Projektmanagement mit NLP

Gliederung:

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung
1.1. Zielsetzung
1.2. Aufbau

2. Die organisatorische Sichtweise der Projektarbeit
2.1. Was macht ein Vorhaben zum Projekt ?
2.2. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
2.3. Organisatorische Grundsätze
2.4. Aufbauorganisation eines Projektes
2.5. Formen der Projektorganisation
2.6. Wahl der geeigneten Organisationsform
2.7. Administrative und technische Ablauforganisation
2.7.1. Das Phasenmodell (Consulting-Geschäftszyklus)
2.7.2. Dokumentenmanagement
2.7.3. Instrumente der Projektplanung, Überwachung und Steuerung

3. Die sozialpsychologische Sichtweise des Projektmanagements
3.1. Projektarbeit als soziales System
3.2. Menschliche Arbeit in Projekten
3.2.1. Zusammenarbeit und Verhalten im Projektteam
3.3. Fachliche und soziale Anforderungen an das Projektpersonal
3.3.1. Anforderungen an die Teammitglieder
3.3.2. Anforderungen an den Projektleiter als Schlüsselfigur der Projektarbeit
3.4. Konflikte und Widerstände gegen Veränderungsprozesse
3.5. Lassen sich Führungsqualitäten trainieren ?
3.5.1. Kommunikationstraining mit NLP

4. Kommunikationspsychologische Methode NLP
4.1. Das Kommunikationsmodell
4.2. Welche Kommunikationsstrategie verfolgt NLP ?
4.3. Die sinnliche Wahrnehmung schärfen (Der erste Schritt )
4.3.1. Hinweis auf Repräsentationssysteme
4.3.2. Physiologie
4.3 3. Separator
4.3.4. Ankern

5. Idealtypischer Projektablauf mit NLP
5.1. Akquisitionsphase
5.2. Zielsetzungs-/ Vertragsphase
5.2.1. Teambildung (Vier-Augen-Gespräch)
5.2.2. Teamsitzung (Motivation)
5.3. Kick-off-Sitzung
5.4. Planungsphase
5.6. Ist-Analyse
5.7. Grobkonzeptionsphase
5.8. Lenkungsausschusssitzung am Ende der Grobkonzeptionsphase
5.9. Test-/ Realisierungsphase
5.10. Einführungs-/Betreuungsphase und Kundenpflege

6. Schlussbetrachtung
6.1. Grenzen von NLP

Literaturverzeichnis

Anhang

Glossar: Die in der Diplomarbeit verwendeten NLP-Begriffe:

Hinweise zum Erlernen von NLP

Bewertung der verwendeten NLP-Literatur

Interview mit Frau Dr. Alexa Mohl, Autorin des Zauberlehrlings

Erklärung zur Haus-/Diplomarbeit gemäß § 26 Abs. 6

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Projektrad, Quelle: E. Wischnewski, S. 27 (vgl. Fußnote 4)

Abb. 2: Das Projektmanagement: Organisation, Methoden, Mensch,

Quelle: www.ves.de (vgl.: Fußnote 5 )

Abb. 3.: Die Projektorganisation,

Quelle: eigene Darstellung (vgl. Fußnote 9 ) 12

Abb. 4: Übersicht über Projektorganisationsformen,

Quelle: eigene Darstellung (vgl. :Fußnote 12)

Abb. 5: Der Geschäftszyklus,

Quelle: eigene Darstellung (vgl.: Fußnote 16 )

Abb. 6: Die zwei Aspekte der Projektarbeit: Die Inhaltsebene und das soziale System,

Quelle: www.meinsen-steinhuebel.de (vgl.: Fußnote 28)

Abb. 7: Die Rollen eines Projektleiters,

Quelle: eigene Darstellung (vgl.: Fußnote 41 )

Abb. 8: Kleine psychoanalytische Charakterkunde,

Quelle: eigene Darstellung (vgl. Fußnote 46) 34

Abb.9: Die vier Seiten einer Nachricht,

Quelle: eigene Darstellung (vgl. Fußnote 56 ) 39

Abb. 10: Augenbewegungsmuster,

Quelle: eigene Darstellung (vgl. Fußnote 66 )

Abb. 11.: Einsatz von NLP anhand folgender projekttypischer Situationen,

Quelle: eigene Darstellung

Abb.12 .: Das Führungsmodell,

Quelle: McDermott, I., O’Connor J.(vgl. Fußnote 117)

Abb.13: Die fünf logischen Ebenen einer Unternehmensstruktur,

Quelle: eigene Darstellung (vgl. Fußnote 120)

Abb.14: Bewertung der NLP- Literatur,

Quelle: eigene Darstellung

1. Problemstellung

Projektmanagement gehört seit den 70 er Jahren zu den klassischen Planungsverfahren, um komplexe Themenstellungen zu bearbeiten. Trotz der langjährigen Erfahrung mit der Projektarbeit scheitern viele Projekte, d.h. sie erreichen nicht die ursprünglich erwartete Zielvorstellung.

Die klassische Projektmanagementliteratur bietet ein umfangreiches Informationspool zu den Methoden des organisatorischen, bzw. technischen Projektmanagements. Der interessierte Leser erhält ein umfassendes „Know-how“ zur Aufbau- und Ablauforganisation, zur Netzplantechnik sowie zu den Techniken der Kosen-, Zeit- und Ressourcenplanung, während der sozial-psychologische Bereich des Projektmanagements in der Literatur eher eine Sekundärstellung einnimmt. Die zwischenmenschlichen Aspekte werden zwar als fester Bestandteil der Projektarbeit dargestellt, dennoch ist in diesem Bereich ein Ergänzungsbedarf an Methodenwissen im Verhältnis zur inhaltlichen Ebene des Projektmanagements gegeben, insbesondere deshalb, weil die intelligente Anwendung moderner Netzplantechnik noch kein Garant für ein Projekterfolg ist. Das heißt, Projekte scheitern selbst dann häufig, wenn alle Methoden und Verfahren des organisatorischen Projektmanagements korrekt angewendet werden. Die Ursachen für einen Projektmisserfolg sind oftmals Störungen auf der Beziehungsebene der Beteiligten sowie andere im sozial-psychologischen Bereich angesiedelten Probleme. Die Projektarbeit, die besonders eine gute Interaktion und Kooperation aller Beteiligten erfordert, ist nur so gut, wie die Menschen in der Lage sind, zu kommunizieren.

1.1. Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist es, die organisatorische Sichtweise des Projektmanagements durch Methodenwissen im nichttechnischen, also im sozial-psychologischen Bereich des Projektmanagements mit Hilfe der Neuro-Linguistischen-Programmierung (NLP) zu ergänzen, d.h. Verfahren und Verhaltensweisen darzustellen, die die Beziehungsebene der Beteiligten des in- und externen Umfeldes positiv beeinflussen und damit erheblich zum Projekterfolg beitragen. Natürlich gibt es keine perfekte Lösung für alle Probleme des Projektmanagements, aber Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser ein Rüstzeug für ein erfolgreiches Projektmanagement in die Hand zu geben, welches die technischen Instrumente des Projektmanagements und das Methodenwissen zur Problembeseitigung im sozialwissenschaftlichen Bereich miteinander verknüpft. In der Darstellung des idealtypischen Projektablaufes mit NLP habe ich mich ausdrücklich bemüht, komplizierte Zusammenhänge, insbesondere den Einsatz hoch theoretischer NLP-Instrumente, so leicht verständlich, bzw. so praxisnah wie möglich zu erläutern, um auf diese Weise Projektmanagement mit NLP für „jedermann“, also für die Personen zugänglich zu machen, die bisher noch nicht mit der Neuro-Linguistischen-Programmierung in Berührung gekommen sind.

Aufgrund der Tatsache, dass der Umgang mit Konflikten und Widerständen von Mitarbeiter aus der Linie eine zentrale Bedeutung für das Projektmanagement darstellt, ist diese Diplomarbeit aus Sicht einer externen Unternehmensberatung geschrieben, obwohl die auftretenden Probleme während der Projektarbeit oftmals identisch sind, egal ob das Projekt unternehmensintern oder durch eine externe Unternehmensberatung abgewickelt wird.

1.2. Aufbau

Bevor die einzelnen Facetten des Projektmanagements sowie das NLP-Modell erläutert werden, wird zum besseren Verständnis zunächst der Aufbau der Diplomarbeit beschrieben:

Das auf die Problemstellung folgende 2. Kapitel behandelt die inhaltlichte Ebene des Projektmanagements. Es befasst sich mit den Begriffen Projekt und Projektmanagement und erläutert die Organisation von Projekten sowie den groben Projektablauf anhand des Consulting-Geschäftszyklusses aus Sicht eines externen Unternehmensberaters. Weiterhin wird auf die Techniken zur Planung, Überwachung und Steuerung der Faktoren Zeit, Kosten, Ressourcen und Qualität eingegangen.

Das 3.Kapitel durchleuchtet den sozialpsychologischen Bereich des Projektmanagements. In diesem Kapitel wird auf die menschliche Arbeit und die damit verbundenen fachlichen sowie sozialen Anforderungen an das Projektpersonal (Projektleiter und Teammitglieder) eingegangen. Anschließend erfolgt im Rahmen von Kommunikationstrainings, die Vorstellung der

Neuro-Linguistischen-Programmierung.

Im 4. Kapitel dieser Diplomarbeit wird Basiswissen zur Kommunikation und zum NLP-Modell, bzw. über die ersten Schritte zum Erlernen von NLP vermittelt, die darin bestehen, sowohl die Eigen- als auch die Fremdwahrnehmung zu schärfen, um entsprechend situativ zu handeln und eine konstruktive Kommunikation zu fördern.

Das 5. Kapitel ist eine Ergänzung zur klassischen Projektmanagementliteratur, d.h. entsprechend der Reihenfolge des Consulting-Geschäftszyklusses wird der Einsatz von NLP anhand projekttypischer zwischenmenschlicher Situationen der jeweiligen Projektphase dargestellt, um aufzuzeigen, wie durch Anwendung bestimmter NLP-Interventionen die Kommunikation konstruktiv gefördert und Spannungen, bzw. Konflikte erfolgreich abgebaut werden können.

2. Die organisatorische Sichtweise der Projektarbeit

2.1. Was macht ein Vorhaben zum Projekt ?

Jedes außergewöhnliche Vorhaben ist ein Projekt. Außergewöhnlich bedeutet Terminrisiko, Kostenrisiko oder Qualitätsrisiko. Ein solches nicht routinemäßiges Vorhaben bedarf besonderer Maßnahmen. Dabei ist Kontinuität eines der wichtigsten Merkmale und muss daher von der Anfrage bis zur Übergabe des Projektergebnisses hinaus (Kundenpflege) beachtet werden.^[1]

Im Gegensatz zu den routinemäßigen Geschäftsprozessen und Abläufen in einem Betrieb, die an vielen Stellen, bedingt durch organisatorische Regelungen einen gleichbleibenden Charakter aufweisen, wirken eine Vielzahl von Faktoren auf Projekte gleichzeitig ein, die durch Methoden und Instrumente des technischen Projektmanagements (hard facts), aber auch durch die Arten und Formen der Kommunikation und Interaktion (soft facts) gesteuert werden sollen.^[2]

In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die Bedeutung und der Erfolg von Projektmanagement sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der Betriebswirtschaftslehre heutzutage unverkennbar ist. Das Wissen über das Management von Projekten ist also nicht mehr spezielles „Know how“, sondern ist zum Allgemeingut geworden. Der Trend zum projektorientierten Unternehmen hat „Management by projects“ zur expliziten Managementstrategie erhoben.

In manchen Unternehmen und in einigen Bereichen wird jedoch der Projektbegriff zu stark gebraucht, bzw. unangemessen verwendet. Aufgaben, die noch vor kurzem „Linienaufgaben“ waren, werden nun als Projekt bezeichnet. Man schmückt sich gern mit der Bezeichnung Projekt. Auch wenn es noch so verführerisch klingt, eine Linienaufgabe als Projekt zu definieren, sollte dieser Begriff nur für die Aufgaben verwendet werden, die sowohl neuartig, zeitlich begrenzt als auch komplex sind und die Beteiligung mehrerer Stellen erfordern.^[3]

Aufgrund dieser Merkmale stellt das Vorhaben besondere Anforderungen an die zeitliche Abwicklung (Terminrisiko), es besteht ein hohes Risiko bezüglich der Kosten (Kostenrisiko) sowie hinsichtlich der Erfüllung der Qualitätsanforderungen (Qualitätsrisiko).

Die Faktoren Zeit, Geld und Qualität wirken bei der Projektarbeit aufeinander (Projektrad): Die Entwicklung des Projektergebnisses verbraucht Zeit und Geld. Der Termin- und Kostendruck bestimmt oftmals die technische Lösung (Qualität). Der Kunde verlangt hohe Qualität und das zu einem bestimmten Termin und zu vereinbarten Kosten. Maßnahmen zur Terminsteuerung verursachen wiederum Kosten. Deshalb ist es auch so wichtig, den Zeitplan einzuhalten, denn Terminüberschreitungen können teuer werden (Vertragstrafe). Die vereinbarte Vertragstrafe stellt sowohl ein Termin- als auch ein Kostenrisiko dar.^[4] ( Teilweise wird das Projektrad auch als „Magisches Dreieck“ bezeichnet) Die Komplexität von Projekten verlangt natürlich neben der Risikobegrenzung von Zeit, Qualität und Kosten auch eine einwandfreie fach- und bereichsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Projektrad, Quelle: E. Wischnewski, S. 27 (vgl. Fußnote 4)

2.2. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Die zuvor beschriebene Komplexität von Projekten und die gegenseitige Abhängigkeit der Faktoren Zeit, Kosten und Qualität stellt besondere Anforderungen an ihre Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung. Dazu benötigt man Projektmanagement, welches als Führungs- und Organisationskonzeption sicherstellen soll, dass die mit dem Auftraggeber vereinbarten Projektziele im Rahmen der qualitativen, terminlichen, personellen und vor allem finanziellen Bedingungen erreicht werden. Dieses kann aber nur dann funktionieren, wenn die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements: Methoden, Organisation und Mensch als Gesamtheit betrachtet und ausreichend berücksichtigt werden. Projekte sind nur dann erfolgreich, wenn es gelingt, die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren in ein gesundes Verhältnis zu bringen. Dabei wirkt die menschliche Komponente einerseits für sich (siehe Abschnitt 3: sozialpsychologische Sicht des Projektmanagements) und andererseits belebt sie auch Organisation und Methoden und ist deswegen besonders wichtig in der Projektarbeit. ^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Projektmanagement: Organisation, Methoden, Mensch

Quelle: www.ves.de (vgl.: Fußnote 5)

2.3. Organisatorische Grundsätze

„Eine Organisation regelt die Gestaltung und das Zusammenwirken der Elemente eines Systems unter Beachtung von Zielvorgaben“^[6].

Mit der Projektorganisation wird ein Organisationsrahmen geschaffen, der sowohl das zielgerichtete Zusammenwirken der am Projekt Beteiligten als auch den reibungslosen Ablauf des Projektes sicherstellen soll. Die Implementierung einer ausgewogenen Projektorganisation, aus der Zuständigkeiten, Verantwortung und Vollmacht der Beteiligten eindeutig hervorgehen, ist von immenser Bedeutung, damit das Projekt nicht am organisatorischen Durcheinander scheitert. Zur Projektbewältigung müssen Organisationsformen gefunden werden, die zu einer produktiven Projektabwicklung führen, im gleichen Atemzug aber die individuellen Ziele der Mitarbeiter berücksichtigen und deren Kreativität nicht einschränken.^[7]

In Projekten arbeiten Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen interdisziplinär zusammen. Diese Regeln sind Grundlage der Projektorganisation. Prinzipiell unterteilt man im Projektmanagement die Projektorganisation in:

- Aufbauorganisation und
- Ablauforganisation

Während die Aufbauorganisation die Regeln für die Zusammenarbeit der Projektbeteiligen festlegt, schreibt die Ablauforganisation die Phasen, Formalismen und Methoden des Projektes vor.^[8]

2.4. Aufbauorganisation eines Projektes

Wie zuvor beschrieben, regelt die Aufbauorganisation die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten, d.h. ihre Aufgaben bestehen in der klaren Zuordnung von Arbeitspaketen, Verantwortung und Kompetenzen. Sie hat für eine effektive Zusammenarbeit der am Projekt Beteiligten sowie für eine schnelle Anpassung der Projektorganisation an geänderte Ziele und Randbedingungen Sorge zu tragen.

Innerhalb eines Projektes bestehen, wie auch in der Linie, unterschiedliche Ebenen der Mitarbeit. Im Projektmanagement unterscheidet man prinzipiell zwei hierarchische Ebenen:

- Auftraggeber (der das Projekt möglichst zu geringsten Kosten „will“)
- Auftragnehmer (der das Projekt mit möglichst hohen Gewinn „macht“)^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.: Die Projektorganisation,

Quelle: eigene Darstellung (vgl. Fußnote 9)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Lenkungsausschuss:

Er ist ein temporäres, projektbegleitendes Gremium, das in der Matrix-Projektorganisation (siehe Abschnitt 2.5.: Organisationsformen) die vorgesetzte Instanz von Projektleiter und Projektteam darstellt. Im Lenkungsausschuss sind die Entscheidungs- und Verantwortungsträger (Auftraggeberebene) für das Projekt zusammengefasst. Die Mitglieder dieses Gremiums (Mitglieder der Geschäftsführung) kontrollieren sowie beraten den Projektleiter und treffen ergebnisverantwortlich, die für die Projektabwicklung notwendigen Entscheidungen, die die Kompetenzen des Projektleiters überschreiten („Machtpromoter“). An den Entscheidungsstationen, bzw. an den Meilensteinen (Meilensteinsitzung) treten die Mitglieder des Lenkungsausschusses zusammen und entscheiden über das Zwischenergebnis, also über die wirtschaftliche Vertretbarkeit des Projektes und dessen Fortsetzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Fachpromoter:

Unter einem Fachpromoter ist eine hochqualifizierte Fachkraft zu verstehen, die das Projekt inhaltlich kennt und für die Klientenseite (Auftraggeberseite) verantwortlich ist. Der Fachpromoter steht in einem engen Kontakt zum Projektleiter.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Projektteam (Projektleiter + Projektteammitglieder):

Das Projektteam (Auftragnehmerebene) ist für die Erfüllung der mit dem Auftraggeber vereinbarten Projektziele im Rahmen der personellen, zeitlichen und vor allem finanziellen Bedingungen verantwortlich.

(Zur Vermeidung einer Doppelaufnahme, wird an dieser Stelle auf das 3. Kapitel verwiesen, welches ausführlich die Verantwortung und die Schlüsselfunktionen des Projektleiters sowie die Aktivitäten der Teammitglieder behandelt).^[11]

2.5. Formen der Projektorganisation

In der Literatur werden 3 Projektmanagement-Grundtypen unterschieden, die zur besseren Übersicht skizziert werden:^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Übersicht über Projektorganisationsformen

Quelle: eigene Darstellung (vgl.: Fußnote 12

2.3.3. Wahl der geeigneten Organisform

2.6. Wahl der geeigneten Organisationsform

Das Projektmanagement als Organisationseinheit erfordert eine Einbindung des Projektmanagements in seine Umwelt, um bei der Planung auf Dependenzen und Interdependenzen einzugehen, aber auch, um bei der Durchführung Unterstützung und Akzeptanz von involvierten Stellen zu erhalten. Die Einbindung der Betroffenen in eine aktive Mitwirkung bei Planung und Durchführung ist ein wichtiger Bestandteil der Projektarbeit. Ein Projekt ist demnach nicht durch das isolierte „Ausharren“ oder „Aussitzen“ in den Griff zu bekommen und zu managen, sondern durch aktives Interesse der Projektbetroffenen am Projekt selbst.

Dabei spielt „ Management by walking around “, also die Kommunikation (soft facts) mit anderen vor Ort, eine große Rolle, um Projektergebnisse herbeizuführen.^[13]

Die Wahl der Organisationsform eines Projektes hängt u.a. von der bereits vorhandenen Organisationsform im Unternehmen ab, d.h. für eine erfolgreiche Projektarbeit sollten das etablierte Managementsystem und die Projektorganisation zusammenpassen. Weitere Determinanten sind beispielsweise Größe und Dauer des Projektes, seine geschäftspolitische Bedeutung sowie die Notwendigkeit der fachübergreifenden Zusammenarbeit, die Verfügbarkeit der Ressourcen, ect. Die Matrix-Projektorganisation hat einen hohen Verbreitungsgrad, obwohl auf das hohe Konfliktpotential hinzuweisen ist, das sich aus den unterschiedlichen Interessen von Projekt und Linie ergibt, stellt diese Organisationsform in vielen Fällen die wirkungsvollste, wirtschaftlichste Lösung dar. Denn die Projektdurchführenden können auf das in den Fachbereichen vorhandene „ Know-how “ zurückgreifen, um im Interesse des Projektes und damit im Interesse der Unternehmung den größten Nutzen daraus zu ziehen.

Die Matrix-Projektorganisation ist zwar eine vielseitige, aber auch aufwendige Organisationsform und es bleibt abzuwägen, ob der hohe Aufwand der Projektgröße angemessen ist.^[14]

2.7. Administrative und technische Ablauforganisation

Bei der Organisation von Projekten kommen zwei Arten der Ablauforganisation zum Tragen:

Die administrative Ablauforganisation (siehe Abschnitt 2.7.2.) stellt u.a. die Regelungen zum Genehmigungsverfahren zur Bereitstellung von Ressourcen, zur Berichtspflicht und zum Dokumentationswesen u.s.w. im Projektablauf auf, während die technische Ablauforganisation ( siehe Abschnitt 2.7.3.) den gesamten Projektablauf zweckmäßig plant, strukturiert und organisiert.^[15]

Um das in Abschnitt 2.1. beschriebene Risiko (Projektrad) einzugrenzen und Transparenz sowohl für den Auftragnehmer als auch für den Auftraggeber (Klient), in das Projekt zu bringen, ist es von Vorteil, den Projektablauf zunächst in einzelne Lebensphasen einzuteilen.

2.7.1. Das Phasenmodell (Consulting-Geschäftszyklus)

Die Durchführung einer Vielzahl von Aufgaben ist über einen längeren Zeitraum zu disponieren. Zu diesem Zweck werden einzelne Lebensphasen und Meilensteine festgelegt. Projekte sind durch einen bestimmten ,prinzipiell immer gleichen, Lebenszyklus geprägt. Für den gesamten Geschäftszyklus gilt der Grundsatz: „ vom Groben zum Detail “, d.h. die später terminierten Phasen werden nur grob geplant, um auf Änderungen der dynamischen Umwelt reagieren zu können.

Die folgende Abbildung illustriert die einzelnen Ablaufphasen eines Geschäftszyklusses aus Sicht einer Unternehmensberatung. Das Modell des Geschäftszyklusses beschreibt die einzelnen Phasen des Projektes in chronologischer Reihenfolge von der Akquisition durch das Consulting-Unternehmen über die Durchführung des Projektes bis zur Kundenpflege. Die einzelnen Phasen werden durch Meilensteine zeitlich und sachlich von einander getrennt. Jeder Meilenstein stellt Zwischenergebnisse dar, auf dessen Basis der Lenkungsausschuss (Auftraggeberebene) Entscheidungen über die wirtschaftliche Vertretbarkeit und damit über die Fortsetzung des Projektes trifft. Erst nach Freigabe kann mit der nächsten Phase begonnen werden. Auf diese Weise liegen immer aktuelle Projektdaten vor. Die Ergebnisse werden auf ihren Zielerreichungsgrad überprüft und Planungsänderungen können entsprechend flexibel erfolgen. Außerdem wird der Auftraggeber in das Projekt involviert, da er die Entscheidungen mitträgt. Aus Sicht des Beraters bewirken diese Entscheidungsstationen jedes Mal auch eine juristische Entlastung, da er für die abgeschlossenen und durch den Klienten genehmigten Phasen juristisch nicht mehr haftbar gemacht werden kann.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Der Geschäftszyklus ,

Quelle: eigene Darstellung(vgl.: Fußnote 16)

Die Problematik dieses Modells liegt in der Abgrenzbarkeit der einzelnen Phasen, denn in der Praxis ist es schwierig, die Tätigkeiten einer Phase genau zur nächsten abzugrenzen, beispielsweise können die Aufgaben einer Phase so aufwendig sein, dass sie in einer bereits vorgelagerten Phase beginnen müssen und Entscheidungen deshalb bereits während der laufenden Projektphase zu treffen sind. Außerdem ist es fragwürdig, ob die Tätigkeiten einer Phase in ihrer logischen Abfolge so bestimmbar sind, dass die alle zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen werden können.^[17]

( Die Beschreibung der einzelnen Projektphasen erfolgt in Kapitel 5: Projektmanagement mit NLP).

2.7.2. Dokumentenmanagement

Aufgrund der zum Teil sehr umfangreichen Informationen und Materialien, die für die Durchführung eines Projektes benötigt und von unterschiedlichen Personen bzw. Institutionen angeliefert werden, kann ein Projekt ohne zentrale Dokumentenablage innerhalb kürzester Zeit an Übersichtlichkeit verlieren. Eine klare und disziplinierte Struktur und Archivierung von Informationen und Material ist daher eine wesentliche Bedingung für eine kosten- und ressourcenschonende Arbeitsweise. Diese administrativen Vorgänge werden in einem Projektbüro erledigt.^[18]

Das Projektbüro kann als Ort der Abwicklung eines Projektes verstanden werden. Zumindest muss dem Projekt eine räumliche Stelle zugewiesen werden, damit die Projektteammitglieder, aber auch Außenstehende das Projekt physisch aufsuchen können. Zu den wesentlichen Aufgaben eines Projektbüros, als zentrale Stelle für ein- und ausgehende Post gehören die Registrierung, Verteilung und Aufbewahrung aller Dokumente, Erstellung von Dokumenten, die Erfassung der Fortschrittsberichte, Zusammenstellung der Projektberichte sowie projektbezogene Dienstleistungen alle Art wie z.B. Büromaterial, Beschaffung von Räumen ect. Weiterhin können wichtige Ressourcen, die für die Erstellung des Projektes erforderlich sind, im Projektbüro angefordert, zwischengelagert und ausgeben werden. Über die formellen Treffen hinaus ist das Projektbüro auch ein Treffpunkt für informelle Begegnungen, die u.a. auch dazu dienen können den Teamgeist und die Arbeitsmoral zu fördern und deshalb ein wichtiger Bestandteil der Projektarbeit sind.^[19]

Da „Projektmanagement mit NLP“ den Schwerpunkt der Diplomarbeit darstellt, beschränkt sich die folgende Darstellung der Techniken der Projektplanung, Steuerung und Überwachung auf das Wesentliche.

2.7.3. Instrumente der Projektplanung, Überwachung und Steuerung

Planung und Projekterfolg stehen in einem unmittelbaren Zusammenhang, die Projektplanung nimmt im Projektmanagements eine zentrale Bedeutung ein, da die Zielereichung stark auf die entsprechende Planung angewiesen ist, wobei der Plan dynamischer Art sein muss, damit eine Anpassung an die sich ständig wandelnden Umweltzustände erfolgen kann. Die Projektplanung bezieht sich auf die Projektparameter: Aufgaben, Zeit, Ressourcen und Kosten.^[20]

Zur Ermittlung des Zeitaufwandes der Planung, ist der erste Schritt der Planungsphase die „Planung der Planung“. Weiterhin ist es notwendig im Rahmen der Grobplanung die Meilensteine, also die Zeitpunkte für die Zwischenergebnisse zu setzen. Im nächsten Schritt ist der Projektinhalt zu strukturieren, die Abhängigkeiten zu ermitteln, die Termine und den Ressourcenaufwand festzulegen, die jeweiligen Personen mit ihren Verantwortungsbereichen zu nennen sowie die entstehenden Kosten zu bestimmen. Später terminierte Phasen werden nur grob geplant, um entsprechend flexibel reagieren zu können.^[21]

Projekt strukturplan:

Mit dem Projektstrukturplan, ein unverzichtbares Orientierungsraster, beginnt die Realisierungsplanung. Das gesamte Projekt wird zunächst in Teilprojekte zerlegt, die wiederum in Hauptarbeitspakete und Arbeitspakete aufgeteilt werden. Durch dieses iterative Vorgehen entsteht eine hierarchische Struktur von Aufgaben. Das Projektziel wird vom Groben zum Feinen ohne Berücksichtigung der zeitlichen Dimensionen in Einzelaktivitäten aufgelöst . Die einzelnen Arbeitspakete sind möglichst klar von einander abzugrenzen und ihnen können Ressourcenaufwand in Form von Personal, Material sowie die Kosten für die Umsetzung zugeordnet sein. Das Projekt kann objektorientiert oder funktionsorientiert zerlegt sein. In der Praxis ist die gemischte Form am häufigsten.

Die wesentlichen Vorteile des Projektstrukturplanes bestehen im besseren Überblick der zu erledigenden Aufgaben, in der Hilfe bei der Projektabwicklung und Steuerung sowie in der Transparenz bezüglich der Kosten . Darüber hinaus dient der Projektstrukturplan als Entscheidungsgrundlage für den Lenkungsausschuss.

Aufgrund der fehlenden Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen erlaubt der Projektstrukturplan keine Aussagen über die Komplexität und die Dynamik von Projekten.^[22]

Aufbauend auf dem Projektstrukturplan erfolgt die Projektablaufplanung, indem die Einzelaktivitäten unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeit und Dauer in eine zeitliche Abfolge gebracht werden. Jeder Einzelaktivität wird eine geschätzte Zeitdauer zugeordnet. Je nach Komplexität des Projektes können unterschiedliche Instrumente zur Terminplanung eingesetzt werden:

Balkendiagram:

Bei kleineren Projekten mit geringen Verknüpfungen ist ein einfaches Balkendiagram ausreichend. Den einzelnen Vorgängen/Arbeitspaketen werden mit Hilfe des Balkenplans Zeiträume zugeordnet, indem die Zeitdauer der Arbeitspakte auf der Zeitachse als Balken eingetragen wird. Ferner können Meilensteine und der Bearbeitungsstand eingetragen werden. Der Vorteil des Balkendiagrams liegt in der Übersichtlichkeit. Es ist aufgrund seiner guten Lesbarkeit das häufigste zur Terminplanung genutzte Instrument. Der Nachteil besteht darin, dass die Möglichkeit nicht gegeben ist, gegenseitige Abhängigkeiten wiederzuspiegeln.^[23]

Netzplan:

Die Netzplantechnik dient nicht nur der Planung von Terminen, sondern darüber hinaus zur Planung, Überwachung und Steuerung der Kosten und Kapazitäten. Gerade die Kostenplanung ist außerordentlich wichtig, (besonders im Interesse des Auftraggebers), da sie gleichzeitig Frühwarnsystem und Projektsteuerung ist. Das Versäumnis einer detaillierten Kostenplanung kann am Ende des Projektes zu schwerwiegende Probleme mit dem Auftraggeber führen. Zumal in den Anfangsstadien (Akquisitionsphase) eines Projektes von dem Projektleiter und seinem Team eine Schätzung der voraussichtlichen Kosten verlangt wird und gravierende Abweichungen nur schwer vor dem Auftraggeber zu vertreten sind. Es sind einerseits die Kosten zu schätzen, die durch den Ressourcenverbrauch der Mitarbeiter entstehen und andererseits alle sonstigen Ausgaben des Projektes z.B. Beratungskosten, Reisekosten, Hotelkosten ect.^[24]

Ausgangspunkt für die Kostengrobschätzung ist der Projektstrukturplan, d.h. erst wenn alle Aufgaben definiert sind, kann mit der Schätzung begonnen werden. Grundlage für die Kostenfeinschätzung, eine weitere Stufe der Kostenschätzung, ist der Netzplan. Die Definition der einzelnen Aktivitäten eines Arbeitspaketes ermöglicht eine genauere Kostenabschätzung. Die Kostenfeinschätzung genau wie die Terminfeinschätzung kann nicht sinnvoll für das Gesamtprojekt erstellt, sondern immer nur von einer Phase zur nächsten detailliert geplant werden. Da im Netzplan jeder Einzelaktivität (Vorgang) ein Mitarbeiter zuordnet ist, der mit der Umsetzung beauftragt wurde, dient der Netzplan als Basis für die Kapazitätsplanung, die sich mit der Erfassung des Ressourcenaufwandes pro Vorgang befasst und sowohl personelle als auch materielle Engpässe im Voraus festzustellen hat, damit frühzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können. Der Vorteil des Netzplanes besteht in der Berücksichtigung der zeitlichen und sachlichen Abhängigkeiten von Teilarbeiten. Dadurch ist es möglich, Engpässe zu antizipieren und frühzeitig vorbereitende Maßnahmen einzuleiten. Beim Netzplan werden die Arbeitspakete in einzelne Vorgänge zerlegt und in Beziehung zueinander gestellt. So ergeben sich für jedes Arbeitspaket graphische Teilnetze, die anschließend wieder zu einem Gesamtnetzplan zusammengefügt werden. Durch dieses Vorgehen erhält man für jedes Arbeitspaket den jeweils frühestmöglichen sowie den spätest erlaubten Anfangs –und Endtermin. Somit ergeben sich Aussagen darüber, in welcher Zeit einzelne Vorgänge durchgeführt werden müssen und wie viel Zeitpuffer vorhanden sind. Eine Folge von Vorgängen mit dem Zeitpuffer 0 wird als kritischer Weg bezeichnet, da Terminüberschreitungen automatisch zu einer Verschiebung des Endtermins führen. Für die aufwendigen Rechenvorgänge der Netzplantechnik, ist eine entsprechende Software, wie z.B. MS-Projekt von Microsoft unerlässlich.^[25]

Sinn der Projektüberwachung ist es, dafür zu sorgen, dass die Projektziele entsprechend ihrer Planung erfüllt werden. Folglich werden zur Feststellung eventueller Planabweichungen, die Soll-Vorgaben der Planung mit den erreichten Ist-Werten verglichen. Aus der Überwachung ergibt sich Handlungsbedarf für die Projektsteuerung, die als Prozess des Angleichens von Soll- und Istwerten verstanden wird. Um rechtzeitig im Hinblick auf mögliche Abweichungen vorgewarnt zu sein, muss die Steuerung sich auf Datensignale verlassen, die z.B. aus einem Frühwarnsystem hervorgehen.^[26]

Der Prozess der Projektsteuerung bezieht sich auch auf die Ermittlung des Projektfortschrittes, der wiederum mit der Soll-Entwicklung verglichen wird. Bei Vorliegen von Abweichungen ergibt sich daraus Handlungsbedarf, d.h. es müssen Änderungen der ursprünglichen Planung vorgenommen oder bestimmte Planungsaktivitäten vollständig aufgegeben werden. Hierbei kann es sich um Maßnahmen zur Leistungsreduzierung ( z.B. Herabsetzung der ursprünglich angestrebten Qualität) sowie um Maßnahmen zur Kapazitätsanpassung oder um eine Durchlaufzeitverkürzung handeln. Zur Messung des Projektfortschrittes können verschiedene Methoden herangezogen werden. Eine davon ist die Eigenberichtserstattung, die wiederum dem sogenannten 90% -Syndrom unterliegt. Es handelt sich dabei um eine subjektiv bedingte Selbsttäuschung, die zur Folge hat, dass auch zukünftig ein nicht zutreffender Projektfortschritt angeben wird. Dabei ist auf verbale Interpretationen von Aussagen zu achten. Ein weiteres Verfahren ist ein Vergleich zwischen Projektaufgabe und Leistungsanalyse. Als Maßstab der Leistungserfüllung können verschiedene Dimensionen des Leistungseinsatzes dienen, insbesondere werden hier monetäre Größen, aber auch Zeit und andere Ergebnisleistungen herangezogen. In diesem Zusammenhang sind auch Meilenstein-Trendanalysen anzuführen, die einen Bezug zwischen der Planung des Projektes zu bestimmten Berichtszeitpunkten und seiner Verwirklichung zu bestimmten Meilensteinterminen herstellen. Als weiteres Beispiel für einen Soll- Ist-Vergleich, ist die Zeit-Kostenkurve zu nennen. Sie stellt die geplanten Kosten den Ist-Kosten im Zeitablauf des Projektes gegenüber. Abschließend ist festzuhalten, dass die Projektsteuerung ein durchaus aktiver Vorgang ist, wobei die Zeitdauer für Steuerungsmaßnahmen möglichst kurz zu halten ist. Bei der Projektsteuerung kommen insbesondere auch die weichen Daten zur Geltung, und ihnen ist hohe Priorität in der Projektsteuerung beizumessen.^[27]

3. Die sozialpsychologische Sichtweise des Projektmanagements

3.1. Projektarbeit als soziales System

Projekte lassen sich unter zwei Aspekten betrachten: Der zuvor beschriebenen organisatorischen Seite (Inhaltsebene) und der „menschlichen Seite“, dem sozialen System.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die zwei Aspekte der Projektarbeit: Die Inhaltsebene und das soziale System,

Quelle: www.meinsen-steinhuebel.de (vgl.: Fußnote 28)

Arbeiten in Projekten bezieht sich i.d.R. auf eine Zusammenarbeit zwischen Menschen, die gemeinsam den Projekterfolg herbeiführen wollen. Projektarbeit als spezielles soziales System bedeutet, dass die Projektbeteiligten auf die gemeinsame Zielsetzung, den Projekterfolg, bezugnehmend interagieren und sozial handeln, so dass sich durch diese Interaktion ein Interaktionsnetzwerk bildet, welches wiederum das gesamte Verhalten der Individuen in der Projektarbeit beeinflusst. Das Projektteam funktioniert sozusagen wie ein soziales System, das Input von der Umwelt erhält und Output an die Umwelt abgibt. Zwischen Input und Output besteht eine Vielzahl von Prozessen zwischen den Teammitgliedern, die Interaktionen hervorrufen und zur Outputleistungen führen.^[29]

3.2. Menschliche Arbeit in Projekten

Häufig schenken wir dem Aspekt des sozialen Systems zu wenig Aufmerksamkeit. Der Mensch als Leistungsträger im Projektmanagement und wesentlicher Adressat des Managements weicher Faktoren, gilt in Projekten als „Stiefkind“. Es wird leicht übersehen, dass Projektarbeit Teamarbeit bedeutet und Projekte daran scheitern, weil es Konflikte im Team gibt oder weil der Projektleiter seine sozialen Aufgaben als Teamentwickler und Konfliktmanager nicht oder nur unzureichend erfüllt. Die Nutzung menschlicher Ressourcen, insbesondere in Form von Projektteams, kann daher als kritischer Erfolgsfaktor gesehen werden. Zum erfolgreichen Projektmanagement gehört eine ganzheitlich-situative Projektbetrachtung, was bedeutet, die inhaltlichen und menschlichen Aspekte des effektiven Projektmanagements zu kennen und aufeinander abgestimmt zu steuern.^[30]

3.2.1. Zusammenarbeit und Verhalten im Projektteam

Teamorientierte Zusammenarbeit beinhaltet, dass die Mitglieder eines Projektteams ihre spezifischen Kompetenzen zur Erreichung des Projektziels einbringen, um auf diese Weise Synergieeffekte freizusetzen, die die Leistung, im Gegensatz zur Summe der individuellen Einzelleistungen, vergrößern. Weiterhin besteht im Projektteam die Chance, dass durch einen gegenseitigen Ausgleich der Stimmung, bzw. der gegenseitigen Motivation, die gesamte Teamleistung positiv beeinflusst wird. Projektteams sind demnach, vorrausgesetzt keine besonderen Störungen treten auf, auch Leistungsteams und im besonders günstigen Fall Hochleistungsteams. Kritisch ist diesem Zusammenhang anzumerken, dass ein Projektteam auch von negativen Synergieeffekten betroffen sein kann, wenn die Teammitglieder ihre Leistungen schmälern, um von den Leistungen anderer in Form des „ Trittbrettfahrenssyndroms “ zu profitieren.^[31]

[...]

^[1] Vgl.: Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement, 5. erw. Aufl., Braunschweig/ Wiesbaden 1996, S.25

^[2] Vgl.: Diethelm, G.: Projektmanagement Band 1: Grundlagen, in: Däumler/ Grabe (Hrsg.): BWL in Studium und Praxis, 1. Aufl., Herne/ Berlin 2000, S. 6

^[3] Vgl.: Diethelm, G.: Projektmanagement Band 1: Grundlagen, in: Däumler/ Grabe (Hrsg.): BWL in Studium und Praxis, 1. Aufl., Herne/ Berlin 2000, S. 23-27

^[4] Vgl.: Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement, 5. erw. Aufl., Braunschweig/ Wiesbaden 1996, S.25-27

^[5] Vgl.: Litke, H.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2. überarb. und erw. Aufl., München/ Wien 1993, S. 19-23 ; www.ves.de

^[6] Vgl.: DIN: Begriffe der Projektwirtschaft, Berlin 2000

^[7] Vgl.: Litke, H.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2. überarb. und erw. Aufl., München/ Wien 1993, S 69-70

^[8] Vgl.: Kraus, G., Westermann R.: Projektmanagement mit System, 3. erw. Aufl., Wiesbaden 1998, S.25-27

^[9] Vgl.: Kraus, G., Westermann R.: Projektmanagement mit System, 3. erw. Aufl., Wiesbaden 1998, S.28

^[10] Vgl.: Litke, H.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2. überarb. und erw. Aufl., München/ Wien 1993, S 70-73

^[11] Vgl.: Kraus, G., Westermann R.: Projektmanagement mit System, 3. erw. Aufl., Wiesbaden 1998, S.29-30

^[12] Vgl.: Kraus, G., Westermann R.: Projektmanagement mit System, 3. erw. Aufl., Wiesbaden 1998, S.39-43

^[13] Vgl.: Diethelm, G.: Projektmanagement Band 1: Grundlagen, in: Däumler/ Grabe (Hrsg.): BWL in Studium und Praxis, 1. Aufl., Herne/ Berlin 2000, S. 25 u.189ff.

^[14] Vgl.: Litke, H.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2. überarb. und erw. Aufl., München/ Wien 1993, S 69-70

^[15] Vgl.: Litke, H.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2. überarb. und erw. Aufl., München/ Wien 1993, S 87

^[16] Vgl.: Buchholz., G.: Consulting 3., Fachhochschule Hildesheim/ Holzminden, Sommersemester 2001

^[17] Vgl.: Kaestner, R.: Ziele, Abläufe und Phasen von Projekten, in: RKKW e.V. (Hrsg.),

Projektmanagement-Fachmann Band 1, 2. erw. Aufl., Eschborn 1994, S.82

^[18] Vgl.: Greunke, U. : Erfolgreiches Projektmanagement für neue Medien, 1. Aufl., Frankfurt 2000, S.21-23

^[19] Vgl.: Diethelm, G.: Projektmanagement Band 1: Grundlagen, in: Däumler/ Grabe (Hrsg.): BWL in Studium und Praxis, 1. Aufl., Herne/ Berlin 2000, S. 25 u.189ff.

^[20] Vgl.: Diethelm, G.: ebd., S.219

^[21] Vgl.: Wischnewski. E.: Modernes Projektmanagement, 5. überab. und erw. Aufl., Braunschweig/ Wiesbaden 154-162

^[22] Vgl.: Kraus, G., Westermann R.: Projektmanagement mit System, 3. erw. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 87-93

^[23] Vgl.: Litke, H.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2. überarb. und erw. Aufl., München/ Wien 1993, S 108

^[24] Vgl.: Rinza, P.: Projektmanagement : Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nicht technischen Vorhaben, 3. Aufl., Düsseldorf 1994, S.72

^[25] Vgl.: Litke, H.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2. überarb. und erw. Aufl., München/ Wien 1993, S 110-11

^[26] Vgl.: www.ves.de/Projekt/steuerung/Default.htm

^[27] Vgl.: Diethelm, G.: Projektmanagement Band 1: Grundlagen, in: Däumler/ Grabe (Hrsg.): BWL in Studium und Praxis, 1. Aufl., Herne/ Berlin 2000, S. 231-237

^[28] Vgl.:: www.meinsen-steinhuebel.de

^[29] Vgl.: Diethelm, G.: Projektmanagement Band 2: Sonderfragen in: Däumler/ Grabe (Hrsg.): BWL in Studium und Praxis, 1. Aufl., Herne/ Berlin 2000, S. 19-29

^[30] Vgl.: Hansel J., Lomnitz G.: Projektleiter-Praxis, 2. Aufl., Berlin 1993, S. 4-7

^[31] Vgl.: Diethelm, G.: Projektmanagement Band 2: Sonderfragen in: Däumler/ Grabe (Hrsg.): BWL in Studium und Praxis, 1. Aufl., Herne/ Berlin 2000, S.45