Eignung der Balanced Scorecard als Bestandteil eines integrierten Risikomanagements in Industrieunternehmungen

Hitzler, Klaus

Eignung der Balanced Scorecard als Bestandteil eines integrierten Risikomanagements in Industrieunternehmungen

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Erfolgreich sein ist das Ziel jeder Art unternehmerischen Handelns. In der heutigen Zeit hängt der Erfolg in zunehmenden Maße von der Nutzung der wirtschaftlichen Chancen und der schnellen Erkennung und Bewältigung potentieller Risiken ab. Wachsende Dynamik des Marktes und starker Konkurrenzdruck fordern auch von Unternehmen der Industrie immer größere Flexibilität und schnelle Reaktionen im Hinblick auf die rasch wechselnden Situationen des Geschäftsalltags. Eine optimale Steuerung des Unternehmens durch das Management ist aus diesem Grund inzwischen sehr komplex und schwierig geworden. Nahezu alle strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitung und auch die daraus folgenden operativen Tätigkeiten sind mit Risiken behaftet, die in der Zukunft den Erfolg des Unternehmens bedrohen und negativ beeinflussen könnten. Selbst die Erkennung von Risikopotentialen innerhalb des eigenen komplexen Unternehmensgefüges ist ohne systematisches Vorgehen kaum mehr durchführbar.
Sämtliche Entscheidungsträger der Unternehmen sind aus diesem Grund an der umfassenden und zeitnahen Verfügbarkeit qualitativ hochwertiger risikoorientierter Informationen als Grundlage einer zukunftsorientierten und erfolgreichen Steuerung des Geschäfts interessiert. Auch der Gesetzgeber hat die Notwendigkeit einer geeigneten Handhabung der wachsenden Risikopotentiale erkannt und mit der Einführung des KonTraG die Forderung nach Systemen zur Überwachung und Kontrolle von Risiken im Unternehmen bekräftigt. In vielen Unternehmen wird durch den Aufbau und die Anwendung eines strukturierten Risikomanagements eine Lösung dieser Problematik angestrebt. Die bestehende Unsicherheit über die Entwicklung in der Zukunft und die laufenden Veränderungen im Unternehmen und seiner Umwelt machen aber eine optimale Gestaltung dieses Systems schwierig. Nur durch ständige Anpassung des Risikomanagements an die veränderte Situation kann die Wirksamkeit aufrechterhalten werden. Dies kann in erster Linie durch eine umfassende Integration der risikoorientierten Aufgaben in die alltäglichen Geschäftsabläufe gewährleistet werden. In jüngster Zeit hat zunehmend das Konzept der Balanced Scorecard in der Wirtschaft Verbreitung gefunden. Dieses Modell beschäftigt sich im Kern mit der Umsetzung der allgemein formulierten Strategie eines Unternehmens in Ziele und Maßnahmen. Mit dieser Methodik sollen die im Unternehmen anstehenden Aufgaben konkretisiert und zielorientiert durchgeführt […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 4643

Hitzler, Klaus: Eignung der Balanced Scorecard als Bestandteil eines integrierten

Risikomanagements in Industrieunternehmungen / Klaus Hitzler -

Hamburg: Diplomica GmbH, 2001

Zugl.: Augsburg, Universität, Diplom, 2001

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Inhaltsverzeichnis Seite

Abbildungsverzeichnis... IV

Abkürzungsverzeichnis...V

1. Einführung...1

1.1. Problemstellung...1

1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit ...2

2. Risikomanagement im Unternehmen...4

2.1. Industrieunternehmen und ihre Risiken ...4

2.2. Gründe für Bedarf und Entstehung von Risikomanagement...6

2.2.1. Strategische Unternehmensführung und Risiko ...6

2.2.2. KonTraG als gesetzliche Grundlage...7

2.2.3. Information unternehmerischer Anspruchsgruppen ...8

2.3. Kennzeichen eines integrierten Risikomanagements ...11

2.4. Der Aufbau eines betrieblichen Risikomanagements ...12

2.4.1. Grundlagen ...12

2.4.2. Risikoanalyse...13

2.4.2.1. Risikoidentifikation...13

2.4.2.2. Risikobewertung...16

2.4.2.3. Risikohandbuch...18

2.4.3. Risikopolitik ...19

2.4.3.1. Risikosteuerung...19

2.4.3.2. Risikokontrolle ...23

2.5. Verbindung von Risikomanagement und Controlling...25

3. Die Balanced Scorecard...27

3.1. Idee und Zielsetzung ...27

3.2. Bausteine einer Balanced Scorecard ...29

3.2.1. Unternehmensleitbild...29

3.2.2. Identifikation einer Unternehmensstrategie...30

3.2.3. Entwicklung strategischer Ziele ...32

3.2.4. Festlegung von Maßgrößen und Zielwerten ...34

3.2.5. Ableitung strategischer Aktionen ...37

3.3. Die Perspektivensicht der Balanced Scorecard ...39

3.3.1. Anmerkungen zum Perspektivensystem...39

3.3.2. Die Lern- und Wachstumsperspektive...41

3.3.3. Die Prozeßperspektive ...44

3.3.4. Die Kundenperspektive ...47

3.3.5. Die Finanzperspektive ...52

3.4. Anpassung der Balanced Scorecard an die Unternehmensstruktur...54

4. Die Balanced Scorecard als ein Instrument des Risikomanagements...57

4.1. Schwächen traditioneller Controlling-Konzepte ...57

4.2. Risikoorientierte Ansätze der Balanced Scorecard ...59

4.2.1. Chancen-Risiko-Profil einer Unternehmensstrategie ...59

4.2.2. Strategische Ziele als Risikoindikatoren...60

4.2.3. Risikoidentifikation durch Maßgrößen und Kennzahlen...62

4.2.3.1. Risikopotentiale und Risiko-Ketten ...62

4.2.3.2. Identifikation von Frühwarnindikatoren ...66

4.2.4. Risikokontrolle über Zielwerte ...68

4.2.4.1. Soll-Ist-Vergleich ...68

4.2.4.2. Qualitative Beurteilung ...71

4.2.5. Maßnahmen als Bestandteil der Risikosteuerung...73

4.2.6. Risikosystematisierung über die Perspektivensicht...75

4.2.7. Überwachung und Reporting...78

4.2.8. Einleitung von Lernprozessen ...80

4.3. Eignung der Balanced Scorecard als Risikoinstrument ...82

4.3.1. Positive Ansätze...82

III

4.3.2. Mängel und Probleme...84

4.3.3. Kritische Würdigung ...88

5. Zusammenfassung und Ausblick...91

Literaturverzeichnis...94

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Ursache-Wirkungs-Kette im Unternehmen...33

Abb. 2: Die Wertkette der Prozeßperspektive...44

Abb. 3: Ursache-Wirkungs-Kette als Grundlage einer Risiko-Kette...68

Abb. 4: Ampelsteuerung über Soll-Ist-Vergleich ...71

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

= Aktiengesellschaft

AktG

Aktiengesetz

BCG

Boston Consulting Group

bzw.

beziehungsweise

CAPM

Capital Asset Pricing Model

d.h.

= das

heißt

EVA

Economic Value Added

f. = folgende

ff. = fortfolgende

HCI

Happy Customer Index

HGB

Handelsgesetzbuch

Hrsg.

Herausgeber

KonTraG

Kontroll- und Transparenzgesetz

Nr.

= Nummer

o.A.

ohne

Angabe

RMA

Relativer Marktanteil

RoI

Return on Investment

S. = Seite

SWOT

Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats

vgl.

vergleiche

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

z.B.

= zum

Beispiel

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Erfolgreich sein ist das Ziel jeder Art unternehmerischen Handelns. In der heuti-

gen Zeit hängt der Erfolg

in zunehmenden Maße von der Nutzung der wirtschaft-

lichen Chancen und der schnellen Erkennung und Bewältigung potentieller Risi-

ken ab. Wachsende Dynamik des Marktes und starker Konkurrenzdruck fordern

auch von Unternehmen der Industrie immer größere Flexibilität und schnelle Re-

aktionen im Hinblick auf die rasch wechselnden Situationen des Geschäftsalltags.

Eine optimale Steuerung des Unternehmens durch das Management ist aus diesem

Grund inzwischen sehr komplex und schwierig geworden. Nahezu alle strate-

gischen

Entscheidungen der Unternehmensleitung und auch die daraus folgenden

operativen Tätigkeiten sind mit Risiken behaftet, die in der Zukunft den Erfolg

des Unternehmens bedrohen und negativ beeinflussen könnten. Selbst die Er-

kennung von Risikopotentialen innerhalb des eigenen komplexen Unternehmens-

gefüges ist ohne systematisches Vorgehen kaum mehr durchführbar. Sämtliche

Entscheidungsträger der Unternehmen sind aus diesem Grund an der umfassenden

und zeitnahen Verfügbarkeit qualitativ hochwertiger risikoorientierter Infor-

mationen als Grundlage einer zukunftsorientierten und erfolgreichen Steuerung

des Geschäfts interessiert. Auch der Gesetzgeber hat die Notwendigkeit einer ge-

eigneten Handhabung der wachsenden Risikopotentiale erkannt und mit der Ein-

führung des KonTraG

die Forderung nach Systemen zur Überwachung und Kon-

trolle von Risiken im Unternehmen bekräftigt.

In vielen Unternehmen wird durch den Aufbau und die Anwendung eines

strukturierten Risikomanagements eine Lösung dieser Problematik angestrebt. Die

bestehende Unsicherheit über die Entwicklung in der Zukunft und die laufenden

Veränderungen im Unternehmen und seiner Umwelt machen aber eine optimale

Gestaltung dieses Systems schwierig. Nur durch ständige Anpassung des Risiko-

managements an die veränderte Situation kann die Wirksamkeit aufrechterhalten

Erfolg ist in diesem Kontext als Realisierung von Gewinn zu verstehen.

Eine strategische Entscheidung ist im Gegensatz zur operativen Entscheidung auf einen längeren

Zeitraum ausgerichtet, am Gesamtunternehmen orientiert und meist nur schwer zu korrigieren.

Vgl. die Ausführungen zum KonTraG in Abschnitt 2.2.2.

werden. Dies kann in erster Linie durch eine umfassende Integration der risiko-

orientierten Aufgaben in die alltäglichen Geschäftsabläufe gewährleistet werden.

In jüngster Zeit hat zunehmend das Konzept der Balanced Scorecard in der Wirt-

schaft Verbreitung gefunden. Dieses Modell beschäftigt sich im Kern mit der Um-

setzung der allgemein formulierten Strategie eines Unternehmens in Ziele und

Maßnahmen. Mit dieser Methodik sollen die im Unternehmen anstehenden

Aufgaben konkretisiert und zielorientiert durchgeführt werden.

Die Balanced Scorecard ist durch ihre Strategieorientierung ebenfalls auf die zu-

kunftsorientierte Steuerung und Ausrichtung des Unternehmens fixiert und sorgt

durch Entwicklung konkreter Maßnahmen für eine Integration der Strategie in die

täglichen Abläufe und Prozesse.

In diesem Sinne weist die Scorecard auch Parallelen zur Konzeption des Risiko-

managements auf. Deshalb bietet sich unter Umständen ein Einsatz der Balanced

Scorecard als Risikoinstrument mit dem Ziel der Ergänzung und Verbesserung

des Risikomanagements im Unternehmen an. Nachfolgend soll dieser noch wenig

beachtete Sachverhalt näher beleuchtet werden.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Der Großteil der bisherigen Arbeiten

zum Thema ,,Balanced Scorecard" ist in

seinen Ausführungen im Wesentlichen auf die Darstellung, Einführung und er-

folgreiche Anwendung des Konzeptes im Hinblick auf die Umsetzung der Strate-

gie im Unternehmen fixiert. Ziel dieser Arbeit ist es, aufbauend auf den Grund-

konzeptionen von Balanced Scorecard und Risikomanagement die Eignung der

Scorecard als Bestandteil eines integrierten Risikomanagements in Industrieunter-

nehmen zu untersuchen. Insbesondere soll herausgearbeitet werden, ob die Ba-

lanced Scorecard in ein Risiko-System eingebaut werden kann und welche Vor-

und Nachteile eine mögliche Kombination beider Modelle mit sich bringt.

Vgl. z.B. Wiese (2000); Horváth & Partner (2000); Weber/Schäffer (2000);

Friedag/Schmidt (1999); Kaplan/Norton (1997).

Nach dieser Einführung stellt Kapitel 2 zunächst den Risiko-Begriff und Gründe

für die Notwendigkeit eines betrieblichen Risikomanagements vor. Anschließend

werden die Teilaufgaben eines unternehmerischen Risikomanagements struktu-

riert dargestellt und die Bedeutung einer Integration ins Unternehmen erläutert.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit Aufbau und Methodik der Balanced Scorecard als

Instrument der strategischen Unternehmensführung und Bestandteil der Unterneh-

mensstruktur.

Im zentralen Kapitel 4 werden beide Modelle strukturiert zusammengeführt und

auf die Möglichkeiten einer Integration und gemeinsamen Anwendung hin über-

prüft. Im Anschluß erfolgt unter Einbeziehung der Ergebnisse eine Beurteilung

der Eignung der Balanced Scorecard als Risikoinstrument.

Kapitel 5 beendet die Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse

und einem Ausblick auf die praktische Anwendbarkeit im Unternehmen.

2. Risikomanagement im Unternehmen

2.1. Industrieunternehmen und ihre Risiken

Jedes Unternehmen ist im täglichen Geschäftsleben einer Vielzahl von Risiken

ausgesetzt. Art und Anzahl der Risiken können jedoch abhängig von Branche oder

Geschäftstätigkeit und der gegebenen Position am Markt stark differieren. Auch

Industrieunternehmen sind laufend mit der Aufgabe des geeigneten Umgangs mit

Risikopotentialen konfrontiert. Unter Industrie werden in der Betriebswirtschaft

Unternehmen zusammengefaßt, die Konsum- oder Investitionsgüter

durch Pro-

duktionsprozesse herstellen

. Bei Unternehmen der verarbeitenden Industrie ste-

hen aus diesem Grund neben der finanziellen Situation insbesondere Risiken in

den zentralen Bereichen Beschaffung, Produktion und Absatz im Fokus der Be-

trachtung.

Risiko im betriebswirtschaftlichen Sinn bezeichnet die Möglichkeit, in der laufen-

den Geschäftstätigkeit Verluste zu erleiden

. Zudem kann noch folgende weiter-

führende Unterscheidung vorgenommen werden

Reine Risiken

stellen nur negative Abweichungen vom Plan dar, d.h. Schadensgefahren

(z.B. Brandschäden).

Spekulative Risiken

können im Rahmen der Geschäftstätigkeit sowohl Gewinnchancen als auch

Verlustgefahren beinhalten (z.B. Absatzrisiko).

Risiken sind meist sehr unternehmensindividuell und werden in Art und Aus-

prägung stark von der jeweiligen Organisationsstruktur des Unternehmens beein-

flußt. Aus der wachsenden Komplexität der betrieblichen Zusammenhänge ent-

Zur Erläuterung von Güterarten vgl. z.B. Hanusch/Kuhn (1992), S.7ff.

Vgl. z.B. die Ausführungen bei Hansmann (1992), S.2f.

Vgl. Bitz (1999), S.13 Ein weitergehender Überblick über gängige Risikodefinitionen der

Betriebswirtschaftslehre findet sich bei Wolf/Runzheimer (2000), S.22.

Vgl. Hoffmann (1985), S.10f.; Bitz (1999), S.15 und die Systematik des Risikobegriffs bei

Mattheus (o.A.).

stehen zunehmend

innerbetriebliche Risiken

. Zusätzlich ist jedes Unternehmen

einer Reihe von externen Einflußfaktoren ausgesetzt, die im Rahmen der Ge-

schäftstätigkeit potentielle Risiken hervorrufen können. Beispielhaft seien hier

einige Einflußfaktoren genannt

· Globalisierung der Märkte

· Zunehmender Konkurrenzdruck

· Verlangsamtes Wachstum der Märkte

· Beschleunigung der Innovationszyklen durch Informations- und

Kommunikationssysteme

· Wandlung von Angebots- zu Nachfragemärkten

Als Folge dieser Marktgegebenheiten und der damit verbundenen dynamischen

Veränderungen muß sich jedes Unternehmen mit einer wachsenden Zahl von Risi-

ken auseinandersetzen. Exemplarisch auf die Kernbereiche der Industrieunter-

nehmen bezogen könnten dies im Bereich Beschaffung möglicherweise Liefer-

engpässe oder Kostenanstiege sein. In der Produktion ist das Eintreten von Quali-

tätsmängeln oder Herstellungsfehlern möglich. Im Absatzbereich treten z.B. Um-

satzausfälle durch Marktanteilsverluste oder unzufriedene Kunden auf.

Die Sicherstellung eines langfristigen Unternehmenserfolgs ist aus diesem Grund

nur durch eine geeignete Handhabung der gegebenen Risikopotentiale möglich.

Der daraus entstehende Bedarf an systematischem Management von Risikopo-

tentialen und deren explizite Berücksichtigung in den strategischen Entschei-

dungen des Managements hat in vielen Unternehmen den Anstoß zur Einführung

eines Risikomanagement-Systems gegeben.

Vgl. Sauerwein (1994), S.35.

Vgl. z.B. Kornblum (1994), S.13ff.

2.2. Gründe für Bedarf und Entstehung von Risikomanagement

2.2.1. Strategische Unternehmensführung und Risiko

Grundlage einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit ist eine geeignete Unterneh-

mensstrategie. Strategische Entscheidungen

setzen Rahmenbedingungen und zie-

len darauf ab, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Die

langfristige Schaffung und Erhaltung dieser sogenannten Erfolgspotentiale

liegt

in den Händen des Managements. Jede strategische Entscheidung ist durch ihre

Zukunftsorientierung einem gewissen Grad an Unsicherheit unterworfen. Es sind

eine Vielzahl von Variablen und Prämissen in den Entscheidungsprozeß einzu-

beziehen. Aufgrund dieser von Einzelpersonen kaum mehr zu beherrschenden

Komplexität

sind die Entscheidungsträger im Unternehmen auf unterstützende

Systeme

angewiesen, die entscheidungsbezogene und komprimierte Informa-

tionen zur Verfügung stellen.

Zur Beherrschung und Bewältigung der Risiken in der Unternehmenspolitik wird

zunehmend der Prozeß des Risikomanagements

als unterstützendes System ein-

geführt. Strategische Handlungsalternativen werden systematisch im Hinblick auf

Risikopotentiale untersucht und bewertet. Aus den gewonnenen Erkenntnissen

können dann entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Bei-

spielsweise können bei einer Wahlentscheidung zwischen zwei Neuprodukten,

von denen nur eines am Markt eingeführt werden soll, identifizierte Risiken bei

der Beschaffung (z.B. Lieferengpässe der Rohstoffe) oder beim Absatz (z. B. ein

Produkt trifft auf starke Konkurrenzprodukte) die Wahl erleichtern oder sogar

entscheiden

. Eine suboptimale Entscheidung ohne Berücksichtigung von Risiken

kann zu einem späteren Zeitpunkt zu negativen Abweichungen von der Planung

und damit zu einer Verfehlung der strategischen Ziele führen.

Zur umfassenden Darstellung des strategischem Managements vgl. z.B. Hungenberg (2000).

Vgl. Hungenberg (2000), S.5; Coenenberg (1999), S.27f.

Stichwort ,,Informationsarmut im Informationsüberfluß". Mattheus (o.A.) spricht vom

,,Information Overload".

Vgl. Hungenberg (2000), S.8.

Zur genauen Ausgestaltung des Prozesses, vgl. Kapitel 2.4.

Diese Risiken gehören zu den spekulativen Risiken, die ebenso wie die reinen Risiken Be-

standteil eines modernen Risikomanagements sein sollten. Anderer Meinung ist Sauerwein

(1994), der nur die reinen Risiken als Bestandteil des Risikomanagement ansieht, vgl. S.34.

Risikomanagement kann in diesem Sinne zur qualitativen Verbesserung des

Entscheidungsprozesses im Bereich der strategischen Unternehmensführung und

zur Deckung des wachsenden Bedarfs an risikoorientierten Informationen bei-

tragen. In vielen Unternehmen wurde aus dem Inhalt des KonTraG auch die Auf-

forderung zur Einführung eines Risikomanagement-Systems abgeleitet. Ergän-

zend zur internen Anwendung des Systems sollen die Ergebnisse auch zur Er-

füllung der extern definierten Anforderungen des KonTraG beitragen.

2.2.2. KonTraG als gesetzliche Grundlage

Neben dem wachsenden internen Bedarf an Risikomanagement als unterstützen-

des Instrument der Unternehmensführung ist seit dem 1. Mai 1998 das Gesetz zur

Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

(KonTraG) als gesetzge-

berische Auflage getreten.

Inhalt des Gesetzes ist eine Erweiterung der Berichterstattung auf potentielle Ri-

siken. Bisher wurde neben dem bilanziellen Jahresabschluß

, der nur die Vor-

gänge des vergangenen Geschäftsjahres darstellt, im Lagebericht

ein Ausblick

auf die zukünftige Entwicklung thematisiert. Der darin enthaltene Prognosebe-

richt

gibt in verbaler Form einen kurzen Ausblick auf die kommende Geschäfts-

entwicklung. Das KonTraG fordert ergänzend zu den bestehenden Informations-

quellen die Einführung eines Risikoberichts

. Dieser Bericht soll speziell auf die

Darstellung von Risiken und deren Wirkung im Hinblick auf die zukünftige Ge-

schäftsentwicklung eingehen. Zudem propagiert das KonTraG als Neuerung im

Aktiengesetz die Einrichtung eines Überwachungssystems

. Eine explizit ge-

nannte Pflicht zur Einführung eines Risikomanagementsystems besteht nicht

. In

Zur detaillierten Darstellung des Gesetzes vgl. z.B. Bitz (2000), S. 73f.; Wolf/Runzheimer

(2000), S.140f.

Eine umfassende Darstellung von Rechnungslegung bietet z.B. Coenenberg (1997).

Vgl. § 289 HGB.

Vgl. § 289 Abs. 2 Nr. 2 HGB.

Vgl. Bitz (2000), S.6. Die Neuerungen des KonTraG finden sich auch bei Saitz (1999), S.71.

Vgl. § 91 Abs. 2 AktG. Das KonTraG ist in erster Linie für börsennotierte Gesellschaften

ausgelegt. Trotzdem ist auch eine ,,Ausstrahlungswirkung" auf andere Rechtsformen gegeben,

vgl. Wolf/Runzheimer (2000), S. 19 und Saitz (1999), S.73.

Weber/Schäffer (2000) sehen die Bezeichnung ,,Überwachungssystem" als gleichbedeutend mit

der Forderung nach einem Risikomanagement-System, vgl. S.66.

vielen Unternehmen ist jedoch der Inhalt des KonTraG der konkrete Anstoß zur

Entwicklung eines internen Risikomanagements

. Die mit dem Gesetz angestrebte

Verbesserung der Kontrollfunktionen und Erhöhung der Transparenz der unter-

nehmerischen Tätigkeit soll zudem auch die Grundlage für einen verstärkten In-

formationsfluß zwischen dem Unternehmen und seinen Interessengruppen legen.

2.2.3. Information unternehmerischer Anspruchsgruppen

Ein weiteres Ziel des KonTraG ist die Sicherung und Steigerung des Unter-

nehmenswertes durch frühzeitige Reaktion auf Risikopotentiale

. Dies führt in di-

rekter Verbindung zum wichtigsten Interessenten eines hohen Unternehmens-

wertes, dem Aktionär. Damit deutet das KonTraG unter anderem auch die Ver-

pflichtung eines Unternehmens an, durch die Erweiterung der Berichterstattung

um risikoorientierte Daten eine umfangreiche und zukunftsorientierte Informa-

tionsversorgung für die externen Interessengruppen sicherzustellen.

In vielen Unternehmen ist der populäre Begriff des Shareholder Value

zu einer

wichtigen Leitlinie der Unternehmenspolitik geworden. Im Mittelpunkt des Kon-

zepts steht der Aktionär, der durch seinen Besitz an Aktien des Unternehmens

zum Eigentümer und Eigenkapitalgeber geworden ist. Hauptziel des Manage-

ments ist es, den Wert des Unternehmens langfristig zu steigern

. Die Wert-

steigerung schlägt sich in einer positiven Entwicklung des Aktienkurses und damit

in einer Vermögensmehrung für die Shareholder nieder. Steigerungen des Börsen-

werts

verbessern zudem deutlich das Image eines Unternehmens und erleichtern

eine weitere Aufnahme von Eigenkapital und Fremdkapital. Kapitalanleger

legen

jedoch im Hinblick auf ihre Anlageentscheidung in zunehmendem Maße Wert auf

aussagekräftige risikobezogene Informationen zur Einschätzung der individuellen

Risikosituation

des Unternehmens. Zur Einschätzung des allgemeinen

Vgl. Wolf/Runzheimer (2000), S.25.

Vgl. z.B. Saitz (1999), S.71.

Zur umfassenden Darstellung vgl. z.B. Bischoff (1994).

Das Management als Angestellter des Unternehmens ist prinzipiell verpflichtet, Unternehmens-

politik im Sinne des Eigentümers zu betreiben, vgl. Zimmermann (1998).

Börsenwert = Marktwert = Aktienkurs x Anzahl Aktien, vgl. Steiner/Bruns (2000), S.247.

Also potentielle neue Aktionäre des Unternehmens.

In der Finanzwirtschaft bekannt als unsystematisches Risiko, vgl. Steiner/Bruns (2000), S.25, 55.

Marktrisikos, d.h. des systematischen Risikos eines Unternehmens, wurden in der

finanzwirtschaftlichen Theorie bereits aussagekräftige Modelle (z.B. CAPM,

Marktmodell)

entwickelt. Das individuelle Unternehmensrisiko kann hingegen

nur mit Hilfe einer genauen Darstellung der Situation eines Unternehmens näher

untersucht werden.

Ein systematisches Risikomanagement in Verbindung mit einer umfangreichen

Berichterstattung im Sinne des KonTraG kann einen erheblichen Beitrag zur Ein-

schätzung des Unternehmensrisikos leisten. Die Ergebnisse eines Risiko-Systems

können dann sowohl vom Management zur Gestaltung der Unternehmenspolitik

als auch vom Shareholder zur Beurteilung des Risikopotentials seines potentiellen

Investments verwendet werden.

Neben dem Aktionär existieren jedoch noch eine große Zahl weiterer Gruppen

innerhalb und im Umfeld des Unternehmens, die ebenfalls an einer soliden Infor-

mationsgrundlage im Bezug auf die zukünftige Entwicklung interessiert sind. Die

wichtigsten Gruppen seien nachfolgend dargestellt

Gläubiger

nutzen risikoorientierte Informationen zur Einschätzung der Bonität des Un-

ternehmens und der Kreditausfallwahrscheinlichkeit und gestalten ihre Zins-

forderungen entsprechend der Risikohöhe.

Arbeitnehmer

sind an Erhaltung ihrer Arbeitsplätze und Sicherung der Lohnzahlungen

interessiert

Lieferanten

wollen Erfüllung von Lieferverträgen und Zahlungssicherheit bei ihren Forde-

rungen.

Eine genaue Darstellung der Modelle liefert z.B. Steiner/Bruns (2000), S.21ff.

Vgl. z.B. Bischoff (1994), S.179. Diese Aufzählung erhebt jedoch keinen Anspruch auf

Vollständigkeit.

Im Falle eines Besitzes von Aktien des eigenen Unternehmens ergeben sich bei den Mitarbeitern

teilweise Interessenkonflikte. Zu weitergehenden Ausführungen der Problematik Shareholder-

Stakeholder sei z.B. auf Zimmermann (1998) verwiesen.

Kunden

wünschen Informationen über die Einhaltung der Lieferverpflichtungen und

Erfüllung längerfristiger Verträge.

Staat

ist an Sicherung von Arbeitsplätzen und Steuereinnahmen interessiert.

Die Erweiterung auf obengenannte Gruppen

führt zum Ansatz des Stakeholder

Value, der auch die Bedürfnisse und Interessen weiterer Anspruchsgruppen mit in

die Betrachtung einbezieht

. Durch die zunehmende Vermischung der Gruppen-

zugehörigkeit und eine teilweise gegebene Übereinstimmung und Überlappung

der Interessen (z.B. können Kunden oder Arbeitnehmer auch Shareholder sein)

führt eine wertorientierte Unternehmensführung im Sinne der Shareholder zum

Teil auch zu einer Realisierung der Ziele der Stakeholder

Gemeinsamkeit aller Interessengruppen ist der Wunsch nach Aufklärung über

eventuelle Risikopotentiale, die deren individuellen Ziele gefährden oder gar

scheitern lassen könnten (z.B. Gefahr von Zinsausfällen für die Fremdkapital-

geber bei Insolvenz). Eine gute Informationspolitik trägt zur Klarheit über die ge-

gebene Situation bei und befriedigt das wachsende Informationsbedürfnis der An-

spruchsgruppen des Unternehmens

. Qualitativ hochwertige und aussagekräftige

Informationen können jedoch nur geliefert werden, wenn diese im Unternehmen

auch in geeigneter Form erzeugt werden können. Im Falle von zukunfts-

orientierten Risikoinformationen kann ein effektives und systematisches Risiko-

management in wesentlichem Umfang zu einer optimalen Informationsversorgung

innerhalb und außerhalb des Unternehmens beitragen. Aufgrund der Unsicherheit

im Hinblick auf die weitere Entwicklung des Unternehmens ist insbesondere auf

Die genannten Gruppen stellen nur die wichtigsten Adressaten von Risikoinformationen dar. Es

können weitere Interessengruppen hinzugefügt werden.

Vgl. Bischoff (1994), S.168. Genauere Ausführungen zum Stakeholder Value finden sich auch

bei Zimmermann (1998).

Vgl. Bischoff (1994), S.180. Zimmermann (1998) hält die Berücksichtigung der Stakeholder

sogar für notwendig im Hinblick auf die Realisierung der Unternehmensziele. Zimmermann

spricht jedoch auch Konfliktpotentiale an.

Stichwort ,,Investor Relations".

eine Integration des Risiko-Systems in die täglichen Abläufe zu achten, um

rechtzeitig auftretende Veränderungen erfassen zu können.

2.3. Kennzeichen eines integrierten Risikomanagements

Jedes Unternehmen ist in seinen Strukturen und Abläufen einem ständigen Ver-

änderungsprozeß ausgesetzt. Auch eine erfolgreiche Tätigkeit am Wettbewerb und

am Markt erfordert große Flexibilität und die Fähigkeit zur Neuorientierung. Zur

Sicherung des eigenen Erfolgs muß eine laufende Anpassung der unterstützenden

Systeme an die internen und externen Gegebenheiten erfolgen.

Ziel eines integrierten Risikomanagements ist deshalb eine konsequente Verbin-

dung mit den täglichen geschäftlichen Abläufen und Prozessen im Unternehmen

Die Konfrontation mit Risiken ist kein einmaliges oder ab und zu wiederkehren-

des Ereignis, sondern begleitet die Mitarbeiter im Alltag bei vielen Entschei-

dungen. Neben der formalen Anpassung des Systems an das Unternehmen (z.B.

die konkrete Delegation von Aufgaben) ist in erster Linie die Erzeugung eines

Risikobewußtseins bei den Mitarbeitern des Unternehmens wichtig. Nur bei aus-

reichender Akzeptanz der Aufgaben des Risikomanagements durch die Mitar-

beiter und entsprechender Motivation und Willen zur Umsetzung ist auch eine

Integration in den ,,Köpfen"

und damit im Wissensspeicher des Unternehmens

möglich. Die Mitarbeiter sind eines der größten Erfolgspotentiale des Unterneh-

mens und in diesem Sinne ein entscheidender Faktor für eine optimale Anwen-

dung und Weiterentwicklung der internen Systeme. Eine erfolgreiche Einbindung

der Mitarbeiter in die Aufgaben des Risikomanagements sorgt demnach sowohl

für eine praktische Umsetzung als auch eine ,,tiefe" Integration in die Strukturen

des Unternehmens.

Je stärker im Laufe der Zeit eine Sensibilisierung für Risikosituationen und eine

,,Risikokultur" im Unternehmen ausgeprägt ist, desto früher werden auch

Vogler/Engelhard/Gundert (2000) halten z.B. die Erfassung von unterjährigen Veränderungen

der Risikosituation für unverzichtbar, da sich Risiken im Zeitablauf verändern, vgl. S.1429. Der

Autor empfiehlt darüber hinaus eine möglichst weitgehende Verknüpfung des Systems mit dem

Tagesgeschäft.

Nur Verständnis für die Notwendigkeit und den Sinn von Risikomanagement erzeugen auch die

innere Bereitschaft zur Umsetzung.

auftretende Probleme erkannt und entsprechende Reaktionen ausgelöst. Erfolg-

reiche Integration trägt damit in großem Maße zur Wirksamkeit des Systems und

damit zu einem erfolgreichen Management von Risiken bei. Neben der Einbin-

dung in das Unternehmen spielt auch der formale Aufbau eine bedeutende Rolle

im Hinblick auf die Qualität des Systems. Nachfolgend soll die Struktur eines

betrieblichen Risikomanagements skizziert werden.

2.4. Der Aufbau eines betrieblichen Risikomanagements

2.4.1. Grundlagen

Die Existenz von Risiko bei wirtschaftlicher Tätigkeit ist bekannt. Viele Risiken

können auch trotz deren Kenntnis nicht vermieden werden. Für ein Unternehmen,

das am Markt mit Produkten vertreten ist, sind z.B. gewisse Absatzrisiken nicht

vermeidbar. Deshalb ist ein effektives Risikomanagement

nötig, welches also

nicht ausschließlich die Vermeidung, sondern in erster Linie eine umfassende

Analyse der Risikosituation und anschließend die zielkonforme Handhabung der

Risiken zum Ziel hat

. Wichtigste Ziele eines Risiko-Systems sind neben der

Sicherung der Existenz (z.B. durch die Erkennung von Finanzrisiken, die die Zah-

lungsfähigkeit gefährden) die Sicherung des Unternehmenserfolgs und das Ma-

nagement der Risikokosten

Neben dem Risikomanagement im engeren Sinne, daß eher auf die versicherbaren

reinen Risiken

(z.B. Brandschäden) abzielt, erlangt zunehmend das Management

spekulativer Risiken eine große Bedeutung

. Gerade Risiken dieser Art sind häu-

fig schwer erkennbar und richten bei fehlender aktiver Beeinflussung große Schä-

Unter Management ist in diesem Zusammenhang ein umfassender Prozeß, z.B. bestehend aus

Analyse, Steuerung und Kontrolle, zu verstehen.

Empirische Ergebnisse zum Stand der Umsetzung von Risikomanagement-Systemen in der

unternehmerischen Praxis finden sich bei Vogler/Engelhard/Gundert (2000), S. 1426ff.

Hornung/Reichmann/Form (2000) konkretisieren den Aufbau eines Risikomanagements am

Beispiel der Metallgesellschaft AG.

Vgl. Hoffmann (1985), S.40; Sauerwein (1994), S.37. Unter Risikokosten sind alle Ausgaben zu

verstehen, die im Zusammenhang mit dem aktivem Management der Risiken des Unternehmens

anfallen (z.B. Personalkosten).

Vgl. nochmals die Ausführungen zu reinen Risiken, Kapitel 2.1.

Auch Hoffmann (1985) sieht die spekulativen Risiken als Teil des Risikomanagements, vgl.

S.11. Mattheus (o.A.) hält eine Konzentration auf reine Risiken im Hinblick auf eine optimale

Steuerung des Unternehmens für nicht mehr ausreichend und fordert damit implizit auch die

Einbeziehung spekulativer Risiken.

den bis hin zum Konkurs des Unternehmens an. Um frühzeitig auf solche Ent-

wicklungen reagieren zu können, sollte das Risikomanagement nicht punktuell,

sondern als permanenter, begleitender Prozeß und unter Berücksichtigung von rei-

nen und spekulativen Risiken durchgeführt werden

. Entscheidend ist die recht-

zeitige Erkennung von Handlungsbedarf, um sich eine ausreichende Reaktions-

zeit im Hinblick auf die Steuerung des Risikos zu verschaffen

Der erste Teil eines strukturierten Risikomanagements umfaßt die Risikoanalyse.

In diesem Abschnitt erfolgt die Identifikation und die Bewertung der Risiken und

die ausführliche Dokumentation der Ergebnisse in einem Risikohandbuch. Im An-

schluß an diese Phase erfolgt im Bereich der Risikopolitik die aktive Steuerung

und Kontrolle der Risiken.

Eine exakte Implementierung des Systems in dieser Form ist jedoch nicht

zwingend. Wichtigstes Merkmal eines wirkungsvollen Risikomanagements ist

nicht die Einführung schematischer Abläufe, sondern die optimale Anpassung des

Systems an die spezifische Struktur des Unternehmens. Erst die geeignete Ver-

bindung mit allen Geschäftsbereichen und betrieblichen Prozessen und die Inte-

gration der Mitarbeiter in den Prozeß ebnet den Weg für eine erfolgreiche Um-

setzung und Anwendung. Im folgenden Abschnitt wird die erste Phase einer er-

folgreichen Umsetzung, die Risikoanalyse, näher betrachtet.

2.4.2. Risikoanalyse

2.4.2.1. Risikoidentifikation

Ein Unternehmen kann nur auf Risiken reagieren, die auch erkannt werden

. Des-

halb sollten möglichst alle Risiken identifiziert werden

. Ebenso wichtig ist eine

frühzeitige Erkennung der Risikopotentiale. Folgende Vorgehensweisen bieten

Dazu sei auf die Kennzeichen des integrierten Risikomanagements verwiesen,

vgl. Abschnitt 2.3.

Vgl. Bitz (2000), S.17; Saitz (1999), S.75 und Wittmann (1999), S.135.

Vgl. Gutmannsthal-Krizanits (1994), S.290f.

Anderer Meinung sind Wolf/Runzheimer (2000), die eine Beschränkung auf bestandsge-

fährdende Risiken vorschlagen, vgl. S.33. Vogler/Engelhard/Gundert (2000) empfehlen die

Erfassung aller wesentlichen Risiken, ohne dies näher zu präzisieren, vgl. S.1426.

sich bei der Identifikation an

Top-Down

Bei der Top-Down-Strategie wird ein übergeordnetes strategisches Ziel ausge-

geben und davon ausgehend untersucht, welche Risiken bei der Realisierung

in den daran beteiligten Prozessen und Abläufen des Unternehmens auftreten

Beispielsweise kann untersucht werden, welche Risiken die Erreichung des

Ziels eines hohen Marktanteils für ein bestimmtes Produkt gefährden. Als

Ergebnis könnte dies ein Preisrisiko sein, das sich aus zu hohen Produktions-

kosten ergibt oder ein Absatzrisiko, das in der Unzufriedenheit der Kunden

begründet ist.

Bottom-Up

Den umgekehrten Weg geht die Bottom-Up-Strategie. In diesem Falle wird

untersucht, welche Wirkung identifizierte Einzelrisiken in Geschäftsprozessen

und Geschäftsbereichen auf übergeordnete gesamtunternehmensbezogene

Ziele haben. Beispielsweise kann das Risiko eines schwankenden Be-

schaffungspreises für Rohstoffe im Falle eines Preisanstiegs die Produktions-

kosten erhöhen. Der daraus folgende höhere Absatzpreis

führt zu möglichen

Einbußen in den Umsatzzahlen, die wiederum das Ziel eines hohen Markt-

anteils bei diesem Produkt gefährden.

Weitere wichtige Aufgabe der Risikoidentifikation

ist die Aufdeckung von Ur-

sache-Wirkungs-Beziehungen. Diese Zusammenhänge haben entscheidende Be-

deutung für eine erfolgreiche Systematisierung der Risiken

. Systematisierung ist

in diesem Falle als Zuordnung der Risiken in eine zeitliche und logische Abfolge

Vgl. Gutmannsthal-Krizanits (1994), S.293.

Vogler/Engelhard/Gundert (2000) halten eine Top-Down-Vorgehensweise ohne Einbeziehung

der Mitarbeiter für nicht ausreichend und empfehlen zusätzlich die Bottom-Up-Strategie entlang

der betrieblichen Wertschöpfungskette, vgl. S.1428.

Der Absatzpreis erhöht sich, wenn die erhöhten Kosten nicht durch eine Kürzung der Gewinn-

spanne ausgeglichen sondern an den Kunden abgewälzt werden.

Eine Darstellung von Techniken der Risikoidentifikation bei der Beschränkung auf reine Risiken

bietet Hoffmann (1985), S.47ff.

Vgl. Bitz (2000), S.28.

zu verstehen. Mit Hilfe dieser Vorgehensweise können Ausgangsrisiken aufge-

deckt werden, die unter Umständen eine Reihe nachfolgender negativer Ab-

weichungen auslösen können

. Durch eine frühzeitige und regelmäßige Kontrolle

sowie eine Steuerung dieser Ausgangsrisiken kann somit zum Teil der Eintritt von

Folgerisiken vermieden werden. Dies gelingt nicht in allen Fällen, da viele Risi-

ken nicht vermeidbar sind. Jedoch können diese Risiken nach der Identifikation

zumindest begleitend überwacht und wenn nötig, aktiv beeinflußt werden.

Die Identifikation potentieller Risiken gelingt oft nur demjenigen, der den unter-

suchten Bereich oder Geschäftsprozeß genau kennt und entsprechende Erfahrung

und Fachwissen besitzt. Deshalb ist bei der Aufgabe der Identifikation eine Ein-

bindung der Mitarbeiter des Unternehmens zu empfehlen. Eine mögliche Methode

stellt die Aufteilung der Unternehmensorganisation in Teileinheiten dar. Aus-

gehend vom Gesamtunternehmen können Geschäftsbereiche gebildet werden

Bei Industrieunternehmen bietet sich z.B. eine Aufteilung in die Kerngeschäfts-

bereiche Absatz, Produktion und Beschaffung an

. Jeder Geschäftsbereich kann in

weitere Teilbereiche bis hin zum Einzelprozeß unterteilt werden. Der Grad der

Verfeinerung dieser Aufteilung kann nach Belieben entsprechend der vorge-

gebenen Strukturen im Unternehmen variiert werden. Nach der vorgenommenen

Strukturierung und Einteilung des Unternehmens kann mit der Aufgabe der

Risikoidentifikation begonnen werden.

Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Einbindung von kompetenten Mit-

arbeitern der festgelegten Bereiche. Deren Erfahrungen und Detailkenntnisse im

täglichen Geschäftsablauf erleichtern die Risikowahrnehmung erheblich

und

sorgen auch für qualitativ hochwertige Ergebnisse. Durch die Anwendung von

Top-Down- und Bottom-Up-Strategie können die identifizierten Einzelrisiken in

einen systematischen Zusammenhang gebracht und zu den bereits bekannten

Wirkungsketten zusammengefügt werden

Vgl. z.B. die beschriebene Wirkungskette bei der Bottom-Up-Strategie.

Wittmann (1999) bezeichnet die dezentralen Unternehmenseinheiten als primäre Träger des

Risikomanagements, vgl. S.135. Deutlich wird die von Wittmann empfohlene Systematik auch

im dargestellten Mehr-Ebenen-Modell, vgl. S.134.

Vgl. Bitz (2000), S.28.

Vgl. Wolf/Runzheimer (2000), S.34.

Hornung/Reichmann/Form (2000) propagieren dagegen eine Visualisierung der Risiken in Form

einer Risk-Map, vgl. S.155.

Risiken, die eher eine Gesamtwirkung auf das Unternehmen haben (z.B. Finanz-

risiken wie die Liquiditätsversorgung) und nicht aus Einzelvorgängen resultieren,

sind am besten mit Hilfe des bereichsübergreifenden Überblicks der Unterneh-

mensführung erkennbar. Daher sollte neben einer umfassenden Detaillierung des

Identifikationsprozesses in den Unternehmenseinheiten auch die ganzheitliche

Sicht auf das Unternehmen und damit die Einordnung eines Einzelrisikos in das

Gesamtgefüge berücksichtigt werden.

An die Risikoidentifikation schließt sich fließend der Vorgang der Bewertung der

Risiken an. Beide Aufgaben lassen sich nicht komplett trennen und laufen zum

Teil auch simultan ab. Oftmals liegt die Identifikation und die Bewertung eines

Risikos im Verantwortungsbereich der gleichen Person oder Gruppe. Aus Grün-

den einer systematischen Darstellung soll hier jedoch eine getrennte Behandlung

erfolgen.

2.4.2.2. Risikobewertung

Die Risikobewertung versucht, das Schadenspotential der identifizierten Risiken

einzuschätzen

. Dabei muß eine Unterscheidung in der Bewertung reiner und spe-

kulativer Risiken vorgenommen werden.

Reine Risiken sind in der Regel einfacher zu bewerten, da nur eine Schadens-

wahrscheinlichkeit gegeben ist und keine Relation zwischen Chance und Risiko

wie bei den spekulativen Risiken hergestellt werden muß. Die Bewertung kann

bei reinen Risiken mit Hilfe der quantitativen Bewertung erfolgen

. Die Schadens-

messung besteht aus folgenden Schritten

Feststellung der Höhe des monetären Schadens

Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens

Detaillierte Ausführungen zu Verfahren der Risikobewertung bieten Wolf/Runzheimer (2000),

S.47ff. und Gutmannsthal-Krizanits (1994), S.312ff. Methoden zur Bewertung reiner Risiken

finden sich bei Hoffmann (1985), S.61ff.

Vgl. z.B. Gutmannsthal-Krizanits (1994), S.305; Bitz (2000), S.40.

Vgl. auch Saitz (1999), S.82 und Vogler/Engelhard/Gundert (2000), S.1428.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2001
ISBN (eBook): 9783832446437
ISBN (Paperback): 9783838646435
DOI: 10.3239/9783832446437
Dateigröße: 1.2 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Augsburg – Wirtschafts und Sozialwissenschaften
Erscheinungsdatum: 2001 (Oktober)
Note: 2,0
Schlagworte: strategische unternehmensführung kontrag risikomanagement controlling balanced scorecard

Autor

Klaus Hitzler (Autor:in)

Eignung der Balanced Scorecard als Bestandteil eines integrierten Risikomanagements in Industrieunternehmungen

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Klaus Hitzler (Autor:in)