Hybride Wettbewerbsstrategien

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Hintergrund und Problemstellung
1.2. Ziele und Gang der Untersuchung
1.3. Stand der Literatur

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Strategische Planung und Strategien
2.2. Wettbewerbsstrategie und Profilierungsstrategie
2.3. Generische und Hybride Wettbewerbsstrategie
2.3.1. Miles And Snow Typologie
2.3.2. Die Miles und Snow Typologie und Hybride Wettbewerbsstrategien
2.3.3. Geschäftsfeldstrategien nach Porter
2.3.3.1. Kostenführerschaft
2.3.3.2. Differenzierung
2.3.3.3. Unvereinbarkeitshypothese – Stuck in the Middle

3. Hybride Wettbewerbsstrategien
3.1. Vorbemerkungen zum Konzept Hybrider Wettbewerbsstrategien
3.2. Kritische Analyse der Taxonomie generischer Wettbewerbsstrategien nach Porter
3.2.1. Theoretisch-konzeptionelle Kritik
3.2.2. Alternativhypothese vs. Simultanitätshypothese
3.2.3. Empirischer Nachweis von Hybriden Wettbewerbsstrategien
3.3. Zur Notwendigkeit der Einführung Hybrider Wettbewerbsstrategien
3.3.1. Veränderte Wettbewerbs- und Marktstrukturen
3.3.2. Zur Performance von Hybriden Strategien
3.4. Darstellung des Konzeptes Hybrider Wettbewerbsstrategien
3.4.1. Sequentielle Hybride Strategien – „Outpacing Strategies“
3.4.1.1. Strategiewechsel von Kostenführerschaft zu Differenzierung
3.4.1.2. Strategiewechsel von Differenzierung zu Kostenführerschaft
3.4.1.3. Probleme eines Strategiewechsels
3.4.2. Simultane Hybride Strategien
3.4.2.1. Mengeneffekte und Mengeninduzierte (Indirekte) Kosteneffekte
3.4.2.2. Direkte komplementäre Kosteneffekte Hybrider Strategien
3.5. Realisationsmöglichkeiten Hybrider Wettbewerbsstrategien
3.5.1. Entkopplung von Kosten- und Nutzenzuwachs entlang der Wertkette
3.5.2. Realisationspotential des Beschaffungsmarketing
3.5.3. Realisationspotential innovativer Produktionskonzepte
3.5.3.1. Informationstechnologische Produktionskonzepte
3.5.3.2. Das Gruppenprinzip als Arbeitstheoretisches Produktionskonzept
3.5.3.3. Realisationsgrenzen singulärer Produktionskonzepte und Simultanitätspotential durch Integration
3.5.4. Realisationspotential des Produktmarketing
3.6. Bewertung des Konzeptes Hybrider Wettbewerbsstrategien
3.6.1. Konzeptbewertung sequentieller Hybrider Strategien
3.6.2. Konzeptbewertung simultaner Hybrider Strategien
3.6.3. Potential Hybrider Profilierungsstrategien

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Lebenslauf

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategiehierarchien

Tabelle 2: Beziehung zwischen Miles/Snow und Porter

Tabelle 3: Grenzen und Risiken dominierender Strategieorientierung

Tabelle 4: Ergebnisse ausgewählter empirischer Studien zu hybriden Wettbewerbsstrategien

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmuster zur Erreichung hybrider Wettbewerbsvorteile

Abbildung 2: Wettbewerbstrategien nach Porter

Abbildung 3: Rentabilität, Marktanteil und generische Strategien

Abbildung 4: Kontinuum der Wettbewerbsstrategien

Abbildung 5: Arten Hybrider Wettbewerbsstrategien

Abbildung 6: Der "Outpacing-Strategies“ Ansatz

Abbildung 7: Möglichkeiten zur Erreichung simultaner hybrider Strategien

Abbildung 8: Differenzierungseffekte auf Nachfrage, Kosten und Gewinn

Abbildung 9: Entkoppelter Kosten- und Nutzenzuwachs

Abbildung 10: Simultanitätspotential von CIM Systemen

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Vorteilhaftigkeit und Möglichkeit einer Neuakzentuierung der Strategiediskussion

Anlage 2: Voraussetzungen/Erfolgsfaktoren der Basisstrategien nach Porter

Anlage 3: Matrix der Wettbewerbsvorteile bei unabhängigen Dimensionen

Anlage 4: Zunehmende Ausdifferenzierung und Individualisierung des Nachfrageverhaltens in Deutschland

Anlage 5: Risiko und Zeitbedarf der Einzelmaßnahmen beim Wechsel zur Qualitätsführerschaft

Anlage 6: Merkmale und Voraussetzungen des Gruppenprinzipes

Anlage 7: Profilierungsstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Hintergrund und Problemstellung

Unternehmen vieler Branchen sehen sich gegenwärtig vielfältigen und wachsenden Herausforderungen gegenüber.^[1] Tiefgreifende und sich gegenseitig beschleunigende Diskontinuitäten^[2] in der wirtschaftlichen und technologischen Entwicklung verändern die Marktbedingungen und beeinflussen die Wettbewerbsposition der Unternehmen.^[3] Der Wettbewerbsdruck nimmt ständig zu, monopolistische Inseln des Wettbewerbskampfes werden kleiner. Technische Vorsprünge sind nur noch kurzfristig sicherbar.^[4] In Bezug auf die zu bearbeitende Problemstellung sind insbesondere folgende Entwicklungstendenzen zu nennen, auf die in Abschnitt 3.3 näher eingegangen wird:^[5]

- Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, verminderte Kundenloyalität auf stagnierenden und partiell schrumpfenden Märkten,
- Internationalisierung bzw. Globalisierung des Wettbewerbes, dadurch Standardisierungstendenzen auf internationaler Ebene,
- differenzierte Nachfrage, wachsender Bedarf nach Produktvarianten und Produktneuerungen auf nationaler/regionaler Ebene,
- stärkere Marktsegmentierung und Kundenorientierung zwingen zu kürzeren Lieferzeiten, steigender Termintreue, intensiveren Kundendienst etc.

Die skizzierten Entwicklungen zwingen Unternehmen zu einer entsprechend modifizierten Ausrichtung ihrer Wettbewerbsstrategien, um den geänderten Anforderungen in diesen „feindlichen Umwelten“^[6] gerecht werden zu können. Es kann nicht ausreichen, die Vorlaufzeit von Frühwarnsystemen^[7] zu erhöhen, um Strategien schnell anpassen zu können.^[8] Indem Unternehmen von der klassischen Dichtomanie Porters abweichen und Hybride Wettbewerbsstrategien, d.h. eine Kombination aus Kostenführerschaft und Differenzierung verfolgen, die es ihnen ermöglicht, sowohl den Kosten- als auch den Differenzierungsanforderungen des Marktes gerecht zu werden, können sie auch weiterhin dauerhafte Wettbewerbsvorteile erreichen und gewinnbringend wirtschaften.

Da die Kombination einer hohen Kosteneffizienz mit hohem Differenzierungspotential die Möglichkeit bietet, einen hohen Preis bei gleichzeitig niedrigen Kosten zu realisieren, verspricht eine hybride Wettbewerbsstrategie überdurchschnittlichen Erfolg.

Die Debatte um die Existenz von hybriden Wettbewerbsstrategien beschreibt Hill wie folgt: „This debate is one of the most important in the business policy literature. Because Porter’s model serves as a reference point for this field, the critical examination of his ideas gains added importance.”^[9] Proff stellt heraus, dass gerade für die deutsche Industrie, die Verfolgung einer hybriden Wettbewerbsstrategie in den letzten Jahren wichtiger geworden ist. Insbesondere die Automobilbranche, in ihrer Funktion als Leitindustrie, bedient sich gerade im Mittelklassesegment bereits heute hybrider Wettbewerbsstrategien^[10].

Aus den oben genannten Gründen ist der theoretische Beweis und der Nachweis der Realisierbarkeit hybrider Wettbewerbsstrategie gerade heute von großer Bedeutung. Dies soll Ziel der nachfolgenden Arbeit sein.

1.2. Ziele und Gang der Untersuchung

Ziel der nachfolgenden Arbeit ist der Nachweis des Konzeptes hybrider Wettbewerbsstrategien, deren Bewertung und die Darstellung von Realisierungsmöglichkeiten. Aus den Zielen der Arbeit ergibt sich der Gang der Untersuchung wie folgt:

Nachdem in den ersten beiden Abschnitten von Kapitel 2 zunächst grundlegende Begriffe für diese Arbeit abgegrenzt wurden, soll in Abschnitt 2.3 das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien vorgestellt und daraufhin geprüft werden, ob ein korrektes taxonomisches Abbild aller theoretisch möglichen und relevanten Wettbewerbsstrategien gegeben ist. Sowohl die Typologie von Miles und Snow, vor allem jedoch die Strategietypologie nach Porter, haben in Forschung und Managementpraxis ein großes Ausmaß an Popularität erlangt.^[11] Aus diesem Grund wird in Kapitel 2.3.1 bzw. 2.3.3 auf diese beiden Ansätze eingegangen. In Abschnitt 3.2 wird der Ansatz Porters, aufgrund seiner herausragenden Bedeutung, auf theoretisch-konzeptionelle Richtigkeit und empirische Validität geprüft.

In Kapitel 3 erfolgt nach der kritischen Analyse des Konzeptes generischer Strategien die Darstellung der Notwendigkeit, bzw. Vorteilhaftigkeit, von hybriden Wettbewerbsstrategien (Abschnitt 3.3). Die Analyse und theoretische Begründung alternativer Konzepte zur Erlangung von hybriden Strategien ist Gegenstand von Abschnitt 3.4. Das Ziel dieses Abschnittes liegt darin, Konzepte zu identifizieren, die zu einer Auflösung der Unvereinbarkeit von Kosten- und Differenzierungszielen führen. Die Unvereinbarkeitshypothese Porters galt lange als Indiz dafür, dass hybride Strategien unmöglich sind. Abschnitt 3.4.1 widmet sich den sog. Sequentiellen hybriden Strategien und Abschnitt 3.4.2 befasst sich mit der simultanen Verfolgung beider Zieldimensionen. In Abschnitt 3.5 werden Möglichkeiten der Realisation hybrider Strategien aufgezeigt. Die Bewertung des vorgestellten Konzeptes und ein Verweis auf das Potential hybrider Profilierungsstrategien erfolgt in Abschnitt 3.6. Der Gang der Untersuchung spiegelt so die gedankliche Auseinandersetzung mit der Thematik der hybriden Wettbewerbsstrategien wieder.

Die Zusammenhänge und der daraus folgende Gang der Untersuchung können durch Anlage 1 anschaulich gemacht werden.

Kapitel 4 schließt die Arbeit mit einer Retrospektive und einem Ausblick ab.

1.3. Stand der Literatur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die von Miles und Snow (1978) und Porter (1980) vorgestellten generischen Strategiekonzepte beschäftigen die Wissenschaft nach wie vor. Porter’s Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien entwickelte sich schnell zum Standard in der Strategiediskussion.^[12] Es folgten jedoch auch unmittelbar Forschungsarbeiten, die sich kritisch mit der Typologie Porter’s auseinandersetzen und seine Einteilung für zu undifferenziert erachten^[13]. Hall (1980) belegt in einer empirischen Arbeit erstmals die Existenz hybrider Wettbewerbsstrategien.^[14] Als Folge kristallisierten sich zwei Denkschulen heraus, die entweder die Alternativhypothese, oder die Simultanitätshypothese unterstützen. Davis/Dess^[15] und Hambrick^[16] sind starke Vertreter der Alternativhypothese wogegen Hall^[17], White^[18] , Hill^[19] und Miller^[20] als Vorreiter der Simultanitätshypothese gelten. Hybride Wettbewerbsstrategien werden nach Ansicht Gilbert’s / Strebel’s^[21] und Hill’s sequentiell erreicht.^[22] Phillips/Gale/Buzzell^[23] sprechen sich dagegen für eine simultane Verfolgung aus.^[24] Zur theoretischen Fundierung sei auf den Beitrag von Knyphausen/Ringsletter hingewiesen sowie zur konzeptionellen Differenzierung vor allem auf Fleck.^[25] Hybride Strategien sind überwiegend in der englischsprachigen Literatur Gegenstand der Diskussion. Bis auf wenige Ausnahmen^[26] sind sie in der deutschsprachigen Literatur trotz ihrer zweifelsfreien Bedeutung für den Standort Deutschland kaum aufgegriffen worden.^[27]

2. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Abschnitt sollen die wesentlichen Begriffe dieser Arbeit definiert werden. Dabei wird zuerst auf die Strategische Planung eingegangen, um darauf aufbauend generische und hybride Wettbewerbsstrategien abgrenzen zu können.

2.1. Strategische Planung und Strategien

Schendel/Hofer definieren die strategische Planung wie folgt:

“Strategic planning is a process that deals with the entrepreneurial work of the organization, with organizational renewal and growth, and more particular, with developing and utilizing strategy which is to guide the organization’s operations.“^[28]

Die strategische Planung hat also die Aufgabe, durch Entscheidungen in der Gegenwart Entscheidungsspielräume in der Zukunft bewusst einzugrenzen und vorzustrukturieren. Ihr wesentlicher Zweck ist die Vorbereitung auf Unsicherheiten der Zukunft mit dem Ziel, dem permanenten Umweltwandel gerecht zu werden und dadurch langfristig die Überlebensfähigkeit bzw. den Erfolg der Unternehmung zu sichern.^[29] Bestehende Erfolgspotentiale^[30] sollen gesichert und ausgebaut werden sowie neue geschaffen werden, um eine strategische Erfolgsposition zu erlangen.^[31] Pümpin spricht in diesem Zusammenhang von der Schaffung strategischer Erfolgspositionen, die er nicht als absolute Größen, sondern als relative Vorteile im Vergleich zur Konkurrenz versteht.^[32] Eine solche kann dabei nach Porter grundsätzlich über drei verschiedene generische Basisstrategien, Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokus, aufgebaut werden.^[33] Darüber hinaus ist auch das Beobachten der Umwelt des Unternehmens auf Chancen und Bedrohungen, das Ermitteln seiner Stärken und Schwächen sowie die Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Strategien Gegenstand der strategischen Planung.

Die vielfältigen Interdependenzen, die dabei sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zwischen Unternehmen und Umwelt zu berücksichtigen sind, übersteigen die menschlichen Problemlösungsfähigkeiten. Eine Aufteilung in Teilphasen ist daher notwendig.^[34]

Im Verlauf der Arbeit wird gezeigt, dass die strategische Planung wegen zunehmender Unsicherheiten und Diskontinuitäten im Umfeld der Unternehmen immer komplexer wird und eine Anpassung der Strategien stattfinden sollte.^[35]

Strategien werden von zahlreichen Autoren definiert als: „(..) the match between an organization’s resources and skills and the environmental opportunities and risks it faces and the purposes it wishes to accomplish.“^[36], bzw. „(..) a pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole.”^[37] Strategien sind demnach eine Verbindung zwischen den Unternehmenszielen und der Politik der Funktionsbereiche. Strategien geben nach Koppelmann den grundsätzlichen Tätigkeitsschwerpunkt an. Sie werden von ihm als Maßnahmenbündel verstanden, die durch eine gemeinsame inhaltliche Klammer zusammengehalten werden.^[38]

Basierend auf einer Studie wissenschaftlicher Arbeiten kommen Hofer und Schendel^[39] zu folgender Hierarchisierung von Strategien^[40]:

Tabelle 1: Strategiehierarchien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen dieser Arbeit sind Strategien auf Geschäftsfeldebene (Ebene 3) von Bedeutung. Diese befassen sich mit der Problematik, wie sich eine Geschäftseinheit dem Wettbewerb in einem bestimmten Umfeld stellt. Sie legen fest, wie man sich im Vergleich zu den Wettbewerbern positioniert, um seine Ziele zu erreichen.^[41] In diese Kategorie fallen sowohl die generischen als auch die hybriden Wettbewerbsstrategien. Computer-Integrated-Manufacturing (CIM) Strategien, die in Abschnitt 3.5.3 als Realisationspotential für hybride Strategien genannt werden, sind dagegen im Bereich der Funktionalstrategien angesiedelt. Besonders auf Grund der in Abschnitt 3.3 dargestellten Entwicklungen und der daraus resultierenden Notwendigkeit von hybriden Wettbewerbsstrategien wird eine Abstimmung von Business Level Strategie und Funktionalstrategie, d.h. Beschaffungsmarketing- Produktions- und Produktmarketingstrategie, zunehmend wichtiger.^[42] (vgl. Abschnitt 3.5)

2.2. Wettbewerbsstrategie und Profilierungsstrategie

Die obersten strategischen Ziele einer Geschäftseinheit werden als Wettbewerbsstrategie bezeichnet. Porter definiert Wettbewerbstrategie als die Wahl offensiver oder defensiver Maßnahmen, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen, d.h. erfolgreich mit den fünf grundlegenden Wettbewerbskräften

- Gefahr durch neue Marktteilnehmer
- Bedrohung durch Substitutionsprodukte
- Verhandlungsmacht der Kunden
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Rivalität zwischen den etablierten Wettbewerbern

fertig zu werden und damit am Markt bestehen zu können.^[43]

Ziel der Wettbewerbsstrategie ist der Aufbau von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen aufgrund eines für den Kunden wichtigen, dauerhaften und von diesem auch tatsächlich wahrgenommenen Leistungsmerkmals^[44] mit Hilfe strategischer Erfolgsfaktoren.^[45] In Bezug auf Wettbewerbsstrategien stehen die Fähigkeiten von Unternehmen im Mittelpunkt, wohingegen Aspekte der marktlichen Umsetzung überlegender Fähigkeiten aus der Betrachtung weitgehend ausgeblendet werden.

Eben diese Umsetzung ist Kernelement der Profilierungsstrategie. Diese bringt zum Ausdruck, wie sich das Unternehmen beim Kunden profilieren will und dient bei der Gestaltung der Marketinginstrumente als Orientierungspunkt.^[46] Eine Profilierung ist in einer offenen Marktwirtschaft mit hohem Konkurrenzdruck unausweichlich, um am Markt erfolgreich bestehen zu können.^[47] Da es sich um ein subjektives Bewertungsphänomen aus Kundensicht handelt, muss der Nachfrager die Angebotsleistung bemerken, für wichtig halten, dem Konkurrenzprodukt vorziehen und dem Unternehmen zuordnen.^[48] Entsprechend des bisherigen Dogmas stehen dem Kostenführer Kostenorientierte und dem Differenzierer leistungsorientierte Profilierungsstrategien zur Verfügung.^[49]

Im Rahmen dieser Arbeit werden überwiegend hybride Wettbewerbsstrategien thematisiert. In Abschnitt 3.6.3 erörtert der Autor das Potential hybrider Profilierungsstrategien.

2.3. Generische und Hybride Wettbewerbsstrategie

Der Begriff ‚Generisch’ bedeutet „universally applicable or derived from certain basic postulates.“^[50] Eine generische Strategie kann demnach als unabhängige Variable bezeichnet werden, die zum finanziellen Erfolg als abhängige Variable in einem bestimmten Verhältnis steht.^[51] Generische Strategien sind nicht auf bestimmte Branchen oder Kontextbedingungen beschränkt und haben eine kanalisierende Wirkung im Hinblick auf weitere strategische Entscheidungen.^[52] Sie postulieren demnach eine prinzipielle Branchenunabhängigkeit der Grundmuster, mit denen Geschäftseinheiten Wettbewerbsvorteile erzielen können.^[53] Das heißt, dass Umweltzustände laut dieser Definition keinen Einfluss auf die Beziehung zwischen Strategie und Performance haben.^[54] Sie fungieren als Moderatorvariable, die die Stärke aber nicht die Art der Beziehung verändern. Daraus folgt, dass eine Organisation generell zwischen den einzelnen generischen Strategien frei wählen kann und trotzdem bei konsequenter Durchführung denselben finanziellen Erfolg erzielen kann.^[55] Laut Porter führt der Einsatz einer generischen Strategie zur einer finanziellen Performance d.h. Return on Investment (ROI) über Branchendurchschnitt. Im nächsten Abschnitt werden mit der Miles und Snow und der Typologie Porters zwei bedeutende Konzepte der generischen Strategien dargestellt.

Hybride Strategien sollen als Kombination der beiden generischen Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung bezeichnet werden^[56], da „hybrid“ im Griechischen „aus Verschiedenartigen zusammengesetzt“ oder „aus Kreuzungen hervorgegangen“ bedeutet.^[57] In Abbildung 1 stellt die Grundtypen hybrider Strategien dar:

Abbildung 1: Grundmuster zur Erreichung hybrider Wettbewerbsvorteile

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Fleck, A. (Hybride Wettbewerbsstrategien 1995), S. 61

Diese Abgrenzung greift allerdings zu kurz, weil nicht explizit auf die Geschäftseinheit eingegangen wird. Grundsätzlich sind fünf Szenarien vorstellbar, die als hybride Strategien bezeichnet werden können.

- simultane oder sequentielle Verfolgung von Kosten- und Leistungsführerschaft innerhalb einer Geschäfteinheit
- simultane oder sequentielle Verfolgung von Kosten- und Leistungsführerschaft im Unternehmen aber jeweils in verschiedenen Geschäftseinheiten
- multilokale hybride Strategien^[58], d.h. räumlich entkoppelte hybride Strategiemuster – gleichzeitige Verfolgung aber an verschiedenen Standorten

Im Rahmen dieser Arbeit konzentriert sich der Autor ausschließlich auf simultane und sequentielle hybriden Strategien innerhalb einer Geschäftseinheit konzentrieren, da die anderen hybriden Strategien auf dieser Diskussion aufbauen. Proff widerspricht Fleck zudem in der Existenz von Multilokalen Strategien.^[59]

Im nächsten Abschnitt folgt ein Überblick über zwei bedeutende Konstrukte generischer Wettbewerbsstrategien.

2.3.1. Miles And Snow Typologie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Konstrukt nach Miles und Snow hat große Aufmerksamkeit erfahren und ist eine der ersten veröffentlichten Typologien, die die Existenz von generischen Strategien nachweist. Zahlreiche spätere strategische Konstrukte bauen auf dieser Typologie auf.^[60] Diskriminierungsvariable der Miles and Snow Typologie ist die Rate, mit der Unternehmen fähig, und bereit sind, ihre Produkt-Markt-Kombination (product-market domains) zu ändern.^[61] Als Ergebnis ihrer Forschungsarbeit charakterisieren die Autoren vier Typen von Organisationen. Defenders konzentrieren sich auf etablierte und eng gefasste Produktmärkte. Sie verwenden ihre Ressourcen nicht, um nach weiteren Produkt-Markt-Kombinationen zu suchen, sondern spezialisieren sich auf Prozessinnovationen, um die Kosten zu senken. Prospectors suchen ständig nach neuen Produkt-Markt Kombinationen. Aufgrund ihrer starken Orientierung auf Markt- und/oder Produktinnovationen sind sie nicht immer effizient. Unternehmen, die sowohl in etablierten als auch in neuen Produkt-Markt Arenen agieren, werden als Analyzers bezeichnet. In etablierten Produktmärkten konzentrieren sie sich auf Kostenreduktion, auf dynamischen Märkten versuchen sie vielversprechende Entwicklungen ihrer Wettbewerber zu kopieren. Reactors können weder kosteneffizient auf etablierten Produktmärkten agieren noch neue Märkte initiieren und können daher nicht im Wettbewerb bestehen.^[62]

2.3.2. Die Miles und Snow Typologie und Hybride Wettbewerbsstrategien

Entsprechend der Definition generischer Wettbewerbsstrategien führen diese bei erfolgreicher Anwendung zu derselben Performance. Ein empirischer Test dieses Sachverhaltes kommt allerdings zu dem Ergebnis, dass Analyzer den Defendern und Prospectorn in ihrer finanziellen Performance überlegen sind.^[63] Eine mögliche Erklärung dafür könnte die Tatsache sein, dass auch Analyzer gewisse Elemente einer hybriden Wettbewerbsstrategie verfolgen.^[64] Laut Definition besitzen sie sowohl die Fähigkeit zur simultanen Kostenreduktion als auch zur Differenzierung. Wie auch Abschnitt 3.3.2 zeigen wird, spricht man hybriden Wettbewerbsstrategien in der Regel eine höhere Performance zu.

Wright et al. sind der Meinung, dass neben den vier von Miles/Snow identifizierten Typen ein fünfter Strategietyp - der Balancer - existiert. Er wird als eine Kombination aus Defender, Prospector und Analyzer charakterisiert, der sowohl Kostenreduzierung als auch Produktdifferenzierung nach Art des Prospectors und Analyzers simultan betreibt.^[65] Ein Unternehmen mit diesen Eigenschaften verfolgt eine hybride Wettbewerbstrategie. Sie belegen die Existenz dieses hybriden Strategietypen mit einer empirischen Untersuchung von 50 Unternehmen der Halbleiterindustrie. Die Autoren weisen bei 10% der befragten Unternehmen eine Balancer- und bei 28% eine Analyzer-Struktur nach.^[66],^[67]

2.3.3. Geschäftsfeldstrategien nach Porter

Ein in den letzten Jahren in Theorie und Praxis besonders stark beachteter Ansatz zur Systematisierung von Geschäftsfeldsstrategien bilden die von Porter entwickelten Strategietypen.^[68] Es lassen sich einige Parallelen zwischen der Porter und Miles und Snow Typologie aufzeigen.^[69] Tabelle 2 verdeutlicht dies:

Tabelle 2: Beziehung zwischen Miles/Snow und Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung^[70]

Nahezu alle Organisationen richteten ihre Tätigkeiten entsprechend der Typologie Porter s aus, um langfristig erfolgreich zu sein und andauernde Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Die starke Verbreitung dieser Typologie ist vor allem darauf zurückzuführen, dass relativ einfach nachvollziehbare strategische Empfehlungen formuliert werden.^[71] Wie aus Abbildung 2 zu entnehmen ist, orientieren sich die gebildeten Geschäftsfeldsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte sowohl am jeweils angestrebten strategischen Wettbewerbsvorteil als auch an der Breite der beabsichtigten Marktabdeckung.

Abbildung 2: Wettbewerbstrategien nach Porter^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Nötel, W. (Fertigungsorganisation 1993), S. 59 u. Porter, 1985, S. 35

Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte verkörpert also primär die Wahl der Größe des Wettbewerbsfeldes, auf dem das Unternehmen konkurrieren möchte. Die Frage, mit welcher Art von Kundennutzen das Unternehmen im Wettbewerb bestehen möchte, bleibt allerdings bestehen.^[73] Daraus kann man folgern, dass allein die Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung als unternehmerische Basisstrategien anzusehen sind.^[74] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird daher die Fokusstrategie nicht explizit als eigenständige strategische Option betrachtet.

Welche Basisstrategie ein Unternehmen verfolgen sollte, muss im Hinblick auf das Chancen-Risiken Profil der Geschäftseinheit sowie das Stärken-Schwächen-Profil der Unternehmung und der Marktgegebenheiten formuliert werden. So ist z.B. für die Kostenführerschaft eine aggressive Preispolitik im Marketingbereich notwendig. Anlage 2 zeigt, welche weiteren Voraussetzungen/Erfolgsfaktoren für die Verwirklichung der jeweiligen Basisstrategie gegeben sein sollten.

2.3.3.1. Kostenführerschaft

Ziel der Kostenführerschaft ist die Minimierung der realen Stückkosten bei angemessener Qualität der Leistung, d.h. unter Berücksichtigung des marktüblichen Standards. Faktoren wie Qualität, Kundennähe und Lieferservice erlangen damit den Charakter von Nebenbedingungen.^[75] Der Preis wird zum ausschlaggebenden Faktor. In der Regel wird versucht, über ein hohes Volumen Skaleneffekte und damit Kostenvorteile zu erlangen.^[76] Neben den Skaleneffekten sind vor allem Erfahrungskurveneffekte^[77] von Bedeutung, die die relativen Stückkosten mit zunehmender Produktionsmenge geringer werden lassen.^[78] Eine Strategie der Kostenführerschaft liegt immer dann nahe, wenn das Produkt von den Abnehmern als homogen empfunden wird, es also nicht soweit differenziert ist, dass Kundenpräferenzen bestehen oder aufgebaut werden können.^[79] Voraussetzung für den Wettbewerbserfolg durch Kostenführerschaft ist die Relevanz der Kosten und, damit verbunden, des Preises im Wettbewerb. Die Strategie der Kostenführerschaft gründet auf der Fähigkeit, Kostensenkungspotentiale bei allen Wertschöpfungsaktivitäten konsequent auszuschöpfen und damit einen nachhaltigen Kostenvorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu erzielen.^[80] Entscheidend ist das „(..) a firm be the cost leader, not one of several firms vying for this position.”^[81]

Kostenführerschaft führt allerdings zu keinem auf Dauer gesicherten Wettbewerbsvorteil. Wettbewerbsvorteile über den Preis sind laut Görgel generell am leichtesten zu attackieren.^[82] Die Kostenführerschaftsstrategie kann zu einem Nachteil werden, wenn beispielsweise Produktdifferenzierung an Gewicht gewinnt, weil Käufer Präferenzen entwickeln.^[83] Eine Gefahr, die vor allem unter den in der Problemstellung beschriebenen Veränderungen evident ist.^[84]

2.3.3.2. Differenzierung

Hingegen impliziert eine Differenzierungsstrategie^[85], dass die Unternehmung mit Hilfe einer überlegenden Leistung die Bedürfnisse einer spezifischen Zielgruppe umfassend befriedigt. Ziel der Differenzierungsstrategie ist die Erreichung einer Einzigartigkeitsposition und der Aufbau von Eintrittsbarrieren, die es der Unternehmung ermöglichen, innerhalb eines absatzpolitischen Spielraums zu agieren, ohne hierdurch negative Auswirkungen auf den Absatz befürchten zu müssen.^[86] Dabei kann Differenzierung grundsätzlich über Qualität, Varietät und Innovation erreicht werden.^[87] (vgl. auch Abschnitt 3.4.2.2)

Miller erweitert den Ansatz Porter s und kommt zu dem Ergebnis, dass mindestens zwei Typen der Differenzierungsstrategie existieren. Eine, die auf Produktinnovationen und eine, die auf Marketing und Image Management basiert.^[88] (vgl. hierzu auch Tabelle 2)

Durch den Aufbau dieser „Unique Selling Proposition“ versucht man, sich von den Wettbewerbern abzuheben und dem Abnehmer einen Zusatznutzen zu stiften. Hierzu stehen dem Unternehmen alle in Abschnitt 2.2 geschilderten strategischen Erfolgsfaktoren exklusive der Kosten alleine oder in Kombination zur Verfügung.^[89] Aufgrund der sich dadurch ergebenden zahlreichen Differenzierungsmöglichkeiten gibt es häufig mehrere Differenzierer in einer Branche.^[90] Die Differenzierungsstrategie ist erfolgreich, wenn es dem Unternehmen gelingt, ein Preispremium zu verlangen, das größer ist als die Kosten der Differenzierung. Der Preis als Entscheidungskriterium rückt durch eine Verringerung der Preiselastizität in den Hintergrund.^[91] Als unabdingbare Voraussetzungen für die Verwirklichung dieser Strategie nennen Porter und Meffert^[92] eine hohe Marketingeffektivität, höchste Produktqualität und Produktimage und eine eindeutige Innovationsorientierung.

Risken der Differenzierungsstrategie können sein:

- zu hoher Preisunterschied zw. Kostenführer und differenzierenden Unternehmen
- Me-Too Anbieter vermindern die erkennbare Differenzierung für den Kunden
- die Präferenzen der Abnehmer für den differenzierenden Faktor sinken

2.3.3.3. Unvereinbarkeitshypothese – Stuck in the Middle

Nach Porter s These vom „stuck in the middle“ sind Geschäftsbereiche nur aufgrund eines Kostenvorsprungs oder der Einmaligkeit aus der Sicht des Kunden, nicht jedoch aufgrund der Verbindung beider Wettbewerbsvorteile dauerhaft erfolgreich.^[93] Positioniert sich ein Unternehmen nicht klar kann es seiner Meinung nach nicht erfolgreich sein. Er schreibt: „(..) each of these represents a fundamentally different approach to creating and sustaing a competitive advantage (..) must make a choice between them or it will become stuck in the middle“.^[94] Porter kommt sogar zu dem Ergebnis, dass eine unklare Positionierung negative Effekte auf den Erfolg der Organisation hat: „being ‚all things to all people’ is a recipe (..) for below-average performance^[95]. Gestützt wird diese These durch eine Polarisierung des Kaufverhaltens, die in vielen Branchen zu einem Abschmelzen des mittleren Preissegments geführt hat.^[96] Porter formuliert allerdings auch vier Bedingungen, unter denen die im Folgenden beschriebenen Zielkonflikte nicht auftreten und die gleichzeitige Verfolgung beider Basisstrategien möglich ist.^[97] Diese Ausnahmen lauten:

- gleichzeitige Verfolgung beider Strategietypen ist nur bei der Fokusstrategie möglich
- wenn alle Konkurrenten „stuck in the middle“ sind
- wenn hohe Skalenvorteile des Marktführers oder hohe Verbundvorteile eines diversifizierten Unternehmens Ressourcen freisetzen, die für Differenzierungsmaßnahmen genutzt werden können
- wenn nur ein einziges Unternehmen proprietär über eine Innovation verfügt, die gleichzeitig kostensenkend und differenzierend wirkt.

Allerdings relativiert Porter diese Ausnahmen sofort, indem er den jeweils temporären Charakter herausstellt^[98]. Da Dauerhaftigkeit aber ein wesentliches Merkmal eines strategischen Wettbewerbsvorteil ist, wird ein solcher per definitionem nicht erreicht^[99]. Vergleicht man die Veröffentlichungen von 1980 und 1985, so fällt eine deutliche Konkretisierung auf. Diese mag vor dem Hintergrund einer sich formierenden Kritik geschehen sein. Porter s Begründung für die Unvereinbarkeit von Kostenführerschaft und Differenzierung^[100] wurden von Fleck bzw. Simon zu den folgenden drei Thesen zusammengefasst:^[101]

a) Konvexitätsthese^[102]

Die beiden generischen Strategietypen sind entsprechend den Ausführungen Porter s mit unterschiedlichen Größeneffekten verbunden. Während Kostenführerschaft überwiegend auf Vorteilen standardisierter Massenproduktion und damit auf einem hohen Marktanteil beruht, ist die Differenzierungsstrategie, die nach Meinung Porter s einen exklusiven Ruf voraussetzt, der mit einem hohen Marktanteil nicht vereinbar ist^[103], in der Regel mit einem kleinen Marktanteil verbunden. Aufgrund der U-förmigen (konvexen) Beziehung zwischen Rentabilität und Marktanteil, wie in Abbildung 3 dargestellt, verspricht die Verbindung dieser beiden Strategien keinen

[...]

^[1] vgl. Will, T. (Simultanität 1996), S. 1; Görgel, U. (CIM 1992), S. 1; Meffert, H. (Strategische Unternehmensführung 1988), S. 3 und S. 5; Gilbert, X./Strebel, P. (Outpacing Strategies 1985), S. 1;; Kaluza, B. (Wettbewerbsstrategien 1989), S. 3

^[2] vgl. Klingebiel, N. (Prozeßinnovation 1989), S.7

^[3] vgl. Coenenberg, A. G. (Billiger oder besser 1997), S. 302; Bohn, A. (Differenzierungsstrategien 1993), S. 1; Riekhof, H. (Umweltdynamik 1989), S. 74; Kaluza, B. (Erzeugniswechsel 1989), S. 18 f.; Kleinaltenkamp, M. (Dynamisierung 1987), S.31

^[4] vgl. Koppelmann, U. (Produktmarketing 1997), S.28

^[5] vgl. Jenner, T. (Hybride Wettbewerbsstrategien 2000), S. 7; Jenner, T. (Hyperwettbewerb 2000), S. 38; Simon, H. (Wettbewerbsvorteile 1988), S. 462; Bühner, R. (Unternehmensdiversifikation 1985), S.263 ff.; Bauer, E. (Individualisierung 1985), S. 145

^[6] vgl. Jenner, T. (Hyperwettbewerb 2000), S. 38; Hall, W. (Survival Strategies 1980), S.75-85

^[7] vgl. Koppelmann, U. (Produktmarketing 1997), Kapitel 4.82 (Die hier beschriebene Früherkennung ist grundsätzlich auch auf aggregierter Ebene möglich)

^[8] vgl. Engelhardt, W. (Strategiediskussion 1985), S. 211; Brockhoff, K. (Strategiediskussion 1985), S. 213

^[9] Hill, C. (Differentation / Low Cost 1988), S.402

^[10] vgl. Proff, H./Proff, H. (Hybride Strategien 1997b), S. 807

^[11] vgl. Hill, C. (Differentation / Low Cost 1988), S.401

^[12] vgl. Mintzberg, H. (Generic Strategies 1996), S.87

^[13] vgl. Hill, C. (Differentation / Low Cost 1988), S. 401; Mintzberg, H. (Generic Strategies 1988), S. 1

^[14] vgl. Hall, W. (Survival Strategies 1980), S 79

^[15] vgl. Davis, P./Dess, G. (Generic Strategies 1984), S.467-488.

^[16] vgl. Hambrick, D. (High Profit Strategies 1983), S.687-707.

^[17] vgl. Hall, W. (Survival Strategies 1980), S 83

^[18] vgl. White, R. (Generic Strategies 1986), S.221

^[19] Vgl. Hill, C. (Differentation / Low Cost 1988)

^[20] vgl. Miller, D. (Strategy 1986), S.233-249.

^[21] vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (Outpacing 1989), S.19-22; Gilbert, X./Strebel, P. (Outpace 1987), S. 28-36; Kleinaltenkamp, M. (Dynamisierung 1987), S. 31-52; Gilbert, X./Strebel, P. (Outpacing Strategies 1985)

^[22] Siehe hierzu Abschnitt 3.4.1

^[23] vgl. Phillips, L./Chang, D./Buzzell, R. (Product Quality 1983), S. 26-43.

^[24] Siehe hierzu Abschnitt 3.4.2

^[25] vgl. Fleck, A. (Hybride Wettbewerbsstrategien 1995); Knyphausen, D./Ringsletter, M. (Hybride Strategien 1991), S. 539-559;

^[26] vgl. Fußnote 24 und Corsten, H. (Hybride Wettbewerbstrategien 1998), S.1334-1440; Proff., H./Proff., H. (Hybride Strategien 1997b); Proff., H. (Hybride Strategien 1997a), S. 305-307; Corsten, H./Will, T. (Simultane Strategieanforderungen 1992), S. 293-298

^[27] vgl. Proff., H. (Hybride Strategien 1997a), S. 305

^[28] Schendel, D./Hofer, C. (Introduction 1979): S. 11

^[29] vgl. Welge, M./Al-Laham, A./Kajüter, P. (Strategisches Management 2000), S. 5; Kumar, K. (Strategic Types 1999), S 108; Görgel, U. (CIM 1992), S. 15 ff.; Engelhardt, W. (Strategiediskussion 1985), S. 211

^[30] Erfolgspotentiale sind Produkt/Markt-Kombinationen, die sich durch Branchenattraktivität und Wettbewerbsposition kennzeichnen lassen.

^[31] vgl. Görgel, U. (CIM 1992), S. 16; Hendersen, B. (Origin 1991), S. 5; Stein, H. (Kostenführerschaft 1988), S. 400; Pümpin, C. (Strategische Erfolgspositionen 1986), S.114 f.

^[32] vgl. Pümpin, C. (Strategische Erfolgspositionen 1986), S. 29 ff.

^[33] vgl. Hierzu das Kapitel 2.3.3 samt seiner Anmerkungen.

^[34] Stellvertretend für die Vielzahl der Konzeptionen sei die von Hinterhuber genannt.

vgl. Hinterhuber, H. (Wettbewerbsstrategie 1990), insbesondere Kapitel 2

^[35] vgl. Parnell, J./Wright, P. (Generic Strategy 1993), S. 29; Stein, H. (Kostenführerschaft 1988), S. 399;

^[36] Schendel, D./Hofer, C. (Strategy Formulation 1978), S.11 und Chrisman, J./Hofer, C./Boulton, W. (Business Strategies 1988), S. 414

^[37] Quinn, J. (Strategies 1996), S. 3 und Porter, M. (Dynamic Strategy 1991), S. 96

^[38] vgl. Koppelmann, U. (Produktmarketing 1997), S. 243 f.

^[39] vgl. Schendel, D./Hofer, C. (Strategy Formulation 1978), S. 14 f.

^[40] Im folgenden wird auf grund der Problemstellung dieser Arbeit nur auf die Business Level Strategien näher eingegangen

^[41] vgl. Karlöf, B. (Business Concepts 1993), S. 135 ff.; Kotha, S./Orne, D. (Generic Manufacturing Strategies 1989), S. 212; Deresky, H./Herbert, T. (Generic Strategies 1987), S. 136; White, R. (Generic Strategies 1986), S. 217; Schendel, D./Hofer, C. (Introduction 1979), S. 13

^[42] vgl. Proff, H. (Hybride Strategien 2000), S. 550; Kotha, S./Orne, D. (Generic Manufacturing Strategies 1989), S. 228; Skinner, W. (Manufacturing 1969), S. 142

^[43] vgl. Porter, M. (Competitive Forces 1991), S. 11 ff.; Porter, M. (Competitive Strategy 1980), S. 5 ff.; Porter, M. (Competitive Advantage 1985), S. 6 ff.; Görgel, U. (CIM 1992), S. 24; Meffert, H. (Strategische Unternehmensführung 1988), S. 38 f.; Meffert, H. (Konkurrenzstrategien 1985), S. 14; Partridge, M./Perren, L. (Generic Strategy 1994), S. 28; Belohlav, J. (Quality 1993), S. 57

^[44] vgl. Picot, A./Scheuble, S. (Hybride Wettbewerbsstrategien 2000), S. 243; Koppelmann, U. (Produktmarketing 1997), S. 8; Corsten, H./Will, T. (Generische Wettbewerbsstrategien 1992), S. 185; Simon, H. (Wettbewerbsvorteile 1988), S. 464 f.

^[45] Zu den strategischen Erfolgsfaktoren zählen: Kosten, Qualität, Zeit, Flexibilität, Service und Erzeugnisvielfalt

^[46] vgl. Jenner, T. (Hybride Wettbewerbsstrategien 2000), S.12

^[47] vgl. Koppelmann, U. (Produktmarketing 1997), S. 8 und S. 263

^[48] vgl. Koppelmann, U. (Produktpolitik 1996), S. 144

^[49] vgl. Koppelmann, U. (Produktmarketing 1997), S. 264

^[50] Karlöf, B. (Business Concepts 1993), S. 190

^[51] vgl. Fleck, A. (Hybride Wettbewerbsstrategien 1995), S. 40

^[52] vgl. Kumar, K. (Strategic Types 1999), S. 109; Miller, A/Dess, G. (Porter's Model 1993), S. 558; Douglas, S./Rhee, D. (Generic Competitive 1989), S. 439; Deresky, H./Herbert, T. (Generic Strategies 1987), S. 135

^[53] vgl. Will, T. (Simultanität 1996), S. 22; Fleck, A. (Hybride Wettbewerbsstrategien 1995), S. 8; Shortell, S../Zajac, E.. (Generic Strategies 1989), S. 413; Douglas, S./Rhee, D. (Generic Competitive 1989), S. 439; Porter, M. (Competitive Advantage 1985)

^[54] vgl. Miles, R./Snow, C. (Organizational Strategy 1978), S. 5

^[55] vgl. Miles, R./Snow, C. (Organizational Strategy 1978), S. 29; Shortell, Stephan M./Zajac, E. (Generic Strategies 1989), S. 413

^[56] vgl. Fleck, A. (Hybride Wettbewerbsstrategien 1995), S. 2

In Abschnitt 2.3.3.1 bzw. 2.3.3.2 wird auf die beiden Strategien näher eingegangen.

^[57] Wahrig Fremdwörterlexikon, 1999

^[58] vgl. Proff, H./Proff, H. (Hybride Strategien 1997b), S. 799; Fleck, A. (Hybride Wettbewerbsstrategien 1995), S. 61

^[59] vgl. Proff, H./Proff, H. (Hybride Strategien 1997b), S. 799

^[60] vgl. z.B. Stubbart, C./Wilson, J. (Strategy 1992), S. 417; Wright, P./Kroll, M./Pringle, C./Johnson, J. (Organization Types 1990), S. 33; Segev, E. (Strategic Typologies 1989), S. 487; Douglas, S./Rhee, D. (Generic Competitive 1989), S. 439

^[61] vgl. Miles, R./Snow, C. (Organizational Strategy 1978), S. 27 ff.; Wright, P./Kroll, M./Pringle, C./Johnson, J. (Organization Types 1990), S. 34

^[62] Gespräche mit Prof. Snow im November 2001; vgl. Wright, P./Kroll, M./Pringle, C./Johnson, J. (Organization Types 1990), S. 34 ff.; Shortell, S./Zajac, E. (Strategic Types 1990), S. 818; Miles, R./Snow, C. (Organizational Strategy 1978), S. 27 ff.

^[63] vgl. Parnell, J./Wright, P. (Generic Strategy 1993), S. 30; Miles, R. (Coffin Nails 1982), S. 100; Snow, C./Hrebiniak, L. (Strategy 1980), S. 317-335

^[64] vgl. Parnell, J. (Generic Strategy 1997), S. 175; Shortell, S./Zajac, E. (Strategic Types 1990), S. 819; Shortell, S./Zajac, E. (Generic Strategies 1989), S. 416

^[65] vgl. Parnell, J. (Generic Strategy 1997), S. 175; Wright, P./Kroll, M./Pringle, C./Johnson, J. (Organization Types 1990), S. 34 und S. 37

^[66] vgl. Wright, P./Kroll, M./Pringle, C./Johnson, J. (Organization Types 1990), S. 41

^[67] Parnell bestätigt dieses Ergebnis in seiner empirischen Untersuchung. Vgl. Parnell, J. (Generic Strategy 1997), S. 177 f.

^[68] vgl. Kumar, K. (Strategic Types 1999), S. 107; Stubbart, C./Wilson, J. (Strategy 1992), S. 420 f.; Ringsletter, M./Kirsch, W. (Differenzierungsstrategie 1991), S. 559; Kotha, S/Orne, D. (Generic Manufacturing Strategies 1989), S. 214; Hill, C. (Differentation / Low Cost 1988), S. 401; Porter, M. (Competitive Strategy 1980), S. 62 ff.

^[69] vgl. hierzu insbesondere Segev, E. (Strategic Typologies 1989), S. 487 ff.; Kumar, K. (Strategic Types 1999), S. 107; Kumar, K./Subramanium, R./Yauger, C. (Pure versus Hybrid 1997), S. 47; Miller, A/Dess, G. (Porter's Model 1993), S. 559; Shortell, S./Zajac, E. (Strategic Types 1990), S. 817; Miller, D. (Strategy 1986), S. 238; Hambrick, D. (High Profit Strategies 1983), S. 690;

^[70] In Anlehnung an ein Gespräch mit Prof. Snow, Novemeber 2001

^[71] vgl. Picot, A./Scheuble, S. (Hybride Wettberwerbsstrategien 2000), S. 240; Proff, H. (Hybride Strategien 2000), S. 542; Will, T. (Simultanität 1996), S.23; Noetel, W. (Fertigungsorganisation 1993), S. 59; Hendry, J. (Generic Strategies 1990), S. 443

^[72] vgl. Porter, Michael E. (Competitive Strategy 1980), S. 67

^[73] Laut Porter hat eine Organisation die Wahl entweder mit Preisen, die bei gleichem Produktnutzen unter denen der Konkurrenz liegen, oder mit einem gegenüber der Konkurrenz höheren Produktnutzen bei gleichen Preisen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. (vgl. 2.3.3.1 bzw. 2.3.3.2)

^[74] Porter unterscheidet in seiner Terminologie zwischen zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen (basic types of competitive advantage), nämlich niedrige Kosten oder Differenzierung, und drei Strategietypen (generic strategies), die sich aus den Grundtypen, kombiniert mit dem Tätigkeitsbereich ergeben. (vgl. Porter, M. (Competitive Strategy 1980), S. 31); Faulkner, D./Bowman, C. (Generic Strategies 1992), S. 494; Hambrick, D./Lei, D. (Business Strategy 1985), S. 771

^[75] vgl. Corsten, H. (Hybride Wettbewerbstrategien 1998), S. 1435; Mintzberg, H. (Generic Strategies 1988), S. 14 ff.

^[76] vgl. Carl, V. (Internationales Management 1989), S. 187; Schendel, D./Hofer, C. (Strategy Formulation 1978), S. 132 ff.

^[77] Quellen von Lerneffekten sind z.B. Produkt-Standardisierung, Arbeitseffizienz, Prozessinnovationen, Entwicklung von besonderen Wissen/Fähigkeiten in Bezug auf das hergestellte Produkt

^[78] vgl. Abell, D../Hammond, J. (Cost Dynamics 1996), S. 650; Karlöf, B. (Business Concepts 1993), S. 159 f.; Faulkner, D./Bowman, C. (Generic Strategies 1992), S. 495

^[79] vgl. Görgel, U. (CIM 1992), S. 30; Stein, H. (Kostenführerschaft 1988), S. 400

^[80] vgl. Jenner, T. (Hybride Wettbewerbsstrategien 2000), S. 8

^[81] vgl. Kumar, K. (Strategic Types 1999), S. 109; Wright, P. (Strategic Options 1986), S. 22; Porter, M. (Competitive Advantage 1985), S. 13

^[82] vgl. Görgel, U. (CIM 1992), S. 30

^[83] vgl. Stein, H. (Kostenführerschaft 1988), S. 406

^[84] vgl. Abschnitt 3.3

^[85] Im Verlauf der Arbeit werden die Begriffe Differenzierungsstrategie, Leistungsführerschaft und Qualitätsführerschaft synonym verwendet.

^[86] vgl. Corsten, H. (Hybride Wettbewerbstrategien 1998), S. 1435; Bohn, A. (Differenzierungsstrategien 1993), S. 21 ff.; Dickson, P./Ginter, J. (Segmentation 1987), S. 2; Wright, P. (Strategic Options 1986), S. 24; Hambrick, D./Lei, D. (Business Strategy 1985), S. 769 Das Unternehmen agiert in einem Bereich niedriger Preiselastizität. Diese sei definiert als das Verhältnis der relativen Nachfrageänderung nach einem Gut zu der sie auslösenden relativen Änderung des Preises dieses Gutes.

^[87] vgl. z.B. Kotler, P./Bliemel, F. (Marketing Management 1992), S. 468 ff.; Ringsletter, M./Kirsch, W. (Differenzierungsstrategie 1991), S. 559

^[88] vgl. Miller, D. (Generic Strategies 1992), S. 394 ff.; Miller, D. (Business Strategies 1988), S. 283 ff.; Miller, D. (Strategy 1986), S. 238

^[89] vgl. Kaluza, B./Kemminer, J. (Dynamische Produktdifferenzierungsstrategie 1997), S. 6;

Porter, M. (Competitive Strategy 1980), S. 14

^[90] vgl. Faulkner, D./Bowman, C. (Generic Strategies 1992), S. 495 f.; Miller, D. (Business Strategies 1988), S. 283; Mintzberg, H. (Generic Strategies 1988), S. 16 ff.

^[91] vgl. Bohn, A. (Differenzierungsstrategien 1993), S. 19; Miller, D. (Business Strategies 1988), S. 283 f.; Dickson, P./Ginter, J. (Segmentation 1987), S. 2; Caves, R./Williamson, P. (Differentation 1985), S. 119

^[92] vgl. Meffert, H. (Strategische Unternehmensführung 1988), S. 42

^[93] vgl. Proff, H. (Hybride Strategien 1997a), S. 305

^[94] Porter, Michael E. (Competitive Advantage 1985), S.17

^[95] Porter, Michael E. (Competitive Advantage 1985), S. 12 und S. 16

^[96] vgl. Becker, J. (Steuerungsleistungen 1986), S. 191

^[97] vgl. zu den nachfolgenden genannten Ausnahmen Porter, M. (Competitive Advantage 1985), S. 17 ff.; Pitelis, C./Taylor, S. (Hypercompetitive Environments 1996), S. 46; Hill, C. (Differentation / Low Cost 1988), S. 401

^[98] vgl. Picot, A./Scheuble, S. (Hybride Wettbewerbsstrategien 2000), S. 243; Porter, M. (Competitive Advantage 1985), S. 19

^[99] vgl. Proff, H./Proff, H. (Hybride Strategien 1997b), S. 797

^[100] vgl. Porter, M. (Competitive Strategy 1980), S. 71

^[101] vgl. Fleck, A. (Hybride Wettbewerbsstrategien 1995), S. 13 f. ebenso Jenner, T. (Hybride Wettbewerbsstrategien 2000), S. 8; Proff, H. (Hybride Strategien 1997a), S. 305; Kaluza, B./Kemminer, J. (Dynamische Produktdifferenzierungsstrategie 1997), S. 7

^[102] vgl. im folgenden Fleck, A. (Hybride Wettbewerbsstrategien 1995), S. 13 f.; Barzen, D./Wahle, P. (PIMS-Programm 1990), S. 107

^[103] vgl. Porter, M. (Wettbewerbsstrategie 1988), S. 66