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Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile durch CRM

Diplomarbeit 2002 85 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einführung

2 Der strategische Wettbewerbsvorteil
2.1 Begriff des strategischen Wettbewerbsvorteils
2.2 Bedeutung des strategischen Wettbewerbsvorteils

3 Wesen und Inhalt des Customer Relationship Management
3.1 Spannweite des Begriffs „Customer Relationship Management“
3.2 Ziel des CRM
3.3 Integrierte informationstechnische Systeme des CRM
3.3.1 Database Marketing
3.3.2 Computer Aided Selling
3.3.3 Online Marketing
3.3.4 Mobile Commerce

4 Darstellung besonders relevanter Wettbewerbsvorteile im CRM
4.1 Externe strategische Wettbewerbsvorteile
4.1.1 Vertrauenswürdigkeit
4.1.2 Individualisierung
4.1.3 Kostenvorteile
4.1.4 Schnelligkeitspotenziale
4.1.5 Innovationsfähigkeit
4.1.6 Globale und mobile Omnipräsenz
4.1.7 Convenience
4.1.8 Lernfähigkeit
4.1.9 Multimedialität
4.1.10 Universalität
4.2 Interne strategische Wettbewerbsvorteile
4.2.1 Motivation
4.2.2 Informationsgrad
4.2.3 Transparenz
4.2.4 Problemwahrnehmungsfähigkeit
4.2.5 Dynamik

5 Der Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile als Tätigkeit der Unternehmensführung im Rahmen des CRM
5.1 Projektstart
5.2 Problemstellungsphase
5.3 Vorstudie
5.3.1 Situationsanalyse und -prognose
5.3.1.1 Umweltanalyse und -prognose
5.3.1.2 Unternehmensanalyse und -prognose
5.3.2 Festlegung des CRM-Ziel-Systems

5.4 CRM-Ist-Analyse
5.5 Rahmenkonzeption
5.6 Detailkonzept
5.7 Systemrealisierung
5.8 Notwendige organisatorische Anpassungen an das CRM
5.9 Pilot- und Einführungsphase
5.10 Systemnutzungsphase

6 Zusammenfassung und Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Das strategische Dreieck

Abbildung 2: Entwicklung des CRM

Abbildung 3: Ziel des CRM

Abbildung 4: Regelkreis des Database Marketing.

Abbildung 5: Regelkreis des Computer Aided Selling

Abbildung 6: Regelkreis des Online Marketing

Abbildung 7: Wichtigkeit von Online-Services (in Prozent)

Abbildung 8: Veränderung des Medienmixes Telefon und Vorortbesuch

Abbildung 9: Handlungsempfehlungen auf der Grundlage von Frühinformationen

Abbildung 10: Einsatzmöglichkeiten eines Electronic Mobile Assistant

Abbildung 11: Die informationswirtschaftlichen Teilmengen

Abbildung 12: Differenzierte Lücken-Analyse

Abbildung 13: Die Stärken/Schwächen-Analyse im Kontext umweltbedingter Chancen und Risiken

Abbildung 14: Antwort(zeit)verhalten von 100 CRM-Anbietern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„Die Strategie “, nach Clausewitz, „ist die Ökonomie der Kräfte.“[1]

Wettbewerb ist bekanntlich die Rivalität zwischen mehreren Parteien um eine knappe Ressource.[2]

Ein Vorteil ist ein Umstand, eine Lage, eine Eigenschaft o.Ä., was sich für jemanden gegenüber anderen günstig auswirkt, ihm also Nutzen und Gewinn bringt.[3]

Fasst man diese drei Aussagen, aus verschiedenen Bereichen zusammen, so kommt man für heutige Unternehmen zu folgendem Postulat:

« Habe mindestens einen dauerhaften Vorteil gegenüber deiner Konkurrenz, mit einem ausgewogenen Kosten/Nutzen-Verhältnis, damit du überlebst ».[4]

Immer mehr Unternehmen erkennen bzw. müssen erkennen, getrieben durch drastische Veränderungen in den Umsystemen (wie z.B. Fragmentierung der Märkte, Gleichstand der Qualität, Globalisierung, erhöhte Wettbewerbsintensität etc.[5] ), dass sie mit „standards“ keinen signifikanten Erfolg mehr erzielen können.[6]

So hat z.B. Jaques Nasser, CEO von Ford auf einer Aktionärsversammlung im Mai 1999 Folgendes gesagt: „Excellence in manufacturing, quality and productivity will no longer be enough. They are becoming the standard within the industry. Only those companies who really understand the consumers will then prosper in the next century.“[7]

Die wichtigste Ressource eines Unternehmens ist nicht jeder Kunde per se, sondern die erfolgreiche Kundenbeziehung.

Diese aufzubauen, aufrechtzuerhalten und zu nutzen ist das zentrale Anliegen und die Maxime für das zukunftsgerichtete Customer Relationship Management.[8]

Dabei wird das CRM durch die kundenorientierten Informationssysteme (KIS), und neuerdings auch durch Mobile Commerce, elektronisch gestützt. Diese Systeme ermöglichen es den Unternehmen, den einzelnen Kunden in Massenmärkten in den Mittelpunkt ihrer Bestrebungen zu stellen und strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Nachfolgend werden die Kapitel 2 und 3 die Grundlage für diese Arbeit darstellen.

Das Kapitel 2 soll den Begriff und die Bedeutung des strategischen Wettbewerbsvorteils erörtern.

Im 3. Kapitel wird das Customer Relationship Management (CRM), dessen Ziel und die notwendige informationstechnische Unterstützung, erläutert.

Das 4. und 5. Kapitel stellen den Kern der Arbeit dar.

Dabei geht es im 4. Kapitel um die Fragen: Welche Wettbewerbsvorteile haben eine grundsätzlich relevante Bedeutung im Rahmen des CRM, und wie können die einzelnen CRM-Systeme diese unterstützen?

Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Tätigkeit des Aufbaus strategischer Wettbewerbsvorteile im Rahmen des CRM und folgt dabei der Vorgehensweise der strategischen Marketingplanung.

Abschließend werden in Kapitel 6 die Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick auf die zu erwartenden Entwicklungen gegeben.

Folgende Ziele werden durch diese Arbeit angestrebt:

- Herausstellung der besonderen Bedeutung strategischer Wettbewerbsvorteile für heutige Unternehmen,
- Darstellung des CRM in komprimierter Form,
- Herausarbeitung der möglichen Subkriterien der relevanten Wettbewerbsvorteile, die durch CRM realisierbar sind,
- die komprimierte Darstellung des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen durch den Einsatz von CRM und zudem die Rolle der Unternehmensführung, und
- das Aufzeigen des enormen Entwicklungsbedarfs deutscher Unternehmen in der Umsetzung des CRM-Gedankens.

2 Der strategische Wettbewerbsvorteil

2.1 Begriff des strategischen Wettbewerbsvorteils

Der Terminus „strategischer Wettbewerbsvorteil“ wird in der Fachliteratur teilweise mit sehr unterschiedlichen Inhaltsvorstellungen verbunden.[9]

So bezeichnen Krüger/Homp einen Wettbewerbsvorteil als eine „Kompetenz 2. Ordnung“.[10] Die Ursache für einen Wettbewerbsvorteil liegt für sie in einer dauerhaften und transferierbaren Kernkompetenz, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.[11]

Üblicherweise wird zur Systematisierung von Ressourcen in der Literatur eine Dreiteilung[12] vorgenommen:

1. Tangible Ressourcen, wie z.B. Gebäude, Maschinen, Vorräte etc.
2. Intangible Ressourcen, z.B. Image des Unternehmens, Unternehmenskultur, Patente, technologisches Know-how usw.
3. Humanressourcen wie beispielsweise die Motivation, das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Eine Vielzahl dieser Ressourcen ist nötig, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten, doch führen sie nicht alle zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Eine überlegende Wettbewerbsposition kann nur durch jene Ressourcen erreicht werden, die, nach Barney, die Attributionen wertvoll, knapp, nicht imitierbar, nicht substituierbar und dauerhaft aufweisen.[13]

Ähnlich wie Krüger/Homp stellt auch Day die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, jedoch in Form eines Kreislaufes, dar. Wettbewerbsvorteile resultieren für ihn aus der Überlegenheit von Fähigkeiten und/oder Ressourcen, die sich durch größeres Absatzvolumen und/oder höherer Stückgewinne auf den Gewinn des Unternehmens auswirken. Dieser gewonnene Spielraum wird dann wieder zum Teil für den weiteren Aufbau und der Sicherung von Ressourcen und Fähigkeiten genutzt.[14]

Jenner erklärt, dass strategische Erfolgspotenziale eine grundlegende Bedeutung für strategische Wettbewerbsvorteile haben. Damit strategische Erfolgspotenziale Erfolgswirkung entfalten, „[...] müssen unternehmerische Fähigkeiten und Ressourcen, die mit marktlichen Chancen korrelieren, in Wettbewerbsvorteile aus Sicht der Kunden transformiert werden.“[15]

Weniger ursachenbezogen stellt Servatius den Wettbewerbsvorteil, nämlich als die positive Differenz aus Unternehmens- und Wettbewerbspotenzialen, dar.[16]

Für Faix/Görgen ist ein Wettbewerbsvorteil ein „[...] quasi-monopolistischer (Preis-) Spielraum für eine spezifische Marktleistung.“[17]

Bieker vertritt die Auffassung, dass ein Unternehmen dann einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber einem anderen Unternehmen erringt, wenn es zu einem festen Zeitpunkt im gleichen Markt, bei einem bestimmten wettbewerbsrelevanten Faktor, über eine günstigere Faktorenausprägung verfügt.[18]

Nach Bongartz beruhen Wettbewerbsvorteile „[...] auf einem Zeitvorsprung bei der Umsetzung von Strategien und zielen auf die Erreichung überdurchschnittlicher Renditen.“[19] Ein Unternehmen besitzt dann einen erhaltbaren Wettbewerbsvorteil, wenn die umgesetzte Strategie weder durch einen momentanen noch zukünftigen Wettbewerber kopiert werden kann.

Simon behauptet, dass es sich um einen strategischen Wettbewerbsvorteil nur dann handelt, wenn es sich um eine, im Vergleich zum Wettbewerb, überlegene Leistung handelt, „[...] die drei Kriterien erfüllen muß:

1. Sie muß ein für den Kunden wichtiges [20] Leistungsmerkmal betreffen.
2. Der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen [21] werden.
3. Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d.h. er muß eine gewisse Dauerhaftigkeit [22] aufweisen.“[23]

Porter ist folgender Meinung: „Wettbewerbsvorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt.“[24] Für ihn beruhen, langfristig gesehen, überdurchschnittliche Leistungen auf einer konsequenten Ausrichtung hinsichtlich einer der beiden generellen Stoßrichtungen, nämlich der Kosten- oder Leistungsführerschaft (Differenzierung). Kostenvorteil und Differenzierung entstehen ihrerseits aus der Branchenstruktur.[25]

Backhaus/Weiber fassen die Gedanken (Kosten- und Leistungsführerschaft) unter dem Begriff „komparativer Konkurrenzvorteil“[26] zusammen und sehen den Kern der Marketingbemühungen darin, diese aufzubauen.

Für die Fülle der verschienenen Definitionen, der hier nur begrenzt getroffenen Auswahl, können mindestens zwei Gründe genannt werden:

1. Eine tatsächliche Divergenz der Verständnisse über inhaltliche Bestandteile, und/oder
2. das Aufeinandertreffen zweier unterschiedlicher Denkansätze: Einerseits des ressourcenbasierten und andererseits des industrieökonomischen Denkansatzes.

Differierende Meinungen sind in der Wissenschaft, also dem Ringen um Wahrheit, ganz natürlich, aber die beiden Ansätze mit dem gleichen Ziel, nämlich der Erringung von Wettbewerbsvorteilen, decken jeweils nur einen Teil der Wahrheit ab.

Der ressourcenbasierte Ansatz[27] (RBA) geht von der Basisannahme aus, dass die unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsposition sind. Kern des Ansatzes ist somit die Identifikation und der Aufbau derjenigen Ressourcen und Fähigkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil begründen. Erst in einem zweiten Schritt wird eruiert, auf welchen Märkten diese einsetzbar sind. Als charakteristisch wird für diesen Ansatz daher eine „Inside-Out-Perspektive“ angesehen.[28]

Im Mittelpunkt des industrieökonomischen[29] oder auch des marktbasierten Ansatzes (MBA) steht das, auf Arbeiten von Mason und Bain aufbauende, „Structure-conduct-Performance-Paradigma“.[30]

Porter griff diese Überlegungen auf und führte sie dahingehend weiter, dass Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen nicht einzig auf die Marktstruktur zurückzuführen, sondern auch in dem unterschiedlichen strategischen Verhalten der Branchenmitglieder begründet sind.[31] Die Betonung liegt u.a. auf der Branchenattraktivität bzw. der durchschnittlichen Rentabilität. Der Konkurrenzgrad innerhalb einer Branche basiert für ihn auf fünf Wettbewerbskräften.[32] Je schwächer die Wettbewerbskräfte innerhalb einer Branche sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit der Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne. Im Rahmen einer solchen „ Outside-in-Orientierung“ kommt es darauf an, Investitionen in den Aufbau von Vorsprüngen zu lenken, die gegenüber zukünftigen und bestehenden Konkurrenten, mittels der Errichtung von Markteintrittsbarrieren, dauerhaft verteidigt werden können.

Da beide Ansätze dieselbe Zielsetzung verfolgen, kommen sie jedoch zu stark differierenden Antworten; dies blieb nicht ohne Kritik.[33] In der Literatur hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass es sich weniger um konkurrierende als um komplementäre Ansätze handelt. Zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges müssen insofern beide Sichtweisen miteinander verschmolzen werden.[34]

Es erscheint bei dieser Themenstellung und bei der Vielzahl vorhandener Definitionen und genannten Gründe zweckmäßig, zuerst eine Unterteilung in externe und interne strategische Wettbewerbsvorteile vorzunehmen, um dann auf eine allgemeinere Definition, die beide Merkmale einschließt, zu kommen.

Die externen strategischen Wettbewerbsvorteile sollen so verstanden werden, wie Simon sie beschrieben hat. Sie müssen gleichzeitig die Kriterien „wichtig“, „wahrgenommen“, „dauerhaft“ erfüllen, denn nur dann verdienen sie das Attribut „strategisch“.[35]

Die internen strategischen Wettbewerbsvorteile haben einen hybriden Charakter.

Einerseits werden diese Ressourcen/Fähigkeiten nicht explizit vom Kunden wahrgenommen. Sie leisten jedoch einen entscheidenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit.

Andererseits werden sie aufgrund ihres internen Charakters von der Konkurrenz eher spät wahrgenommen, können deswegen, wenn überhaupt, verzögert imitiert werden und sind somit von relativer Dauerhaftigkeit.[36]

Sie entstehen vor allem dadurch, dass neue Verfahren und Strukturen in einzelne aber in diesem Fall (CRM) in allen Unternehmensbereichen aufgebaut und überwacht werden.[37] Im Sinne des Benchmarking stellen sie Spitzenstandards dar, die als Orientierungsgrößen für die Konkurrenz gelten können.[38]

Für diese Arbeit soll zweckmäßigerweise eine allgemeinere Definition des strategischen Wettbewerbsvorteils, anlehnend an Link/Gerth, genutzt werden:

“[...] resultiert daraus eine [dauerhafte] Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz, so sprechen wir von [strategischen] Wettbewerbsvorteilen.“[39]

2.2 Bedeutung des strategischen Wettbewerbsvorteils

Durch die schon eingangs geschilderten Umbrüche in den Umsystemen, befinden sich Unternehmen nicht mehr in einem friedlichen Wachstumswettbewerb, sondern in einer verschärften Wettbewerbssituation. Diese Situation verlangt ein kompromisslos konkurrenzbezogenes Denken.

Für das Umsetzen einer solchen Denkweise schlägt Simon den Bezugsrahmen des „strategischen Dreiecks“[40] vor (siehe Abb. 1).

Erfolgreiches Agieren in diesem Dreieck wird dadurch gewährleistet, indem das Unternehmen sowohl alle Eckpunkte, also das eigene Unternehmen, die Konkurrenz und den Kunden kennt, als auch die Beziehungen zueinander versteht.

Es reicht demnach also nicht nur, eine gute Leistung zu erbringen, sondern man muss der Konkurrenz überlegen sein, um im Wettbewerb zu überleben.

Veranschaulichen lässt sich die Bedeutung des Wettbewerbsvorteils durch die Analogie, die zum „Gesetz des gegenseitigen Ausschlusses“, gezogen wird. Dieses „Gesetz“ lässt sich auch partiell auf Unternehmen anwenden.

Abbildung 1 : Das strategische Dreieck [41]

Nur ein Unternehmen, das im Vergleich zu seinen Konkurrenten zumindest einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzt, also z.B. schneller, individueller etc. auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden eingeht, kann im Wettbewerb bestehen.

Zusammenfassend lässt sich mit Porter sagen: „Auf Konkurrenzmärkten sind Wettbewerbsvorteile der eigentliche Kern der Unternehmensleistung.“[42]

Der wichtigste Wettbewerbsvorteil, der im folgenden Kapitel behandelt wird, ist die intensive Kundenbeziehung, die den Wert eines Unternehmens messbar steigert.[43]

3 Wesen und Inhalt des Customer Relationship Management

3.1 Spannweite des Begriffs „Customer Relationship Management“

Rund um den CRM-Begriff besteht ein Begriffswirrwarr.[44] Zurecht wurde von Stojek die Frage aufgeworfen, ob es sich beim Customer Relationship Management (CRM) um eine Software, eine Strategie, einen Prozess oder ein Konzept handelt.[45]

Neben dem „Begriffschaos“ in der Praxis, bestehen auch in der Forschung und Lehre marginale Unterschiede.

So verstehen bspw. Wilde/Hippner unter CRM „[...] eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunika-tionstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“[46]

Schulze sieht das CRM als „[...] ein[en] kundenorientierten Managementansatz, bei dem Informationssysteme (CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen. Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden.“[47]

Gerth ist der Überzeugung „[...], dass es sich beim CRM in erster Linie um ein strategisches Konzept handelt, dessen Ziel es ist, vorhandene Technologien gezielt einzusetzen, um die richtigen Kunden zu gewinnen, bestehende Kunden zu binden und den Wert schrittweise auszubauen.“[48]

Um zu einer tragfähigen Definition zu kommen, erscheint es notwendig, kurz die Wurzeln des CRM aufzuzeigen. Unstrittig ist, dass der Einfluss zur Entwicklung des CRM aus den Wissenschaftsdisziplinen Marketing, Controlling und Wirtschaftsinformatik kommt. Dabei sind anhand von Abb. 2 drei langfristige Trends beobachtbar: Zum einen die Entwicklung vom Informations- zum Wissensmanagement, mit dem Fokus Wissen. Informationsmanagement ist die Verarbeitung und Bereitstellung der Ressource Information, um den Informationsbedarf, vor allem den der Führungskräfte, zu decken.[49]

Abbildung 2 : Entwicklung des CRM [50]

Das Wissensmanagement führt diesen Ansatz weiter und integriert explizite/s und implizite/s Informationen bzw. Wissen aus internen und externen Quellen, um Unternehmensprozesse zu unterstützen. Dies geschieht dadurch, indem es das zur Erfüllung der Aufgaben notwendige Wissen sammelt, aufbereitet und den beteiligten Personen zur Verfügung stellt (siehe Abschnitt 3.3.1).[51]

Zum anderen der oft zitierte Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing.[52] Anstelle des Abverkaufs der hergestellten Leistungen rückt beim Beziehungsmarketing die langfristige Bindung des Kunden in den Mittelpunkt des Unternehmensinteresses (siehe Abschnitt 3.2).

Der dritte Trend, der durch die zwei zuvor genannten beeinflusst wird, ist die Evolution vom CAS zu den integrierten Informationssystemen des CRM (siehe Abschnitt 3.3).[53]

Aufgrund der drei genannten Trends, den zuvor genannten Definitionen und anlehnend an Link[54], kommt der Autor zu folgender Definition für das CRM:

CRM ist ein interaktives, cross-functionales durch Informations- und Kommunikationstechnologien gestütztes strategisches Konzept zur Generierung, Aufrechterhaltung und Nutzung von erfolgreichen Kundenbeziehungen.

Im Mittelpunkt des CRM steht die erfolgreiche Kundenbeziehung. Vor allem durch (neue) Medien und Kanäle, also durch eine gezielte Interaktivität [55] via Multi-Channel-Management[56] und gestützt durch I+K-Technologien, soll dieses Ziel erreicht werden.

Da CRM keine Insellösung darstellt, muss es einen cross-functionalen, also funktionsübergreifenden bzw. unternehmensweiten, Charakter besitzen.

Dieses strategische Konzept oder diese klarumrissene langfristige Grundvorstellung bedarf der Integration in das Unternehmen, unter Beachtung des spezifischen Kontextes, in dem sich das einzelne Unternehmen befindet.

Im Folgenden soll auf das schon genannte Ziel des CRM näher eingegangen werden.

3.2 Ziel des CRM

Die Anzahl der Begriffsauffassungen über das CRM wird nur durch die Masse der unterschiedlichsten Ziele desgleichen übertroffen. Im Folgenden sollen einige gängige Ziele der Praxis und Theorie aufgezeigt werden und dann das konstituierende Ziel des CRM, dessen Determinanten und Folgen für diese Arbeit, dargelegt werden.

Für Schwetz hat das CRM zum einen das „[...] vorrangige Ziel, die Mitarbeiter umfassend in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service im Sinne eines effizienten Kundenmanagements zu unterstützen.“[57] Zum anderen „[...] ist das erklärte Ziel nicht die verstärkte Kontrolle des Außendienstes, sondern der „gläserne“ Kunde.“[58]

Nach Kahle/Hasler verfolgt CRM „[...] das globale Ziel, die Beziehung zu den Kunden zu verbessern, indem die Erwartungen der Käufer präzise bekannt sind und damit auch genauer erfüllt werden können.“[59]

Wessling definiert das Ziel des CRM folgendermaßen: „Ziel ist es, Kundenbeziehungen aufzubauen, die für das Unternehmen auch profitabel sind.“[60]

Behr vertritt folgende Meinung: „Letztlich hat Customer Relationship Management nur zwei Ziele:

1. Die Dauer der Kundenbeziehungen zu verlängern.

2. Die Wertigkeit der Kundenbeziehungen innerhalb dieses Zeitraums zu steigern.“[61]

Nach Rapp „[...] verfolgt CRM drei Ziele:

- Die Erhöhung des Share of Wallets des einzelnen Kunden
- Die Optimierung der Kundenbeziehung unter ökonomischen Gesichtspunkten
- Die Gewinnung hochwertiger Kunden.“[62]

Für Diller ist das Ziel des CRM „[...] eine bewusste Orientierung am langfristigen Kundenwert.“[63]

Das Ziel des CRM für Meyer et. al. „[...] ist es,

- diese Rollen zu definieren, zu erkennen und entsprechende Reaktions-Szenarien für den jeweiligen Fall zu entwerfen, und
- Marketing, Vertrieb und Service zu unterstützen, diese Szenarien umzusetzen.“[64]

Das konstituierende Ziel des CRM sind erfolgreiche Kundenbeziehungen (siehe Abb. 3).[65]

Dieses allgemeingehaltene Ziel bedarf der sachlichen und zeitlichen Qualifizierung und Quantifizierung, die aus dem Grund hier nicht vorgenommen werden kann, weil diese vom Unternehmen immer kontextspezifisch getroffen werden muss.[66]

Eine räumliche Abgrenzung, vor allem für Deutschland, wird zunehmend unbedeutender[67] aufgrund der Globalisierung bzw. Ausweitung von Märkten und der ansteigenden Mobilität der Kunden (siehe hierzu auch Abschnitt 4.1.7 Globale und mobile Omnipräsenz).

Abbildung 3 : Ziel des CRM

Eine wesentliche Voraussetzung, um eine erfolgreiche Kundenbeziehung aufzubauen, ist eine systematische Steuerung der relevanten Erfolgskriterien. Zumeist wird der Erfolg ergebnisorientiert, also z.B. anhand von Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeiträgen, gemessen. Diese sind letztlich als Folge der konsequenten Umsetzung des CRM-Gedankens zu sehen.

Entscheidend für den Erfolg sind jedoch vorökonomische, also qualitätsorientierte Erfolgsfaktoren, wie vor allem Kundennähe und Kundenbindung.[68]

Kundennähe, geprägt besonders durch Peters / Waterman[69], ist ein strategisches Erfordernis für die gesamte Marketingtätigkeit und als grundlegende Voraussetzung eines Segment-of-One-Ansatzes, wie es das CRM ist, zu begreifen.[70]

Die Kundennähe ist am ehesten dadurch zu erreichen, indem das Unternehmen dem Kunden sowohl kognitiv, emotional, kommunikativ als auch prozessual und organisational nahe ist.[71] Auch der räumliche Aspekt spielt in vielen Branchen eine wichtige Rolle.[72]

Wenn der Kunde das Gefühl hat, dass das Unternehmen seine spezifischen Wünsche und Bedürfnisse verstanden hat und darauf eingeht, wird er eher bereit sein, sich an das Unternehmen zu binden.

Kundenbindung lässt sich also nach Peter „[...] als Einstellung eines Abnehmers zu einer Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Anbieter definieren, die sich in seiner Bereitschaft zu Folgetransaktionen mit diesem Lieferanten niederschlägt.“[73]

Link verschärft diese Aussage noch dadurch, indem er die Kundenbindung, und damit verbunden, die Folgetransaktionen mit dem Attribut „vom Marktdurchschnitt abweichende Zahl“ präzisiert. Dies stellt klar, dass von Kunde zu Kunde oder von Zielgruppe zu Zielgruppe unterschiedliche Grade der Kundenbindung vorhanden sind und diese auch bewertet werden können.[74]

Die erfolgreiche Kundenbeziehung lässt sich somit als den höchsten Grad der Kundenbindung verstehen, der mittels des CRM angestrebt wird.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Ziel des CRM, nämlich die erfolgreichen Kundenbeziehungen, auf verschiedenen qualitativen Konzepten bzw. Determinanten basiert und in ökonomischen Größen ihren Niederschlag findet.

Gestützt wird dieses Ziel vor allem durch die informationstechnischen Ansätze des CRM, die nachstehend kurz, da eine erklärende Vertiefung im Kapitel 4 erfolgt, beschrieben werden sollen.

3.3 Integrierte informationstechnische Systeme des CRM

3.3.1 Database Marketing

Im Rahmen des CRM kann man einen Teil der Aufgaben des Database Marketing (DBM) auch mit dem Begriff des „analytischen CRM“ belegen,[75] denn eine zentrale Aufgabenstellung des DBM ist die Analyse von Daten aus den unterschiedlichsten internen und externen Quellen, vor allem die kundenindividuellen Daten, wie Grund­, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten . [76] Link / Schleuning definieren DBM wie folgt: „Database Marketing ist Marketing auf der Basis kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherte Informationen.“[77]

Abbildung 4 : Regelkreis des Database Marketing. [78]

Zur Analyse werden, je nach Fragestellung, verschiedene Technologien, wie z.B. OLAP (Online Analytical Processing)[79] oder das Data Mining[80], herangezogen.

Ein vorrangiges Ziel des analytischen CRM ist die Identifikation der erfolgsversprechendsten Kunden(-gruppen). Daneben ist auch die Früherkennung von eventuell auftretenden Diskontinuitäten in den Umsystemen, wie auch Wirkungs-, Lost-Order- und Konkurrenzanalysen von strategischer Bedeutung.[81] Auf die Marktanalyse folgt, laut Abb. 4, die Marketingplanung, also „[...] die Erhöhung der Effektivität des Marketingmix in all seinen Submix-Komponenten (Produkt- und Sortimentsmix, Kontrahierungsmix, Kommunikationsmix).“[82]

In einem dritten Schritt wird in der Marktreaktionserfassung der ökonomische, sowie außerökonomische Erfolg und der Wettbewerbserfolg ermittelt.

Betrachtet man diesen Regelkreis, muss man Huldi Recht geben, der dem DBM sowohl analytische als auch operative Aufgaben zuerkennt.[83]

Adressaten des analytischen DBM sind in der Regel interne Stellen, wie z.B. Marketing-Manager, Marketing-Controller etc., deren Informationsbedarf über unternehmensinterne wie -externe Sachverhalte gedeckt werden soll. Die Kunden sind letztlich die Adressaten, die bei einer speziellen Kampagne oder Promotion durch diesen Teil des operativen CRM angesprochen werden sollen.

3.3.2 Computer Aided Selling

Computer Aided Selling (CAS) kann „[...] als informationstechnologische Unterstützung von Planungs- und Abwicklungsaufgaben im Rahmen von Verkaufsprozessen – von der Pre Sales-Phase über die Sales-Phase bis zur After Sales-Phase – verstanden werden.“[84] Das CAS wurde konzipiert, um zu einer Effizienzsteigerung des Außendienstes zu gelangen, da besonders der persönliche Verkauf kostenintensiv ist.[85] Aber nicht nur der Außendienst profitiert vom CAS, sondern auch der Vertriebsinnendienst, die Vertriebsleitung, die Servicemitarbeiter und ebenso das Vertriebscontrolling.[86] CAS lässt sich daher nicht allein auf den mobilen Einsatz von Computern begrenzen, sondern bildet „[...] eine Gesamtheit an zentraler und dezentraler Computerunterstützung für alle im Verkaufsprozeß direkt oder indirekt Beteiligten.“[87] Abb. 5 stellt das CAS, ähnlich des DBM[88], als Regelkreis dar .

Abbildung 5 : Regelkreis des Computer Aided Selling [89]

CAS unterstützt die Verkaufsgesprächsvorbereitung, die Durchführung, die Abstimmung mit anderen Funktionsbereichen, wie z.B. Produktion und Logistik und auch die Auswertung des Gespräches im Sinne einer Erfolgskontrolle.[90] Gerade durch die persönliche Präsenz des Außendienstes, verbunden mit Einsatz von CAS-Systemen, lassen sich viele Wettbewerbsvorteile durch den Kunden stärker erleben.[91]

3.3.3 Online Marketing

„Unter Online Marketing wollen wir im folgenden ein interaktives Marketing über elektronische Netzwerke verstehen.“[92] Als Synonym zum Online Marketing (OM) kann nach neueren Definitionen[93], in denen nicht nur die B2B-, sondern auch die B2C-Geschäftsbeziehungen miteinbezogen werden, der Begriff des „Electronic Commerce“ verstanden werden.[94]

Durch den revolutionären Charakter des Internet erhält der Kunde alles aus einer Hand (“Everything”), wo immer er ist (“Everywhere”), wann immer er es braucht (“Non-Stop”). Der Kunde erledigt alles in einem Durchgang (“One-Stop”) und hat das Gefühl, der einzige Kunde eines einzigen Ansprechpartners (“One-to-One”) zu sein.[95]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Regelkreis des Online Marketing[96]

3.3.4 Mobile Commerce

Das Mobil Commerce wird als mobiles Pendant zum stationären E-Commerce angesehen. Jedoch unterscheidet es sich z.B. hinsichtlich der Nutzung, der Angebote und des Nutzwertes zum E-Commerce.[97] „Vereinfacht dargestellt handelt es sich bei M-Commerce um eine elektronisch gestützte Abwicklung geschäftlicher Kommuni-kations- und Transaktionsprozesse mittels mobiler Endgeräte.“[98]

Der oben gezeigte Regelkreis des OM lässt sich ebenso, wenn auch begrenzt, auf das Mobil Commerce anwenden. Veränderungen werden vor allem durch die geplante Einführung von UMTS erwartet.[99] Der Begriff „M-Commerce“ (mobiler Handel), sollte nicht nur auf den geschäftlichen Bereich eingeschränkt werden, denn mobile Multifunktionsgeräte „[...] werden das gesamte Alltagsleben in besonderem Maße prägen und verändern.“[100]

Ein abschließender Aspekt ist die Notwendigkeit der Integration der CRM-Systeme untereinander und mit anderen Systemen, sowohl im Front- als auch im Back-Office Bereich. Dieses kann durch Anwendung des Integrationsmodells des CRM gewährt werden.[101]

[...]


[1] Zitiert in Puntsch (1990), S. 891.

[2] Vgl. z.B. Stigler (1987), S. 531.

[3] Vgl. Deutsches Wörterbuch (1996), S. 1289.

[4] Vgl. Scholz (1987), S. 10; Simon (1986), S. 368 f.

[5] Siehe vor allem Link (1996), S. 1 ff.; Link/Schleuning (1999), S. 72 ff.; Holland (2001), S. 15.

[6] Vgl. Rapp (2000), S. 109.

[7] Zitiert in Vandermerwe/Taishoff (2000), S. 3.

[8] Vgl. Link (2001), S. 3.

[9] Vgl. Haedrich/Jenner (1996), S. 13-26.

[10] Krüger/Homp (1998), S. 529.

[11] Vgl. Krüger/Homp (1998), S. 530.

[12] Vgl. bspw. Grant (1998), S. 111 ff.; Bongartz (1997), S. 26.

[13] Siehe Barney (1991), S. 103 ff.

[14] Siehe Day (1984), S. 26 f.

[15] Jenner (1998), S. 147.

[16] Vgl. Servatius (1985), S. 41 f.

[17] Faix/Görgen (1994), S. 163.

[18] Vgl. Bieker (1990), S. 24.

[19] Bongartz (1997), S. 27.

[20] Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 30.

[21] Vgl. Müller-Merbach (2001), S. 47.

[22] Vgl. Huff (2001), S. 30; Zahn et. al. (2000), S. 236.

[23] Simon (1988), S. 464 f., Fußnoten und Hervorhebungen wurden von Verfasser eingefügt.

[24] Porter (2000), S. 27.

[25] Siehe Porter (2000), S. 37.

[26] Backhaus/Weiber (1989), S. 2 f.

[27] Als Geburtsstunde dieses Ansatzes kann wohl das Jahr 1984 gelten, in dem B. Wernerfelt seinen, auf älteren Vorläufern (vor allem Penrose 1959) basierenden Beitrag „ A Resource-based View of the Firm“ veröffentlichte und damit den Anstoß für die Beschäftigung mit der ressourcenorientierten Unternehmensführung gab.

[28] Vgl. Börner (2000), S. 66.

[29] Industrieökonomik bezeichnet die theoriegeleitete empirische Forschung zur Organisation und Struktur der Branche (vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1997), S. 1847).

[30] Siehe Mason (1929); Bain (1956); Link et. al. (2000), S. 112 f.; Nittbaur (2001), S. 43 f.

[31] Siehe Porter (1980), S. 99 f.; Hümmer (2001), S. 30 f.

[32] Siehe Porter (2000), S. 28 ff.

[33] Siehe bspw. zu RBA: Leonard-Barton (1991), S. 111 f.; Day (1995), S. 172; bzw. zu MBA: Wolfrum (1993), S. 56; Schendel (1994), S. 1; Rasche (1994), S. 36; Knyphausen-Aufseß (2000), S. 42.

[34] Siehe bspw. Wolfrum (1993), S. 17; Rühli (1994), S. 50; Krulis-Randa (1995), S. 377; Buchholz/Olemotz (1995), S. 27; Fischer (2000), S. 88 f.

[35] Simon (1988), S. 465.

[36] Vgl. Link (1993), S. 1118 ff.

[37] Vgl. Stojek (2000), S. 37.

[38] Siehe Link (1996), S. 42 f.; Link et. al. (2000), S. 116 f.; „daraus“ bezieht sich auf den effizienten Einsatz von IT-Konzeptionen wie eCRM.

[39] Link/Gerth (2001), S. 307. Klammern und Hervorhebungen wurden vom Verfasser eingefügt.

[40] Siehe Simon (1988), S. 464.

[41] Simon (1988), S. 464 (in Anlehnung an Ohmae (1986), S. 72).

[42] Porter (2000), S. 21.

[43] Vgl. Rapp (2000), S. 11.

[44] Vgl. Eggert/Fassot (2001), S. 7; Holland (2001), S. 13.

[45] Siehe Stojek (2000), S. 37.

[46] Wilde/Hippner (2001), S. 3. Hervorhebungen sind vom Verfasser.

[47] Schulze (2000), S. 18. Hervorhebungen sind vom Verfasser.

[48] Gerth (2001), S. 104. Hervorhebungen sind vom Verfasser.

[49] Vgl. Heinrich (1992), S. 19 f.; Österle et. al. (1992), S. 28 f.

[50] In Anlehnung an Schulze (2000), S. 12.

[51] Vgl. Kehl/Rudolph (2001), S. 265 f.; Bach et. al. (1999), S. 1 f.

[52] Siehe z.B. Österle/Fleisch/Alt (2000), S. 51; Henning-Thurau/Hansen (2000), S. 5; Link/Schleuning (1999), S. 110 ff.; Hansen/Bode (1999), S. 294-296; Payne/Rapp (1999), S. 6 ff.; Glynn/Lehtinen (1995), S. 103-106.

[53] Vgl. Winkelmann (2000), S. 158 f.

[54] SieheLink (2001), S. 3.

[55] Vgl. Link (2001), S. 4.; Siehe vor allem die Ausführungen Link/Tiedtke (2001), S. 4 f.

[56] Siehe bspw. Fischer et. al. (1999), S. 76 ff.; Moosmayer et. al. (2001), S. 84 ff.; Wehrmeister (2001), S. 123 ff.; Kehl/Rudolph (2001), S. 257 f.; Hurth (2001), S. 463 ff.; Fröschle (2001), S. 7; Winkelmann (2000), S. 349 ff.

[57] Schwetz (2000), S. 25.

[58] Schwetz (2000), S. 32.

[59] Kahle/Hasler (2001), S. 215.

[60] Wessling (2001), S. 13; vgl. CRM Institut Deutschland e.v.(2002).

[61] Behr (2001), S. 39.

[62] Rapp (2000), S. 47; vgl. Gerth (2001), S. 104.

[63] Diller (2001), S. 67.

[64] Meyer et. al. (2001), S. 55. Mit „diesen Rollen“ sind die Rollen gemeint, die ein Konsument, im Zeitverlauf einnehmen kann, wie z.B. Nichtkunde, Interessent, Kunde oder gefährdeter Kunde.

[65] Vgl. Link/Gerth (2001), S. 308.

[66] Siehe z.B. Holland (2001), S. 45 ff.

[67] Vgl. Nieschlag et. al. (1994), S. 116 f.

[68] Neben diesen genannten gibt es durchaus noch andere Elemente, die der erfolgreichen Kundenbeziehung zuträglich sind (siehe z.B. Link/Schleuning (1999), S. 137; Hinterhuber (1999), S. 3 ff.).

[69] Siehe Peters/Waterman (1991), S. 189 ff.

[70] Eine ähliche Auffassung vertritt auch Homburg (1993), S. 164 ff.

[71] Vgl. Hünerberg (2001), S. 22; Holland (2001), S. 25.

[72] Siehe Nieschlag (1994), S. 123.

[73] Peter (1997), S. 8.

[74] Siehe Link et. al. (2000), S. 129; Link/Schleuning (1999), S. 119 ff.; Meyer/Hippner (1999), S. 180 ff.; Holland (2001), S. 42.

[75] Vgl. Zipser (2001), S. 37 ff.; Wilde et. al. (2001a), S. 35 f.

[76] Vgl. Link/Schleuning (1999), S. 82 ff., 120 f.; Huldi (1997), S. 606 ff.; Dworatschek (2000), S. 29.

[77] Link/Schleuning (1999), S. 78.

[78] Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an Link (2001), S. 9.

[79] Siehe z.B. Chamoni/Stock (1999), S. 722 ff.; Düsing (1997), S. 150 ff.

[80] Siehe z.B. Günther (2001), S. 71 f.; Schwarze (2000), S. 327.

[81] Siehe z.B. Schröder/Schiffer (2001), S. 971 ff.; Link/Schleuning (1999), S. 86.

[82] Ruhland (1999), S. 92.

[83] Huldi (1997), S. 607.

[84] Link/Schleuning (1999), S. 76.

[85] Vgl. Hermanns/Prieß (1987), S. 37 ff.

[86] Siehe Link (1993), S. 107 ff.; Schwetz (2000), S. 21 f.

[87] Link/Schleuning (1999), S. 89.

[88] Zur Abgrenzung zum CAS siehe Link/Hildebrand (1994), S. 114 f.

[89] Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an Link (1999), S. 89.

[90] Vgl. Link (2001), S. 10.

[91] Siehe Link (2001), S. 10.

[92] Link/Schleuning (1999), S. 96; vgl. Diller (2001), S. 67.

[93] Siehe bspw. Clement et. al. (1999), S. 50; Hermanns/Sauter (1999), S. 14.

[94] Siehe Link (1998), S. 6 f.

[95] Vgl. Österle/Muther (1999), S. 36 ff.

[96] In Anlehnung an Link/Schleuning (1999), S. 97.

[97] Siehe Zobel (2001), S. 116.

[98] Link/Schmidt (2002), S. 132; vgl. Webagency (2001c); Bergeron (2001), S. 14; Borowicz/Scherm (2000), S. 469; Wiedmann et. al. (2000), S. 684.

[99] Vgl. Schmidt (2001), S. 238.

[100] Link (2001), S. 24.

[101] Siehe Link (2001), S. 14 f.

Details

Seiten
85
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832452452
ISBN (Buch)
9783838652450
Dateigröße
852 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220193
Institution / Hochschule
Universität Kassel – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
database marketing m-commerce online-marketing

Autor

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Titel: Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile durch CRM