Die Analyse der Standortentscheidung von Medienunternehmen aus der Sicht des Standortmarketing
©1997
Diplomarbeit
122 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Vor dem Hintergrund wachsender öffentlicher Defizite versuchen Länder, Städte und Gemeinden in zunehmendem Maße, die unternehmerische Standortentscheidung zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Seit Anfang der achtziger Jahre spricht man in diesem Zusammenhang von dem Einsatz von Marketing für Gebietskörperschaften, einem sog. Standortmarketing. In zahlreichen Quellen werden Erkenntnisse und Strategien aus dem Konsumgütermarketing und dem Non-Profit-Marketing auf das neue Einsatzgebiet übertragen. Die unternehmensinternen Prozesse, die im Verlauf einer Standortentscheidung ablaufen, werden bisher nicht berücksichtigt.
In der vorliegenden Arbeit wird die These vertreten, dass die Analyse dieser Prozesse wichtige Hinweise für das Standortmarketing liefern kann. Eine Standortentscheidung wird zwar nicht mit Kauf, buy oder purchase bezeichnet, aber ebenso wie bei der Beschaffung von Investitionsgütern treten hier jedoch Organisationen (Unternehmen, Behörden usw.) als Nachfrager auf. Sollte eine Standortentscheidung die selben Merkmale wie das organisationale Kaufverhalten aufweisen und daraus ein spezifisches Nachfrageverhalten folgen, so erscheint es gerechtfertigt, bei der Konzeption von Standortmarketing Anlehnungen an das Investitionsgütermarketing und nicht an das Konsumgütermarketing oder Non-Profit-Marketing zu nehmen.
Gang der Untersuchung:
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Standortentscheidung auf Merkmale des organisationalen Kaufverhaltens zu überprüfen und Implikationen für das Standortmarketing aufzuzeigen. Dies soll exemplarisch an der Standortentscheidung von Medienunternehmen und dem Standortmarketing der Stadt Köln dargestellt werden. Insbesondere wird überprüft, in welcher Form das Buying Center-Modell und das BUYGRID-Raster einen Planungsrahmen für Maßnahmen im Standortmarketing bieten könnten.
Im 1. Kapitel werden Theorie und Praxis des Standortmarketing vorgestellt und es wird aufgezeigt, auf welche Modelle und Ansätze Marketing-Maßnahmen bisher aufbauen können. In Kapitel 2 wird die Standortentscheidung auf die Merkmale des organisationalen Kaufverhaltens überprüft. Anschließend werden einige Implikationen für die Kommunikationspolitik im Standortmarketing abgeleitet. Flankiert wurden die Literaturstudien zu dieser Arbeit von offenen Interviews des Verfassers mit Vertretern von Organisationen, die Standortmarketing betreiben, und von Medienunternehmen, die in jüngerer Vergangenheit […]
Vor dem Hintergrund wachsender öffentlicher Defizite versuchen Länder, Städte und Gemeinden in zunehmendem Maße, die unternehmerische Standortentscheidung zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Seit Anfang der achtziger Jahre spricht man in diesem Zusammenhang von dem Einsatz von Marketing für Gebietskörperschaften, einem sog. Standortmarketing. In zahlreichen Quellen werden Erkenntnisse und Strategien aus dem Konsumgütermarketing und dem Non-Profit-Marketing auf das neue Einsatzgebiet übertragen. Die unternehmensinternen Prozesse, die im Verlauf einer Standortentscheidung ablaufen, werden bisher nicht berücksichtigt.
In der vorliegenden Arbeit wird die These vertreten, dass die Analyse dieser Prozesse wichtige Hinweise für das Standortmarketing liefern kann. Eine Standortentscheidung wird zwar nicht mit Kauf, buy oder purchase bezeichnet, aber ebenso wie bei der Beschaffung von Investitionsgütern treten hier jedoch Organisationen (Unternehmen, Behörden usw.) als Nachfrager auf. Sollte eine Standortentscheidung die selben Merkmale wie das organisationale Kaufverhalten aufweisen und daraus ein spezifisches Nachfrageverhalten folgen, so erscheint es gerechtfertigt, bei der Konzeption von Standortmarketing Anlehnungen an das Investitionsgütermarketing und nicht an das Konsumgütermarketing oder Non-Profit-Marketing zu nehmen.
Gang der Untersuchung:
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Standortentscheidung auf Merkmale des organisationalen Kaufverhaltens zu überprüfen und Implikationen für das Standortmarketing aufzuzeigen. Dies soll exemplarisch an der Standortentscheidung von Medienunternehmen und dem Standortmarketing der Stadt Köln dargestellt werden. Insbesondere wird überprüft, in welcher Form das Buying Center-Modell und das BUYGRID-Raster einen Planungsrahmen für Maßnahmen im Standortmarketing bieten könnten.
Im 1. Kapitel werden Theorie und Praxis des Standortmarketing vorgestellt und es wird aufgezeigt, auf welche Modelle und Ansätze Marketing-Maßnahmen bisher aufbauen können. In Kapitel 2 wird die Standortentscheidung auf die Merkmale des organisationalen Kaufverhaltens überprüft. Anschließend werden einige Implikationen für die Kommunikationspolitik im Standortmarketing abgeleitet. Flankiert wurden die Literaturstudien zu dieser Arbeit von offenen Interviews des Verfassers mit Vertretern von Organisationen, die Standortmarketing betreiben, und von Medienunternehmen, die in jüngerer Vergangenheit […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5024
Schenk, Guido: Die Analyse der Standortentscheidung von Medienunternehmen aus der Sicht
des Standortmarketing / Guido Schenk - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Köln, Universität, Diplom, 1997
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Ihr Team der Diplomarbeiten Agentur
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...III
Tabellenverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis ... V
Einleitung ...1
1 Standortmarketing...3
1.1 Konzeption einer Standortmarketing-Theorie ... 3
1.1.1 Terminologie ... 3
1.1.2 Abgrenzung zu Wirtschaftsförderung und
Stadtentwicklungsplanung ... 5
1.1.3 Abgrenzung zu anderen Formen des kommunalen Marketing ... 7
1.1.4 Akteure im Standortmarketing ... 8
1.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung der Standortentscheidung . 10
1.2.1 Terminologie ... 10
1.2.2 Klassen von Standortentscheidungen ... 11
1.2.3 Bedeutung des Standorts im Rahmen der Wertkette ... 14
1.3 Modelle zur Standortentscheidung ... 14
1.3.1 Gesamtwirtschaftliche Ansätze ... 15
1.3.2 Ansatz auf Basis der Produktlebenszyklus-Hypothese ... 16
1.3.3 Normativ-deduktive Ansätze ... 17
1.3.4 Verhaltens- und entscheidungstheoretische Ansätze ... 19
1.4 Standortmarketing-Praxis der Medienstadt Köln ... 21
1.4.1 Zielgruppe Medienunternehmen ... 21
1.4.2 Wirtschaftsfaktor Medienunternehmen ... 24
1.4.3 Bedeutung der Landesmedienanstalten ... 26
1.4.4 Entwicklung der Medienstadt Köln ... 27
2 Standortentscheidung als organisationales Kaufverhalten ...30
2.1 Konflikte und Interaktion bei der Standortentscheidung ... 31
2.1.1 Ursachen von Konflikten ... 31
2.1.2 Konfliktlösung durch Interaktion und Reglementierung ... 35
2.1.3 Konflikte und Konfliktlösung in Medienunternehmen ... 36
2.2 Rollenstruktur im Entscheidungsgremium ... 37
2.2.1 Übertragung der Rollenstruktur auf Standortentscheidungen38
2.2.2 Betroffener ... 39
2.2.3 Einflußnehmer ... 42
2.2.4 Genehmigungsinstanz ... 43
2.2.5 Verhandlungspartner nach außen ... 44
2.2.6 Gatekeeper ... 46
2.3 Situationsbezogenheit des Entscheidungsgremiums ... 47
2.3.1 Gründung ... 48
2.3.2 Verlagerung ... 51
2.3.3 Erweiterung ... 53
2.3.4 Problemerkennung ... 56
2.3.5 Informationssuche und -bewertung ... 58
2.3.6 Festlegung ... 61
2.3.7 Nachkaufphase ... 62
3 Implikationen für das Standortmarketing...65
3.1 Strategie-Entscheidungen ... 65
3.1.1 Konzeptionelle Nähe zum Investitionsgütermarketing ... 65
3.1.2 Strategische Stoßrichtung ... 66
II
3.1.3 Primat der Kommunikationspolitik ... 67
3.2 Konzentration auf den ,,Center of Gravity" ... 69
3.2.1 Unterstützung bei der Suche nach Kriterien bei einer
Gründung ... 70
3.2.2 Verlagerung nach Berücksichtigung neuer Kriterien ... 70
3.2.3 Erweiterung als Bestätigung vorangegangener
Standortentscheidungen ... 72
3.3 Kommunikationselemente in den einzelnen Phasen ... 72
3.3.1 Problemerkennungsphase als Center of Gravity einer
Gründung ... 74
3.3.2 Entscheidung zwischen Erweiterung und Verlagerung in der
Phase der Informationssuche und -bewertung ... 76
3.3.3 Nutzung der Festlegungsphase als Indikator ... 78
3.3.4 Nachkaufphase als Center of Gravity einer Erweiterung .. 79
3.4 Vorschläge für Kommunikationsmaßnahmen ... 80
3.4.1 Emotionale Bindung des Betroffenen an einen Standort ... 81
3.4.2 Kommunikation mit dem Einflußnehmer via ,,Ingredient
Branding" ... 84
3.4.3 Eine vorbildliche Standortwahl für die Genehmigungsinstanz86
3.4.4 Informationsfluß zwischen Entscheidungsgremium und
Standort ... 87
Fazit ...90
Anhang 1: Ergänzende Abbildungen und Tabellen zum Text...92
Abbildung zur Feinstruktur der Medienbranche in Köln ... 95
Übersicht der wirtschaftsräumlichen Aspekte im Produktlebenszyklus
... 96
Anhang 2: Anschreiben und Liste der Interviewpartner ...97
Literaturverzeichnis ...99
Erklärung... 112
Lebenslauf...Fehler! Textmarke nicht definiert.
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: PASS: Akteure/Interessen im kommunalen Bereich. ... 9
Abbildung 2: Klassen von Standortentscheidungen. ... 12
Abbildung 3: Sektorale Struktur der Medien. ... 22
Abbildung 4: Konfliktfaktoren bei Standortentscheidungen. ... 32
Abbildung 5: Phase der Problemerkennung. ... 58
Abbildung 6: Phase der Informationssuche und -bewertung. ... 59
Abbildung 7: Phase der Festlegung. ... 62
Abbildung 8: Nachkaufphase. ... 63
Abbildung 9: Feinstruktur der Medienbranchen in den
Vergleichsstädten... 95
Abbildung 10: Wirtschaftsräumliche Aspekte im Produktlebenszyklus96
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklung der Beschäftigtenzahlen in den Jahren 1988-
1993... 29
Tabelle 2: Übersicht der situationsbezogenen Determinanten der
Entscheidungsklassen... 55
Tabelle 3: Zusammenfassung der Hypothesen zum Einfluß der
einzelnen Rollen in den jeweiligen Entscheidungsphasen... 64
Tabelle 4: Nationale private Fernsehanbieter; Stand: Ende 1995 . 92
Tabelle 5: Marketing-Akteure auf kommunaler Ebene. ... 93
Tabelle 6: Marketing-Akteure auf regionaler Ebene. ... 94
V
Abkürzungsverzeichnis
asw
Diss.
DSSW
f.
ff.
GIZ
H.
HWA
i. e. S.
i. d. R.
IHK
IMM
JoM
JoMR
JoP
MPK
Nr.
o. Jg.
pers.
PASS
PPP
PR
RAe
RTL
u. a.
WDR
ZfB
ZFP
ZögU
absatzwirtschaft (Zeitschrift)
Dissertation
Deutsches Seminar für Städtebau und Wirtschaft
folgende (Seite)
folgende (Seiten)
Gründer- und Innovationszentrum
Heft
Handwörterbuch der Absatzwirtschaft
im engeren Sinne
in der Regel
Industrie- und Handelskammer
Industrial Marketing Management (Zeitschrift)
Journal of Marketing (Zeitschrift)
Journal of Marketing Research (Zeitschrift)
Journal of Purchasing (Zeitschrift)
MediaPark Köln Entwicklungsgesellschaft mbH
Nummer
ohne Jahrgang
persönliche
Politisch Administratives System Stadt
Public Private Partnership
Public Relations
- Rechtsanwälte
Radio Tele Luxembourg
und andere
Westdeutscher Rundfunk
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
Zeitschrift für Forschung und Praxis (Untertitel
der Zeitschrift ,,Marketing")
Zeitschrift für öffentliche und
gemeinwirtschaftliche Unternehmen
Alle übrigen verwendeten Abkürzungen richten sich nach dem allge-
meinen Sprachgebrauch (Duden).
1
Einleitung
Vor dem Hintergrund wachsender öffentlicher Defizite versuchen
Länder, Städte und Gemeinden in zunehmendem Maße, die unternehme-
rische Standortentscheidung zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Seit
Anfang der achtziger Jahre spricht man in diesem Zusammenhang von
dem Einsatz von Marketing für Gebietskörperschaften, einem sog.
,,Standortmarketing". In zahlreichen Quellen werden Erkenntnisse
und Strategien aus dem Konsumgütermarketing und dem Non-Profit-
Marketing auf das neue Einsatzgebiet übertragen. Die unternehmens-
internen Prozesse, die im Verlauf einer Standortentscheidung ab-
laufen, werden bisher nicht berücksichtigt. In der vorliegenden
Arbeit wird die These vertreten, daß die Analyse dieser Prozesse
wichtige Hinweise für das Standortmarketing liefern kann.
Eine Standortentscheidung wird zwar nicht mit ,,Kauf", ,,buy" oder
,,purchase" bezeichnet, aber ebenso wie bei der Beschaffung von In-
vestitionsgütern treten hier jedoch Organisationen (Unternehmen,
Behörden usw.) als Nachfrager auf. Sollte eine Standortentschei-
dung die selben Merkmale wie das organisationale Kaufverhalten
aufweisen und daraus ein spezifisches Nachfrageverhalten folgen,
so erscheint es gerechtfertigt, bei der Konzeption von Standort-
marketing Anlehnungen an das Investitionsgütermarketing und nicht
an das Konsumgütermarketing oder Non-Profit-Marketing zu nehmen.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Standortentscheidung auf
Merkmale des organisationalen Kaufverhaltens zu überprüfen und
Implikationen für das Standortmarketing aufzuzeigen. Dies soll
exemplarisch an der Standortentscheidung von Medienunternehmen und
dem Standortmarketing der Stadt Köln dargestellt werden. Insbeson-
dere wird überprüft, in welcher Form das Buying Center-Modell und
das BUYGRID-Raster einen Planungsrahmen für Maßnahmen im Standort-
marketing bieten könnten.
Im 1. Kapitel werden Theorie und Praxis des Standortmarketing vor-
gestellt und es wird aufgezeigt, auf welche Modelle und Ansätze
Marketing-Maßnahmen bisher aufbauen können. In Kapitel 2 wird die
Standortentscheidung auf die Merkmale des organisationalen Kauf-
verhaltens überprüft. Anschließend werden einige Implikationen für
die Kommunikationspolitik im Standortmarketing abgeleitet.
2
Flankiert wurden die Literaturstudien zu dieser Arbeit von offenen
Interviews des Verfassers mit Vertretern von Organisationen, die
Standortmarketing betreiben, und von Medienunternehmen, die in
jüngerer Vergangenheit Standortentscheidungen zu fällen hatten.
3
1 Standortmarketing
1.1 Konzeption einer Standortmarketing-Theorie
1.1.1 Terminologie
Das Verständnis von ,,Marketing" unterlag seit der ersten Verwen-
dung des Begriffs einem stetigen Wandel. Während unter Marketing
zunächst eine Vermarktungsmethode verstanden wurde, hat sich mitt-
lerweile das Verständnis von Marketing als einer Führungs-
konzeption weitgehend durchgesetzt
1
.
Die Verwendung von Marketing blieb während dieser Entwicklung
nicht nur auf den erwerbswirtschaftlichen Sektor beschränkt. Seit
Ende der sechziger Jahre gehen auch nicht-erwerbswirtschaftliche
Organisationen wie z. B. Museen, Kirchen und Parteien dazu über,
Elemente des Marketing zum Erreichen ihrer Ziele einzusetzen
2
.
Die Anwendung von Marketing als Konzept zur Gestaltung der Aus-
tauschbeziehungen zwischen Gebietskörperschaften (Bund, Länder und
Gemeinden) und ansiedlungswilligen Unternehmen begann in Deutsch-
land etwa Mitte der achtziger Jahre vor dem Hintergrund steigender
Ausgaben und sinkender Einnahmen der Gebietskörperschaften. Außer-
dem ging in dieser Zeit die Zahl der Firmengründungen stark zu-
rück, nachdem sie in den siebziger Jahren jährlich um zweistellige
Prozentzahlen angewachsen war
3
.
Eine Begründung, warum Marketing in Gebietskörperschaften zum Ein-
satz kommen sollte, bieten drei Argumentationsbündel
4
:
1. Wachsender Konkurrenzkampf der Städte
Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte steigt die Mobi-
lität der Produktionsfaktoren. Gleichzeitig werden die Städte in
bezug auf ihr Angebot z. B. an Infrastruktur immer homogener. In
Ländern mit hohen Kostenniveaus, wie in Deutschland, rücken im
Rahmen von Kostenersparnissen Standortverlagerungen daher immer
häufiger in den Blickpunkt der Entscheidungsfelder. Der Markt für
Firmengrundstücke hat sich in den vergangenen zwanzig Jahren zu
1) Zur Entwicklung des Verständnisses vgl. M
EFFERT
(1986), S. 29 ff.;
N
IESCHLAG
/D
ICHTL
/H
ÖRSCHGEN
(1994), S. 12 ff.
2) Vgl. K
OTLER
/L
EVY
(1969); R
AFFÉE
/F
RITZ
/W
IEDMANN
(1994).
3) Vgl. I
NSTITUT DER DEUTSCHEN
W
IRTSCHAFT
K
ÖLN
(Hrsg.)(1996); G
RÄTZ
(1983), S. 58.
4) Vgl. H
ONERT
(1991); vgl. weiterhin: T
ÖPFER
/M
ÜLLER
(1988), S. 741 ff.
4
einem Käufermarkt gewandelt, was tendenziell die Preise für Grund-
stücke und die Gebühren für Unternehmen drückt
1
. Diese Tendenzen
führen unter anderem dazu, daß Städte beginnen, gezielt um
Investoren zu konkurrieren
2
.
2. Komplexität und Differenziertheit der städtischen Aufgaben
Die erhöhte Komplexität und Vernetzung kommunaler Maßnahmen ist
mit Hilfe der bisherigen Lösungs- und Handlungsmöglichkeiten nicht
mehr zu bewältigen
3
.
3. Wertewandel in der Bevölkerung
Mit zunehmender Qualifikation der Bevölkerung verändern sich die
Ansprüche der Bürger an das Umfeld. Größere Freizeit erhöht zudem
die Anforderungen an Freizeit- und Lebensqualität der Städte und
Gemeinden
4
. Gleichzeitig wird dem Wunsch nach Mitbestimmung nicht
ausreichend durch Parteien und Parlamente Rechnung getragen
5
. Die
Identifikation mit dem Wohnort, als Voraussetzung für jegliches
Engagement für die Stadt, nimmt ab.
Um eine Arbeitsdefinition für Standortmarketing zu entwickeln,
wird der Begriff in seine Bestandteile zerlegt (Standort-Marke-
ting) und auf diese Art die Kombination erklärt:
Unter Marketing versteht man im allgemeinen eine Konzeption der
Unternehmenssteuerung, die gekennzeichnet ist von einer Aus-
richtung der Aktivitäten auf Märkte mit dem Ziel, sowohl ,,eine
dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse"
6
, als auch Wettbe-
werbsvorteile und Sicherung der langfristigen Erfolgspotentiale zu
erlangen
7
. Unter einem Standort versteht man nach B
REDE
einen Ort
der gewerblichen Niederlassung"
8
. An diesem Ort findet die
Kombination der Produktionsfaktoren zu halbfertigen und fertigen
Produkten statt
9
. Anbieter solcher Orte in der Bundesrepublik sind
1) Vgl. P
OLLOTZEK
(1993), S. 69.
2) M
EFFERT
(1989), S. 273 f.; W
ERTHMÖLLER
(1995), S. 1 ff.; nach B
ALDERJAHN
findet
dieser Wettbewerb mehr auf der Ebene von Regionen statt, vgl. B
ALDERJAHN
(1996), S. 3.
3) H
ONERT
(1991), S. 394 f.
4) Vgl. H
ELBRECHT
(1994), S. 80; P
OLLOTZEK
(1993), S. 29.
5) H
ELBRECHT
(1994), S. 80; S
CHÜCKHAUS
/G
RAF
/D
ORMEIER
(1993), S. 10 f.; B
APPERT
(1994), S. 18; H
ONERT
(1991), S. 395.
6) M
EFFERT
(1986), S. 31.
7) Vgl. K
ÖHLER
(1995), Sp. 1598.
8) B
REDE
(1971), S. 28.
9) Vgl. K
OLZ
/E
SSLING
(1986), S. 677; F
ÖRTSCH
(1973), S. 64 f.; P
IEPER
(1994), S.
14; T
REIS
(1995), Sp. 2365.
5
die Gebietskörperschaften (Bund, Länder und Gemeinden)
1
. Neben dem
produktionstechnischen Aspekt legt der Standort auch Austauschbe-
ziehungen auf dem Beschaffungs- und Absatzmarkt fest
2
.
Unter Standortmarketing versteht man im Rahmen dieser Arbeit eine
Politikkonzeption
3
, nach der die Aktivitäten einer Gebietskörper-
schaft und ihrer Partner so auf Märkte
4
auszurichten sind, daß die
(Wohlfahrts-)Gewinne in diesem Gebiet durch eine dauerhafte Be-
friedigung der Bedürfnisse von ansässigen Unternehmen sowie durch
Wettbewerbsvorteile in bezug auf die Neuansiedlung verwirklicht
und langfristig (Wohlfahrts-) Potentiale gesichert werden
5
.
1.1.2 Abgrenzung zu Wirtschaftsförderung und Stadtentwicklungsplanung
Skeptiker monieren, diese Form des Marketing biete den Gebiets-
körperschaften nichts Neues
6
. Werbung, Public Relations oder die
Errichtung von Gründerzentren werden seit Jahrzehnten von den
Gemeinden praktiziert, ohne sich des Begriffs ,,Marketing" zu be-
dienen. Tatsächlich ist die Neuheit nicht in den einzelnen Instru-
menten, sondern in dem ganzheitlichen Ansatz zu finden, alle
Aktivitäten an den Anforderungen des Marktes auszurichten
7
.
Interessant ist in diesem Zusammenhang, daß in den USA Marketing
für Gebietskörperschaften ,,nur" zur Entwicklung von einzelnen
Public Private Partnerships
8
geführt hat
9
, ohne daß diese Form des
Marketing einen ganzheitlichen Anspruch hat, wie das überwiegend
in Deutschland der Fall ist
10
.
1) Vgl. K
OLZ
/E
SSLING
(1986), S. 677.
2) Vgl. O
LBERT
(1976), S. 7 f.
3) Da im kommunalen Zusammenhang ,,Führen" mit ,,Regieren" gleichgesetzt
wird, muß es sich bei Standortmarketing um eine Politikkonzeption
handeln.
4) Unter dem für diese Definition relevanten Markt lassen sich alle
potentiellen Nachfrager der Ressource ,,Boden" zusammenfassen, sofern
dieser Boden zum Zweck der Erstellung von Gütern oder Dienstleistungen
nachgefragt wird. Zu den besonderen Charakteristika dieser Märkte vgl.
Kapitel 3.1.1.
5) Im Gegensatz zum erwerbswirtschaftlichen Marketing, wo die
Unternehmensziele mit Gewinnmaximierung zusammengefaßt werden können,
gibt es für das kommunale Marketing keine eindeutige Zielgröße. Daher
wird hier ersatzweise von Wohlfahrtsmaximierung gesprochen.
6) Zu dieser Diskussion siehe S
CHÜCKHAUS
/G
RAF
/D
ORMEIER
(1993), S. 1 f.
7) Vgl. G
ONSCHIOR
(1989), S. 129; G
RÄTZ
(1983), S. 13 ff.
8) Zur Erläuterung von public-private-partnership siehe Kapitel 1.4.4.
9) Vgl. H
ELBRECHT
(1994), S. 82.
10) Vgl. H
ELBRECHT
(1994), S. 82 ff.; S
CHÜCKHAUS
/G
RAF
/D
ORMEIER
(1993), S. 24,
Übersicht 3.
6
Die Aufgabenformulierung des Standortmarketing steht denen der
kommunalen Wirtschaftsförderung sehr nahe. Auch für Wirtschafts-
förderung hat sich noch keine einheitliche Definition durchge-
setzt. Konsens besteht jedoch in der Aufgabe der Verbesserung der
kommunalen Wirtschaftsstruktur als Kern der Wirtschaftsförderung
1
.
Während die kommunale Wirtschaftsförderung jedoch den Wettbewerb
mit anderen Standorten bisher nicht berücksichtigt, hat Standort-
marketing gerade das Ziel, Wettbewerbsvorteile zu erlangen.
Der Unterschied zwischen Standortmarketing einer Stadt und der
Stadtentwicklungsplanung liegt in erster Linie in der Einbeziehung
der Zielgruppen (Unternehmen) in die Planungsphase. Die im voran-
gegangenen Kapitel geschilderte Problematik ist an sich nicht neu.
Die Stadtentwicklungsplanung ging diese Probleme in den siebziger
Jahren stark normativ an, ohne allerdings einen beiderseitigen
Interessensausgleich zu gewährleisten und ohne die vielen Einzel-
aktivitäten zu koordinieren. Es geht im Standortmarketing nicht
darum, erschlossene, ,,fertige" Produktionsräume zu ,,vermarkten",
sondern die Bedürfnisse der Abnehmer zunächst zu erforschen und
darauf aufbauend Standorte zu erstellen
2
. Unter Standortmarketing
versteht man eine kooperative und unter Stadtentwicklungsplanung
eine distributive Politikkonzeption
3
.
Die Innovation, welche Standortmarketing für die Gebietskörper-
schaften darstellt, wird deutlich, wenn man sich die Grundprinzi-
pien des klassischen Marketing vor Augen führt, die in dieser Form
auch für das Standortmarketing gelten
4
:
·
Philosophieaspekt: Alle Aktivitäten werden im Marketing auf die
Abnehmerbedürfnisse ausgerichtet. In der Konsequenz versteht
sich das Standortmarketing als Gestaltung von Produktionsräumen
für die Unternehmen.
1
·
Segmentierungsaspekt: Marketing erfordert die Anwendung des
Prinzips der differenzierten Marktbearbeitung. Ansatzpunkt für
1) Vgl. P
OLLOTZEK
(1993), S. 65.
2) Zu den Unterschieden siehe K
EMMING
(1991), S.8.
3) Zur Abgrenzung ausführlich siehe H
ELBRECHT
(1994), S. 37 ff.
4) Das Folgende nach: M
EFFERT
(1989), S. 274; siehe weiterhin: M
ANSCHWETUS
(1995), S. 42 ff., K
ÖHLER
(1995), S. 257 und K
EMMING
(1991), S. 8 f.
7
das Standortmarketing ist die Identifikation und Bearbeitung
möglichst homogener Klienten- und Anspruchsgruppen, die sich
untereinander deutlich unterscheiden.
·
Informationsaspekt: Marketing setzt die systematische Gewinnung
und Aufbereitung von Marktinformationen voraus. Interne und ex-
terne Marktforschung bildet die Grundlage für Entscheidungen im
Standortmarketing. Da Standortentscheidungen strategische Ent-
scheidungen mit langwierigen Folgen darstellen
2
, sollte diese
Marktforschung ebenfalls strategisch angelegt sein.
·
Strategie- und Mittelaspekt: Marketing benötigt eine lang-
fristige Strategie der Marktbearbeitung, welche den Rahmen für
den Einsatz der einzelnen Marketinginstrumente bildet. Die Ver-
wendung des Begriffs ,,Standortmarketing" impliziert, daß die
einzelnen Aktivitäten im Rahmen einer umfassenden Strategie
koordiniert und zielgerichtet eingesetzt werden
3
.
·
Koordinationsaspekt: Marketing wird charakterisiert durch die
marktorientierte Abstimmung aller Teilpläne. Standortmarketing
koordiniert die Interessen und Aktionsprogramme aller an
standortinduzierten Tauschverhältnissen beteiligten Partner.
Um diese fünf Aspekte zusammenzufassen, erscheint es angebracht,
von einem innovativen Politikansatz für Gebietskörperschaften zu
sprechen, und dafür die Bezeichnung ,,Marketing" zu verwenden.
1.1.3 Abgrenzung zu anderen Formen des kommunalen Marketing
Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis wird der Begriff
,,Standortmarketing" häufig synonym mit ,,Stadtmarketing", ,,Regio-
nenmarketing" oder ähnlichem verwendet. Jedoch deutet der Begriff
,,Standort" nach der hier gewählten Definition auf die erwerbs-
wirtschaftliche Nutzung eines physischen Raumes
1
hin und erweist
sich daher nur für die oben genannte Definition als geeignet.
Im Gegensatz zum erwerbswirtschaftlichen Marketing, welches sich
auf die Gestaltung eindeutiger Austauschbeziehungen (ein Anbieter,
1) Dagegen findet in der Stadtentwicklungsplanung eine Art Raumzuteilung
statt.
2) Vgl. Kapitel 1.2.
3) H
AMMANN
stellt fest, daß eine solche Strategie idealerweise sowohl nach
innen (an bereits ansässige Personen und Unternehmen), als auch nach
außen gerichtet ist. Vgl. H
AMMANN
(1995), Sp. 1171 f.
8
ein Abnehmer) bezieht, finden in einem Gebiet (z. B. in einer
Stadt) mehrere Austauschprozesse zwischen mehreren Anbietern und
mehreren Abnehmern gleichzeitig statt.
Gleichzeitig ist zu beachten, daß es sich bei einem großen Teil
der Tauschhandlungen um öffentliche Güter (Besichtigung von Se-
henswürdigkeiten, Nutzung der Infrastruktur, etc.) handelt, bei
denen ein gleichzeitiger Konsum durch mehrere Marktteilnehmer ohne
gegenseitige Beeinflussung möglich ist
2
.
Im Prinzip ließe sich für jede Art der Tauschhandlung eine eigene
Marketing-Ausprägung formulieren
3
. In der Literatur und der kommu-
nalen Praxis werden in erster Linie Austauschprozesse mit Investo-
ren
4
, Touristen
5
, Konsumenten in der Innenstadt
6
und Besuchern von
Kulturangeboten
7
untersucht und gestaltet. Eine Integration in ein
umfassendes Marketingkonzept findet bisher nur vereinzelt statt
8
.
Kommunales Marketing hat demnach die Gestaltung und Koordination
aller Austauschprozesse in einer Kommune zum Inhalt. Unter Stand-
ortmarketing versteht man im Sinne dieser Definition nur die Ge-
staltung der Austauschprozesse mit anwesenden und potentiellen
Investoren als Teilbereich des kommunalen Marketing
1
.
1.1.4 Akteure im Standortmarketing
Ein Charakteristikum des Standortmarketing ist die Pluralität der
Anbieter. Deren Präferenzen können i. d. R. nicht ohne weiteres
zusammengefaßt und vereinfacht werden. Vielmehr müssen sich die
handelnden Personen und Gruppen auf eine gemeinsame Zielformu-
lierung und Präferenzrangfolge verständigen, um ihre Maßnahmen
aufeinander abstimmen zu können.
Die Folge ist ein großer Bedarf an Information, Koordination und
Entscheidungen bereits innerhalb der Anbieterseite. Vom Standort-
1) L
ESER
(1984), Bd. 2, S.124.
2) Zur Theorie der öffentlichen Güter vgl. M
USGRAVE
/M
USGRAVE
/K
ULLMER
(1994), Bd.
1, S. 67 ff.
3) Voraussetzung ist, daß es sich um einen Tausch auf freiwilliger Basis
handelt, und daß eine Wettbewerbssituation vorliegt.
4) Siehe hierzu K
OLZ
/E
SSLING
(1986), S. 677 ff.
5) Siehe M
AZANEC
(1995); außerdem M
ÜLLER
, W.-H. (1990).
6) Siehe hierzu B
APPERT
(1994).
7) Siehe N
ORDHOFF
(1990).
8) Am Beispiel der Stadt Schweinfurt siehe sehr ausführlich W
IBERA
W
IRTSCHAFTSBERATUNG
A
KTIENGESELLSCHAFT
(H
RSG
.)(1987) oder für Idar-Oberstein siehe
A
REND
/W
OLF
(1994).
9
marketing wird unter anderem erwartet, die Interessen aller Betei-
ligten einer Stadt oder Region zu koordinieren
2
. H
ONERT
spricht von
einem sog. ,,politisch administrativen System Stadt" PASS, in dem
er alle Akteure zusammenfaßt
3
.
Abbildung 1: PASS: Akteure/Interessen im kommunalen Bereich.
Diese Akteure lassen sich in solche unterteilen, die ein direktes
primäres Interesse an der Gestaltung von Austauschbeziehungen mit
Unternehmen haben und solchen, für die derartige Austauschprozesse
nachrangig sind. Anzunehmen ist, daß erstere die geeigneten
Marketing-Akteure im Standortmarketing darstellen
4
.
Die Übersicht zeigt auch, daß der Koordinationsaspekt als eines
der fünf Grundprinzipien des klassischen Marketing
5
im Standort-
marketing eine neue Dimension bekommt. Während dort die Koordina-
tion aller unternehmensinternen Aktivitäten das Marketing-Manage-
1) Vgl. W
ERTHMÖLLER
(1995), S. 27.
2) Einige Autoren beschränken das Verständnis von kommunalem Marketing auf
die Koordination der Marketing-Akteure und Maßnahmen in einer
Gebietskörperschaft; siehe M
ANSCHWETUS
(1995), S. 35 und die dort
angegebene Literatur.
3) Eine Abbildung nach H
ONERT
(1991) befindet sich in Anhang 1; sehr
ausführlich beschreibt das Problem auch K
EMMING
(1991), S. 11 f.
4) Das PASS verdeutlicht noch einmal den Unterschied zu kommunaler Wirt-
schaftsförderung und Stadtentwicklungsplanung: Während dort ein Akteur
mit seinen Vorstellungen die Rahmenbedingungen für die übrigen Mitglieer
im PASS festsetzt, findet im Standortmarketing nach einer gemeinsame
Zielsetzung (Philosophieaspekt) koordinierte Maßnahmen mehrerer Akteure
(Koordinationsaspekt) statt.
5) Vgl. Kapitel 1.1.2.
Akteure/Interessen im kommunalen Bereich:
Das "politisch administrative System Stadt" PASS
Quelle: Honert, S. (1991), S. 97.
Bürger
Vereine
Verbände
Gewerkschaften
Kirchen
Behörden
Geld-/Kreditinstitute
Unternehmer
Einzelhändler
Gastronomen
Ärzte, RAe, Notare
Pächter
Verpächter
Grundstückseigentümer
Entscheider imPASS: der, auf dessen Entscheidung es irgendwann ankommt = Jeder
pol. Parteien und Gruppen
Entscheider
im
PASS
10
ment charakterisiert, zeichnet sich Standortmarketing durch die
Koordination der Teilpläne aller Akteure aus
1
.
Fraglich ist, ob die Gebietskörperschaft der einzige Akteur sein
muß, der aktiv Standortmarketing betreibt. B
ÖCKELMANN
beschreibt,
wie durch die räumliche Nähe komplementärer Brachen Produktions-
kosten gesenkt werden können
2
. Daher ist anzunehmen, daß auch
Unternehmen zu Marketingmaßnahmen für den Standort bereit sein
können
3
. Dem Nachteil des damit exponentiell wachsenden Koordina-
tionsbedarfs steht der Vorteil einer größeren Palette von
Marketinginstrumenten gegenüber
4
.
1.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung der Standortentscheidung
Für eine Analyse des Verhaltens bei einer Standortentscheidung
erscheint es angebracht, im ersten Schritt die Bedeutung und die
Eigenschaft einer solchen Entscheidung zu bestimmen.
1.2.1 Terminologie
Unter der Standortwahl versteht man die ,,Auswahl einer nach ver-
schiedenen volks- und betriebswirtschaftlichen Kriterien analy-
sierten und bewerteten Gewerbefläche bzw. Ansammlung von Gewerbe-
flächen durch ein Unternehmen für eine Gründung, Ansiedlung oder
Umsiedlung eines Industrie- oder Gewerbegebietes"
5
.
Ein Merkmal für die unternehmerische Standortwahl ist ihr lang-
fristiger, konstitutiver Charakter, der sie unter den Investi-
tionsentscheidungen hervorhebt
6
. Mit der Wahl des Standorts werden
auch Entscheidungen über Arbeitsplätze, Händler- und Kundenbezie-
hungen getroffen. Aufgrund dieser umfassenden Bedeutung kann man
sie nach R
ÜHLI
als ,,unternehmenspolitische Entscheidung" bezeich-
nen
7
, die sich unmittelbar an den Unternehmenszielen orientiert
1
.
F
ÖRTSCH
spricht daher von einer typischen Führungsentscheidung
2
.
1) Vgl. M
EFFERT
(1989), S. 274.
2) Vgl. B
ÖCKELMANN
(1995), S. 68.
3) Die in Kapitel 3 entwickelten Marketingmaßnahmen zeigen einige
Möglichkeiten auf, die eine gelungene Koordination bietet.
4) Beispiele aus den Vereinigten Staaten zeigen eindrucksvoll, zu welchen
Marketingerfolgen solche koordinierte Aktionen imstande sind. Siehe dazu
K
OTLER
/H
AIDER
/R
EIN
(1993), S. 43 ff. und andere, dort beschriebene
Beispiele.
5) G
ABLER
W
IRTSCHAFTSLEXIKON
(1988), Sp. 1667.
6) Vgl. T
REIS
(1995), Sp. 2366; P
IEPER
(1994), S. 14; B
REDE
(1971), S. 30 f.;
W
ÖHE
(1990), S. 469.
7) Vgl. R
ÜHLI
(1971), S. 171 f.
11
Als Antwort auf die Frage, wie eine Standortwahl zustande kommt,
läßt sich der Begriff der Standortentscheidung definieren. Der
Umfang der Aufgaben im Rahmen einer Standortwahl macht eine Viel-
zahl von Tätigkeiten notwendig. Daher erscheint es gerechtfertigt,
die eigentliche Standortwahl nicht als Ergebnis eines ,,punktuellen
Aktes"
3
zu verstehen, sondern als Output eines Entscheidungs-
prozesses. Demnach stellt die Standortentscheidung den Willensbil-
dungsprozeß der beteiligten Personen dar
4
. Eine Standortent-
scheidung hat räumliche und personelle Faktoren, während die
Standortwahl das Ergebnis der Willensbildung darstellt.
Gemäß dieser Abgrenzung versteht man unter einer Standortent-
scheidung den Entscheidungsprozeß in einem Unternehmen von der
Feststellung einer Ursache bis zur Standortwahl. Nach K
ATONA
läßt
sich diese Art von Entscheidung als ,,echte Entscheidung"
charakterisieren, für die kein habituelles Verhalten angenommen
werden kann
5
.
1.2.2 Klassen von Standortentscheidungen
Die hier gewählte Systematik geschieht mit dem Ziel, daraus
später
6
einen analytischen Rahmen für die Ermittlung der si-
tuativen Faktoren bei einer Standortentscheidung zu schaffen.
Abbildung 2 verdeutlicht, daß sich die Abgrenzung weniger nach ob-
jektiven Kriterien (z. B. Umfang der betroffenen Unternehmens-
teile) richtet, als vielmehr danach, wie sich die Entscheidung für
die beteiligten Personen darstellt. Von diesen situativen Faktoren
wird Aufschluß auf den Informationsbedarf der beteiligten Personen
und damit auf Möglichkeiten der Kommunikationspolitik erwartet
7
.
1) Vgl. P
IEPER
(1994), S. 14.
2) Vgl. F
ÖRTSCH
(1973), S. 88.
3) Vgl. W
ITTE
(1969), S. 492.
4) Vgl. F
ÖRTSCH
(1973), S. 67 f.
5) Vgl. K
ATONA
(1960), S. 57 f.
6) Die Entwicklung des analytischen Rahmens der situativen Faktoren wird in
Kapitel 2.3. vorgenommen.
7) Diese Möglichkeiten werden in Kapitel 3 aufgezeigt.
12
Klassen von Standortentscheidungen
Standortentscheidung
Nach der Unternehmensgründung
Gesamtes Unternehmen betroffen
Verlagerte
Stammbetriebe
Verlagerte
Zweigstellen
Neuerrichtete
Zweigstellen
Neuerrichtete
Stammbetriebe
Nur Unternehmensteile betroffen
Erwerb von
Grundstücken,
R äumen, Gebäuden
Parallel zur
Unternehmensgründung
Erweiterung
Verlagerung
Verlagerung
Gründung Neugründung
( Wird hier nicht betrachtet.)
Quelle: Eigene Abbildung.
Abbildung 2: Klassen von Standortentscheidungen.
Da die vorliegende Arbeit sich auf Entscheidungsprozesse in Unter-
nehmen beschränkt, werden hier keine Unternehmensgründungen von
Privatpersonen (Neugründung) betrachtet.
Unter einer Gründung versteht man im Rahmen dieser Arbeit die
Errichtung einer Filiale, Produktionsstätte oder Tochtergesell-
schaft in Ergänzung zu bestehenden Kapazitäten außerhalb des
Standorts
1
. In diese Kategorien fallen grundsätzlich zwei Fälle:
·
Eintritt in den inländischen Markt durch ein ausländisches
Unternehmen;
·
Errichtung einer Filiale, Produktionsstätte oder Tochterge-
sellschaft eines in- oder ausländischen Unternehmens.
Das Merkmal dieser Art von Standortentscheidungen ist ihr konsti-
tuierender Charakter. Mit der Standortfrage ist die Existenzfrage
des zu gründenden Unternehmens verknüpft (Go-NoGo-Entscheidung).
Eng mit der Standortsuche ist bei einer Gründung die Suche nach
neuen Mitarbeitern für den Standort verbunden. Außerdem müssen
Lieferanten- und Kundenbeziehungen aufgebaut werden.
Vor einer Verlagerung eines Unternehmens, Unternehmensteils oder
einer Filiale bestand diese(s) bereits an einem anderen Standort
im Inland. Während des Entscheidungsprozesses wird am alten Stand-
ort produziert und nach der Standortwahl der alte Standort ge-
1) Vgl. P
IEPER
(1994), S. 17; vgl. weiterhin Definition von ,,branch location"
bei S
ÖDERMANN
(1975), S. 13.
13
schlossen. Die Standorteinrichtung wird ganz oder in Teilen an den
neuen Standort verlegt und die Arbeit wird anschließend dort fort-
gesetzt
1
. Es handelt sich demnach nicht um eine konstitutive, son-
dern eine verändernde Entscheidung.
Das charakteristische Merkmal dieser Entscheidung ist, daß es sich
um eine Bewegung von einem Punkt im Inland weg handelt. Nach
empirischen Untersuchungen von C
OOPER
über die zurückgelegten
Distanzen bei der Errichtung von industriellen Standorten bewegten
sich nur 30% aller Verlagerungen und 60% aller Gründungen mehr als
10 Meilenvom alten Standort weg
2
.
Unter einer Erweiterung
3
versteht man im Rahmen dieser Arbeit das
Hinzufügen von Kapazitäten (Grundstücke, Gebäude, Räume usw.) zu
bestehenden Standorten. Die Erweiterung wird in den meisten
Quellen nicht als Objekt der Standortentscheidung bezeichnet. Da
sie auf den gleichen Ursachen beruht und zu einer Verlagerung
substitutiv wirkt, erscheint es gerechtfertigt, sie ebenfalls als
Objekt einer Standortentscheidung zu bezeichnen. In diesem Fall
ist anzunehmen, daß sie die häufigste Form der Standortentschei-
dung darstellt.
Charakteristisches Merkmal ist hier, daß kein neuer Standort ent-
steht, sondern ein bereits bestehender Standort erweitert oder
stärker genutzt wird
4
. Die Lieferanten- und Kundenkontakte werden
fortgeführt, bzw. ausgebaut. Die Mitarbeiter können aus bekannten
Ressourcen rekrutiert, oder aus anderen Unternehmensteilen verlegt
werden. Die Infrastruktur, sowie einige Unternehmensteile können
mit dem neuen Unternehmen gemeinsam genutzt werden
5
.
1) Vgl. B
REDE
(1971), S. 21; P
IEPER
(1994), S. 17; vgl. außerdem die
Definition von ,,branch relocation" bei S
ÖDERMANN
(1975), S. 13.
2) Vgl. C
OOPER
(1975), S. 76 f.; zu ähnlichen Ergebnissen in Deutschland
kommen F
ÜRST
/Z
IMMERMANN
(1973), S. 135 ff.
3) In der englischsprachigen Literatur wird sie auch mit ,,on-side-
expansion" bezeichnet.
4) Da die vorliegende Arbeit das Standortmarketing einer Kommune, Stadt
oder Region zum Thema hat, werden alle neuen Unternehmensflächen
innerhalb der Gebietskörperschaft als Erweiterung des Standortes
verstanden. Direkter Anschluß an das bestehende Gelände ist keine
notwendige Voraussetzung.
5) Die Unterscheidung zwischen Gründung, Verlagerung und Erweiterung läßt
sich auch durch eine Betrachtung der Märkte treffen: Während eine
Gründung neue Märkte erschließt, werden nach einer Verlagerung teilweise
gleiche und nach einer Erweiterung ausschließlich gleiche Märkte
bedient.
14
1.2.3 Bedeutung des Standorts im Rahmen der Wertkette
Als Ansatzpunkt für die Beurteilung der Bedeutung des Standorts,
und damit der Standortentscheidung, kann der Beitrag des Standorts
zur Wertschöpfung des Unternehmens dienen. Ein Instrument für
derartige Analyse stellt die Wertkette nach P
ORTER
dar
1
.
Nach P
ORTER
bieten sich einem Unternehmen grundsätzlich zwei Wege,
strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen: durch Differenzie-
rung oder durch Kostenführerschaft
2
. Ziel der Wertketten-Analyse
ist es, den Beitrag der einzelnen primären und unterstützenden
Aktivitäten zur Erreichung dieses Vorteils zu ermitteln.
Die Analyse beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Wertkette des
Unternehmens. Wettbewerbsvorteile können auch durch vertikale
Integration oder Zusammenarbeit mit vor- oder nachgelagerten Un-
ternehmen erlangt werden
3
. In diesem Fall spricht man von der
Analyse des Wertesystems.
Die Bedeutung des Standorts wird in der Literatur bisher nur unter
dem Kostenaspekt betrachtet. P
ORTER
stellt fest, daß die Standort-
wahl zwar häufig Resultat einer unternehmenspolitischen Ent-
scheidung ist, sich oft aber auch aus anderen Gründen (z. B. aus
der Geschichte) ergibt
4
. Daher empfiehlt er, alle Wertaktivitäten
auch auf ihre standortabhängigen Kosten zu untersuchen und die
Chance einer Unternehmensverlagerung zu nutzen
5
.
Eine Analyse, welchen Beitrag ein Standort als Produktbestandteil
zu einer Differenzierungsstrategie leisten kann, wurde nach Kennt-
nis des Verfassers bisher nicht unternommen. Lediglich Hinweise
auf derartige Möglichkeiten lassen sich in der Literatur finden
6
.
1.3 Modelle zur Standortentscheidung
Die Standorttheorie befaßt sich seit dem vergangenen Jahrhundert
mit dem Lokalisationsproblem von Unternehmen
1
. Sie gliedert sich
in Standortstrukturtheorie (gesamtwirtschaftliche Ansätze) und in
1) Vgl. P
ORTER
(1992), S. 59 f.
2) Vgl. P
ORTER
(1993), S. 67.
3) Vgl. P
ORTER
(1992), S. 59 f.
4) Vgl. P
ORTER
(1992), S. 117.
5) Vgl. P
ORTER
(1992), S. 118.
6) Siehe Untersuchungen zur Bedeutung des Ursprungslandes von Produkten für
Kundenpräferenzen: P
IEPER
(1994), S.14; L
ÖFFLER
(1996); L
UDWIG
(1965).
15
die Theorie der unternehmerischen Standortwahl (einzelwirtschaft-
liche Ansätze)
2
. Diese lassen sich wiederum hinsichtlich der
Methode in drei Kategorien einteilen
3
: Ansätze auf Basis der
Produktlebenszyklus-Hypothese, normativ-deduktive Ansätze und
verhaltens- und entscheidungstheoretische Ansätze.
Die hier vorgenommene Beurteilung der Ansätze geschieht in erster
Linie anhand der Anforderungen, die C
HOFFRAY
/L
ILIEN
an Erklärungs-
ansätze multipersonaler Kaufentscheidungen stellen
4
. B
ÜSCHKEN
kon-
kretisiert diese Anforderungen in drei Kriterien:
·
Operationalisierbarkeit der Determinanten multipersonaler
Kaufentscheidungen;
·
empirische Überprüfbarkeit des (Gesamt-)Modells;
·
in der Praxis einsetzbar, indem sie Anhaltspunkte zur Ge-
staltung der Angebotspolitik liefern.
5
1.3.1 Gesamtwirtschaftliche Ansätze
Anhand gesamtwirtschaftlicher Partial- und Totalmodelle wird die
räumliche Struktur aller ökonomischen Aktivitäten einer Volkswirt-
schaft untersucht. Bekannte Vertreter dieser Forschungsrichtung
sind
VON
T
HÜNEN
6
, L
ÖSCH
7
und
VON
B
ÖVENTER
8
. Die dort entwickelten Mo-
delle erscheinen aufgrund ihrer Prämissen und Zielformulierungen
nicht als theoretische Grundlage für das Standortmarketing
geeignet
9
:
·
die Ansätze gehen von einer homogenen Fläche aus
10
;
·
die Ansätze abstrahieren von Transaktionskosten; vollständige
Information wird unterstellt;
1) Vgl. S
CHÄTZL
(1992), S. 27.
2) Vgl. S
CHÄTZL
(1992), S. 27.; außerdem B
EHRENS
(1961), S. 39.
3) Vgl. P
IEPER
(1994); sog. historische Ansätze, welche eine Standortwahl
aufgrund historischer Gegebenheiten beschreiben, werden hier nicht
betrachtet.
4) Vgl. C
HOFFRAY
/L
ILIEN
(1978), S. 21.
5) B
ÜSCHKEN
(1994), S. 14.
6) Vgl.
VON
T
HÜNEN
(1826).
7) Vgl. L
ÖSCH
(1944).
8) Vgl.
VON
B
ÖVENTER
(1962).
9) Für das Folgende vgl. S
CHÄTZL
(1992), S. 91 f.
10) Da durch die Verbreitung moderner Kommunikationstechniken insbesondere
Medienunternehmen rein technisch in der Lage wären, an jedem beliebigen
Platz zu produzieren, scheint die Annahme homogener Räume auf den ersten
Blick für diese Branche wieder als zutreffend. Die Untersuchungen in
Kapitel 2 zeigen jedoch, daß nach wie vor räumliche Präferenzen eine
Standortentscheidung bestimmen können.
16
·
das Verhalten der Entscheidungsträger wird nicht berück-
sichtigt; die Theorien basieren auf der Annahme eines homo
oeconomicus;
·
die Ansätze behandeln die Frage nach dem optimalen Standort;
sie bieten keine Erklärungen für tatsächliche, ggf. suboptimale
Entscheidungen;
·
bei den Ansätzen handelt es sich um statische Modelle; sie
berücksichtigen keine Veränderung z. B. der Produktionsmög-
lichkeiten.
Gesamtwirtschaftliche Ansätze bieten keine Hinweise auf konkrete
Ansatzpunkte für Standortmarketing. Ihre mangelnde empirische
Überprüfbarkeit führte unter anderem zur Entwicklung einzelwirt-
schaftlicher Ansätze. Da die Frage, wer die Standortentscheidung
trifft, in gesamtwirtschaftlichen Ansätzen keinen Erklärungswert
hat, lassen sich hier auch keine Determinanten multipersonaler
Entscheidungen operationalisieren.
1.3.2 Ansatz auf Basis der Produktlebenszyklus-Hypothese
Die Produktlebenszyklus-Hypothese
1
wurde als dynamischer Theorie-
ansatz zur Erklärung der internationalen Arbeitsteilung weiter-
entwickelt
2
. Der Ansatz besagt, daß sich der optimale Standort
einer Produktion im Laufe des ,,Produktlebens" ändert
3
.
In der Einführungsphase sind Produktinnovationen notwendig, die
einen Informationsaustausch unter anderem zwischen Produzent und
potentiellen Kunden voraussetzen. Die Entwicklungskosten sind
sekundär und in der ersten Phase kann der Produzent als Quasi-
Monopolist höhere Preise für das Produkt verlangen. Der optimale
Standorts zeichnet sich in dieser Phase durch hochqualifizierte
Arbeitskräfte, innovationsfreudiges Klima und Marktnähe aus
4
.
In der Wachstumsphase wächst der Bedarf an Produktionsfläche. Die
Sachkapitalintensität wächst und Innovationen werden nun mehr im
Bereich der Produktion getätigt. Gleichzeitig steigt die
Standardisierung des Produkts. In dieser Phase sind die größten
1) Vgl. N
IESCHLAG
/D
ICHTL
/H
ÖRSCHGEN
(1994), S. 903 ff.
2) Vgl. H
IRSCH
(1967), S. 70 ff.; zur Übersicht siehe Abbildung 10 in Anhang
1.
3) Vgl. S
CHÄTZL
(1992), S. 194 ff; für das Beispiel amerikanischer
Unternehmen siehe N
ORTON
/R
EES
(1979).
4) Vgl. P
IEPER
(1994), S. 30; T
RUIJENS
(1992), S. 24.
17
Gewinne möglich. Der optimale Standort in der Wachstumsphase
bietet Möglichkeiten zur Expansion, sowie Ingenieure, die den Pro-
duktionsablauf weiterentwickeln können
1
.
In der Reife- und Schrumpfungsphase überwiegen die Kostengesichts-
punkte. Das Produkt wird in Massenproduktion hergestellt, damit
das Unternehmen im Preiswettbewerb bestehen kann. Die Gewinnmög-
lichkeit nimmt ab. Der optimale Standort wird in dieser Phase
primär nach Kostenfaktoren ermittelt. Der Bedarf an qualifiziertem
Personal läßt nach, da der Produktionsprozeß nicht mehr
weiterentwickelt werden muß
2
.
Als Ansatz für das Standortmarketing ist der Ansatz auf Basis der
Produktlebenszyklus-Hypothese aus folgenden Gründen (Prämissen und
Ziele) nur bedingt geeignet:
·
der Ansatz versucht, den optimalen Standort herzuleiten; eine
Erklärung für suboptimale Standorte kann er nicht liefern;
·
das Verhalten der Entscheidungsträger wird nicht berück-
sichtigt; dem Ansatz liegt die Annahme eines Entscheiders als
homo oeconomicus zugrunde;
·
die Produktlebenszyklus-Hypothese selbst konnte bisher nicht
einwandfrei nachgewiesen werden
3
.
Wie in den gesamtwirtschaftlichen Ansätzen wird dem Entscheidungs-
prozeß selbst kein Erklärungswert zugerechnet. Daher können auch
diese Ansätze den Anforderungen für Modelle multipersonaler Ent-
scheidungen nicht gerecht werden. Im Standortmarketing ist dieser
Ansatz geeignet, Schlüsse auf auslösende Faktoren für Direkt-
investition herzuleiten. Aufgrund der geringen strukturellen
Unterschiede innerhalb von Deutschland ist der Ansatz jedoch nicht
für die Erklärung der interregionalen Standortentscheidung ge-
eignet. Für eine Zielgruppenbestimmung bei internationalen Unter-
nehmen bildet er eine brauchbare Grundlage.
1.3.3 Normativ-deduktive Ansätze
Die normativ-deduktiven Ansätze verfolgen das Ziel, den optimalen
Standort eines Unternehmens durch exakte, quantitative Berechnung
1) Vgl. P
IEPER
(1994), S. 31.
2) Vgl. S
CHÄTZL
(1992), S. 194 f.
3) Vgl. N
IESCHLAG
/D
ICHTL
/H
ÖRSCHGEN
(1994); S. 906.
18
zu ermitteln
1
. Aus der Vielzahl der relevanten Faktoren
beschränken sich die Ansätze auf wenige Kriterien, im Extremfall
nur auf ein Kriterium.
Ausgangspunkt ist die Annahme, daß sich die Standortwahl wie alle
unternehmerischen Entscheidungen unmittelbar an den Unter-
nehmenszielen orientiert. Für das Ziel der Gewinnmaximierung ist
der Standort so zu wählen, daß die Differenz zwischen standort-
bedingten Kosten und Erlösen maximiert wird.
Für die Entscheidungskriterien hat W
EBER
den Begriff ,,Standort-
faktor" geprägt. Unter dem Standortfaktor versteht man ,,einen
seiner Art nach stark abgegrenzten Vorteil, der für eine wirt-
schaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich an einem
bestimmten Ort oder generell an Plätzen bestimmter Art voll-
zieht"
2
. Bei W
EBER
werden drei Arten von Standortfaktoren berück-
sichtigt: Transportkosten, Arbeitskosten und Agglomerationswir-
kungen. Dieser Ansatz der Standortwahl kann eher als technisch
denn als wirtschaftlich bezeichnet werden, da lediglich der ko-
stenminimale Standort bestimmt wird. So werden z. B. Nachfragere-
aktionen, Preis- und Produktionsänderungen nicht berücksichtigt
3
.
Eine bedeutende Weiterentwicklung erfuhr der Ansatz durch S
MITH
,
der neben den Kosten auch die standortbedingeten Erlöse in die
Analyse einbezog
4
. Seine Analysemethoden führen zu sog. ,,Gewinn-
zonen", mit denen auch suboptimales Verhalten bei der Standortwahl
erklärt werden kann. Außerdem gibt S
MITH
erste Hinweise auf
Möglichkeiten der Regionalpolitik, die Standortfaktoren und damit
die unternehmerische Standortwahl zu beeinflussen
5
.
Als Ansatz für das Standortmarketing sind normativ-deduktive
Ansätze nach Ansicht des Verfassers aufgrund ihrer restriktiven
Prämissen nur bedingt geeignet
6
:
·
die Entscheidungskriterien beschränken sich auf quantitative
Faktoren;
1) Vgl. S
CHÄTZL
(1992), S. 35.
2) W
EBER
(1922), S. 16.
3) Vgl. S
CHÄTZL
(1992), S. 43 f.
4) Vgl. S
MITH
(1971), S. 177 ff.
5) Vgl. S
CHÄTZL
(1992), S. 49 f.
6) Vgl. P
IEPER
(1994), S. 25.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 1997
- ISBN (eBook)
- 9783832450243
- ISBN (Paperback)
- 9783838650241
- DOI
- 10.3239/9783832450243
- Dateigröße
- 854 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität zu Köln – Marktforschung und Marketing
- Erscheinungsdatum
- 2002 (Februar)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- medienunternehmen buying center kaufprozeß standortmarketing
- Produktsicherheit
- Diplom.de
