Ableitung möglicher neuer Geschäftsmodelle unter Berücksichtigung der Entwicklung des Unternehmenspotentials auf der Grundlage der Analyse des regionalen Hausverwalter-Marktes

Inhaltsverzeichnís

Einleitung

1. Marktsituation der Verwaltungsdienstleistungsbranche Hausverwaltung
1.1 Beteiligte Marktteilnehmer
1.2. Marktgegenheiten und seine Attraktivität

2.Aufbau und Sicherung eines Wettbewerbsvorteils

3. Trends in der Dienstleistungswirtschaft

4. Lösungsansätze zur Stärkung der eigenen Stellung mittels Balanced Scorecard
4.1. Innovations-, Lern- und Wachstumsperspektive
4.2 Interne Prozessperspektive
4.2.1 Prozesse sind zu managen
4.2.2 Erfolgskontrolle durch Benchmarking
4.2.3 Zertifizierung in der Hausverwaltung ein lohnendes Ziel?
4.3 Kundenperspektive
4.3.1 Qualität und Kundenservice als Basis für ein Hausverwaltungs- Marketing
4.3.2 Die fünf Hauptzielgruppen
4.3.3 Kundennutzen steht im Vordergrung
4.3.4 Die wichtigsten Service-Merkmale aus Sicht des Kunden
4.3.5 Erreichbarkeit des zuständigen Mitarbeiters
4.4 Erlös- und Kostenbetrachtung in der Finanzperspektive

5. Entwicklung einer Zusatzdienstleistung für Hausverwaltungen an einem selbstge- wähltem Beispiel
5.1 Anforderungen an die Dienstleistung
5.2 Dem Kunden muss ein Nutzen aus der Dienstleistung ergehen
5.3 Ermittlung des Preises für eine Dienstleistung
5.4 Vermarktung der Dienstleistung

6. Dienstleistungen entwickeln mit System
6.1 Service Engineering – das Vorgehnsmodell
6.2 Am Anfang steht die Ideenfindung
6.3 Die Entscheidung bringt die Marktforschung
6.4 Istanalyse und –aufnahme
6.5 Sollkonzeption
6.5 Umsetzung und Projektabschluß

7. Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck und die Stagnation auf den Absatzmärkten stellt eine große Herausforderung an die heutige Unternehmenssituation dar. Unternehmen machen die Erfahrung, dass Produkte und Dienstleistungen viel zu schnell Umsatzrückgänge erfahren und in immer kürzerer Zeit bereits Konkurrenzprodukte und –dienstleistungen angeboten werden.

Die Unternehmen haben auf diese geänderten Bedingungen entsprechend zu reagieren. Sie müssen einen Wandel hin zu einer flexibleren Organisation führen, das mit einem kundenorientierten und effizienten Management zu vollziehen ist. Der Wandlungsprozess betrifft das gesamte Geschäftssystem mit all seinen Prozessen bis einschließlich der gesamten Unternehmenskultur. Um den Wandel bewältigen zu können, ist eine genaue Kenntnis der Faktoren erforderlich, die den Unternehmenserfolg in einem stagnierenden Marktumfeld beeinflussen.^[1]

Die ihnen vorliegende Diplomarbeit untersucht den Markt von Verwaltungsdienstleistungen in Dresden und zeigt, welche Teilnehmer des Marktes hier aktiv sind. Einzelne Kriterien des Marktes, wie Marktwachstum, Wettbewerbssituation oder Branchenattraktivität sind näher in Augenschein genommen wurden.

Darauf aufbauend ist dem Aufbau und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen größe Bedeutung zugeteilt wurden, denn ausreichende Kenntnisse dieser Grundlagen bilden die Basis für ein erfolgreiches Managen eines Unternehmens.

Ebenso sind die Anforderungen einer Dienstleistung anhand der aktuellen Marktsituation und geänderten Kundenbewußtseins neu zu definieren. Standarddienstleistungen werden zunehmend durch innovativere Dienstleistungen abgelöst.

Heutige neuartige Dienstleistungen haben den unterschiedlichsten Anforderungen zu genügen und zudem ist ein verstärktes Maß von lernfähigen und innovativen Eigenschaften an die Dienstleistung geknüpft. Welche Richtung Dienstleistungen einschlagen werden, beziehungsweise welche Eigenschaftspakete zukünftig maßgebend sind, soll durch ein Trendausblick gegeben werden.

Voranzutreiben ist die Nutzung neuer Informationssysteme. Deren Anwendung soll isolierte Kennzahlen und Perspektiven verschiedener Dimensionen miteinander vereinen. Das Ziel bildet eine verbesserte Finanzsituation zu erreichen. Mit Hilfe der Balanced Scorecard wird im Bereich der Hausverwaltung versucht, Lösungsansätze zur Stärkung der eigenen Stellung zu liefern und mögliche Schwachstellen ausfindig zu machen.

Des Weiteren ist es unabdingbar, neue Dienstleistungen zu entwickeln. Zwar muss davon ausgegangen werden, dass nicht jede Dienstleistung zum Erfolg führt, jedoch daraus keine Anstrengungen abzuleiten, bedeutet eine Fehlinterpretation die unter Umständen auch den Unternehmensfortbestand bedrohen kann. Die Geschichte zeigt, dass mit neuen Dienstleistungen z.B. im IT-Bereich neue Unternehmen gegründet wurden sowie kränkelnde Unternehmen dadurch eine wirtschaftliche Stärkung erlangten. Für Hausverwaltungen und deren Kunden sind ebenfalls neue Dienstleistungen möglich. Daher wurden Anstrengungen für die Entwicklung einer Zusatzdienstleistung namens Objektcheck theoretisch unternommen.

Abschließend wurde am Service-Engineering-Prozess gezeigt, welche Stufen eine Dienstleistung durchlaufen muss, um neuartige Ideen auch zum realen Einsatz und Erfolg der Dienstleistung werden zu lassen.

1. Marktsituation der Verwaltungsdienstleistungsbranche Hausverwaltung

1.1 Beteiligte Marktteilnehmer

Bedingt durch die unterschiedlichen Verwaltungs- und Managementaufgaben sind am Markt die unterschiedlichsten Teilnehmer anzutreffen. Insgesamt besteht ein erhebliches Überangebot an Firmen die Verwaltungsleistungen für die Immobilienbewirtschaftung anbieten, was dazu geführt hat, dass Verwaltungsverträge sehr häufig nur über den Preis vergeben werden. Behördlich registriert sind in Deutschland ca. 19.000 Kapital- und Personengesellschaften, deren Geschäftszweig die Hausverwaltung ist.^[2] Ungezählt sind die vielen Makler, Anwälte, Steuerberater, Bauträger und Projektentwickler, die sich nebenbei mit der Verwaltung von Immobilien befassen.

Um die Dimension zu beschreiben, welche ungefähre Zahl von Firmen in Dresden im Wirtschaftsbereich Grundstücks- und Wohnungswesen tätig sind, werden nun folgende Angaben gemacht:

Die kommunale Statistikstelle der Stadtverwaltung Dresden meldet mit Stand vom 31.12.2000 in der Rubrik Grundstücks- und Wohnungswesen-Dienstleistungen für Unternehmen 10.837 Gewerbeanmeldungen.^[3] Für den gleichen Wirtschaftsbereich sind IHK-zugehörige Untern h e h men mit 7.727 Anmeldungen registriert.^[4]

Eine Spezifizierung dahingehend eine für die Anzahl reine Zahl von Firmen , die allein in der Hausverwaltertätigkeit zu erfahre n tätig sind , wird von der Stadtverwaltung nicht geführt, lediglich die Klassifizierung der Firmen im oben beschriebenen Wirtschaftsbereich wird gegeben.

Es wird aber eins klar und bestätigt eingangs erwähntes Überangebot an Firmen mit Verwaltungsdienstleistungen in der Immobilienwirtschaft, wenn man den Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen Dresdens und deren Zahl von tätigen Firmen zieht, welches folgende Diagramm zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gewerbestand in den Wirtschaftszweigen Dresdens (Stand 31.12.2000)^[5]

Das Diagramm gibt lediglich den Inhalt wieder, dass im Bereich des Grundstücks- und Wohnungswesens und daneben im Handelsgewerbe mit seinen Dienstleistungen die Großzahl der Firmen in Dresden ihr Gewerbe angemeldet haben. Dies sagt aber nichts aus, welcher Konkurrenzdruck in den einzelnen Wirtschaftszweigen herrscht. So kann es durchaus sein, dass das Baugewerbe trotz weniger hiesiger Firmen einem viel stärkeren Verdrängungswettbewerb ausgesetzt ist, weil hier viel stärker äußere Faktoren eine Rolle spielen (z.B. Lohndumping durch Billigarbeitskräfte aus dem ehemaligen Ostblockländern).

Aber auch im Bereich der Immobilienbewirtschaftung besteht ein harter Kampf um die Vergabe von Verwaltungsdienstleistungsaufgaben, da neben der bestehenden Zahl von Unternehmen auch Drittanbieter (Bauträger, Hausmeisterdienste) auf diesem Geschäftszweig abzielen. Zudem ist zu berücksichtigen, dass zu einem gewissen Anteil Eigentümer oder Investoren in Eigenregie ohne Einschaltung einer Hausverwaltung verwalterisch aktiv sind. Solche Auftraggeber könnten langfristig neue Kunden einer Hausverwaltung darstellen, sind aber rar gezählt, müssen umworben werden in punkto Vertrauen und Zuverlässigkeit im Umgang mit Ihrer Immobilie und Interessen, sowie sind Schwierigkeiten z.B. beim Vertragsmanagement oder Vergütungsmodell zu überwinden.

Die Struktur der Marktteilnehmer in Dresden im Bereich der Hausverwaltung und Immobilienmanagement ist sehr breiter Natur. Einerseits haben Kaufleute die Chance nach der politischen Wende Deutschlands ergriffen, auf Grund damaligen Wohnungsmangels und fehlenden mieterfreundlichen Wohnraums, eine berufliche Neuausrichtung in dem für sie völlig neuen Markt der Verwaltung zu gehen. In der Folge lernten sie schnell die Marktgegebenheiten kennen und nutzen, so dass sie sich je nach Erfolg einen Bestand an verwaltungsfähigen Wohn- und/oder Gewerberaum aufbauen konnten, den sie bis heute vermieten.

Zur Wirtschaftlichkeit einer Hausverwaltung ist zu sagen, dass ein Mindestbestand an verwalteten Wohn- und Nutzereinheiten aufzubauen ist, um Kosten für Personal, Büroanmietung, wenn erforderlich, Kosten der PKW-Nutzung, Kosten der Bürokommunikation (Telefon, Fax, Papier etc.) oder diverse Anschaffungskosten (PC, spezielle Software etc.) laufend decken zu können. So bedarf es durchschnittlich pro 1.000 verwalteter Wohn- und Nutzeinheiten folgender Kapazitäten:^[6]

2 Personen (Vollzeitbeschäftigung)

ca. 75 m² Bürofläche

1 betriebliches Kraftfahrzeug

Andererseits sind auch kapitalstarke Gesellschaften in Dresden eingetreten, um ihr originäres Aufgabengebiet der Hausverwaltung zu ergänzen (z.B. SÜBA Bauen & Wohnen GmbH).

Auch wird der Hausverwaltermarkt Dresden geprägt durch kommunale Wohnungsbaugesellschaften oder Siedlungsgenossenschaften, die häufig einen großen Bestand an Sozialwohnungen verwalten (z.B. Woba Dresden GmbH), der aus der Zeit vor 1990 her resultiert. Diese Genossenschaften standen meist vor dem Problem, dass sie ein zu personalintensives Verwaltungsgeschäft bildeten, so dass sich die Genossenschaften gezwungen sahen bzw. noch gezwungen sehen, Personalabbau zu betreiben, um eine bessere Wirtschaftlichkeit ihrer Genossenschaften zu erzielen und nicht nur, wie häufig den Kostenanfall durch Verkaufserlöse mit Bestandsobjekten abzugleichen.

Einige Verwalter haben sich auf das Aufgabenfeld des Managements der gewerblich genutzten Immobilie gestützt. Dies sieht die Verwaltung von Bürozentren und Gewerbeparks vor. Nicht selten in Dresden vorzufinden ist es, dass große überregionale Immobilienmaklergesellschaften nicht einheimische Investoren bei ihren Gewerbeimmobilien betreuen. Unter dem Gesichtspunkt der totalen Betreuung durch den Makler wird neben dem An- und Verkauf auch die Vermietung und Verwaltung der Objekte den Investoren angeboten.

Zusätzliche Marktteilnehmer entstehen, wenn Industrie- und Handelskonzerne im Rahmen des Facility Managements ihre kaufmännischen und technischen Bereiche aus dem Konzern in die Facility-Managemet-Gesellschaft ausgliedern. Die Anlage 3 zeigt die Bestandteile des Facility Managements und seine Ausgliederungsmöglichkeiten. Als eigenständige Firma verkaufen diese dann ihre Dienstleistungen unter Gewinnerzielungsabsichten an die Konzerngesellschaften zurück. Die so geschaffenen Gesellschaften sind in der Lage durch Konzentration des Fachwissens, Vermeidung von Doppelarbeiten, Rationalisierung der Arbeitsabläufe, Nutzung von Synergieeffekten Effizenssteigerungen bei gleichzeitiger Kostenersparnis zu erwirken. Für den Konzern liegt der Vorteil darin, dass sie nicht wie bisher mit Gebäudeverwaltung und Instandhaltung befassen müssen, sondern sich auf ihr eigentliches Kerngeschäft konzentrieren können.

Abschließend drängen auch mittelständische Firmen aus den Randbereichen der Immobilienwirtschaft z.B. Gebäudereiniger oder große Handwerksbetriebe auf den Hausverwaltermarkt. Sie wollen über Erträge aus der Hausverwaltungstätigkeit ihre angestammten Geschäftsfelder sichern und ausweiten, indem sie den Immobilieneigentümer ein umfangreicheres Servicepaket anbieten. Die Kapitalkraft und die Mischkalkulation erlaubt es diesen Anbietern gelegentlich durch Dumpingpreise alteingessene Verwalter aus dem Markt zu drängen.

Alle Marktteilnehmer sehen sich einem begrenzten Markt an zu verwalteten Wohnungen gegenüber. So stehen für 472.350 Einwohner^[7] Dresdens zurzeit 291.957 Wohnungen^[8] zur Verfügung. Der überwiegende Großteil der Wohnungen stammt aus Wohngebäuden mit einer Wohnungsanzahl von 7-12 Wohneinheiten (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wohnungen nach Wohnungsanzahl im Gebäude^[9]

Des Weiteren kann man daraus schließen, wenn man sich Abbildung 3 betrachtet, dass der überwiegende Teil der Bevölkerung Dresdens zur Miete wohnt und ein sehr kleiner Teil dafür die Wohnungen stellt (siehe Abbildung 3).^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eigen- und Fremdnutzung Dresdner Wohnungen

Obige Abbildung mit der Zeile Stand vom 30.09.95 resultiert aus der Gebäude- und Wohnungszählung im Jahr 1995, eine 2. Zählung gleicher Art ist von der Stadt Dresden bis heute nicht erfolgt^[11], daher werden in der Zeile Stand vom 31.12.00 stehende Zahlen in Klammern gesetzt, wo keine Quellenangabe neueren Datums vorliegt. Es wurden hier lediglich zur Vollständigkeit die Prozentsätze aus 1995 übertragen.

1.2 Marktgegebenheiten und seine Attraktivität

Kurz nach der Wendezeit lag die Situation vor, dass Wohnungsmangel auf Grund der vielfach schlechten Altsubstanz vieler Gebäude vorherrschte, viele Wohnungssuchende eine Verbesserung ihrer Wohnqualität ersuchten und in rekonstruierte oder neugebaute Wohnungen wechselten, sowie quasi ein fast fehlendes Büro- und Gewerbeflächenangebot vorzufinden war. Die Reaktion auf diesen „Notstand“ war der nun einsetzende Bauboom. Viele Investoren, gelockt mit staatlichen Fördergeldern und speziellen Abschreibungsprogrammen, sahen in der Wohn- und/oder Gewerbeimmobilie eine gute Alternative Kapital langfristig anzulegen.

Doch sehr schnell, für viele zu schnell, war der Bedarf gedeckt und die einstiege Wohn- und Gewerberaumnachfrage bestand nicht mehr. Investoren nahmen zunehmend Abstand vom Baugeschäft auch daraus herrührend, dass Fördergelder und Abschreibung immer begrenzter möglich waren.

So ähnlich wie dem Bauboom erging es der Verwaltungsdienstleistungsbranche. Als Folge zunehmenden Wohn- und Gewerberaumes aus der Bauwirtschaft bedurfte es auch einer gestiegenen Verwaltungsdienstleistung. Dieser Sektor erfuhr sodann, Hausverwaltungsgründungen bis hin zu Fremdanbieterleistungen Dritter, die ebenfalls aus Verwaltungs- und Managementgeschäften Gewinnmöglichkei n ten schöpfen wollten. Alsbald erfuhr der Verwaltungsbereich ein Überangebot an Dienstleistung, der bis zum heutigen Stand aktuell ist.

Des Weiteren erleidet die Branche aus dem Resultat des Überhanges an Verwaltungsdienstleistungen einen hohen Margendruck seitens der Vermieter. Das bedeutet, der Spielraum der Verwaltungen bei der Festsetzung von Verwaltergebühren wird immer kleiner, denn allzu oft entscheidet der Auftraggeber über die Höhe der Verwaltergebühren, ob sie für ihn tätig wird. In der Konsequenz führt das zu einer Verschärfung des Verdrängungswettbewerbs. Die Situation verschärft sich auch dahingehend, dass der Umfang der von einer Verwaltung zu leisten d en Arbeiten steigt (z.B. verstärkte Akquisition von Mietern über klassische Medien hinaus auf Grund hohen Leerstandes in Dresden) sowie Verwaltungen die Erfahrung machen, dass Kosten nicht im gleichen Maße zurückgehen wie es Einsparung am Aufwandsvolumen erfahren, denn hohe Lohnfixkosten sind weiterhin zu tragen.

Der Erfolg einer Branche hängt im Großen und Ganzen von seiner Marktattraktivität ab. Kriterien der Marktattraktivität sind unter anderem folgender Natur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kriterien der Marktattraktivität^[12]

Marktpotenzial/Marktvolumen/Marktwachstum

Das Marktvolumen eines Immobilienverwalters in den neuen Bundesländern ist als stagnierend zu bezeichnen. Grund dafür ist, dass im wesentlichen der Bestand an verwaltungsfähigen Wohneinheiten sich nur bedingt erhöht.

So erfuhr der Wohnungsbestand Dresdens in 5 Jahren von 245.593 Wohnungen (1995)9 auf 291.957 Wohnungen (2000)8 einen durchschnittlichen jährlichen Zuwachs von 9.273 Wohnungen, dies entspricht einer jährlichen durchschnittlichen Steigerungsrate von ca. 3,8 %. Trotz dieser Steigerung wird dies zu keiner spürbaren Entlastung bei den Verwaltungsfirmen kommen, eine Erweiterung ihres Dienstleistungsangebotes rein über den geschaffenen Neubestand zu erfahren. Da einerseits bestehende Firmen am Markt die jährlich entstehende Kapazität „schlucken“ oder beziehungsweise neue Unternehmen gerade darauf abzielen, aus der Neuentstehung von Wohnungen die Chance der Hausverwaltungsbetreibung zu ergreifen.

Zudem lässt die immer noch geringe Kaufkraft Ostdeutscher auf Grund höher Arbeitslosigkeit und geringerer Erwerbsstruktur eine Steigerung der Mieten nicht zu, so dass ein Effekt über steigende Mieteinnahmen auch höhere Verwaltungsgebühren dem Auftraggeber berechnen zu können, auszuschließen ist. Stattdessen erfährt der Mietpreis angesichts Leerstandes fallende Tendenz. Zur Verdeutlichung

Wettbewerbsstruktur/Markteintrittsbarrieren/Branchenrentabilität

Durch die Vielzahl der Wettbewerber auf dem Verwalterma r kt kann man daraus ableiten, dass der Markt aufgeteilt ist und Stagnation des Marktes vorherrscht.

Stagnierende Märkte kennzeichnet unter anderem:^[13]

- Marktanteilsunsicherheit auf Grund eines scharfen Verdrängungswettbewerbes,
- hohe Wettbewerbsintensität,
- Preis als wichtigster Aktionsparameter,
- geringe Preisbereitschaft der Konsumenten/Kunden,
- gegebenenfalls hoher Kommunikationsaufwand.

Strategische Alternativen in stagnierenden Märkten werden in Abbildung 5 dargestellt. Die Strategien weichen stark voneinander ab, nicht nur in ihren Zielen, sondern auch in ihren Konsequenzen für das Investitionsverhalten. In der Abschöpfungs- und Liquidationsstrategie wird das Geschäft unter dem Blickwinkel des Austritts aus dem Markt betrieben, während in der Marktbeherrschung und in der Nischenstrategie hingegen das Unternehmen möglicherweise investieren wird, um seine Position in der Branche zu stärken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategische Alternativen^[14]

Zudem stellt der Verwaltungsdienstleistungssektor für Fremdanbieter keine großen Markteintrittsbarrieren dar, dass die Vielzahl derer auf dem Markt beweist.

Gründe dafür unter anderem zu nennen sind:

- Verwaltungsaufgaben sind leicht austauschbar
- Verwaltungstätigkeit hat wiederkehrenden Charakter kaufmännischer und technischer Abläufe (z. B Mietzahlungskontrolle, Nebenkostenabrechnung, technische Dokumentation) und stellen keinen allzu großen Beherrschungssaufwand dar.
- Der materielle Aufwand zur Bewältigung des Verwaltungsgeschäftes ist als relativ gering anzusehen (PC und Software, Kommunikationsmittel, Bürozimmeranmietung sind in der Regel ausreichend.).

Für einen Vermieter sollte aber jedoch klar sein, wenn er eine professionellere Betreuung und Verwaltung seiner Objekte erfahren möchte, dass er auf klassische Hausverwaltungen zurückgreifen sollte, da Fremdanbieter das Hausverwaltergeschäft als Nebenverdienst zu ihrem ursprünglichem Erwerb sehen und dies auch meist so praktizieren, auch wenn Fremdanbieter alteingessene Verwaltungen im Preis unterbieten können. Der Preis sollte aber bei der Vergabe der Verwaltung für den Vermieter nicht das alleinige Kriterium bleiben. Höhere Verwaltungsgebühren haben unter anderem folgende Bewandtnis:

- bessere Qualifikation/Fachwissen der Mitarbeiter
- Nutzung von Erfahrungs- und Synergieeffekten zwecks der Vergleichsmöglichkeit der Objekte
- Nutzung entsprechender Software mit Möglichkeiten der Optimierung der Arbeitsprozesse in punkto Zeit, Kosten und Qualität

Abschließend zum Verdrängungswettbewerb allgemein festzuhalten ist, dass Umsatzsteigerungen nur noch durch Marktanteilsteigerungen möglich sind, wenn gleichzeitig Marktanteilsverlust der Wettbewerber einhergeht. Der Verdrängungswettbewerb wird verstärkt durch in der Wachstumseuphorie geschaffenen Überkapazitäten, die sich in der Phase der Stagnation und Schrumpfung negativ auf die Kostenstruktur des Unternehmens auswirkt. Der steigende Kostendruck führt häufig zu starken Reaktionen der Unternehmen, die sich beispielsweise in Preiskämpfen oder einen Überangebot an Serviceleistungen niederschlagen.

Als Folge dieser Entwicklung ist eine Verringerung der Branchenrentabilität zu beobachten, die letztlich zu einem Zwangsausstieg derjenigen Unternehmen führt, die nicht frühzeitig Anpassungen an ihr Zielsystem und dem strategischen Geschäftseinheiten-Portfolio vornehmen, geeignete Strategien entwickeln und entsprechende Maßnahmen zur Sicherung der Wettbewerbsposition ergreifen.^[15]

2. Aufbau und Sicherung eines Wettbewerbsvorteils

In der heutigen Situation, auch im Verwaltungsbereich, finden sich die Unternehmen wieder, den Erhalt der eigenen Wettbewerbsposition nicht abgeben oder nicht Verlierer des Verdrängungswettbewerbs werden zu müssen. Der Aufbau und die Absicherung von Wettbewerbsvorteilen erhält dabei wachsendes Gewicht. Ein Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zum Konkurrenten liegt vor, wenn folgende Kriterien erfüllt werden:^[16]

- Wichtigkeit: Der Vorteil muss sich auf ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal beziehen,
- Wahrnehmbarkeit: Der Leistungsvorsprung wird vom Kunden wahrgenommen und
- Dauerhaftigkeit: Der Leistungsvorsprung gegenüber der Konkurrenz kann langfristig aufrechterhalten werden.

Damit kann letztlich jedes für eine Erfolgsposition relevante Umfeld- und Unternehmensmerkmal als strategischer Vorteil gesehen werden (z.B. Preis, Qualität, Flexibilität, Service etc.).

Aus der Nachfragersicht liegt dann eine überlegene Leistung vor, wenn

- entweder der Preis einer Leistung bei gegebenem Nutzen niedriger oder
- der Nutzen bei gegebenem Preis höher ist, als dies bei der Konkurrenz der Fall ist. Es ergibt sich dann in der Abbildung 6 dargestellter Zusammenhang.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Das Spannungsfeld zwischen Unternehmung, Konkurrenz und Kunden^[18]

Als Quellen von Wettbewerbsvorteilen geht man von folgendem Modell aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Elemente von Wettbewerbsvorteilen^[19]

So zeigt das Modell, dass überlegene Fähigkeiten und Ressourcen der Ausgangspunkt für sich hieraus ergebene Positionsvorteile sind, die sich dann in Marktanteil und Profitabilität niederschlagen, wodurch die Unternehmung in die Lage versetzt wird, weitere Investitionen zur Aufrechterhaltung ihrer Wettbewerbsvorteile tätigen zu können. Diese zirkuläre Betrachtung unterstreicht ferner, dass Wettbewerbsvorteile nicht durch einmalige Investitionen entstehen, sondern permanenter Pflege und ständiger Reinvestition der erwirtschafteten Mittel bedürfen.

In der Literatur existieren zwei Ansätze, mit denen versucht wird, das Entstehen von Wettbewerbsvorteilen zu begründen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziel: Abbau von Schwächen Ziel: Aufbau von Stärken

Abbildung 8: Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen^[20]

Der marktorientierte Ansatz versucht Beziehungen zwischen der Marktstruktur und der durchschnittlichen Branchenattraktivität herzustellen, wobei überdurchschnittliche Gewinne auf der Grundlage der Bedingungen unvollkommener Märkte erklärt wer- den (siehe Abbildung 9).

Abbildung 9: Paradigmen zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen^[21]

Demgegenüber erklärt der ressourcenorientierte Ansatz den Erfolg der Unternehmung aus einer internen Perspektive, d. h., er sieht in der Einzigartigkeit der Ressourcen, verstanden als spezifische Kompetenzen den Ursprung von Wettbewerbsvorteilen (siehe Abbildung 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Paradigmen zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen19

Erfolgsfaktoren und Erfolgspotential beeinflussen sich gegenseitig und bestimmen damit letztlich die Erfolgsposition der Unternehmung, d.h., marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz stellen zwei Seiten einer Medaille dar:

Marktorientierter Ansatz: Die Unternehmung versucht die Kundenbedürfnisse im Vergleich zur Konkurrenz besser zu befriedigen, um so Vorteile zu erlangen. Darauf aufbauend kann dann Ressourcenaufbau erfolgen.

Ressourcenorientierter Ansatz: Die Unternehmung verfügt über spezifische Ressourcen und Fähigkeiten und versucht, diese gezielt zu kombinieren, um eine Erfolgsposition zu erreichen (Erfolgspotentialaufbau).

Beiden Ansätzen gemeinsam ist, dass sie auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse abzielen, das heißt, die Generierung eines Nutzens beabsichtigen.

Für den Unternehmenserfolg ist die Betrachtung der Erfolgsfaktoren heranzuziehen. Denn, gelingt es dem Unternehmen die relevanten Erfolgsfaktoren zu identifizieren, bestehen letztlich die Voraussetzungen die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als folgende zentrale Erfolgsfaktoren werden genannt:^[22]

- Neigung zur Handlung,
- Nähe zum Kunden,
- Unternehmerische Freiräume im mittleren Management,
- Achtung der Mitarbeiter,
- Unternehmensführung durch Werte,
- Orientierung am angestammten Geschäft,
- einfache, flexible Organisationsstruktur und
- straff-lockere Führung.

Eine Dominanz eines Erfolgsfaktors lässt sich nicht nachweisen, so werden teilweise die Humanressourcen am häufigsten genannt und danach Faktoren wie Kundennähe, Innovationsfähigkeit und Produkt/Dienstleistungsqualität.

Einer marktorientierten Unternehmensführung sollte bewusst sein, dass die zentralen Führungsgrößen sich in der folgenden Reihenfolge bilden: Angefangen vom Erhalt und Aufbau von Erfolgspotentiale bilden sie die Grundlage für den möglichen Erfolg einer Unternehmung, was sich in der Verbesserung der Liquidität niederschlägt (siehe Abbildung 11). Die Abbildung zeigt auch, unter welchem Zeithorizont die Zielsetzung zu verfolgen sind, sowie werden Informationsinstrumente angegeben, die es ermöglichen sollen, eine Analyse- und Ergebniskontrolle in den operativen und strategischen Phasen zu ermöglichen. Der Erfolg der Unternehmung wird wohl daran zu messen sein, wie effiz i ent, zeitlich schnell und aussagekräftig die Informationsinstrumente dem Unternehmen vorliegen. So lässt zum Beispiel eine schlecht geführte Buchhaltung nur eine bedingt gute Kostenrechnung zu, so dass daraus eine exakte Unternehmensanalyse wohl nicht zu bestimmen ist.

[...]

^[1] Vgl. Booz Allen & Hamilton: Gewinnen im Wettbewerb, Stuttgart, Schäffer-Poeschel 1994, S. 7

^[2] Vgl. Recker, H.; Slomian, N.:: Praxishandbuch Immobilienverwaltung, München 2000, S. 5

^[3] Vgl. Landeshauptstadt Dresden-kommunale Statistikstelle: Gewerbestand nach Ortschaftsbereichen/Ortschaften und Wirtschaftszweigen, Dresden 16.03.2001 (vollständige Kopie siehe Anlage 1)

^[4] Vgl. Landeshauptstadt Dresden-kommunale Statistikstelle: Blatt IHK-zugehörige Unternehmen in den Wirtschaftsbereichen I bis O (vollständige Kopie siehe Anlage 2)

^[5] Vgl. Landeshauptstadt Dresden-kommunale Statistikstelle: Gewerbestand nach Ortschaftsbereichen/Ortschaften und Wirtschaftszweigen, Dresden 16.03.2001 (vollständige Kopie siehe Anlage 1)

^[6] Vgl. Sailer, E.; Langemack, H. (Hrsg.): Kompendium für Makler, Hausverwalter und Sachverständige, 7. Auflage, Berlin 1995, S. 211

^[7] Vgl. www.dresden.de. (Internetseite der Landeshauptstadt Dresden-Dresdner Zahlen aktuell), Stand IV. Quartal 2000 (Besuch der Internetseite am 18.07.2001)

8 Vgl. Landeshauptstadt Dresden-kommunale Statistikstelle: Wohnungen nach Wohnungszahl im Gebäude sowie nach Ortsamtbereichen/Ortschaften, Stand 31.12.2000 (siehe Anlage 4)

^[9] Vgl. Landeshauptstadt Dresden-kommunale Statistikstelle: Wohnungen nach Wohnungszahl imGebäude sowie nach Ortsamtbereichen/Ortschaften, Stand 31.12.2000 (siehe Anlage 4)

^[10] Vgl. Landeshauptstadt Dresden-kommunale Statistikstelle: Gebäude- und Wohnungszählung 1995 (siehe Anlage 5)

^[11] mündliche Aussage vom Landesstatistikamt Sachsen sowie Stadtverwaltung Dresden

^[12] Vgl. Pachowsky, R.; Dr. Gartner, W. (Hrsg.): Bau- und Immobilienmarketing, Oldenburg Verlag, München 2000, S.188

^[13] Vgl. Meffert, H.: Marketing-Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 263

^[14] Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy),7. Auflage, Frankfurt am Main 1992, S. 335

^[15] Vgl. Meffert, H.: Marketing-Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 262

^[16] Vgl. Meffert, H.: Marketing-Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 267

^[17] Vgl. Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, Leipzig 1998, S. 13

^[18] Vgl. Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, Leipzig 1998, S. 13

^[19] Vgl. Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, Leipzig 1998, S. 15

^[20] Vgl. Corsten, H.. Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, Leipzig 1998, S. 16

^[21] Vgl. Corsten, H.. Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, Leipzig 1998, S. 17

^[22] Vgl. Corsten, H.. Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, Leipzig 1998, S. 43