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Vertrauen als Grundlage erfolgreicher Mitarbeiterführung

Diplomarbeit 2001 91 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor der heutigen Wissensgesellschaft - wobei „Unternehmen, Institutionen und der Staat [...] gleichermaßen die Ausschöpfung und Vermehrung des Wissenspotenzials“[1] anstreben - ist die Quantität und selbstverständlich die mindestens ebenso wichtige Qualität an Informationen, die, bezogen auf den betriebswirtschaftlichen Sektor, in und zwischen Unternehmen ausgetauscht werden. Langfristigen Erfolg am Markt hat eine Organisation, die koordiniert und abgestimmt handelt und somit schneller und erfolgreicher agieren kann als die Konkurrenz[2]. Durch diesen Erfolg sind zumeist auch die Arbeitsplätze im Unternehmen relativ sicher, was im Sinne von Maslow zur Befriedigung von Grundbedürfnissen (Lohn/Gehalt) und Sicherheitsbedürfnissen (Erhaltung des Arbeitsplatzes) führt[3]. Die Weitergabe von Informationen fällt vielen allerdings schwer, weil sie in den ersten Lebensjahrzehnten gelernt haben, daß Wissen einen persönlichen Vorteil bringt und somit zu schützen gilt - Hübner spricht vom „Wissensegoismus“[4]. Diese Geheimhaltungseinstellung wird sich negativ auf die Bilanzen der Unternehmen auswirken, denn einer Studie des US-Marktforschungsunternehmens IDC zufolge, „werden die 500 größten Unternehmen der Welt in den nächsten Jahren rund 12 Mrd. $ verplempern, weil etwa ein Mitarbeiter umständlich nachvollziehen muß, was ein Kollege vor ihm schon verstanden hat“[5]. Den Worten Charles Savages, Präsident der Unternehmensberatung Knowledge Era Enterprises, zufolge, müßte die Aufgabe der Unternehmen also sein, „ein Klima aus Vertrauen und Offenheit zu schaffen“[6]. Dieses Klima hätte nicht nur den Vorteil der Wissenspartizipation, sondern würde auch den Weg zur nächsten geforderten[7] Stufe der Maslow´schen Bedürfnispyramide ebnen - die Befriedung der sozialen Bedürfnisse im Arbeitsalltag, welche häufig aufgrund unzulänglicher Führungsmethoden[8] stark eingeschränkt werden. Mit der Folge, daß nicht nur die Kommunikation unzureichend ist, sondern auch die Motivation sich auf einem niedrigen Niveau befindet[9]. Den Weg zur Schaffung einer Vertrauenskultur, in der bereitwilliges (Mit-) Teilen von Wissen ein Standbein des Unternehmenserfolges ist, verrät Savage allerdings nicht.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Interdependenz zwischen den Begriffen Vertrauen, Kommunikation, Motivation, Führung und Unternehmenskultur aufzuzeigen und Möglichkeiten der Einführung einer Vertrauenskultur darzustellen. Als erstrebenswert erscheint die Implementierung einer solchen, weil am Ende des Prozesses betriebswirtschaftliche Vorteile wie größere Anpassungsfähigkeit, reduzierte Kosten, Verstärkung des Innovationspotentials und eine hohe Identifikation der Mitarbeiter als Resultate stehen[10]. Daneben gilt Vertrauen als unabdingbare Determinante „für das langfristige Erfolgsspiel eines Unternehmens“[11]. Zudem arbeitet der Autor heraus, welchen wesentlichen Anteil die Führung an der Realisierung einer Vertrauenskultur innehat[12], über welche Möglichkeiten die Personalpolitik in diesem Zusammenhang verfügt und welche (zum Teil fundamentalen interaktionären) Aspekte zu berücksichtigen sind. Die vorliegende Arbeit verfolgt nicht die Absicht, idealistische unerfüllbare Verhaltensnormen zu präsentieren, sondern stellt in ihrem Verlauf Regeln auf, die, wenn sie ernsthaft befolgt werden, ein besseres Betriebsklima gewährleisten können. Die Tatsache, daß ein gutes Betriebsklima „für den Führungsnachwuchs das wichtigste Kriterium bei der Suche nach einem Arbeitgeber“[13] ist, läßt bezüglich der Mitarbeiterakquisition den Versuch der Einführung als lohnend erscheinen.

1.3 Vorgehensweise

Zunächst werden im zweiten Kapitel Begriffsdefinitionen erfolgen, die sicherstellen sollen, daß verständlich wird, wie die einzelnen Termini zu verstehen sind. Das Wort „Vertrauen“ möge hier als Beispiel dafür dienen, wie vielfältig der Gebrauch einzelner Begriffe in der Literatur ist. Danach wird herausgearbeitet, wann und wie Vertrauen entsteht und warum das Vorhandensein von Vertrauen zu einer „Reduktion von [sozialer] Komplexität“[14] führt. Diese Hypothesen werden unter anderem durch wissenschaftliche Untersuchungen belegt, wobei für den Bereich der erschwerten Vertrauensbildung durch Ausschluß von Kommunikation vor allem auf zusammengetragene Ergebnisse von Krivohlavý zurückgegriffen wird. Daraufhin werden im Zusammenhang mit grundlegenden Veränderungen der Persönlichkeit des Individuums Entwicklungen vorgestellt, die ein Reagieren seitens des Unternehmens notwendig werden lassen. In diesem Kontext sind Unternehmenskultur und Führung sowie deren Einfluß auf den Betriebsalltag kritisch zu beleuchten. Als Quintessenz werden zum Abschluß Optionen vorgestellt, wie auf den die Veränderungen hervorgerufenen Wertwandel reagiert werden kann und Normen aufgestellt, die es der einzelnen Führungspersönlichkeit ermöglichen, vertrauenserweckend auf ihre soziale Umwelt zu wirken.

2 Theoretische und empirische Grundlagen zu den Termini Vertrauen, Kommunikation, Motivation, Führung und Unternehmenskultur

2.1 Empirische Befunde und ihre Relevanz

Die empirischen Grundlagen vor allem zu den Themen Vertrauen und Kommunikation beruhen zu einem Großteil auf Ergebnissen, die Krivohlavý in seinem Buch „Zwischenmenschliche Konflikte und experimentelle Spiele“ zusammengetragen hat. Aufgrund der Tatsache, daß zahlreiche Quellenangaben sich auf Resultate beziehen, die beim Gefangenen-Dilemma-Spiel (PDG) festgestellt werden konnten, wird dessen Wesen sowie Aufbau zur Verständniserleichterung erläutert. Beim PDG handelt es sich um ein häufig angewandtes experimentelles Nichtnullsummen-Spiel aus dem Bereich der Sozialpsychologie, die sich mit zwischenmenschlichen Beziehungen und deren Auswirkungen auf den einzelnen und die Gesellschaft befaßt[15]. Im Gegensatz zu Nullsummen-Spielen, bei denen alles, was jemand gewinnt, die anderen verlieren und die somit „rein wettbewerbliche zwischenmenschliche Beziehungen“[16] wiedergeben, handelt es sich bei den Nichtnullsummen-Spielen um Situationen, in denen Möglichkeiten gegeben sind, die beiden Teilnehmern erlauben, etwas verlieren oder gewinnen zu können. Ein beiderseitiger Gewinn wird allerdings nur erreicht, wenn nicht ausschließlich an den eigenen Gewinn gedacht wird, sondern ein „Übergang von ich und du zu wir[17] stattfindet und damit den Gedanken der Kooperation und Wissenspartizipation aufgreift, der in Kapitel 1.2 angesprochen wurde.

Die Ausgangssituation beim PDG sei kurz präsentiert: Zwei Gefangene befinden sich in getrennten Einzelzellen und werden desselben Deliktes verdächtigt. Sie stehen vor der Entscheidung, ob sie die Schuld eingestehen sollen. Wenn der andere gesteht, dann ist es besser auch zu gestehen, um lediglich wegen eines Teildeliktes verurteilt zu werden und einer schwereren Strafe zu entgehen. Wenn der andere nicht gesteht, dann existiert die Versuchung, selbst zu gestehen, denn der Staatsanwalt gab an, denjenigen nicht zu verfolgen, der als der einzige seine Schuld bekennt und dann als Kronzeuge auftritt[18]. Zur Verdeutlichung diene folgende Matrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Gefangenen-Dilemma

Quelle: Petermann, Franz (1996), S. 42, Psychologie des Vertrauens, 3., korrigierte Auflage, Göttingen 1996

Die beiden Gefangenen hatten vor der Festnahme keine Möglichkeit zu kommunizieren, daher besteht keine Sicherheit für den einzelnen, wie der andere agieren wird. Rapoport und Chammah verglichen die Motivation zum Geständnis mit dem Wettbewerb und die Motivation zum Schweigen mit Kooperation[19]. Vertrauen ist in diesem Zusammenhang durch die Wahl des Leugnens - die Entscheidung zur Kooperation - definiert. Die Wirkung von Kommunikation auf die Kooperationsbereitschaft wurde untersucht durch das Vorhandensein oder das Fehlen einer Mitteilungsmöglichkeit[20].

Die Ergebnisse der zahlreichen PDG-Untersuchungen werden von diversen Autoren in bezug auf die komplexe Realität, die bei dieser künstlichen experimentellen Situation - es liegen beispielsweise lediglich zwei alternative Entscheidungsmöglichkeiten vor - nicht zur Geltung kommt, kritisch betrachtet[21]. Krivohlavý selbst setzt sich ausführlich mit der Kritik an der Gültigkeit und Anwendbarkeit von diesen aus Untersuchungen erhaltenen Ergebnissen auseinander[22]. Er gibt an, daß die Frage nach der Validität eine der schwersten sei, die man in der experimentellen Psychologie fände[23]. Auch wird das Problem der Repräsentativität einer „Alltags-Lebenssituation im Experiment“[24] berücksichtigt. Banks, Groom und Oppenheim sehen allerdings die Möglichkeit, die Nichtnullsummen-Spiele für die Aufklärung von Personen einzuführen, die in ihrem Alltag viel mit anderen Menschen zu tun haben[25]. Ebenso verzichtet Deutsch auf das Beharren einer Übereinstimmung zwischen den Gegebenheiten in psychologischen Laboratorien und der realen komplexen Umwelt. Er erkennt jedoch essentielle Vergleichbarkeiten zwischen diesen und verdeutlicht den Nutzen der Untersuchungsergebnisse anhand der Arbeit Isaak Newtons, der „eine Ähnlichkeit zwischen den Bewegungen des Apfels und der Planeten sah“[26] und daraus das Gravitationsgesetz entwickelte. Deswegen sollten nicht sämtliche Resultate a priori als irrelevant angesehen werden[27], sondern durchaus als Hilfe zum besseren Verständnis zwischenmenschlicher Konflikte und zur Einsicht in deren Entstehung und Lösung[28]. Realistisch und damit im Alltag einsetzbar sind zumindest die Wirkungen, die im Bereich der Vertrauensbildung durch Einbezug bzw. Ausschluß von Kommunikation ermittelt wurden. Die Relevanz von Kommunikation gilt insofern „als eines der gesicherten Ergebnisse“[29] der PDG.

2.2 Vertrauen - eine Begriffsbestimmung

Der Terminus Vertrauen wird, wie bereits in Kapitel 1.3 erwähnt, in sehr unterschiedlichen Konstellationen verwendet. Mal dient er dazu, der Kreditversicherungs-AG Hermes durch die Frage „Wer zahlt, wenn sich Ihr Vertrauen nicht auszahlt?“[30] (hoffentlich) neue Kunden zu bescheren. Dann wird dem Management von Unternehmen empfohlen, als vornehmliches (!) Ziel „langfristig das Vertrauen der Investoren zu gewinnen“[31]. In Shanghai wird Krankenschwestern Lippenstift verordnet, weil dieser sie attraktiver wirken läßt und man zu hübschen Krankenschwestern mehr Vertrauen hat[32]. Diese und andere Exempel (Politiker werben um das Vertrauen ihrer Wähler; man empfiehlt Freunden den Arzt seines Vertrauens) zeigen die Ausweitung des Bedeutungsfeldes des Ausdrucks „Vertrauen“ und erschweren somit seine Klärung[33].

Scheibe definiert Vertrauen nicht nur als „Bejahung des anderen und den Glauben an ihn und seine Verläßlichkeit“[34], sondern hebt hervor, daß es sich hierbei um einen „Grundwert menschlichen Daseins“[35] handelt, der die Voraussetzung des Zusammenlebens in individuellen als auch in kollektiven Beziehungen bildet[36]. Auch Barth erkennt im Vertrauen die „Grundlage menschlicher Gemeinschaft“[37].

Wenn Vertrauen einen derart wesentlichen Aspekt im zwischenmenschlichen Verhältnis darstellt, dann ist die Frage nach dessen Ursprung bzw. Entstehung gerechtfertigt und soll auf den folgenden Seiten beantwortet werden, weil sich hieraus Optionen für die Bildung respektive Vertiefung von Vertrauen im unternehmerischen Verhältnis zwischen Führung und Mitarbeiter ergeben.

Die Bindungstheorie geht davon aus, daß jedes Kind die angeborene Bereitschaft zum Aufbau einer Vertrauensbeziehung besitzt[38] - gefördert wird dieser Aufbau durch die Nähe und Verfügbarkeit von verläßlichen Bezugspersonen[39] - und bei positiven Erfahrungen somit jenes Urvertrauen entwickelt, dessen „Vorhandensein oder Fehlen sich auf das gesamte Leben auswirkt“[40]. Ist das Urvertrauen - und damit ein Sicherheitsgefühl[41] - vorhanden, kann sich das Kind der sozialen Umwelt zuwenden. Diese kindliche Erfahrung der Geborgenheit wirkt sich auch noch im Erwachsenenalter auf das Ausmaß der Neugier bzw. des Argwohns gegenüber neuem, anderem aus[42] und kann als ein Aspekt für die fehlende Bereitschaft von Mitarbeitern zur Zusammenarbeit im Team gedeutet werden oder zur Übernahme von Verantwortung. Diese Konstanz von Bindungsqualitäten wurde anhand zweier Querstudien mit jungen Erwachsenen nachgewiesen[43]. Es handelt sich hierbei jedoch nicht um eine absolute, sondern lediglich um eine relative Konstanz: Die erlernten, generalisierten Interaktionsmuster bleiben zwar mehr oder weniger beständig, selbst wenn das Individuum im späteren Leben fast zwangsläufig auf Menschen trifft, deren Verhaltensmuster divergent sind[44]. Allerdings betont Bowlby, daß es sich um keine peremtorischen Einstellungen handelt: „Although the capacity for developmental change diminishes with age, change continues throughout the life cycle so that changes for better or for worse are always possible“[45]. Diese Relativität deutet Möglichkeiten der Entwicklung im Bereich des intra- sowie interpersonalen Verhaltens an, auf die im Verlauf der Arbeit eingegangen wird. Eine weitere Annahme ist, daß die Entwicklung von Vertrauen in andere ein elementares und psychisches Bedürfnis[46] ist, damit die oben genannte Prädisposition der Bereitschaft schlüssig erscheinen läßt, und die Grundlage für die Entwicklung einer stabilen gesunden Persönlichkeit darstellt. So schreibt Bowlby: „The capacity to make intimate emotional bonds with other individuals, sometimes in the careseeking role and sometimes in the caregiving one, is regarded as a principal feature of effective personality functioning and mental health”[47]. Die Verläßlichkeit der Bezugspersonen in der ersten Lebenszeit und die daraus resultierende Sicherheit[48] sorgen neben der Schaffung interpersonalen Vertrauens, oder gerade durch diese bedingt, auch für das intrapersonale Vertrauen - das Selbstvertrauen[49]. Dieses Selbstvertrauen wiederum führt zu einer inneren Sicherheit und befähigt Menschen, eher vertrauensbereit zu sein, weil mögliche Vertrauensenttäuschungen mit Fassung aufgenommen werden können[50]. Vertrauen in andere Personen und Selbstvertrauen bedingen sich also gegenseitig, stellen einen „circulus sine initio“ dar und sind vergleichbar mit den zwei Seiten ein und derselben Münze.

Im folgenden soll geklärt werden, wann von Vertrauen gesprochen werden kann. Eine Bedingung ist der Umstand, daß der mögliche Schaden, der bei Nichtbestätigung einer vertrauensvollen Vorleistung entsteht, größer ist als der erwartete Nutzen des Vertrauensspenders bei einem seitens des Vertrauensempfängers gestützten Vertrauenserweis[51]. Zudem muß der Vertrauensspender sich dieses Risikos der Nichtbestätigung bewußt sein, es zumindest abgewägt haben, sonst handelt es sich nicht um Kontingenz reflektierendes Vertrauen, sondern um Hoffnung, die Kontingenz ignoriert[52]. Ist andererseits die Diskrepanz zwischen Schaden und Nutzen zugunsten des letzteren sehr hoch, dann handelt es sich eher um eine Art Kalkulation, um ein „Spiel mit dem Glück“[53]. Der Grund für einen Vertrauenserweis, die Erwartung, sich auf Aussagen oder Handlungen einer Person verlassen zu können, läßt sich unterteilen in spezifische und generalisierte Erwartungen. Spezifische Erwartungen haben konkrete Erfahrungen in einer bestimmten Situation oder mit einer bestimmten Person zur Grundlage[54] und sind stets „authentisch“[55], während generalisierte Erwartungen aus über die Zeit akkumulierten Erfahrungen, die jedoch nicht immer unmittelbar sein müssen, im Erleben einer Vielzahl vergleichbarer Situationen entstehen[56]. Diese vergangenen Erfahrungen und die als „Appräsentation“[57] bezeichnete Möglichkeit, auf sie zurückzugreifen, sind zu berücksichtigen, wenn es darum geht zu klären, welche Aktionen bzw. Reaktionen das Vertrauen im Arbeitsleben beeinflussen.

Es stellt sich die Frage, wann Vertrauen entsteht. Zunächst muß, wie bereits oben betont, ein gewisses Maß an Sicherheit als eine Voraussetzung der Vertrauensentwicklung[58] vorhanden sein. Diese Sicherheit entwickelt sich durch konsistentes Verhalten[59], welches, nach erbrachten Glaubwürdigkeitsbeweisen[60], zu Vertrautheit im Sinne eines relativ sicheren Erwartens[61] führt und in einer Steigerung von Vertrauenswürdigkeit auf Seiten des Vertrauensgebers sowie des Vertrauensnehmers mündet. Die Vertrautheit der Vertrauensperson ist auch für Luhmann ein wesentlicher Faktor, wobei er vor der Überschätzung dieses Gesichtspunktes warnt[62]. Dadurch wird die von Samuel Johnson getätigte Aussage, daß man Unbekannten glaubt, weil „sie uns noch nicht betrogen haben“[63] einigermaßen verständlich. Hier wird der Glaube als Synonym für Vertrauen verwendet, wobei es sich allerdings um ein relativ oberflächliches Vertrauen handeln dürfte. Denn normalerweise bedarf eine ernsthafte Vertrauensbildung einer längeren Periode der Interaktion, die sich durch Konsistenz in ihren vertrauensvollen Bemühungen auszeichnet, und der Prüfungen. Diese Prüfungen finden unter Zuhilfenahme einer Art Rückkopplungsschleife statt, bei der anhand von Indizien geprüft wird, ob eine Fortsetzung bzw. Vertiefung des Vertrauens gerechtfertigt ist[64]. Der erste Schritt einer vertrauensbildenden Maßnahme, die Luhmann als „supererogatorische Leistung“[65] bezeichnet, stellt ein Risiko bzw. eine Ungewißheit dar, weil es sich um einseitige kooperative Initiativen handelt, bei der sich der Vertrauensgeber der mehr oder minder großen Gefahr aussetzt, vom Vertrauensnehmer bedroht bzw. ausgenutzt zu werden. Dieses Risiko ist kaum zu umgehen, weil Vertrauensbeziehungen sich nicht fordern lassen, sondern „nur durch Vorleistung“[66] angebahnt werden können. Petermann zählt vier Kategorien einer vertrauensbildenden Maßnahme auf: Erstens, selbstexplorative Äußerungen, deren enthaltene Informationen ein Sich-Öffnen bedeuten, zweitens, hier-und-jetzt-Äußerungen über aktuelle Situationen, bei denen die Reaktionen der anderen nicht vorhersehbar sind, drittens, das Bitten um Hilfe, bei der sich verlassen - in Ermangelung von Alternativen lediglich gehofft - wird auf das Wohlwollen des anderen und viertens, die Bitte um Feedback, die negative Äußerungen zuläßt[67].

Hat sich Vertrauen gebildet, vernichtet nicht jede dagegensprechende Information diese Einstellung, die Vertrauensperson verfügt über „einen gewissen Kredit“[68]. Daher ist auch zu unterscheiden zwischen einer Handlung, die zu einer Minderung von Vertrauen führt und einer Handlung, die Mißtrauen hervorruft. Bei Handlungen der ersten Art wird eine „Schwelle“[69], die so etwas wie einen Definitionsbereich für die legitimierte Aufrechterhaltung von oder die berechtigte Abkehr vom Vertrauen bildet, nicht überschritten. Sind allerdings die wahrgenommene Handlung und die persönliche bzw. institutionelle Definition von Vertrauen dauerhaft nicht mehr konform, dann entsteht Mißtrauen, das konstant ist, weil es sich meist um ein Symbol für akkumulierte „Vergehen“ handelt; die Reaktion des bisherigen Vertrauensgebers auf die aktuelle konkrete Handlung wird vom Vertrauensnehmer deswegen auch als überdimensioniert angesehen[70]. Eine erfolgte Minderung des Vertrauens kann also schneller rückgängig gemacht werden als der Wandel von Vertrauen zu Mißtrauen. Das vertrauende Individuum versucht aber, diesen Wandel so lange wie möglich hinauszuzögern[71]. Eine durch fehlende Konformität aufgetretene „kognitive Dissonanz“[72] wird reduziert, indem entweder eine Abwertung der Handlung oder eine Aufwertung der Person oder eine Kombination aus beidem erfolgt[73], was künftig dazu führt, daß der gewisse Kredit der jeweiligen Person bis zu einem bestimmten Grad ausgebaut wird, denn es läßt sich „im Falle auftretender Dissonanz eine voreingenommene Bewertungsänderung zugunsten der einmal bevorzugten Alternative beobachten“[74] - eine sogenannte „Volition“[75].

Die Präsenz von Mißtrauen birgt negative Konsequenzen für den einzelnen und als Folge daraus auch für die jeweiligen Interaktionspartner. Luhmann unterstellt dem einzelnen die Notwendigkeit der Wahl zwischen Vertrauen und Mißtrauen, weil eine Neutralität im Sinne einer Vertrauensverweigerung unweigerlich zur ursprünglichen sozialen Komplexität führte, die ihn handlungsunfähig machte. Als Reduktion der Komplexität offeriert sich also statt des Vertrauens nur noch das Mißtrauen[76]. Als Gegenteil von Vertrauen das Mißtrauen zu nennen, auf dessen negative und teure Auswirkungen gleich eingegangen wird, stellt für Giddens ein zu schwaches Votum dar. Er unterstreicht, daß als Gegensatz zum Vertrauen ein Bewußtseinszustand einsetzt, der „sich am ehesten durch den Begriff der [...] Angst oder Furcht resümieren ließe“[77]. Die Wahl dieser Worte macht deutlich, wie gefährlich existierendes Mißtrauen ist. Vorhandene Angst oder Furcht führen nicht nur zu Abwehrmechanismen, die unter anderem im Streß kanalisiert werden können, sondern verursachen laut einer Langzeitstudie einen jährlichen volkswirtschaftlichen Schaden in Höhe von rund 100 Milliarden DM[78] ! Aus Mißtrauen erwachsene Angst ist sicherlich nicht der einzige kostenverursachende Typus, jedoch ein wesentlicher: So empfiehlt Panse, Autor der eben zitierten Untersuchung, eine „Vertrauenskultur in den Unternehmen aufzubauen“[79]. Mit dem Vorhandensein von Mißtrauen ändert sich der Blick auf die soziale Umwelt und das Verhalten gegenüber derselben. Allem, was geschieht, wird ein negativer Aspekt beigefügt. Dieser wiederum dient dazu, das Mißtrauen als berechtigte Einstellung erscheinen zu lassen und entstanden ist ein „circulus vitiosus“, ein Teufelskreis. Dieser ist schwer zu durchbrechen, weil das mißtrauische Verhalten die zunächst nachsichtigen, später dann resignierenden Interaktionspartner in ihrem Auftreten gegenüber dem Mißtrauendem negativ beeinflußt[80], z. B. in Form einer Reduktion der Kommunikation auf ein Mindestmaß. Dieser Vorgang, der zeigt, „daß sich Differenzen in der Vertrauensbereitschaft aufgrund von unterschiedlichen Erwartungshaltungen herausbilden“[81], kann mit dem Eintreten der „self-fulfilling-prophecy“[82] erklärt werden: Aufgrund der von Luhmann erkannten sozialen Komplexität kommt es bei der Wahrnehmung zu einer Selektion von eingehenden Informationen, die infolge von Einstellungen ausgewählt werden, weil eine „objektive Situation zumeist Ansatzpunkte für beide Einstellungen enthält“[83]. Eine mißtrauische Person wird eher die negativen Komponenten einer Situation wahrnehmen und somit ihre Einstellung bestätigt und verstärkt sehen, während eine vertrauende Person durch ihr Verhalten Reaktionen empfängt, die ihre „Vergabe“ von Vertrauen rechtfertigen.

Der sich selbst verstärkende Charakter von Vertrauens- bzw. Mißtrauenserwartungen hervorgerufen durch die „self-fulfilling-prophecy“ wird in Abbildung 2 verdeutlicht[84]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vertrauen und Informationsaustausch

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Nieder, Peter (1997), S. 31, Erfolg durch Vertrauen, Wiesbaden 1997

Zusammenfassend läßt sich Vertrauen wie folgt definieren: Es handelt sich um die (bereits im Kindesalter erlernte) Bereitschaft einer Person, gegenüber einer anderen Risiken einzugehen und sich damit verwundbar zu machen. Die Quantität des Risikos hängt davon ab, in welchem Stadium der zwischenmenschlichen Beziehung sich Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer befinden. Eine gewisse erkennbare Stabilität im Verhalten des Interaktionspartners ist hierbei wichtig, denn Vertrautwerden ist die Basis des Vertrauenkönnens[85]. Üblich ist das „Prinzip der kleinen Schritte“[86], bei der eine allmähliche Steigerung der Vertrauenskapazität eintritt, gefolgt von immer spezielleren Schritten und einem ständig schwieriger werdenden Ausweichen vor der Fortdauer und der daraus resultierenden wachsenden Intensität der Beziehung[87]. Einem Vertrauensnehmer können auch ohne einen vorher erbrachten Beweis positive Persönlichkeitseigenschaften - wie z. B. Vertrauenswürdigkeit - zugeschrieben werden. Diese positive Bewertung ist mit der Erwartung verknüpft, daß sich der Vertrauensnehmer wohlwollend verhalten wird und gründet sich auf den „ersten Eindruck“, der eine entscheidende Rolle beim Entstehen des Bildes von einer Person spielt und unsere Reaktionen und Handlungen bestimmt[88] und „zu einer Art pathologischem Vertrauen“[89] führt. Neben dem einseitigen Vertrauen, welches in Situationen, die sich durch fehlende Alternativen auszeichnen, entsteht, gibt es das wechselseitige Vertrauen, dessen Entwicklung einen „beiderseitigen Einsatz“[90] bedingt, der somit zeigt, daß sich beide Seiten auf diesen Prozeß einlassen wollen. Die wichtigsten gemeinsamen Merkmale vieler Definitionen fassen Schlenker, Helm und Tedeschi in einem Satz zusammen: „Wesentlich im Verständnis von Vertrauen sei: (a) der Aspekt der Ungewißheit, (b) das Vorhandensein eines Risikos, (c) die mangelnde Beeinflussung des Schicksals (freiwilliger oder erzwungener Kontrollverzicht) und (d) die Zeitperspektive (= auf die Zukunft ausgerichtet)“[91]. Eine Dreiteilung des Vertrauens führt Kahle durch[92]: Er unterscheidet ontologisches, institutionelles und persönliches Vertrauen. Ontologisches Vertrauen meint das Vertrauen auf das Weltbild, welches der einzelne durch Erfahrung und Kommunikation erarbeitet hat. Dieses Weltbild gibt Verhaltenssicherheit. Das Vertrauen in das Funktionieren von Institutionen und in die Qualität ihrer Ergebnisse bezeichnet Kahle als institutionelles Vertrauen. Von persönlichem Vertrauen kann gesprochen werden, wenn anderen Personen dahingehend vertraut wird, daß sie die Fähigkeit und Bereitschaft haben, einem gegenüber positiv zu handeln.

2.3 Kommunikation - vielschichtige Interaktion

Die Weitergabe einer Information an einen Empfänger übermittelt durch einen Sender mit Hilfe eines Übertragungsmediums (Kanal) wird als Kommunikation bezeichnet[93]. Neben der Kommunikation zwischen Mensch und Maschine und zwischen Maschine und Maschine, mit der sich die Informatik befaßt[94], existiert eine weitere Form der Kommunikation, die im Zusammenhang mit der Schaffung einer Vertrauenskultur vordergründig betrachtet werden soll: Die soziale Kommunikation zwischen Personen oder Personengruppen, die auch mit dem aus der Soziologie entnommenen Begriff der Interaktion beschrieben werden kann und die nach einer Studie des Marktforschungs-instituts Megatrend in einer Liste mit 16 wichtigen Managereigenschaften auf dem ersten Platz landete[95]. Einerseits wird die Kommunikation als „eine Hauptbedingung der guten zwischenmenschlichen Beziehungen“[96] betrachtet, andererseits entstehen unvermeidliche Kommunikationsprobleme, wenn Menschen miteinander sprechen[97]. Goffman diagnostiziert sogar ein kontinuierliches Risiko bei erfolgender Interaktion und schreibt ihr das Wesen eines Glücksspiels zu: „While the likelyhood of disruption [...] and [...] the social importance of likely disruptions will vary from interaction to interaction, still it seems that there is no interaction in which the participants do not take an appreciable chance of being slightly embarrassed or a slight chance of being deeply humiliated. Life may not be much of a gamble, but interaction is“[98]. Eine Analyse des Terminus und seiner Beschaffenheit scheint daher angebracht, vor allem unter der Berücksichtigung der Interdependenz mit Vertrauen[99].

Eine funktionierende Kommunikation fördert den Aufbau von Vertrauen, weil Intentionen so verstanden werden wie sie gemeint sind und dadurch zwei- oder mehrdeutige Situationen an Klarheit gewinnen. Dadurch steigt auch die Vertrauenswürdigkeit des Senders und die Vertrauensbereitschaft des Empfängers. Es muß den Teilnehmern der Kommunikation, unabhängig davon, ob als Sender oder Empfänger agierend, bewußt sein, daß sich diese stets auf mehreren Ebenen abspielt: In der Literatur variiert die Anzahl zwischen zwei und vier, wobei häufiger das von Schulz von Thun im Jahr 1981 konzipierte Kommunikationsquadrat mit der Sachebene, der Beziehungsebene, der Selbstoffenbarungsebene und der Appellebene[100] Erwähnung findet.

Im Unternehmen dient die Kommunikation nicht nur der Informationsweitergabe, sondern auch der Aufrechterhaltung bzw. der Verbesserung eines guten Betriebsklimas[101], das wiederum Kooperation nach sich zieht. Sie kann auch - wie bereits oben erwähnt - eine sehr bedeutende Wirkung auf die Entstehung und Steigerung des beiderseitigen Vertrauens haben, entscheidend ist allerdings die „Qualität der Mitteilung“[102]. Diese Qualität kann nur erreicht werden, wenn Wesen und Bedeutung der einzelnen Ebenen bekannt sind und berücksichtigt werden und auf diese Weise das Niveau der Kommunikation sowie das Niveau der Wahrnehmung des beiderseitigen Vertrauens anheben[103]. Die Sachebene beinhaltet die „meist direkt [explizit] ausgesprochenen“[104] Informationen über die mitzuteilenden Themen und sollte durch eine Teamentwicklung gefördert werden, in der sachorientierte Dialoge möglich werden. Die Beziehungsebene gibt einen Hinweis darauf, wie der Sender zu dem Empfänger steht. Derlei „Beziehungssignale“[105] werden meist implizit gesendet und werden um so sensibler wahrgenommen je problematischer die Kommunikation ist. Im Hinblick auf „Beziehungskonflikte“[106] spielt diese Ebene eine gefährliche Rolle, weil eine Beziehungsstörung häufig auf der Sachebene ausgetragen wird – dieses Verhalten bezeichnet Schulz von Thun als einen der „Kardinalfehler zwischenmenschlicher Kommunikation“[107] und sollte von einer Führungskraft mit vorbildhafter Funktion vermieden werden. Die Selbstoffenbarungsebene gibt etwas über den Sender preis und kann entweder explizit im Sinne einer Selbstdarstellung oder implizit im Sinne einer Selbstöffnung geschehen. Die Appellebene bringt den Versuch des Senders zum Ausdruck, auf den Empfänger in bestimmter Weise Einfluß zu nehmen und offenbart die Macht des Wortes[108]. Diese sollte Führungskräften bewußt sein, denn „der Führungsauftrag enthält die Herausforderung, Menschen zu leiten, zu bewegen, zu motivieren“[109].

Die beschriebenen Ebenen sind nicht nur auf der Seite des Senders existent, sondern auch auf der des Empfängers und werden als das Sachohr, mit dem versucht wird, den sachlichen Informationsgehalt wahrzunehmen, das Beziehungsohr, das aufnimmt, was das Gegenüber vom Empfänger zu halten scheint, das Selbstoffenbarungsohr, das beurteilend tätig ist und das Appellohr, das Aufforderungen erkennt, bezeichnet[110]. Diese Mehrdeutigkeit stellt somit „ein Hindernis zur vollkommenen Kommunikation“[111] dar und hängt von diversen Aspekten ab: Von der selektiven Wahrnehmung[112] ; von der Beziehung, die die Gesprächspartner zueinander haben; von Vorerfahrungen aus der Kindheit; von Vorerfahrungen im Umgang mit einem konkreten Interaktionspartner (spezifische Erwartungen[113] ); von Vorerfahrungen aus ähnlichen Situationen (generalisierte Erwartungen[114] ); von der Fähigkeit und der Möglichkeit der Gesprächspartner, sich verständlich zu machen. Die Fähigkeit meint das Vermögen der Verständlichmachung einer Person; diese gilt es zu erlernen, unabhängig von der jeweiligen Position oder Entwicklungsstufe[115]. Die Möglichkeit spiegelt das Vertrauens- bzw. Mißtrauensklima wider. In einem Vertrauensklima wird von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, im Falle von Mißverständnissen die Kommunikation nicht abzubrechen, sondern nachzufragen, wenn Diskrepanzen in der Verständigung aufgetaucht sind[116]. Herrscht Mißtrauen im Unternehmen, so wirkt sich dies negativ auf die Qualität und die Quantität der Kommunikation aus, es findet eine „Depersonalisation der zwischenmenschlichen Beziehungen“[117] statt. Die Beziehung zwischen Vertrauen und Kommunikation sei anhand Abbildung 3 verdeutlicht:

[...]


[1] Glogowski (2000), S. K 3

[2] Vgl. Füser (1999), S. 9

[3] Kossbiel (1997), S. 415

[4] Hübner (2000), S. 27

[5] Hübner (2000), S. 27

[6] Savage (2000), S. 27, zitiert bei: Hübner (2000), S. 27

[7] Vgl. von Studnitz (2000), S. 30

[8] Ammelburg (1993), S. 19

[9] Vgl. Likert (1975), S. 165

[10] Vgl. Tikart (1996), S. 42

[11] Pörner (2000), S. 22

[12] Vgl. Gensch (1996), S. 34

[13] O.V. (2000/a), S. V 1

[14] Luhmann (1989), S. 5

[15] Vgl. Bertelsmann Universal Lexikon (1994/d), S. 382

[16] Krivohlavý (1974), S. 24

[17] Krivohlavý (1974), S. 24

[18] Vgl. Petermann (1996), S. 41

[19] Vgl. Krivohlavý (1974), S.63 f.

[20] Vgl. Krivohlavý (1974), S. 239 ff.

[21] Vgl. Petermann (1996), S. 45 ff.

[22] Vgl. Krivohlavý (1974), S. 603 ff.

[23] Vgl. Krivohlavý (1974), S. 607

[24] Krivohlavý (1974), S. 610

[25] Vgl. Krivohlavý (1974), S. 620

[26] Krivohlavý (1974), S. 627

[27] Vgl. Krivohlavý (1974), S. 616 f.

[28] Vgl. Krivohlavý (1974), S. 628 ff.

[29] Luhmann (1989), S. 46

[30] O.V. (2000/b), S. 31

[31] Freise (2000), S. B 8

[32] Vgl. o.V. (2000/c), S. 16

[33] Vgl. Petermann (1996), S. 11

[34] Scheibe (1970), Sp. 1328

[35] Scheibe (1970), Sp. 1328 f.

[36] Vgl. Scheibe (1970), Sp. 1328 f.

[37] Barth (1943), S. 168

[38] Vgl. Schleidt (1997), S. 28 f.

[39] Vgl. Fremmer-Bombik (1995), S. 114

[40] Schleidt (1997), S. 33

[41] Vgl. Fremmer-Bombik (1995), S. 109

[42] Vgl. Schleidt (1997), S. 33

[43] Vgl. Bowlby (1988), S. 129

[44] Vgl. Bowlby (1988), S. 130

[45] Bowlby (1988), S. 136

[46] Vgl. Giddens (1995), S. 124

[47] Bowlby (1988), S. 121

[48] Vgl. Fremmer-Bombik (1995), S. 114

[49] Vgl. Schleidt (1997), S. 45

[50] Vgl. Luhmann (1989), S. 86

[51] Vgl. Luhmann (1989), S. 24

[52] Vgl. Luhmann (1989), S. 25

[53] Junge (1998), S. 51

[54] Vgl. Petermann (1996), S. 28

[55] Kahle (1999), S. 7

[56] Vgl. Petermann (1996), S. 22

[57] Juchem (1988), S. 36

[58] Vgl. Petermann (1996), S. 115

[59] Vgl. Petermann (1996), S. 116

[60] Vgl. Giddens (1995), S. 107

[61] Vgl. Luhmann (1989), S. 19

[62] Vgl. Luhmann (1989), S. 34

[63] Johnson (o. J.), S. 20

[64] Vgl. Luhmann (1989), S. 31

[65] Luhmann (1989), S. 47

[66] Luhmann (1989), S. 46

[67] Vgl. Petermann (1996), S. 75 f.

[68] Luhmann (1989), S. 31

[69] Luhmann (1989), S. 81

[70] Vgl. Luhmann (1989), S. 81 f.

[71] Vgl. Luhmann (1989), S. 90

[72] Heckhausen (1989), S. 120

[73] Vgl. o. V. (2000/d), S. N 1

[74] Heckhausen (1989), S. 122

[75] Heckhausen (1989), S. 4

[76] Vgl. Luhmann (1989), S. 78

[77] Giddens (1995), S. 127

[78] Vgl. o. V. (2000/e), S. 29

[79] O. V. (2000/e), S. 29

[80] Vgl. Luhmann (1989), S. 82

[81] Petermann (1996), S. 54

[82] Junge (1998), S. 48

[83] Luhmann (1989), S. 83

[84] Es wird lediglich die positive (vertrauensbildende) Form der Interaktion dargestellt

[85] Vgl. Juchem (1988), S. 99

[86] Claessens (1968), S. 128

[87] Vgl. Claessens (1968), S. 130

[88] Vgl. Enkelmann (2000), S. 187

[89] Luhmann (1989), S. 34

[90] Luhmann (1989), S. 45

[91] Schlenker, Helm, Tedeschi (1973), zitiert bei: Petermann (1996), S. 14

[92] Vgl. Kahle (1999), S. 10

[93] Vgl. Schneck (1998), S. 394

[94] Vgl. Hansen (1992), S. 32

[95] Vgl. John (2000), S. 52

[96] Krivohlavý (1974), S. 239 f.

[97] Vgl. Whitman (1964), S. 346 ff.

[98] Goffman (1959), S. 243

[99] Vgl. Tikart (1996), S. 42

[100] Vgl. Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann (2000), S. 33 ff.

[101] Vgl. Wunderer, Grunwald (1980/b), S. 274 f.

[102] Krivohlavý (1974), S. 256

[103] Vgl. Krivohlavý (1974), S. 244

[104] Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann (2000), S. 33

[105] Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann (2000), S. 36

[106] Von Studnitz (2000), S. 31

[107] Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann (2000), S. 36

[108] Vgl. Conrady (2000), S. K 2

[109] Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann (2000), S. 40

[110] Vgl. Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann (2000), S. 68

[111] Kahle (1999), S. 8

[112] Vgl. Berger (1982), S. 67

[113] Vgl. Kapitel 2.2

[114] Vgl. Kapitel 2.2

[115] Vgl. Ammelburg (1993), S. 24

[116] Vgl. Likert (1975), S. 27 f.

[117] Krivohlavý (1974), S. 255

Details

Seiten
91
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832448059
ISBN (Buch)
9783838648057
Dateigröße
912 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220164
Institution / Hochschule
Fachhochschule für die Wirtschaft Hannover – Betriebswirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
vertrauen führung motivation kommunikation unternehmenskultur

Autor

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Titel: Vertrauen als Grundlage erfolgreicher Mitarbeiterführung