die über einen Hochschulabschluss verfügen. Werden demgegenüber nur die jüngeren Erwerbstätigen im Jahr 2010 betrachtet, ergibt sich ein voraussichtlicher Anteil von 12,2% der Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss.^[45] Diese Projektion spricht in Kombination mit der Entwicklung der demographischen Grunddaten für eine weitere Verschärfung im Wettbewerb um den Fach- und Führungskräftenachwuchs.

Im Vergleich der Jahre 1990 zu 2005 ist nahezu eine Halbierung des akademischen Reservoirs an Arbeitskräften festzustellen.^[46] Demgegenüber wächst der Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften exponentiell. Wurden 1995 rund 27.000 IT-Spezialisten gesucht, sind es im Jahr 2000 über 100.000. So erscheint es nicht verwunderlich, dass derzeit fünf Unternehmen um einen qualifizierten IT-Absolventen konkurrieren.^[47]

In der Verknappung des qualitativen Arbeitskräfteangebots tritt neben der demographischen Entwicklung die Schwierigkeit auf, motivierte Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen. In der Analyse der Bedürfnisstruktur dieser Zielgruppe ist in Hinsicht auf den Arbeitsmarkt ein Wertewandel festzustellen.^[48] Im Vergleich der Führungskräfte zum Führungsnachwuchs, den heutigen Studierenden, ist festzustellen, dass die künftigen Arbeitskräfte die Arbeit nicht mehr als ihren primären Lebensinhalt sehen.^[49] Die Relativierung des Stellenwerts der Berufs- und Erwerbsarbeit gerade bei jungen Menschen lässt Tugenden wie Anpassung, Strebsamkeit, Disziplin und Fleiß im Arbeitsleben zurücktreten.^[50] Karriere, Erfolg und Leistung bilden nicht mehr die wichtigsten Bestimmungsgrößen des Arbeitsverhaltens.^[51] Die Forderung nach größeren Entfaltungs- und Selbstbestimmungsspielräumen, nach Mitsprache und Einbindung in Entscheidungsvorgänge im Unternehmen werden verstärkt.^[52] Darüber hinaus steigt der Wunsch nach Humanisierung, einer Sinnvermittlung in der Arbeit, nach Freiräumen für außerberufliche Interessen und Arbeitszeitverkürzung.^[53] Die Werte und Normen der Berufs- und Arbeitswelt sind somit nicht mehr oder nur noch partiell mit der Privat- und Freizeitwelt deckungsgleich.^[54]

Die dargestellten Aspekte spiegeln die Knappheit der qualifizierten Fachkräfte wieder. Es wird deutlich, dass sich der Arbeitsmarkt für qualifizierte Absolventen von einem "Verkäufermarkt" zu einem "Käufermarkt" gewandelt hat. Als logische Konsequenz auf diese Entwicklung stehen in der Betrachtung des Arbeitsmarktes die Bedürfnisse und Erwartungen der Arbeitnehmer im Vordergrund.^[55] In der systematischen Gewinnung und Bindung potentialstarker Mitarbeiter an das Unternehmen ist Personalmarketing kein „modisch klingendes Beiwerk“, sondern eine Notwendigkeit in der Sicherstellung der erfolgsbestimmenden Ressource Humankapital.

2.4 Aktionsfelder

Zur umfassenden, aktiven Gestaltung von Personalmarketing ergeben sich drei Aktionsfelder: die Personalforschung, der interne und der externe Personalmarkt.^[56]

Die Personalforschung "umfasst die Beobachtung, Analyse und Bewertung aller Faktoren und Entwicklungen, die das quantitative wie qualitative Angebot an Arbeitskräften sowie das Leistungsverhalten der Mitarbeiter beeinflusst."^[57] Die Betrachtung des Arbeitsmarktes bezüglich der Bedürfnisse und Erwartungen der Arbeitnehmer soll der Zielsetzung einer langfristigen Bindung der Mitarbeiter gerecht werden.^[58] Durch die Beschaffung und Auswertung aller Informationen, die für eine langfristige und systematische Personalarbeit notwendig sind, bildet die Personalforschung die Basis für die Konzeption der einzelnen Personalmarketinginstrumente auf dem internen und externen Personalmarkt.^[59] Analog zur Marktforschung für das Marketing eines Unternehmens liefert die Personalmarktforschung die quantitativen und qualitativen Daten, um eine Entscheidungsgrundlage für zielgerichtete und strategische Personalarbeit zu ermöglichen. In der Personalforschung sind die bereits beschäftigten Mitarbeiter und das externe Mitarbeiterpotential als Untersuchungs- und Gestaltungsobjekt gleichberechtigt.^[60]

Die Aufgabe des internen Personalmarketing ist es, die für einen Arbeitsplatz entscheidenden Attraktivitätsfaktoren mitarbeitergerecht und zeitgemäß zu gestalten, um die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Diese Faktoren betreffen die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, die Entwicklungs- und Karrierechancen, die materielle und immaterielle Anreizgestaltung und das Betriebs- und Arbeitsklima innerhalb eines Unternehmens.^[61] Ziel des internen Personalmarketing ist es, die motivierte Mitarbeit der Beschäftigten zu sichern und ihre Qualifikation an den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen der Unternehmensumwelt zu entwickeln.^[62]

Es ist nicht ausreichend, das Image eines Unternehmens durch eine gezielte Personalmarketingstrategie aufzubauen und extern darzustellen. Wird das interne gegenüber dem externen Personalmarketing vernachlässigt, oder ist die tatsächliche Attraktivität des Unternehmens deutlich geringer, als in der Öffentlichkeit kommuniziert, sind weitreichende Schwierigkeiten vorprogrammiert.^[63] Qualifizierte Nachwuchskräfte informieren sich vor einem Berufseinstieg eingehend über ein Unternehmen und prüfen, ob die kommunizierte Attraktivität des Unternehmens der Realität entspricht. Mühsam gewonnene Mitarbeiter kündigen nach kurzer Zeit, sollten ihre Erwartungen nicht erfüllt werden. Zudem wirken Mitarbeiter durch die vielfältigen Außenbeziehungen eines Unternehmens als Meinungsmultiplikatoren, welche die Wahrnehmung der Attraktivität des Unternehmens maßgeblich beeinflussen.^[64]

Der Schwerpunkt des externen Personalmarketing liegt darin, eine attraktive Positionierung und Profilierung des Unternehmens am relevanten Personalmarkt zu erreichen.^[65] Um potenzielle Bewerber auf das Unternehmen hinzuweisen, wird eine Vielzahl an Informationsmedien zur Verfügung gestellt und die Attraktivität des Unternehmens in den relevanten Zielgruppen kommuniziert.^[66] Ziel ist es, qualifizierte Bewerber für eine Mitarbeit zu interessieren, die geeigneten Bewerber auszuwählen und einzustellen.^[67] Das externe Personalmarketing spiegelt eine serviceorientierte Denk- und Handlungsweise wieder, die alle Kräfte des Unternehmens konsequent am Markt ausrichtet und potenzielle Bewerber als Kunden versteht.

2.5 Strategie und Ziele

"Marktorientierte strategische Planung ist ein managementbetriebener Prozess, bei dem Ziele und Ressourcen des Unternehmens an die sich ändernden Marktchancen angepasst werden. Die strategische Planung bezweckt, die verschiedenen Geschäftseinheiten und Produktgruppen des Unternehmens so zu gestalten und auch umzugestalten, dass sie in ihrer Gesamtheit angemessene Gewinne und ein zufriedenstellendes Wachstum hervorbringen."^[68] Übertragen auf das Personalmarketing bedeutet dies, dass die Strategie am Arbeitsmarkt ausgerichtet sein muss. Es ist ein managementbetriebener Prozess, da die Personalpolitik in die Unternehmensstrategie eingebunden ist. Ziel der strategischen Planung ist es, die verschiedenen Unternehmensbereiche und Arbeitsplätze so zu entwickeln, dass durch eine Attraktivität des Unternehmens auf dem internen und externen Arbeitsmarkt mögliche Engpässe bei der Besetzung mit internen und externen Bewerbern vorgebeugt werden kann. Die Bindung von qualitativem und angemessenem Mitarbeiterpotential soll den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Strategisches Personalmarketing zielt auf eine kontinuierliche Unternehmensentwicklung durch systematische Ausnutzung interner und externer Qualifikationspotentiale.^[69]

Personalmarketing kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Strategie, unabhängig von kurzfristigen Veränderungen der Konjunktur- und Arbeitsmarktlage, langfristig geplant und realisiert wird. Denn nur durch Kontinuität kann Glaubwürdigkeit erreicht werden.

Die Arbeit des externen Personalmarketing konzentriert sich auf vier Aufgabenfelder. Die spezifische Attraktivität des Unternehmens ist in der relevanten Zielgruppe zu kommunizieren und zu profilieren. Es sind effektive Personalbeschaffungswege und –maßnahmen zu wählen. Konkrete Einstiegsangebote werden bedarfsgerecht, zielgruppengerecht und zeitgemäß entwickelt und formuliert. Zur Identifikation der geeigneten Mitarbeiter fällt eine Analyse der Bewerbungen und eine Auswahl der zukünftigen Mitarbeiter in den Aufgabenbereich des Bewerbermanagements.^[70]

Zielsetzung des Personalmarketing ist es, die Voraussetzungen für die mittel- und langfristigen Sicherung eines sowohl quantitativ als auch qualitativ angemessenen Potentials an motivierten Mitarbeitern zu schaffen. Die operativen Ziele des Personalmarketings geben vor, welche Mitarbeiter, in welchem Unternehmensbereich, in welcher Qualität, Quantität und zu welchem Zeitpunkt, benötigt werden. Durch die Operationalisierung der Marketingziele lässt sich ein konkreter Handlungsbedarf für das Personalmarketing ableiten. Diese Ziele können mit Hilfe des personalpolitischen Instrumentariums umgesetzt werden.

2.6 Instrumente

Der Arbeitsmarkt für qualifizierte Nachwuchskräfte hat sich zu einem Käufermarkt entwickelt, denn die potentialstarken Nachwuchskräfte haben fast immer die Auswahl zwischen drei bis fünf Vertragsangeboten.^[71] Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll, die marketing- und wettbewerbsstrategischen Überlegungen des Absatzmarketing auf die Gewinnung des Führungsnachwuchs zu übertragen.^[72]

Marketinginstrumente werden als Werkzeuge, welche die Möglichkeiten eröffnen, auf Märkte gestaltend einzuwirken, verstanden.^[73] Die effektive Kombination der Marketinginstrumente ist das Marketing-Mix, das durch das Unternehmen zur Erreichung der Marketingziele auf dem Zielmarkt eingesetzt wird.^[74] Überträgt man dieses Verständnis auf das Personalmarketing, so sind die einzelnen Instrumente auf den Arbeitsmarkt zu adaptieren. Durch die optimale Kombination, Koordination und Integration der Personalmarketinginstrumente können in der Zielgruppe Präferenzen für ein Unternehmen geschaffen werden.^[75]

Das Personalmarketing-Mix ist die praktische Umsetzung und Abstimmung der Personalmarketing-Instrumente auf der Grundlage der Ziele und Strategien, die innerhalb des Personalmarketings festgelegt wurden.^[76] Entscheidend für den langfristigen Erfolg und den Aufbau eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist hierbei, dass die einzelnen Instrumente nicht isoliert und punktuell eingesetzt werden, sondern im Rahmen eines in sich stimmigen unternehmensspezifischen Konzeptes miteinander verzahnt werden. Die Forderung nach einer integrierten Kommunikation, bei der unterschiedliche Instrumente komplementär eingesetzt werden,^[77] gilt auch für das Personalmarketing.^[78]

In der Gestaltung des Marketing-Mix ist zu berücksichtigen, dass sich bestimmte Instrumente der direkten Einflussnahme durch das Personalmarketing entziehen. Es bestehen direkte Schnittstellen und Überschneidungen zur Personalarbeit, Unternehmensführung und anderen Bereichen des Unternehmens. Die Notwendigkeit zur Abstimmung und Entwicklung eines ganzheitlichen Konzeptes, das auf die Herausforderungen des Arbeitsmarktes abgestimmt ist, macht eine abteilungsübergreifende Ausrichtung erforderlich.

Im Personalmarketing-Mix ist es die Aufgabe der Leistungspolitik, das Arbeitsplatzangebot so zu gestalten, dass es unter Berücksichtigung der Gegebenheiten im Unternehmen den Anforderungen der derzeitigen und zukünftigen Mitarbeiter möglichst nahe kommt.^[79] Die Leistungspolitik umfasst im Verständnis des externen Personalmarketings die Konzeption der Arbeitsplätze, Arbeitsinhalte und Personalentwicklungsmöglichkeiten.^[80]

Die Leistungspolitik determiniert die Inhalte des Personalmarketing-Mix, während die Kommunikationspolitik die Wege und Mittel bestimmt, durch welche sie der Zielgruppe vermittelt werden.^[81] Ziel der Kommunikationspolitik ist es, beschäftigte Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. In der externen Kommunikation ist eine Positionierung als attraktiver Arbeitgeber zu erreichen und somit bei potenziellen Bewerbern eine Präferenz für das Unternehmen zu schaffen.^[82]

Die Preispolitik entspricht im Personalmarketing der Entgeltpolitik. Diese setzt sich mit der Gehaltshöhe und Gehaltsstruktur auseinander. Bezogen auf den internen und externen Personalmarkt ist festzustellen, dass der finanziellen Vergütung keine primäre Bedeutung zukommt, da dies alleine die Gewinnung und langfristige Motivation der Mitarbeiter nicht sichert.^[83] Dennoch ist festzustellen, dass qualifizierte Nachwuchskräfte und High Potentials ihren Marktwert kennen und eine leistungsgerechte Vergütung erwarten.^[84] Die Festlegung der Gehaltshöhe als Bestandteil des Personalmarketingmix darf nicht losgelöst von der Leistungspolitik gesehen werden.^[85]

In der Literatur findet sich keine Anwendung der Vertriebs- oder Distributionspolitik auf das Personalmarketing. Dennoch erscheint der Standort in der Wahl eines zukünftigen Arbeitsgebers als entscheidendes Kriterium. Trotz der steigenden Mobilität der Arbeitnehmer schafft die Attraktivität des Unternehmensumfeldes oder die Möglichkeit internationaler Einsätze entscheidende Präferenzen für potenzielle Bewerber und beeinflusst somit die Entscheidung für oder gegen eine Bewerbung. Da ein attraktiver Standort einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bilden kann, wird die Standortpolitik als neues Instrument des Personalmarketing-Mix definiert.

3 Bewerbermanagement

3.1 Grundlagen

Innerhalb des Personalmarketing ist das Bewerbermanagement in das Instrument der Kommunikation eingegliedert. Durch den direkten Kontakt mit den Bewerbern kommt ihm somit eine besondere Bedeutung in der frühzeitigen Bindung der Bewerber an das Unternehmen zu. Während die Instrumente des Personalmarketing darauf hinwirken, dass sich ein Bewerber bei einem Unternehmen bewirbt, übernimmt der Bewerberservice im klassischen Verständnis die Kommunikation mit den Bewerbern, die sich im Bewerbungsprozess befinden.^[86] In großen Unternehmen wird oftmals ein eigenständiger Bereich für diese Aufgabe geschaffen, der Bewerberservice oder auch Bewerbermanagement genannt wird.

Das Bewerbermanagement führt in der Vielzahl von Bewerbungen die Vorselektion durch, in der geeignete Kandidaten, deren Fähigkeiten den Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten entsprechen, ausgewählt werden.^[87] Bei einer Bearbeitungszeit von 5-10 Minuten je Bewerbungsmappe^[88] werden in manchen Unternehmen bis zu 98% der Bewerber bei der ersten Durchsicht der Unterlagen abgelehnt.^[89] Es wird deutlich, dass in dieser Phase die Hauptentscheidung der Rekrutierung fällt.

Bedenkt man die Folgen einer suboptimalen Besetzung, wird die Bedeutung des Bewerbermanagements sichtbar. Je anspruchsvoller eine Tätigkeit ist, um so weiter fallen die Leistungen der Mitarbeiter auseinander. Schon in einfachen Aufgabenfeldern erwirtschaften besonders gute Mitarbeiter bis zu 52 Prozent mehr als der Durchschnitt. Bei hohen Anforderungen, etwa Führungsaufgaben, erwirtschaften Spitzenkräfte 127 Prozent mehr als mittelmäßige.^[90]

Neben der Vorbereitung der Personalauswahl oder der Personalauswahl ist das Bewerbermanagement Ansprechpartner für potenzielle Bewerber und solche, die sich im Auswahlprozess befinden. Wird eine Stelle ausgeschrieben, ist es von hoher Bedeutung, dass im Unternehmen ein Ansprechpartner für den potenziellen Bewerber definiert ist.^[91] Da bei Fachvorgesetzten häufig wiederholte Anfragen zu Frustration führen, ist es für allgemeine Informationsanfragen sinnvoll, einen Bewerberservice einzurichten. Dieser ist für die Fragen der Bewerber zuständig und im professionellen Umgang mit ihnen geschult.^[92] Der Ansprechpartner wird in den externen Personalmarketingaktivitäten genannt und eine Kontaktmöglichkeit in Form einer Telefonnummer, E-Mail Adresse und Anschrift geboten.

Während des Auswahlprozesses erstellt das Bewerbermanagement Eingangsbestätigungen, Zwischenbescheide, Absagen und Zusagen. In diesem Prozess ist darauf zu achten, dass die kommunikationslosen Phasen niemals einen psychologischen Schwellenwert von über 10 Tagen überschreiten.^[93] Der Faktor Zeit nimmt innerhalb der Bearbeitung der Bewerbungen einen entscheidenden Stellenwert ein. Viele Bewerber sagen Interviewtermine oder Vertragsangebote ab, da sie sich während langer Antwortzeiten des Unternehmens bereits für einen anderen Arbeitgeber entschieden haben. Der Personalbedarf kann in diesem Fall nicht gedeckt werden und wird somit zur Restriktion für das weitere Wachstum des Unternehmens.^[94]

Bewirbt sich ein Student um ein Praktikum oder um die Betreuung einer Diplomarbeit, gelten die gleichen kundenorientierten Grundsätze, wie bei der Behandlung eines Absolventen. In der Art, in welcher der Student von dem Unternehmen behandelt wird, wird sich ein Eindruck über die erste Erfahrung mit dem Unternehmen bilden, die einen maßgeblichen Einfluss auf eine spätere Bewerbung haben wird. Aus der Thematik der Kundenbindung ist bekannt, dass es fünf mal so kostenintensiv ist, einen neuen Kunden zu akquirieren, wie einen bereits bestehenden Kunden zu binden.^[95] Daher kann es für das Personalmarketing nur sinnvoll sein, Praktikanten und Diplomanten so zufriedenstellend zu behandeln, dass sie sich als spätere Absolventen bei dem Unternehmen bewerben. Obwohl viele Aspekte des Bewerberservice als bekannt und selbstverständlich erscheinen mögen, zeigt die Praxis, dass vielen Unternehmen eklatante und unnötige Fehler in der Behandlung von Bewerbern unterlaufen.^[96]

Um ein neues Verständnis des Bewerberservices zu entwickeln, muss von dem eher administrativ geprägten Aufgabenverständnis des Bewerberservice Abstand genommen werden. Eine neue Sichtweise muss den Bewerberservice als eine kundenorientierte Serviceleistung im Bewerbungsprozess definieren, welches durch kreative, beratende und kundenorientierte Aufgaben gekennzeichnet ist. Ihr kommt eine neue Schlüsselfunktion in der Rekrutierung hochqualifizierter Nachwuchsführungskräfte zu.

Um die neuen Anforderungen an den Bewerberservice zu analysieren, wird im Folgenden zunächst die Zielgruppe der potenziellen Bewerber dargestellt.

3.2 Zielgruppe

„Die Zielgruppe der Kommunikation sind die mittels des Einsatzes des kommunikationspolitischen Instrumentariums anzusprechenden Adressaten der Unternehmenskommunikation.“^[97] Bezogen auf das externe Personalmarketing werden qualifizierte Nachwuchskräfte durch eine langfristig angelegte Beeinflussung des Personalimages und einer gezielten Planung der taktischen Instrumente angesprochen.^[98] Dem Bewerberservice kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung zu, da er im direkten Kontakt zu den Bewerbern steht.

Der qualifizierte Führungskräftenachwuchs ist durch drei Kriterien charakterisiert: Abschluss eines Hochschulstudiums, Anfangstätigkeit als Nachwuchsführungskraft und vorgesehene Tätigkeit in einer Schlüsselposition des Unternehmens.^[99] In diesem Zusammenhang sind auch Studierende zu nennen, die zukünftig diese Kriterien erfüllen werden. Die Zielgruppe der Nachwuchsführungskräfte sichert die langfristige Entwicklung des Führungskräftepotentials.^[100]

Sogenannte High Potentials umfassen die Gruppe von Absolventen, die schon während ihres Studiums ihre fachliche und persönliche Eignung für eine spätere Führungsaufgabe bewiesen haben.^[101] Durch die Erfüllung der Anforderungen an einen idealen Bewerber erscheinen sie für Unternehmen besonders interessant.

Um den Erfolg der externen Kommunikationsmaßnahmen zu gewährleisten, ist eine Arbeitsmarktsegmentierung und eine differenzierte Zielgruppenauswahl erforderlich.^[102] Um die Streuverluste der Personalmarketingaktivitäten zu reduzieren, ist in der Definition der Zielgruppe eine Abgrenzung und konzentrierte Ansprechbarkeit notwendig.^[103] Obwohl diese Kriterien für die Ansprache der Zielgruppe bedeutend sind, werden sie im Folgenden nicht näher betrachtet, da der Fokus der vorliegenden Arbeit auf der Betreuung der Nachwuchsführungskräfte durch das Bewerbermanagement liegt. In dieser Sichtweise wird ein Interesse des Bewerbers vorausgesetzt und die Schwierigkeit der konzentrierten Ansprache und Arbeitsmarktsegmentierung vernachlässigt. Zudem ist es in einer Informationsanfrage nicht möglich zu entscheiden, welcher der Absolventen zu den hochqualifizierten Nachwuchskräften oder den High Potentials gehört.^[104]

Begrifflich sind in dieser Arbeit qualifizierte Absolventen, Nachwuchskräfte und Nachwuchsführungskräfte gleichgesetzt, da sie in der Unternehmenspraxis nicht differenziert angesprochen werden und gleichermaßen für spätere Führungsaufgaben gewonnen werden sollen.

3.3 Prozess zur Auslösung einer Bewerbung

Um die Bedeutung der Zufriedenheit potenzieller Bewerber zu analysieren, wird der Bewerbungsprozess eines Absolventen in die einzelnen Schritte und kritischen Punkte unterteilt. Aus der Sicht des Bewerbers lässt sich der Rekrutierungsprozess in fünf sukzessiv aufeinander folgende Stufen untergliedern.^[105] Diese idealtypische Untergliederung hat es zum Ziel, potenzielle Wirkungsverläufe der Kommunikation darzustellen.^[106] Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass Entscheidungsprozesse in der Realität sehr komplex sind und somit die einzelnen Stufen zum Teil parallel und häufig unbewußt ablaufen.^[107]

[...]

^[1] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 1; auch Miller, Mark / Shea, Carrie (1999), S. 13.

^[2] Vgl. Brexer, Ernst (1998), S. 34.

^[3] Vgl. Franke, Nikolaus (2000a), S. 720.

^[4] Vgl. Chambers, Elizabeth G. et al. (1998), S. 45.

^[5] Vgl. o.V. (2000a), S. 58.

^[6] Vgl. Kerkow, Holger / Kipker, Ingo (2000a), S. 74.

^[7] Vgl. o.V. (2001a), S. 26.

^[8] Vgl. Groß-Heitfeld, Ralf (1999), S. 106.

^[9] Vgl. Bruhn, Manfred (1999) S. 15; auch Meffert, Heribert (2000), S. 4.

^[10] Vgl. Kotler, Philip / Bliemel, Friedhelm (1999), S. 17f.

^[11] Vgl. Kotler, Philip / Bliemel, Friedhelm (1999), S. 15.

^[12] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 1.

^[13] Vgl. Hummel, Thomas / Wagner, Dieter (1996), S. 5.

^[14] Vgl. Kolter, Ester Rahel (1991), S. 22.

^[15] Vgl. Hummel, Thomas / Wagner, Dieter (1996), S. 4.

^[16] Vgl. Heibel-Dietrich, Anne-Rose (2000), S. 182.

^[17] Vgl. Söhlemann, Gerald (1992), S. 314; auch Hummel, Thomas / Wagner, Dieter (1996), S. 18.

^[18] Vgl. Reich, Karl-Heinz (1993), S. 165.

^[19] Vgl. Reich, Karl-Heinz (1993), S. 165.

^[20] Vgl. Scholz, Christian (1999), S. 28.

^[21] Vgl. Eisele, Daniela / Horender, Ulrike (1999), S. 27.

^[22] Vgl. Reich, Karl-Heinz (1993), S. 165.

^[23] Vgl. Eisele, Daniela / Horender, Ulrike (1999), S. 27.

^[24] Vgl. Zwick, Thomas (2001), S. 74.

^[25] Vgl. Buttler, Friedrich / Tessaring, Manfred (1992), S. 284.

^[26] Vgl. Schnur, Peter (1999), S. 3.

^[27] Vgl. Schnur, Peter (1999), S. 3.

^[28] Vgl. Buttler, Friedrich / Tessaring, Manfred (1992), S. 284.

^[29] Vgl. Bruhn, Manfred (1997), S. 383; auch Barscher, Thomas / Schulze, Henning (2000), S. 200.

^[30] Vgl. Barscher, Thomas / Schulze, Henning (2000) S. 200; auch Hofstetter, Helmut (1992), S. 48.

^[31] Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai (1998), S. 28.

^[32] Vgl. Bartscher, Susanne (1995), S. 1.

^[33] Vgl. Hummel, Thomas / Wagner, Dieter (1996), S. 13

^[34] Vgl. Regnert, Erika (1995), S. 47; auch Miller, Mark / Shea, Carrie (1999), S. 13.

^[35] Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai (1998), S. 28.

^[36] Vgl. Buttler, Friedrich / Tessaring, Manfred (1992), S. 284.

^[37] Vgl. Schnur, Peter (1999), S. 1f.

^[38] Quelle: Bundesanstalt für Arbeit.

^[39] Quelle: IAB.

^[40] Vgl. Reinberg, Alexander / Rauch, Angela (1998), S. 60.

^[41] Vgl. Schnur, Peter (1999), S. 1; auch Reinberg, Alexander / Rauch, Angela (1998), S. 60.

^[42] Stand: April 2001.

^[43] Vgl. Fuchs, Johann / Thon, Manfred (1999), S.2.

^[44] Vgl. Fuchs, Johann / Thon, Manfred (1999), S.3f.

^[45] Quelle: IAB.

^[46] Vgl. Hofstetter, Helmut (1992), S. 44.

^[47] Quelle: Adecco Personaldienstleistungen.

^[48] Vgl. Schwaab, Markus-Oliver (1993), S. 19; auch Hofstetter, Helmut (1992), S. 44.

^[49] Vgl. Stengel, Martin (1995), S. 797.

^[50] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 2.

^[51] Vgl. Batz, Manfred (1996), S. 11.

^[52] Vgl. Stengel, Martin (1995), S. 797; auch Strutz, Hans (1993), S. 2.

^[53] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 2.

^[54] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 3.

^[55] Vgl. Jung, Hans (1995), S.8.

^[56] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 8.

^[57] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 8.

^[58] Vgl. Jung, Hans (1995), S. 8.

^[59] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 17.

^[60] Vgl. Fröhlich, Werner (1987), S. 43.

^[61] Vgl. Moser, Klaus (1993), S.2.

^[62] Vgl. Buttler, Friedrich / Tessaring, Manfred (1992), S. 284.; auch Giesen, Birgit (1998), S. 86.

^[63] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 14.

^[64] Vgl. Höselbarth, Frank (1999), S. 29.

^[65] Vgl. Giesen, Birgit (1998), S. 89.

^[66] Vgl. Bühner, Rolf (1997), S. 64.

^[67] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 10.

^[68] Kotler, Philip / Bliemel, Friedhelm (1999), S. 87.

^[69] Vgl. Fröhlich, Werner (1987), S. 43.

^[70] Vgl. Strutz, Hans (1993), S. 9.

^[71] Vgl. Kerkow, Holger / Kipker, Ingo (2000b), S. 56.

^[72] Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai (1998), S. 29.

^[73] Vgl. Bruhn, Manfred (1999), S.29.

^[74] Vgl. Kotler, Philip / Bliemel, Friedhelm (1999), S. 138.

^[75] Vgl. Batz, Manfred (1996), S. 178.

^[76] Vgl. Reich, Karl-Heinz (1993), S. 175.

^[77] Vgl. Meffert, Heribert (2000), S.969 f.

^[78] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 176.

^[79] Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai (1998), S. 29.

^[80] Vgl. Reich, Karl-Heinz (1993), S. 175.

^[81] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 176.

^[82] Vgl. Reich, Karl-Heinz (1993), S. 175.

^[83] Vgl. Weiss, Ulrich (1993), S. I.

^[84] Vgl. Eggers, Berndt et al. (1999), S. 202.

^[85] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 201.

^[86] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 202.

^[87] Vgl. Schewe, Gerhard / Dreesen, Anja (1994), S. 381.

^[88] Vgl. Paulus, Jochen (1997), S. 142 .

^[89] Vgl. Rastetter, Daniela (1999), S. 37.

^[90] Vgl. Paulus, Jochen (1997), S. 142.

^[91] Vgl. Moll, Heiko (1992), S. 81.

^[92] Vgl. Moll, Heiko (1992), S. 81.

^[93] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 195.

^[94] Vgl. Kauferstein, Michael (2000), S. 46.

^[95] Vgl. Matzer, Kurt et al. (1997), S. 4.

^[96] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 192.

^[97] Vgl. Bruhn, Manfred (1997a), S. 3.

^[98] Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai (1999), S. 20.

^[99] Vgl. Höllmüller / Ringelstetter (2000), S. 2; auch Schewe, Gerhard / Dreesen, Anja (1994), S. 381.

^[100] Vgl. Guillaume, Bernd / Stolz, Markus (1992), S. 74.

^[101] Weiterführende Literatur: Simon, Hermann et al. (1995), S. 89ff.

^[102] Vgl. Franke, Nikolaus (2000b), S. 78ff.

^[103] Vgl. Simon et al., (1999), S. 20.

^[104] Vgl. Kienbaum, Jochen / Kinkel, Ansgar (1999), S. 188f.

^[105] Vgl. Simon et al., (1999), S. 55.

^[106] Vgl. Meffert, Heribert (2000), S. 698.

^[107] Vgl. Simon et al., (1999) S. 55.