Chancen und Risiken von eProcurement in Industriebetrieben

Strauss, Martin

Chancen und Risiken von eProcurement in Industriebetrieben

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Während in den letzten Jahren schwerpunktmäßig das Interesse auf die Unterstützung von Vertriebsprozessen und das Marketing durch das Medium Internet abzielte, ist in jüngster Zeit der Einsatz der Internet Technologie in der Beschaffung stark thematisiert worden. Da die Materialkosten und zugekauften Leistungen bei den meisten Industriebetrieben durch zunehmende Spezialisierung den größten Kostenblock ausmachen, sind hier alle Optimierungs- und Kostensenkungspotentiale auszunutzen.
Anbieter von eProcurement-Lösungen versprechen mit der Nutzung ihrer Produkte ernorme Einsparungen in allen Bereichen der Beschaffung eines Unternehmens. Aus Sicht der Anbieter darf nicht gezögert werden die sich bietenden Chancen zu ergreifen, da das schnell handelnde Unternehmen sich einen uneinholbaren Wettbewerbsvorteil sichert. Die Auswirkungen und Risiken von diesen eProcurement Strategien werden dabei gerne verschwiegen.
Die Chancen sowie die Risiken, die sich durch elektronische Beschaffung für ein Unternehmen ergeben, sind vielfältig und komplex. Das wesentliche Problem dabei liegt in erster Linie darin, die verschiedenen Werkzeuge für eine elektronische Beschaffung zu differenzieren und den Nutzen für das Unternehmen zu erkennen. Dies kann nur durch eine Beleuchtung der Chancen und Risiken aus verschiedenen entscheidungsrelevanten Perspektiven geschehen.
Diese Arbeit verfolgt die Zielsetzung, die Chancen und Risiken von eProcurement-Lösungen für Unternehmen herauszustellen und zu bewerten. Dabei wird in dieser Ausarbeitung nur auf den Einsatz von eProcurement in Industrieunternehmen eingegangen.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
1.1Problemstellung1
1.2Zielsetzung und Strukturierung2
2.Bestandteile der elektronischen Beschaffung3
2.1Grundlagen elektronischer Beschaffung3
2.1.1Schwachstellen klassischer Beschaffungsprozesse3
2.1.2ERP-Systeme im eBusiness4
2.1.3Supply Chain Management5
2.1.4Elektronische Beschaffungsunterstützung durch EDI6
2.1.5Charakteristika des eBusiness8
2.2Die ABC-Analyse zur Materialklassifizierung in Beschaffungsprozessen11
2.2.1Bedeutung der ABC-Analyse11
2.2.2Probleme der Beschaffung von C-Artikeln13
2.2.3Die Entstehung von Prozesskosten durch C-Artikelbeschaffung15
2.2.4A- und B-Artikelbeschaffung17
2.3Anwendungen von eProcurement18
2.3.1Überblick über die technische Varianten des eProcurement18
2.3.2ePurchasing: Prozessorientierte […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 5034

Strauss, Martin: Chancen und Risiken von eProcurement in Industriebetrieben / Martin Strauss -

Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Göttingen, Universität, Diplom, 2001

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2002

Printed in Germany

- I -

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis...IV

Abbildungsverzeichnis ... V

Tabellenverzeichnis ...VI

1 Einleitung... 1

1.1 Problemstellung ... 1

1.2 Zielsetzung und Strukturierung ... 2

2 Bestandteile der elektronischen Beschaffung... 3

2.1 Grundlagen elektronischer Beschaffung ... 3

2.1.1 Schwachstellen klassischer Beschaffungsprozesse... 3

2.1.2 ERP-Systeme im eBusiness ... 4

2.1.3 Supply Chain Management... 5

2.1.4 Elektronische Beschaffungsunterstützung durch EDI ... 6

2.1.5 Charakteristika des eBusiness... 8

2.2 Die ABC-Analyse zur Materialklassifizierung in Beschaffungsprozessen. 11

2.2.1 Bedeutung der ABC-Analyse... 11

2.2.2 Probleme der Beschaffung von C-Artikeln... 12

2.2.3 Die Entstehung von Prozesskosten durch C-Artikelbeschaffung ... 15

2.2.4 A- und B-Artikelbeschaffung... 16

2.3 Anwendungen von eProcurement... 18

2.3.1 Überblick über die technische Varianten des eProcurement ... 18

2.3.2 ePurchasing: Prozessorientierte Werkzeuge ... 20

2.3.2.1 Desktop-Purchasing-Systeme ... 20

2.3.2.1.1 Funktionsweise von Desktop-Purchasing-Systemen... 20

2.3.2.1.2 Procurement Based Lösungen ... 21

2.3.2.1.3 ERP basierte Lösungen ... 22

2.3.2.1.4 Kataloganbieter ... 22

2.3.2.1.5 Einkaufs- und Beschaffungsdienstleister ... 23

2.3.2.1.6 Sell Side Lösungen... 24

2.3.2.2 Supply-Chain-Integration Software ... 24

2.3.2.3 Purchasing Cards... 25

2.3.3 ePurchasing: Marktorientierte Werkzeuge ... 25

2.3.3.1 Echtzeitausschreibungen (Reverse-Auctions)... 25

- II -

2.3.3.2 Auktionen und Börsen... 27

2.3.3.3 Online Konsortien ... 28

2.3.4 Möglichkeiten des eSourcing... 28

2.3.5 Funktion von B2B Marktplätzen... 29

3 Chancen und Risiken von eProcurement... 31

3.1 Betrachtungsweise ... 31

3.2 Kostenperspektive ... 32

3.2.1 Prozesskostenbetrachtung ... 32

3.2.2 Preisreduktionsbetrachtung... 37

3.2.3 Bestandskostenbetrachtung... 40

3.2.4 Einsparungspotentiale durch eProcurement... 41

3.2.5 Kosteneinsparungen als Faktor der Investitionsentscheidung ... 42

3.3 Organisationsperspektive... 44

3.3.1 Ablauf- und Aufbauorganisation ... 44

3.3.1.1 Änderung von Geschäftsprozessen ... 44

3.3.1.2 Freisetzen von Kapazitätsressourcen ... 46

3.3.1.3 Veränderung der Lagerhaltung ... 47

3.3.1.4 Änderung des Informationsflusses... 48

3.3.1.5 Umstellung auf Direktbestellungen... 50

3.3.2 Implementierungsvoraussetzungen... 52

3.3.2.1 Arbeit des Projektteams ... 52

3.3.2.2 Unternehmensausrichtung... 52

3.4 Perspektive des Lieferantenmanagements... 54

3.4.1 Veränderung der Lieferantenbeziehungen ... 54

3.4.2 Aspekte der Lieferantenintegration... 56

3.4.3 Markttransparenz in der Beschaffung ... 57

3.5 Perspektive der System- und Technologieauswahl ... 59

3.5.1 Möglichkeiten der Katalogdatenverwaltung... 59

3.5.2 Standardisierungsaspekte ... 61

3.5.2.1 Katalogstandard... 61

3.5.2.2 Materialklassifikation... 63

3.5.2.3 EDV-Schnittstellen ... 64

3.5.3 Auswahl einer eProcurement Lösung ... 64

3.6 Sicherheitsperspektive ... 66

3.6.1 Rechtliche Unsicherheiten ... 66

3.6.1.1 Vertragsrecht ... 66

- III -

3.6.1.2 Kartellrecht... 67

3.6.2 Vertraulichkeits- und Sicherheitsmängel... 68

3.7 Chancen-Risiko-Analyse ... 70

4 CaContent: Fallstudie zur elektronischen C-Artikel-Beschaffung ... 74

4.1 Informationen zu CaContent... 74

4.1.1 Unternehmensbeschreibung ... 74

4.1.2 Geschäftstätigkeit des eProcurement Anbieters... 75

4.1.3 Lieferantenbeispiel... 78

4.1.4 Kundenbeispiel... 78

4.2 Chancen und Risiken für beschaffende Unternehmen... 79

5 Resümee und Ausblick... 81

Literaturverzeichnis... 85

- IV -

Abkürzungsverzeichnis

ASP

Application Service Providing

B2A

Business to Administration

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

BME

Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

BMEcat

Katalogstandard des Bundesverbandc Materialwirtschaft, Einkauf und

Logistik e.V.

CIF

Catalog Interchange Format

CXML

Commerce eXtensible Markup Language

Dax

Deutscher Aktien Index

DPS

Desktop Purchasing Systeme

eBusiness Electronic

Business

ebXML

electronic business XML

eCollaboration Electronic

Collaboration

eCommerce Electronic

Commerce

EDI

Electronic Data Interchange

EDIFACT

Electronic Data Interchange for Administration, Commerce & Trade

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

eMail Electronic

Mail

eMarket Electronic

Market

eProcurement Electronic

Procurement

ePurchasing Electronic

Purchasing

ERP

Enterprise Ressource Planning

eSourcing Electronic

Sourcing

IT Information

Technology

IuK

Information und Kommunikation

Institut für Deutsche Wirtschaft Köln

MAWI Materialwirtschaft

MRO

Maintenance, Repairs and Operations

OBI

Open Buying on the Internet

PC Personal

Computer

PKA Prozesskostenanalyse

ROI

Return on Investment

SCM

Supply Chain Management

SigG

Gesetz zur Digitalen Signatur

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads

UN/SPSC

Universal Standard Products and Services Classification

XCBL

XML Common Business Library

XML

eXtensible Markup Language

- V -

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

eBusiness umfasst eine elektronische Unterstützung aller

Unternehmensbereiche ...10

Abb.2:

Fast 80% aller Bestellpositionen in Industrieunternehmen haben

einen Wert von unter 100 DM...14

Abb. 3:

Kategorien des eProcurement...18

Abb. 4:

Beschaffung mit Desktop-Purchasing-Systemen ...20

Abb. 5:

B2B Marktplätze bieten ihren Kunden unterschiedliche Werkzeuge. ...30

Abb. 6:

Mögliche Beziehungen zu C-Lieferanten durch eProcurement ...55

Abb. 7:

Möglichkeiten der Katalogdatenverwaltung ...59

Abb. 8:

Chancen-Risiken-Bewertung von eProcurement ...72

Abb. 9:

Geschäftsmodell der CaContent GmbH ...77

- VI -

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel für Prozesskosteneinsparungen durch ePurchasing...35

Tabelle 2: Änderung des Zeitaufwands bei der Beschaffung mit Reverse-Auction ..36

Tabelle 3: Chancen und Risiken von eProcurement im Gesamtüberblick ...74

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Wandel zur Informationsgesellschaft bringt auch für die Wirtschaft grundlegende

Veränderungen mit sich. Die New Economy, in der die Geschäftsprozesse mit enormer

Geschwindigkeit ablaufen und Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt sind,

zeugt von dieser Entwicklung

. Speziell durch das Internet scheinen sich für Unterneh-

men ganz neue Möglichkeiten des wirtschaftlichen Handelns zu ergeben. Dabei sind

heute die Anwendungsbereiche vielfältiger und die organisatorischen Effekte viel gra-

vierender als dies noch vor kurzer Zeit zu erwarten war.

Während in den letzten Jahren schwerpunktmäßig das Interesse auf die Unterstützung

von Vertriebsprozessen und das Marketing durch das Medium Internet abzielte, ist in

jüngster Zeit der Einsatz der Internet Technologie in der Beschaffung stark thematisiert

worden.

Da die Materialkosten und zugekauften Leistungen bei den meisten Industrie-

betrieben durch zunehmende Spezialisierung den größten Kostenblock ausmachen, sind

hier alle Optimierungs- und Kostensenkungspotentiale auszunutzen. Eine Vielzahl von

Start-ups und bereits etablierten Unternehmen bieten die unterschiedlichsten techni-

schen Lösungen an, um Beschaffungsprozesse zu automatisieren und durch die Nutzung

des Internets Kosten im Einkauf zu senken.

Anbieter von eProcurement-Lösungen versprechen mit der Nutzung ihrer Produkte er-

norme Einsparungen in allen Bereichen der Beschaffung eines Unternehmens. Aus

Sicht der Anbieter darf nicht gezögert werden die sich bietenden Chancen zu ergreifen,

da das schnell handelnde Unternehmen sich einen uneinholbaren Wettbewerbsvorteil

sichert. Die Auswirkungen und Risiken von diesen eProcurement Strategien werden

dabei gerne verschwiegen.

Die Chancen sowie die Risiken, die sich durch elektronische Beschaffung für ein Un-

ternehmen ergeben, sind vielfältig und komplex. Das wesentliche Problem dabei liegt in

erster Linie darin, die verschiedenen Werkzeuge für eine elektronische Beschaffung zu

differenzieren und den Nutzen für das Unternehmen zu erkennen. Dies kann nur durch

Vgl. STUMPF (2000), S. 14.

Vgl. BOGASCHEWSKY (1999a), S. 14.

eine Beleuchtung der Chancen und Risiken aus verschiedenen entscheidungsrelevanten

Perspektiven geschehen.

1.2

Zielsetzung und Strukturierung

Diese Arbeit verfolgt die Zielsetzung, die Chancen und Risiken von eProcurement-

Lösungen für Unternehmen herauszustellen und zu bewerten. Dabei wird in dieser Aus-

arbeitung nur auf den Einsatz von eProcurement in Industrieunternehmen eingegangen.

Im anschließenden Kapitel 2 wird zunächst auf klassische Beschaffungskonzepte ein-

gegangen und technische Rahmenbedingungen für die elektronische Beschaffung erläu-

tert (Kap. 2.1.). Ferner wird die Materialklassifikation anhand der ABC-Analyse und

ihre Bedeutung für die Reorganisation von Beschaffungsprozessen erläutert (Kap. 2.2.).

Die unterschiedlichen technischen Varianten und Möglichkeiten von eProcurement-

Lösungen sollen anschließend kategorisch dargestellt werden (Kap. 2.3.).

Im Mittelpunkt des Kapitels 3 steht die Betrachtung und Bewertung von Chancen und

Risiken des eProcurement. Diese Chancen sollen zunächst aus einer Kostenperspektive

(Kap. 3.2.), daraufhin aus einer Organisationsperspektive (Kap. 3.3.) und aus einer Per-

spektive des Lieferantenmanagements (Kap. 3.4.) betrachtet werden. Anschließend folgt

die Beleuchtung aus einer Sicherheitsperspektive (Kap. 3.6.) und der Perspektive der

System- und Technologieauswahl (Kap.3.7.). Zusammenfassend werden in einer Chan-

cen-Risikoanalyse die entwickelten Faktoren dargestellt und eine subjektive Bewertung

des Gesamtprojekts ausgearbeitet (Kap. 3.5.).

In Kapitel 4 soll ein Praxisbeispiel verdeutlichen, wie Industrieunternehmen über einen

eProcurement Anbieter die Möglichkeit haben, ihre C-Artikelbeschaffung elektronisch

zu unterstützen. Dabei soll auch auf die spezifischen Chancen und Risiken eingegangen

werden.

Im abschließenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und

ein Ausblick soll auf die zukünftige Entwicklung der elektronischen Beschaffung hin-

weisen.

Industrieunternehmen sollen hier nicht typologisch unterschieden werden. Entscheidend für die Imp-

lementierung eines eProcurement-Systems sind die Arbeitsteilung und der hohe Mechanisierungsgrad

als Merkmale eines Industriebetriebs, Vgl. SCHIERENBECK (2000), S. 38.

Bestandteile der elektronischen Beschaffung

2.1

Grundlagen elektronischer Beschaffung

2.1.1

Schwachstellen klassischer Beschaffungsprozesse

Durch das Internet und die neuen Informationstechnologien entstand bei vielen Unter-

nehmen seit Mitte der 90er Jahre ein enormer Wettbewerbsdruck. Der Handlungsbedarf

erstreckt sich auch auf den Beschaffungsbereich, da hier durch die neuen Technologien

große Einsparungspotentiale zu sehen sind. So entspricht eine Kostensenkung von 1 bis

3 Prozent im Einkauf einer Ergebnisverbesserung von bis zu 30 Prozent im Verkauf.

Diese Hebelwirkung zeigt, dass die Potentiale einer Änderung der herkömmlichen Be-

schaffungsprozesse und der daraus folgenden Einsparungen dem Unternehmensergebnis

in erheblicher Weise zugute kommen. Die Schwächen des traditionellen Beschaffungs-

vorgangs sind hauptsächlich in folgenden Punkten zu sehen:

Manuelle Tätigkeiten und Genehmigungsverfahren: Hochqualifizierte Mitarbeiter

im Einkauf verwenden den größten Teil ihrer Zeit für manuelle Routinetätigkei-

ten, wie z.B. dem Bearbeiten von Formularen und Beschaffungsanträgen.. Mit je-

dem manuellen Erfassungsvorgang erhöht sich zudem die Fehlerwahrscheinlich-

keit. Komplexe Genehmigungsverfahren verlangsamen durch Liege-, Bearbei-

tungs- und Transportzeiten den Beschaffungsprozess erheblich.

Operative Ausrichtung: Die taktischen und strategischen Aufgaben, wie z.B. die

Ausführung von Ausschreibungen, werden vernachlässigt, da die Abwicklung o-

perativer Bestellvorgänge große Zeitkapazitäten beansprucht.

Komplexe, intransparente Prozessketten: Die Beteiligung von unterschiedlichen

Hierarchiestufen und Abteilungen an sämtlichen Bestellvorgängen führt nicht nur

durch Medienbrüche zu langen Durchlaufzeiten, sondern verursacht durch Fehlin-

formationen teure Fehler und Verzögerungen bis hin zu Falschlieferungen. Bestel-

lungen einzelner Mitarbeiter außerhalb verhandelter Kontrakte (Maverick Buying)

sind meist ein Resultat intransparenter, langwieriger Bestellprozesse und verursa-

chen zusätzliche Kosten.

Mangelhafte Informationsbeschaffung: Relevante Informationen sind für den Be-

darfsträger nur schwer verfügbar. Produktkataloge veralten schnell und liegen oft

Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 113.

Vgl. DÖRFLEIN/THOME (2000), S. 48f.

Vgl. DOLMETSCH (2000), S. 11ff.

unstrukturiert auf Papier oder in heterogener Dateiform vor. Beschaffungsstan-

dards, die durch eine vereinfachte Bestellabwicklung und Bestellungsbündelungen

Kosten sparen könnten, fehlen in vielen Unternehmen.

Hohe Lagerbestände: Mitarbeiter horten aufgrund langer Lieferzeiten und intrans-

parenter Bestellprozesse Produkte in Handlagern, was zu höheren Lagerkosten

und unnötigen Mehrfachbestellungen führt.

Weitere Probleme von klassischen Beschaffungsprozessen liegen in der Rechnungsprü-

fung und in der Zahlungsabwicklung. Es ist offensichtlich, dass in der Reorganisation

und technischen Unterstützung von Beschaffungsprozessen Potentiale liegen, die zur

Lösung dieser Probleme beitragen.

2.1.2

ERP-Systeme im eBusiness

Die größte Bedeutung der informationstechnologischen EDV ist in den 90er Jahren der

Einführung und Nutzung von Enterprise-Ressource-Planning (ERP) Systemen zuge-

sprochen worden. Als ERP-System wird heute ein Informationssystem bezeichnet, das

Geschäftsprozesse und Geschäftsregeln sowohl innerhalb der Hauptfunktionsbereiche

eines Unternehmens als auch über Bereiche hinweg abbildet und teilweise oder ganz

automatisiert.

Ein solches Softwarepaket unterstützt im Idealfall den kompletten Ge-

schäftsbetrieb eines Unternehmens. Zur Steuerung und Auswertung von Geschäftspro-

zessen richtet sich der Fokus solcher Lösungen zunächst auf rein innerbetriebliche Ab-

läufe. Da interne Prozesse bereits weitgehend mit dem Einsatz dieser Systeme optimiert

wurden, geht inzwischen die Entwicklung zu webfähigen ERP-Systemen, die sich auch

auf die Koordination und Optimierung außerbetrieblicher Prozesse beziehen. Es darf

aber nicht vergessen werden, dass mit der Einführung eines ERP-Systems erhebliche

Zeit- und Kostenbudgets veranschlagt werden müssen, die zudem in der Praxis häufig

deutlich überschritten werden.

Die eBusiness Aktivitäten eines Unternehmens beruhen zum großen Teil auf einem

Back-Office aus ERP-Funktionalität. So basieren auch elektronische Beschaffungspro-

KURBEL (1999), S. 324.

Eine Studie der Universität zur SAP R/3 belegt, dass bei 77 Prozent der untersuchten Objekte Zeit-

und Kostenbudget überschritten wurden und in 80 Prozent keine wesentlichen Prozessverbesserungen

eintraten, vgl. AUST el al (2000), S. 8f.

zesse auf ERP-Systemen und können teilweise oder sogar vollständig über diese abge-

wickelt werden. Anbieter von eBusiness Lösungen, deren Hauptgeschäftsfeld in Enter-

prise Ressource Planning Systemen liegt, überlassen den ERP-Systemen bestimmte

Komponenten und schaffen so z.B. einen besseren Informationsfluss. Zu diesen Anbie-

tern zählt beispielsweise SAP, die mit ihrer Anwendung R/3 Marktführer bei den ERP-

Systemen sind. Mit ihrer eBusiness Version mySAP.com wird eine enge Verzahnung

der beiden Bereiche angestrebt.

Die Herausforderungen liegen neben der Schaffung geeigneter Schnittstellen darin, den

Fokus auf externe Wertschöpfungsketten statt auf interne Unternehmensprozesse zu

erweitern. Zudem ist eine schrittweise dynamische Umsetzung statt eines massiven kos-

tenintensiven Einführungsprojektes gefordert.

2.1.3

Supply Chain Management

Ein zentrales Konzept des eBusiness ist die Verknüpfung von Prozess- und Lieferketten

logistisch hintereinanderliegender Unternehmen. Supply Chain Management (SCM)

strebt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zur Verbesserung aller

inner- und überbetrieblichen Material-, Informations- und Finanzflüsse an.

SCM ver-

bindet dabei alle Elemente eines Geschäftsprozesses, wie z.B. Produzenten, Lieferanten

und Logistikunternehmer zu einer homogenen Kette. Informations- und Kommunikati-

onsprozesse werden integrativ mit den Güterflüssen abgestimmt und erlauben schnelle-

re Rückkopplungen über Kundenbedürfnisse und veränderte Geschäftsprozesse einzel-

ner Beteiligter. Folgende hauptsächliche Effekte sind mit einer erfolgreichen Supply

Chain anzustreben:

Zeitersparnis: Neben einer zeitlich verbesserten Auftragsabwicklung werden die

Durchlaufzeiten durch Lager- und Liegezeiten erheblich gesenkt. Ebenso wird der

Informationsfluss ohne Medienbrüche zwischen den Prozessbeteiligten erheblich

beschleunigt..

Vgl. FÄRBINGER (o.J.).

Vgl. Kap. 2.3.2.1.3

Vgl. SCHNEIDER/SCHNETKAMP(2000), S. 69.

KNOLMAYER/WALSER (2000), S. 1.

Vgl. BREMICKER et al (2000), S. 1f.

Vgl. SCHINZER/BÖHNLEIN (2000), S. 29f.

Kosteneinsparungen: Durch die Optimierung der Verteilung von entscheidungsre-

levanten Informationen, werden bei den Prozessbeteiligten Lagerhaltungs-, Pro-

zess- und Betriebskosten gesenkt.

Transparenz: Der weitreichende Informationsaustausch zwischen den Beteiligten

deckt die Wirkungszusammenhänge auch unternehmensübergreifend auf und lässt

Optimierungspotentiale erkennen. Zusätzlich werden Störungen entlang der

Supply Chain offensichtlich und erlauben eine schnelle Reaktion zur Verhinde-

rung von Kapazitäts- und Ressourcenengpässen.

Da gerade für die Beschaffungsprozesse einschließlich der elektronischen Beschaffung

das Supply Chain Management eine große Rolle spielt, werden SCM Lösungen als we-

sentliche Verbesserung der zwischenbetrieblichen Prozessabwicklung gesehen. Traditi-

onelle ERP-Systeme sind oft mit den Anforderungen in den Bereichen der Planung,

Prognose, Angebotserstellung, What-If-Analysen etc. in einem dynamischen Umfeld

überfordert. Daher müssen für ein erfolgreiches Supply Chain Management ERP-

Systeme mit Planungs- und Optimierungswerkzeugen sowie spezifischen eBusiness

Anwendungen ergänzt

Das wesentliche Hindernis eines effizienten SCM ist die Weitergabe von sensiblen Un-

ternehmensdaten, die eine stabile Vertrauensbasis der Beteiligten erfordert. Daher kon-

zentrieren sich in der Praxis die meisten erfolgreichen Implementierungen auf wenige,

aber wesentliche Bereiche komplexer Supply Chains. Diese SCM Lösungen werden

überwiegend bei Großunternehmen eingesetzt.

2.1.4

Elektronische Beschaffungsunterstützung durch EDI

Eine elektronische Unterstützung von Beschaffungsprozessen ist kein neues Konzept,

da sie bereits schon länger in der produktionsnahen, direkten Beschaffung bei Stücklis-

tenfertigung eingesetzt wird.

Unter dem dabei verwendeten Electronic-Data-Inter-

change (EDI) versteht man den elektronischen Transfer von Geschäftsvorfällen aus

Vgl. SCHINZER/BÖHNLEIN (2000), S. 33ff.

Das unternehmensübergreifende Management der Wertschöpfungskette ist laut einer Trendanalyse

der Computerzeitung in der Mehrzahl der Unternehmen nicht geplant. Mittelständische Unternehmen

haben noch genug Probleme ihre internen Abläufe zu steuern, vgl. HEINRICH (1999), S. 1.

Vgl. NENNINGER (1999), S. 8.

Verwaltung, Wirtschaft und Transport, von Computer zu Computer. Dies geschieht mit

einer vereinbarten Norm zur Strukturierung der Daten.

So können beispielsweise Be-

stellungen oder Daten über Produktanforderungen im Rahmen eines sehr hohen Integra-

tionsgrades zwischen Unternehmen schnell ausgetauscht werden. Durch EDI-Einsatz

erhöht sich damit die Abwicklungsfrequenz, die Kosten für Übertragung und Erfassung

von Daten werden gesenkt und gleichzeitig Erfassungsfehler durch direkte Übertragung

in ERP-Anwendungen ohne Medienbrüche ausgeschlossen. Die EDI-Technologie, die

auf der Konvertierung von Daten in ein normiertes Format, wie z.B. EDIFACT, basiert,

kann außerdem strategische Effekte, wie eine höhere Planungs- und Dispositionssicher-

heit und eine Reduzierung der Lagerbestände ermöglichen.

Die optimistischen Schätzungen der Verbreitung von klassischen EDI-Anwendungen

wurden in der Praxis nicht erfüllt. Da der Informationsaustausch über EDI ohne einen

manuellen Benutzereingriff passieren soll, ist ein erheblicher Implementierungsaufwand

erforderlich, der mit hohen Kosten für Hard- und Software, Einführung und Unterhal-

tung verbunden ist.

Zudem kann durch die Problematik unterschiedlicher Software-

strukturen meist nur der direkte Datenaustausch zweier Unternehmen unterstützt wer-

den. Die Bedienung eines EDI-Systems ist komplex und erfordert die Unterstützung

und Wartung von Experten. Klassisches EDI ist daher für die meisten kleinen und mit-

telgroßen Unternehmen und Unternehmen mit geringem Bestellvolumen und kurzfristi-

gen Lieferbeziehungen unwirtschaftlich.

Neue internetbasierte EDI-Ansätze, die nach Ansicht von Experten auf lange Zeit die

klassischen EDI-Systeme verdrängen werden

, bieten den Nutzern wesentlich kosten-

günstigere und unkompliziertere elektronische Anbindungen. Dabei werden die klassi-

schen und vorteilhaften Abläufe von EDI-Systemen mit dem Internet als kostengünsti-

ges Transportmedium und der einfachen Einbindung transaktionsarmer, sporadischer

Geschäftspartner kombiniert.

Vgl. NIGGL (1994), S. 7.

Vgl. DÖRFLEIN/HENNIG (2000), S. 182f.

Vgl. MÜLLER (1999), S. 212.

Das Transaktionsvolumen über EDI wird 2002 mit 1,3 Billionen Dollar seinen Höhepunkt erreichen

und danach bis auf 350 Milliarden sinken. Mit EDI kann nicht auf elektronischen Marktplätzen ge-

handelt werden, vgl. o.V. (2000d), S. 1.

Vgl. DÖRFLEIN/HENNIG (2000), S. 181ff.

2.1.5

Charakteristika des eBusiness

In wissenschaftlichen und praxisorientierten Publikationen finden die Begriffe Electro-

nic Commerce (eCommerce) und Electronic Business (eBusiness) keine einheitliche

Anwendung. Dabei sind die oftmals synonym verwendeten Begriffe durch wenige, je-

doch zentrale Definitionscharakteristika miteinander verknüpft.

Weiber versteht unter eBusiness die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfah-

rensweisen, die durch den Einsatz von neuen Technologien eine ressourcensparende

Integration von Geschäfts-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der

Markt- und Unternehmensebene ermöglicht. Als eCommerce wird die Summe der Mög-

lichkeiten zur Umsatzgenerierung über IuK-Technologien und die Nutzung des Inter-

nets als neue Distributionsplattform bezeichnet.

Allgemein ist eBusiness die Bezeichnung für die Anbahnung sowie teilweise respekti-

ve, vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaus-

tauschprozessen mittels elektronischer Netze, bzw. Informations- und Kommunikati-

onstechnologien.

Unter Leistungsaustauschprozessen sind Prozesse zu verstehen, bei denen Güter und

Dienstleistungen gegen kompensatorische Leistungen transferiert werden. Weitere

wichtige Bereiche im Rahmen von eBusiness sind die Kooperation in der Entwicklung,

Online Support und Kundenbetreuung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Marktfor-

schung, Informationsmanagement, Personalsuche und Personalentwicklung.

Als Akteure im eBusiness treten Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen

(Administration) und private Konsumenten (Consumer) auf und interagieren unterein-

ander. Im allgemeinen konzentriert sich das eBusiness heute auf drei Transaktionsmög-

lichkeiten:

Business-to-Administration (B2A): Hiermit wird die elektronische Anbindung und

Durchführung von Transaktionen und kompletten Geschäftsprozessen zwischen

Unternehmen und Verwaltungen bezeichnet.

Vgl. WEIBER (2000), S. 11f.

Vgl. WIRTZ (2000), S. 29.

Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 20.

Business-to-Consumer (B2C): Diese Interaktion über elektronische Netze be-

zeichnet die Geschäftsbeziehung von Unternehmen und Endverbraucher und ist

daher in der Regel vertriebsorientiert.

Business-to-Business (B2B): Alle elektronischen Vorgänge zwischen Unterneh-

men, die als Geschäftspartner interagieren, werden im Gesamtzusammenhang der

Transaktionsplattform Internet als B2B bezeichnet. Für das B2B-Geschäft sind

verschiedene, äußerst optimistische Wachstumsprognosen vorhanden, die Um-

satzzahlen von 75 Milliarden DM (IW) für 2001 bis hin zu 1,08 Billionen DM

(Forrester) im Jahr 2004 für das eBusiness auf diesem Sektor vorhersagen.

Unter eBusiness versteht man ein Konzept, das die Nutzung bestimmter Informations-

und Kommunikationstechnologien zu einer elektronischen Integration und Verzahnung

unterschiedlicher Wertschöpfungsketten, unternehmensübergreifender Geschäftsvorfäl-

le und Transaktionen enthält. Es ist als ein umfassendes Konzept zu verstehen, das weit

über den An- und Verkauf von Produkten hinausgeht. In diesem Zusammenhang ist

erkennbar, dass alle Unternehmensbereiche von einem eBusiness Konzept betroffen

sind.

Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 23f.

Vgl. GATZKE (2000).

Vgl. Abb. 1

Abb. 1: eBusiness umfasst die elektronische Unterstützung aller Unternehmensbe-

reiche

Der Bereich des eCommerce wird hier als der Teil des eBusiness verstanden, der sich

auf die vertrieblichen Aktivitäten im Rahmen der Wertschöpfungskette bezieht. Dabei

bezeichnet eCommerce die Kommerzialisierung von Produkten, Informationen oder

Dienstleistungen mit Unterstützung von elektronischen Medien.

Der Electronic Com-

merce hat bisher mit Sicherheit die meiste Aufmerksamkeit unter den eBusiness Aktivi-

täten erhalten. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass die eigentlichen Potentiale des elekt-

ronischen Geschäftsverkehrs im B2B-Sektor liegen und das Geschäft mit dem End-

verbraucher bis heute noch weitgehend unprofitabel ist.

Die elektronische Beschaffung ist auf Grund der Optimierungspotentiale im Beschaf-

fungsprozess und der wichtigen Rolle des modernen strategischen Einkaufs ein zentra-

ler Bereich des eBusiness. Unter Electronic Procurement (eProcurement) versteht man

die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung

Entworfen nach: HARTMANN (1999), S. 43.

Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 22.

der operativen Tätigkeiten sowie der strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich

von Unternehmen.

Bogaschewsky geht davon aus, dass eProcurement nicht eindeutig definiert werden

kann, sondern ein Sammelbegriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung dar-

stellt.

Im eBusiness ist also eProcurement der Teil, der die Wertschöpfungskette in

den Bereichen Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik nachhaltig beeinflusst.

Durch die Internet Technologie sind in diesen Bereichen Möglichkeiten entstanden, die

Geschäftsprozesse gänzlich verändern und wesentliche Kosteneinsparungspotentiale

beinhalten.

2.2

Die ABC-Analyse zur Materialklassifizierung in Beschaffungsprozes-

sen

2.2.1

Bedeutung der ABC-Analyse

Mit der ABC-Analyse wird untersucht, wie stark sich eine bestimmte Eigenschaft auf

einzelne Elemente einer zu betrachteten Menge konzentriert. Im Beschaffungsbereich

ist sie eine Planungs- und Ermittlungsmethode, die zur Analyse der mengen- und wert-

mäßigen Struktur des benötigten Einsatzmaterials dient.

Mit Hilfe der ABC-Analyse erfolgt eine Einteilung des Materialsortiments in A-Artikel,

B-Artikel und C-Artikel entsprechend ihrem relativen Anteil am Gesamtwert der be-

schafften Materialien. Dabei findet eine Untersuchung des Mengen-Wert-Verhältnisses

statt. Aus den errechneten Konzentrationswerten ergeben sich folgende Klassenmerk-

male:

A-Artikel: Materialien, auf die ein verhältnismäßig großer Wertanteil von unge-

fähr 60 bis 80 Prozent bei einem geringen Mengenanteil von ca. 5 bis 15 Prozent

entfällt.

B-Artikel: Materialien, bei denen das Mengen-Wert-Verhältnis ausgeglichen ist,

d.h. das einem etwa 20 bis 40-prozentigen Mengenanteil ca. 20 bis 30 Prozent

Wertanteil zugerechnet werden kann.

Vgl. WIRTZ (2000), S. 37.

Vgl. NENNINGER (1999), S.6.

Einigkeit herrscht darüber, dass der Einsatz von Technologien, die mit dem Internet in Verbindung

stehen, Kernelement von eProcurement Konzepten sind, vgl. BOGASCHEWSKY (1999a), S.14.

BEA et al (1997), S. 54.

C-Artikel: Materialien, auf die ein relativ großer Mengenanteil von etwa 50 bis 75

Prozent bei einem insgesamt nur geringen Wertanteil von ungefähr 5 bis 15 Pro-

zent entfällt. Bei C-Artikeln spricht man auch von indirekten Gütern, die nicht di-

rekt in die Produktion eingehen.

Welche Artikelgruppen in welche Güterklasse eingeordnet werden sollen ist branchen-

und unternehmensspezifisch zu entscheiden. Da es sich bei den oben genannten An-

teilswerten um Richtwerte handelt, muss eine Zuordnung in eine der drei Güterklassen

genau überprüft werden. So können durch die Auswertung der Zuordnung weitere Ver-

fahren der Bedarfsermittlung, der Bestellmengenoptimierung und der Einkaufspolitik

für die einzelnen Materialklassen angewandt werden. Dabei ist für A-Artikel ein größe-

rer Planungsaufwand gerechtfertigt als für B-und C-Artikel. Das beinhaltet z.B. die

Anwendung sehr präziser, aber auch sehr aufwendiger Verfahren zur Planung und Kon-

trolle von Bereitstellungsprozessen. Außerdem lassen sich Lieferantenbeziehungen zu

Lieferanten von A-Artikeln grundsätzlich anders bewerten als Beziehungen zu Liefe-

ranten von C-Artikeln.

In vielen Unternehmen sind jedoch Strukturen gewachsen, die annähernd identische

Prozesse bei der Beschaffung von A-, B- und C-Artikeln erkennen lassen. Diese Praxis

ist problematisch, da sich C-Artikel wesentlich von strategisch wichtigen, hochrelevan-

ten A-Artikeln unterscheiden.

2.2.2

Probleme der Beschaffung von C-Artikeln

Den C-Artikeln, auch MRO

oder indirekte Güter genannt

, wurde in den klassischen

Beschaffungsprozessen nur wenig Bedeutung beigemessen. Die Beschaffung wurde im

Gegensatz zu anderen Beschaffungsgütern nur schwach unterstützt und spezielle Be-

Vgl. SCHIERENBECK (2000), S. 208f.

Nach einer Untersuchung des U.S. Bureau of the Census wird in einem Industrieunternehmen durch-

schnittlich 57 Prozent des Umsatzes für Güter und Dienstleistungen ausgegeben. Davon entfallen auf

direkte Güter 39 Prozent, auf indirekte Güter und Dienstleistungen 61 Prozent, vgl.

HAMM/BRENNER (1999), S. 159.

Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 12.

Vgl. EYHOLZER/HUNZIKER (2000), S. 336.

MRO = Maintenance, Repairs and Operations.

Trotz einiger geringfügiger Unterschiede sollen MRO, C-Artikel und indirekte Güter als eine Arti-

kelgruppe angesehen werden. Die Klassenmerkmale sind Kap. 2.2.1. zu entnehmen.

schaffungsstrukturen vernachlässigt.

Stattdessen wurde der Einkauf dieser Güter

durch den Beschaffungsprozess direkter Güter dominiert. Es zeigt sich jedoch, dass

gerade hier noch wesentliche Einsparpotentiale vorhanden sind.

C-Artikel sind Verbrauchsgüter, die zum alltäglichen Bedarf zählen, einer hohen Fre-

quentierung unterliegen und einen geringen Einzelwert besitzen, aber nicht unmittelbar

in die vom Unternehmen hergestellten Produkte eingehen.

Beispiele für typische C-Artikel sind nichtproduktive Güter, wie Büromaterialen oder

Hygiene-Artikel, oder Verbrauchsmaterialien als produktive Güter, wie z.B. Kleinwerk-

zeuge. Ein wesentliches Charakteristikum von C-Artikeln ist die hohe Anzahl von Be-

stellungen und der gleichzeitig sehr geringe Bestellwert. So stellen C-Artikel nur etwa 5

Prozent am gesamten wertmäßigen Beschaffungsvolumen dar, verursachen jedoch ca.

60 Prozent aller Bestellvorgänge. Auch sind durchschnittlich 85 Prozent aller bestellten

Artikel in Industrieunternehmen dem Bereich der C-Materialien zuzurechnen. Dabei

liegt nach einer Untersuchung der durchschnittliche Bestellwert einer Position aus dem

C-Teilebereich bei lediglich 41 Euro, fast 80 Prozent der Bestellungen haben einen Ma-

terialwert von unter 50 Euro.

Es ist auch zu beobachten, dass C-Artikellieferanten 75 Prozent der Lieferanten eines

Unternehmens ausmachen. Dieser sehr hohe Prozentsatz erklärt sich unter anderem da-

durch, dass zum einen indirekte Güter von den Mitarbeitern als unwichtig angesehen

werden, deshalb der Einkauf umgangen und die Lieferantenauswahl vom Bedarfsträger

ausgeführt wird. Zum anderen überwiegt in vielen Unternehmen eine teilweise über-

flüssige Beeinflussung der Lieferantenauswahl durch Artikel mit besonderen Spezifika-

tionen. Die direkte oder indirekte Vorauswahl durch Bedarfsträger mit der Begründung,

dass nur über diesen einzigen Lieferanten ein bestimmter Artikel bezogen werden kann,

ist nur in Einzelfällen gerechtfertigt. Konsequenzen aus dieser Praxis sind nicht nur

erhöhte Einkaufspreise sondern auch eine wachsende Anzahl von Lieferanten, die nur

mit wenigen Artikeln im Beschaffungsprozess vertreten sind. Laut einer Studie der

KPMG werden in deutschen Unternehmen vielfach gleiche Waren von mehreren Liefe-

ranten zu unterschiedlichen Preisen bezogen.

Vgl. HEPP/SCHINZER (2000), S. 1514.

Vgl. KONHÄUSER (1999), S. 78.

Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S.10.

Vgl. Abb. 2

Vgl. o.V. (1997), S. 7.

Abb.2: Fast 80% aller Bestellpositionen in Industrieunternehmen haben einen Wert

von unter 100 DM

Häufig werden Einkaufsentscheidungen durch den absoluten Preis eines Artikels beein-

flusst. Dadurch entstehen nicht selten mehrere einzelne Bestellpositionen bei unter-

schiedlichen Lieferanten. Durch die Aufteilung dieser Bestellpositionen muss mit 20

Prozent Mehraufwand im Bereich des operativen Einkaufs gerechnet werden, einem

Mehraufwand beim Wareneingang und dem innerbetrieblichen Transport, sowie im

Rechnungswesen durch die höhere Zahl von Kreditoren. Zusätzlich ist festzustellen,

dass mit steigender Zahl der Lieferanten die mittlere Bestandshöhe und somit auch Kos-

ten für Lagerhaltung und Kapitalbindung steigen.

Die hohe Anzahl von Lieferanten, die teilweise für identische Materialgruppen zur Ver-

fügung stehen, erschweren eine Bedarfsbündelung im Bereich der C-Artikel. Fehlende

Erstellt nach: MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 16.

Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 17. Dies resultiert u. a. auch aus den unterschiedlichen Erwar-

tungen der Bedarfsträger an die Bearbeitungs- und Lieferzeit für die benötigten Waren, vgl.

MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 15f.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2001
ISBN (eBook): 9783832450342
ISBN (Paperback): 9783838650340
DOI: 10.3239/9783832450342
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Georg-August-Universität Göttingen – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum: 2002 (Februar)
Note: 2,0
Schlagworte: business beschaffung e-business e-procurement

Autor

Martin Strauss (Autor:in)

Chancen und Risiken von eProcurement in Industriebetrieben

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Martin Strauss (Autor:in)