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Titel: Beurteilung des Traineeprogramms eines öffentlichen Kreditinstituts durch die Teilnehmer mittels Befragung

Beurteilung des Traineeprogramms eines öffentlichen Kreditinstituts durch die Teilnehmer mittels Befragung

von Astrid Walther (Autor:in)
©1998 Diplomarbeit 273 Seiten
Führung und Personal - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Hauptgegenstand der Arbeit ist eine schriftliche Befragung ehemaliger Teilnehmer eines Traineeprogramms in einem öffentlich-rechtlichen Kreditinstitut nach ihrer persönlichen Meinung zu ausgewählten Aspekten des Programms mittels Fragebogen. Diese Aspekte wurden damit gleichzeitig von den ehemaligen Teilnehmern beurteilt.
Es wird herausgefunden, inwieweit das Traineeprogramm an den Unternehmenszielen des Kreditinstituts ausgerichtet ist: Erwerb entsprechender Kenntnisse und Fähigkeiten zur Kunden- und Marktorientierung, Vorbereitung auf die Aufgaben am zukünftigen Arbeitsplatz. Des weiteren wird erfahren, welche persönlichen Erwartungen die ehemaligen Teilnehmer an das Programm stellten und inwieweit das Programm diese erfüllen konnte. Eventuell vorhandene Schwachstellen im Programm werden aufgedeckt und damit entsprechender Handlungsbedarf zur deren Beseitigung aufgezeigt. Gleichzeitig erfolgt eine Rückmeldung über die Stärken des Programms.
Die Befragung basierte auf einer Auftragsforschung, vorgegeben durch den Personalreferenten für Personalentwicklung des Kreditinstituts.
Der Inhalt der Arbeit umfaßt allgemeine und spezielle theoretische Gesichtspunkte zur Befragung, die Beschreibung der Vorbereitung und Durchführung der Befragung (einschließlich die Konzeption des Fragebogens) sowie die Analyse und Präsentation der Befragungsergebnisse (Beurteilung des Traineeprogramms). Dafür wurden Inhalte einschlägiger Literatur auf den Gebieten der Personalentwicklung sowie Sozial- und Verhaltenswissenschaften herangezogen, aber auch Inhalte unternehmensspezifischer Unterlagen. Auch Interviews mit kompetenten Ansprechpartnern des Kreditinstituts wurden geführt.
Die Datenerhebungs- und Analyseverfahren zur Befragung entstammen der Methodologie der empirischen Sozialforschung (ausgewählte Teilgebiete).
Es wurden gerade ehemalige Teilnehmer zum Programm befragt, weil diese am besten in der Lage sind, das Programm zu beurteilen. Sie besitzen zum einen detaillierte Kenntnisse über den Inhalt und Ablauf des Programms, zum anderen sind alle Befragten heute Mitarbeiter des Kreditinstituts und haben bereits Erfahrungen am Arbeitsplatz bezüglich der Anwendung der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten sammeln können. Damit ist ihnen auch aus dieser Sicht eine Einschätzung des Programms möglich.
Die Befragungsergebnisse wurden dem Vorstand des Kreditinstituts präsentiert und daraufhin notwendige Veränderungsprozesse eingeleitet […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 4514
Walther, Astrid: Beurteilung des Traineeprogramms eines öffentlichen Kreditinstituts durch die
Teilnehmer mittels Befragung / Astrid Walther -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Dresden, Fachhochschule, Diplom, 1998
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Vorwort
Bereits an der Formulierung des Themas der vorliegenden Arbeit ist erkennbar,
daß es darin um die Beteiligung von Mitarbeitern eines Unternehmens an
unternehmerischen Entscheidungen geht.
Gemeint sind die Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnisse der
Mitarbeiter bezüglich bestimmter Bereiche der betrieblichen Arbeitswelt, die
neben Marktdaten und internen Parametern, wie Kosten oder Produktivität,
ebenfalls wichtige Informationen für die Unternehmensführung darstellen. Sie
können Aufschluß über deren jeweilige Stärken und Schwächen geben und die
Grundlage für Veränderungsprozesse sein. Ihre Beachtung und Einbindung sind
mit ausschlaggebend für die Erreichung der wirtschaftlichen Zielsetzung einer
Unternehmung. Die Mitarbeiter bilden so eine kritische Öffentlichkeit und
Offenheit, die dem verantwortlichen Management Impulse und Feedback
vermittelt. Aus diesem Grunde werden in den Unternehmern verstärkt
Mitarbeitermeinungen offengelegt. Eine solche Entwicklung stellt eine
Aufweichung der traditionellen 'hierarchischen Kommunikation' dar. (vgl. a)
Freimuth/Kiefer 1995: 7, vgl. Pkt. 2.1.4.2)
Das Instrument für die Ermittlung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen
und Bedürfnissen der Mitarbeiter eines Unternehmens ist die
'Mitarbeiterbefragung' (vgl. a) Freimuth/Kiefer 1995: 3).
Eine Befragung ist auch Hauptgegenstand der vorliegenden Arbeit: In einem
öffentlich-rechtlichen Kreditinstitut wurden ehemalige Teilnehmer einer
Personalentwicklungsmaßnahme nach ihrer persönlichen Meinung zu
ausgewählten Aspekten dieser Maßnahme befragt. Damit wurden diese Aspekte
von den Teilnehmern gleichzeitig beurteilt. Bei der
Personalentwicklungsmaßnahme handelt es sich um das Traineeprogramm,
welches als Förderprogramm innerhalb der 'Personalentwicklung' des
Kreditinstituts seit seiner Einführung im Jahre 1994 eine große Bedeutung für die
Herausbildung potentieller Nachwuchskräfte für das Kreditinstitut erlangt hat.
Dadurch wird die Befragung zum Programm um so wichtiger.
Es wurden gerade ehemalige Teilnehmer zum Programm befragt, weil diese am
besten in der Lage sind, das Programm zu beurteilen. Sie besitzen zum einen
detaillierte Kenntnisse über den Inhalt und Ablauf des Programms, zum anderen
sind alle Befragten heute Mitarbeiter des Kreditinstituts und haben bereits
Erfahrungen am Arbeitsplatz bezüglich der Anwendung der erworbenen
Kenntnisse und Fähigkeiten sammeln können. Damit ist ihnen auch aus dieser
Sicht eine Einschätzung des Programms möglich.
Aus den Beurteilungsergebnissen können die Unternehmensleitung und
Programmverantwortlichen des Kreditinstituts wichtige Entscheidungen bezüglich
dieser Personalentwicklungsmaßnahme treffen.
Bei der Befragung zum Traineeprogramm handelt es sich um eine
Auftragsforschung (vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 8, vgl. a) Diekmann 1996:
164), d. h. das Thema der Untersuchung wurde durch einen Auftraggeber, dem
Personalreferenten für Personalentwicklung des Kreditinstituts, vorgegeben.
Der Inhalt der Arbeit umfaßt allgemeine und spezielle theoretische
Gesichtspunkte zur Befragung, die Beschreibung der Vorbereitung und
Durchführung der Befragung (einschließlich die Konzeption des Fragebogens)
sowie die Analyse und Präsentation der Befragungsergebnisse (Beurteilung des
Traineeprogramms). Dafür wurden Inhalte einschlägiger Literatur auf den
Gebieten der Personalentwicklung sowie Sozial- und Verhaltenswissenschaften
herangezogen, aber auch Inhalte unternehmensspezifischer Unterlagen. Auch
Interviews mit kompetenten Ansprechpartnern des Kreditinstituts wurden geführt.
Eine 'Ausgangshypothese' (Vermutung über einen bestehenden Sachverhalt (vgl.
a) Diekmann 1996: 107)) für die Befragung war nicht vorhanden.
Die Datenerhebungs- und Analyseverfahren zur Befragung entstammen der
Methodologie der empirischen Sozialforschung, wobei dabei nur spezielle Regeln
innerhalb ausgewählter Teilgebiete zur Anwendung kamen.
Wissenschaftstheoretische Erklärungen zur Untersuchung (vgl. a) Friedrich 1990,
vgl. a) Kromrey 1991, vgl. a) Diekmann 1996, vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995)
wurden ebenfalls nur zu ausgewählten Themen im Zusammenhang mit der
Befragung und dann jeweils nur in kurzer Form abgegeben.
Die Ergebnisse der Befragung sollten für das Kreditinstitut nur eine Orientierung
darstellen (vgl. Pkt. 2.1.4.2); die Befragung kann ein Ausgangspunkt sein für eine
nachfolgende Evaluierung.
Eine empirische Untersuchung setzt eine Präzisierung (genaue Angabe) der
verwendeten Begriffe voraus (vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 10, vgl. Friedrich
1990: 73). Deshalb sind in der Arbeit enthaltene erklärungsbedürftige Begriffe,
wenn sie nicht bereits in der Arbeit selbst erklärt worden sind, im Glossar (Anlage
1) definiert worden. Entsprechende Begriffe wurden im Text durch
'Unterstreichung' gekennzeichnet.
Aus Gründen des Datenschutzes wurde vom Kreditinstitut gefordert, die
Bezeichnung des Kreditinstituts sowie die Namen aller an der Befragung
beteiligten Personen einschließlich unternehmensinterner Unterlagen nicht zu
veröffentlichen.
Weiterhin ist anzumerken, daß alle Personen in ihrer Einzahl ausschließlich in der
männlichen Sprachform (z. B. der ehemalige "Teilnehmer", der "Befragte")
benannt wurden.
Dresden, 10.02.1998
Der Verfasser
Inhaltsverzeichnis
VORWORT
1
INHALTSVERZEICHNIS 4
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 6
1 EINFÜHRUNG
8
2
DIE BEFRAGUNG ZUM TRAINEEPROGRAMM
10
2.1
Die Befragung zum Traineeprogramm und ihre Bedeutung für das
öffentlich-rechtliche Kreditinstitut
10
2.1.1
Das Kreditinstitut und seine wirtschaftliche Bedeutung
10
2.1.1.1
Der öffentliche Auftrag des Kreditinstituts
10
2.1.1.2
Zusammenarbeit mit Verbundpartnern
12
2.1.1.3
Die Kunden- und Marktorientierung des Kreditinstituts
12
2.1.2
Das Unternehmensziel des Kreditinstituts und die daraus folgenden
Anforderungen an seine Mitarbeiter
14
2.1.3
Das Traineeprogramm als Maßnahme der Personalentwicklung im Kreditinstitut 14
2.1.4
Das Traineeprogramm als Befragungsgegenstand
20
2.1.4.1
Die Qualitätssicherung von Personalentwicklungsmaßnahmen 20
2.1.4.2 Aufgaben der Befragung
20
2.2
Vorbereitung und Durchführung der Befragung: Methodisches Vorgehen
nach den Regeln der Empirischen Sozialforschung
23
2.2.1
Festlegung des Untersuchungsbereiches (Objektbereich)
24
2.2.2
Überlegungen zur Datenerhebung
25
2.2.2.1
Vollerhebung
25
2.2.2.2
Wahl der Befragungsform
25
2.2.2.3
Standardisierungsgrad und Strukturierung der Befragungssituation 26
2.2.3
Vermeidung von Widerständen gegen die Befragung
26
2.2.3.1
Widerstände der Unternehmensleitung (Vorstand)
27
2.2.3.2
Widerstände der Vorgesetzten
27
2.2.3.3
Widerstände der Befragten
27
2.2.3.4
Widerstände des Personalrats
30
2.2.4
Fragebogenkonzeption 31
2.2.4.1
Beachtung von Gütekriterien
31
2.2.4.2
Der Inhalt des Fragebogens
31
2.2.4.3
Ausführungen zu verwendeten Fragearten
33
2.2.4.4
Struktur der Fragen und Antwortvorgaben
34
2.2.5
Der Pretest
37
2.2.5.1
Allgemeines 37
2.2.5.2
Auswahl der Testperson
37
2.2.5.3
Durchführung des Pretests
38
2.2.6
Die Befragung
38
2.2.7
Die Datenaufbereitung und -erfassung
39
2.2.7.1
Allgemeines 39
2.2.7.2
Die Datenaufbereitung 39
2.2.7.3
Die Datenerfassung
41
2.2.8
Die Datenanalyse und -auswertung
41
2.2.8.1
Die Verwendung des Kalkulationsprogrammes EXCEL
41
2.2.8.2
Die Datenanalyse und -auswertung
42
3
DIE PRÄSENTATION DER BEFRAGUNGSERGEBNISSE
42
3.1
Beurteilung des Traineeprogramms
42
3.1.1
Allgemeines zum Traineeprogramm
43
3.1.2
Die Erwartungen der ehemaligen Teilnehmer und deren Erfüllung
47
3.1.3
Vorbereitung des Programmdurchlaufs
54
3.1.4
Erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten
60
3.1.5
Anwendung der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten am Arbeitsplatz
90
3.1.6
Allgemeiner Programmablauf
95
3.1.7 Traineeprogramm und Unternehmensziel
119
3.2
Mögliche Fehlerquellen der Befragung und deren Einflüsse auf die
Interpretation der Befragungsergebnisse
125
3.2.1
Einflüsse durch zwischenzeitliches Geschehen (Zeiteinflüsse) 125
3.2.2
Einflüsse durch die Befragungssituation
125
3.2.3
Einflüsse durch Kenntnis des Auftraggebers (Sponsorship-Effekt)
126
3.2.4
Einflüsse durch das Befragungsinstrument (Fragebogen)
126
3.2.5
Einflüsse durch Soziale Erwünschtbarkeit ('Social-Desirability-Response-Set') 127
3.2.6
Einfluß von Werten
128
4
RESÜMEE 128
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Übersicht über den Zeitpunkt des Beginns der gegenwärtigen Tätigkeit
der Befragten
Abb. 2: Übersicht über die konkrete Mitsprache der ehemaligen Teilnehmer bei der
Einbringung von Wünschen und Interessen ins Programm
Abb. 3: Übersicht über das Ausmaß empfundener Mitsprache
Abb. 4: Übersicht über die Zufriedenheit mit dem Ausmaß der Mitsprache
Abb. 5: Übersicht über die Zufriedenheit mit dem Programm bezüglich der Erfüllung
von Motiven/Zielen der ehemaligen Teilnehmer
Abb. 6.1: Übersicht über den Erwerb von Kenntnissen (Fachkompetenz)
Abb. 6.2: Übersicht über notwendige Kenntnisse im Firmenkundenbereich
Abb. 7: Übersicht über den Erwerb von Fähigkeiten (Sozialkompetenz)
Abb. 8: Übersicht über die Ausrichtung des Traineeprogramms auf die Komponenten
der Personalentwicklung und der 'Schulung von Motivation'
Abb. 9: Übersicht über die Reaktionsmöglichkeit auf Umwelt- und Marktveränderungen
am gegenwärtigen Arbeitsplatz der ehemaligen Teilnehmer
Abb. 10: Übersicht über das Ausmaß des Erlernens einer flexiblen Anpassung an
Umwelt- und Marktveränderungen im Traineeprogramm
Abb. 11: Übersicht über das Ausmaß der Förderung von Sensibilität für Markttrends
Abb. 12: Übersicht über die Möglichkeit der Vorbereitung auf zukünftige Schwerpunkte
im Kreditinstitut
Abb. 13: Übersicht über die Nutzung von Informationsmedien im Traineeprogramm
Abb. 14: Übersicht über die Häufigkeit aufgetretener Lernhemmungen im Programm
durch Übersättigung des Lernstoffs
Abb. 15: Übersicht über die Anwendung erworbener Kenntnisse und Fähigkeiten
am gegenwärtigen Arbeitsplatz
Abb. 16: Übersicht über die Beurteilung der Aufenthaltsdauer in den Bereichen
zum Erwerb überblickhafter Kenntnisse und Fähigkeiten
Abb. 17: Übersicht über die Beurteilung der Aufenthaltsdauer in den Bereichen
zum Erwerb vertiefender Kenntnisse und Fähigkeiten
Abb. 18: Übersicht über die Abstimmung des Bereichsdurchlaufs auf vorhandene
Kenntnisse und Fähigkeiten
Abb. 19: Übersicht zur allgemeinen Zufriedenheit mit der Betreuung durch Vorgesetzte
Abb. 20: Übersicht zur allgemeinen Zufriedenheit mit der Betreuung durch
den Personalreferenten
Abb. 21: Übersicht über die Beurteilung der Arbeitsatmosphäre im Programm
Abb. 22: Übersicht über die Ausrichtung der Seminare auf die Komponenten
der Personalentwicklung und der 'Schulung von Motivation'
Abb. 23: Abgleich Beurteilung ausgewählter Programmpunkte durch die Teilnehmer
mit jeweils gewünschter Einschätzung der Programmpunkte vom Personalreferenten
Abb. 24: Übersicht über angewandte Lehrmethoden in den Seminaren
Abb. 25: Übersicht über die Beurteilung des Vermögens des Traineeprogramms,
dem Anspruch der Kunden- und Marktorientierung des Kreditinstituts zu genügen
Abb. 26: Übersicht über die Beurteilung des Traineeprogramms bezüglich seines
Anteils daran, daß seine Teilnehmer nach Programmende zur Kunden - und
Marktorientierung des Kreditinstituts beitragen können
Abb. 27: Übersicht über die zukünftigen Anforderungen des Traineeprogramms
- 8 -
1 Einführung
In den letzten Jahren hat die Zahl von Mitarbeiterbefragungen in den
Unternehmen in Deutschland beträchtlich zugenommen. Auch die Schlagworte in
der Managementsprache, wie 'Zuhören' oder 'Kommunikation', mit denen dieser
Trend einher geht, haben mittlerweile den Status von Selbstverständlichkeit
erlangt.
1
Diese Entwicklung ist ... nicht ganz zufällig. Sie reflektiert die dramatischen
Veränderungen des Kontextes, in dem die Unternehmen operieren. Stichworte wie
'Globale Märkte', 'immer kürzere Produktzyklen', ..., 'Total Quality Management',
'umfassende Kundenorientierung', 'Computerisierung' ... reichen aus, um zu
zeigen, daß die Anforderungen an den Mitarbeiter immer weiter gestiegen sind.
2
Mit den gestiegenen Anforderungen hat sich aber auch das Selbstverständnis und
die Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter eines Unternehmens in den Jahren
grundlegend gewandelt. Der einzelne Mitarbeiter erwartet ... , ... als mündig und
gleichberechtigt anerkannt zu werden und daß ... in zunehmendem Maße seine
Interessen gewahrt und seine Bedürfnisse berücksichtigt werden.
3
Es existiert
daher verstärkt der Wunsch des einzelnen Mitarbeiters, die ihn betreffenden
Belange des Unternehmens mitzugestalten. Indem die Unternehmensführung die
Mitarbeiterbefragung einsetzt, um über Meinungen der Mitarbeiter informiert zu
sein, wird auch dieser Anspruch der Mitarbeiter realisiert.
4
Die Informationen
können konkrete Handlungen im Unternehmen auslösen, die bis hin zu
Organisationsveränderungsprozessen führen können.
5
Mit der Befragung zum Traineeprogramm hat das Kreditinstitut Ansprüche dieser
Art bei denjenigen Mitarbeitern, die befragt wurden, ebenfalls realisieren können.
Die ehemaligen Teilnehmer erhielten die Möglichkeit, aktiv bei der Gestaltung
des Traineeprogramms für zukünftige Teilnehmer beizutragen.
Mitarbeiterbefragungen im Kreditinstitut sind bereits in früheren Zeiten zur
Beurteilung der Kundenzufriedenheit durchgeführt worden.
Eine weitere Auswirkung, die mit den gestiegenen Anforderungen an die
Mitarbeiter einhergeht, ist die veränderte Sicht der Unternehmen auf die
1
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 11
2
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 12
3
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 39
4
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 40
5
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 185
- 9 -
Mitarbeiter. Ein eindeutiger, gegenwärtig wahrnehmbarer Trend ist die
Entwicklung des Mitarbeiters vom 'Mitarbeiter als Individuum' zum 'Mitarbeiter
als selbständig denkender Business-Partner':
6
Das Bild des 'Mitarbeiters als Individuum' zeigt einen Mitarbeiter, der selbst
bewertet, denkt, plant, eigene Strategien verfolgt und eigene Ziele hat. Für eine
Befragung wird also die Ermittlung individueller Sichtweisen (erlebte Inhalte)
und Werte (z.B. Wichtigkeit verschiedener Aspekte, Erwartungen,
Befürchtungen) des Mitarbeiters bedeutsam, vor allem für die Beantwortung der
Frage, wie man die individuellen Sichtweisen und Werte der Mitarbeiter mit
den Zielen und Strategien der Organisation zu einem verträglichen Kompromiß
bringen kann.
Der 'Mitarbeiter als selbständig denkender Business-Partner' wird bereits als
gleichwertiger Partner (in der Rolle eines aktiven Mit-Arbeiters) der ihn
umgebenden Unternehmensorganisation gesehen. Hier wird mit einer Befragung
nicht mehr nur ein Ausgleich zwischen den individuellen Sichtweisen/Werten
und den Zielen/Strategien der Organisation verfolgt, sondern eine 'Synergie' der
Mitarbeiter als Mitglieder von Gruppen/Teams und der Organisation insgesamt
angestrebt.
Die Grundlage dieser Sichten auf den Mitarbeiter bildet vor allem die Einsicht,
daß Mitarbeiter und Unternehmensführung aufeinander angewiesen sind und zur
Erreichung ihrer Ziele gegenseitig beitragen müssen. Mit der Entwicklung zum
'Mitarbeiter als Individuum' und 'Mitarbeiter als selbständig denkender Business-
Partner' werden die faktischen Veränderungen in der gesellschaftlichen,
ökonomischen und technischen Umwelt der Unternehmen reflektiert.
Indem personalpolitische Instrumente, wie die Befragung von Mitarbeitern,
konzipiert und eingesetzt werden, wird einer zeitgemäßen 'Personalführung'
Rechnung getragen.
7
Befragungen von Mitarbeitern sind auch innerhalb des
'strategischen Personalmanagements' nicht mehr wegzudenken.
Die Befragung zum Traineeprogramm kann letztlich im Prozeß der Realisierung
der Unternehmenskonzeption des Kreditinstituts wichtig sein.
8
Mit ihr wird dafür
notwendiges unternehmerisches Handeln aufgezeigt, womit die Befragung
handlungsorientierten Charakter besitzt.
9
6
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 12ff.
7
vgl. a) Domsch/Schneble (Hrsg.) 1992: 1
8
vgl. c) Hunsdiek 1992: 34
9
vgl. c) Piwinger/Reichelt/Niehüser 1992: 149
- 10 -
2 Die Befragung zum Traineeprogramm
2.1 Die Befragung zum Traineeprogramm und ihre
Bedeutung für das öffentlich-rechtliche Kreditinstitut
2.1.1 Das Kreditinstitut und seine wirtschaftliche Bedeutung
2.1.1.1 Der öffentliche Auftrag des Kreditinstituts
Das öffentlich-rechtliche Kreditinstitut ist eine dem gemeinen Nutzen dienende
Anstalt des öffentlichen Rechts, für welches das Primärziel nicht das Streben nach
hohen Gewinnen, sondern die umfassende Versorgung der Bevölkerung und
Unternehmen der Region mit Finanzdienstleistungen ist.
10
Dieses ist als
öffentlicher Auftrag festgeschrieben und beinhaltet: die Förderung des
Gemeinwohles (Gemeinnützigkeit, Aspekt der rechtlich verankerten
Gemeinwohlorientierung), die Kreditversorgung der Kommunen, die
Kreditversorgung der mittelständischen Wirtschaft, die flächendeckende
bankmäßige Versorgung der privaten Haushalte sowie die Förderung des
Sparens. In der Erfüllung dieser Aufgaben liegt sein Unternehmensziel und damit
sein Erfolg
11
, womit sich das öffentlich-rechtliche Kreditinstitut klar von
privatrechtlichen Banken unterscheidet. Es trägt eine soziale und
gesamtwirtschaftliche Verantwortung. Durch seine öffentliche Rechtsform ist es
eng an die Region gebunden (Regionalprinzip), d. h., es darf nur dort wirksam
werden. Innerhalb der Region hat es jedoch eine starke räumliche Nähe zum
Kunden aufgebaut. Trägerschaft des Kreditinstituts ist die Kommune.
12
Die Organe des Kreditinstituts sind Verwaltungsrat und Vorstand. Während der
Vorstand für die Unternehmensleitung des Kreditinstituts verantwortlich ist, hat
der Verwaltungsrat die Aufgabe, die Arbeit der Unternehmensleitung bzw. die
Unternehmensentwicklung zu kontrollieren (Aufsichtsbehörde). Letzterer besteht
aus Vertretern des Kreditinstituts sowie Vertretern der Öffentlichkeit (Stadträte,
Bürgermeister, Geschäftsführer von Unternehmen der Region).
13
10
vgl. d) 1. 1): 3
11
vgl. d) 1. 2)
12
vgl. b) 1/96, 1996: 25f.
13
vgl. d) 1. 1): 7
- 11 -
a) Das Kreditinstitut als Partner der regionalen Wirtschaft
oder: das Firmenkundengeschäft
Ein Schwerpunkt der Arbeit des Kreditinstituts ist die Kreditförderung von
Unternehmen ('Firmenkunden'), wofür es ein umfangreiches Angebot an
Finanzdienstleistungen zur Verfügung stellt. Dabei geht es vor allem um die
Unterstützung der Sicherung der
mittelständischen Wirtschaft und deren Ausbau
mit besonderen Beratungsprogrammen; denn der Mittelstand ist eine der
tragenden Säulen der deutschen Wirtschaft
14
bzw. Motor der wirtschaftlichen
Entwicklung
15
, der Arbeitsplätze schafft.
Als Regionalinstitut direkt vor Ort ist es, wie kaum ein anderes Kreditinstitut,
Partner dieser Unternehmen.
16
Mit hoher Kompetenz beteiligt es sich an der
Stärkung der Region als Wirtschaftszentrum.
17
Es leistet einen erheblichen Beitrag
zur Wirtschafts- und Strukturförderung.
b) Das Kreditinstitut und Versorgung der privaten Haushalte
oder: das Privatkundengeschäft
Der zweite Schwerpunkt innerhalb seines wirtschaftlichen Engagements bildet die
Versorgung der privaten Haushalte. Dabei wird die Anlageberatung immer
wichtiger (z. B. Wertpapierberatung). Die Produktpalette für 'Privatkunden'
konnte erweitert werden (z. B. elektronische Kontoführung), womit ein noch
besserer Service angeboten wird. Starke Unterstützung leistet das Kreditinstitut
auch in der Wohnungsbaufinanzierung, die dem Erwerb von Wohneigentum
durch den Bürger der Region dient. Im engen Kontakt zu den kommunalen und
genossenschaftlichen Wohnungsbaugesellschaften werden maßgeschneiderte, auf
die persönlichen Verhältnisse abgestimmte Finanzierungen erarbeitet.
18
c) Die Kreditversorgung der Kommunen
Das Kreditinstitut ist weiterhin größter Kreditgeber der Kommune. Als aktiver
Berater gibt es Hilfestellungen für die Lösung kommunaler Aufgaben
(
z. B.
Förderung des kommunalen Wohnungsbaus als dringendste Aufgabe der Region
,
Finanzierung kommunaler Projekte).
19
14
b) 1/96, 1996: 13
15
b) 1/96, 1996: 27
16
vgl. d) 1. 1): 3
17
vgl. d) 1. 1): 3
18
vgl. d) 1. 1): 24
19
vgl. b) 1/96, 1996: 27
- 12 -
d) Engagement des Kreditinstituts in anderen Bereichen
Das Kreditinstitut engagiert sich auch in künstlerischen, kulturellen, sozialen und
sportlichen Bereichen innerhalb der Region.
20
Dazu gehören z. B. die
Unterstützung von Vereinen (Vereinsservice
21
), aber auch Aktivitäten in Schulen
(Schulservice, Freizeitangebote), Sportclubs, die Unterstützung von Künstlern
oder die Förderung der Umwelt. Das Kreditinstitut beteiligt sich durch Stiftungen,
Sponsoring, Spenden oder aktives Mitwirken.
22
23
2.1.1.2 Zusammenarbeit mit Verbundpartnern
Zusammen mit qualifizierten Verbundpartnern (z. B. Versicherungen,
Kreditkartenorganisationen, Versandhäusern) gewährleistet das Kreditinstitut eine
bestmögliche Versorgung seiner Kunden mit sämtlichen Finanzdienstleistungen
aus einer Hand von erfahrenen Spezialisten (Allfinanz-Konzept).
24
25
2.1.1.3 Die Kunden- und Marktorientierung des Kreditinstituts
a) Das Umfeld- und Wettbewerbs-Szenario des Kreditinstituts als Ursache
für die verstärkte Notwendigkeit der Kunden- und Marktorientierung
Durch die Globalisierung bzw. Internationalisierung der Märkte (Europäischer
Binnenmarkt), dem freien Kapitalverkehr sowie durch das Überangebot
sämtlicher Finanzdienstleistungen herrscht auf den Finanzmärkten ein intensiver
Wettbewerb vor, in dem sich das Kreditinstitut trotz seiner gegenwärtigen
Marktführerschaft in der Region immer stärker behaupten muß.
Darüber hinaus sind es neue Technologien (z. B. Kommunikations- und
Informationstechnologien), Veränderungen im gesellschaftlichen Wertesystem,
kritisches Verbraucherverhalten (z. B. Sicherheitsbedürfnisse) und wachsendes
ökologisches Bewußtsein, welche in ihrer Dynamik und Komplexität vom
Kreditinstitut die Fähigkeit erfordern, schnell auf diese Veränderungen zu
reagieren (Initiierung von dynamischen Veränderungsprozessen).
26
Dies richtet
20
vgl. d) 1. 2)
21
vgl. d) 1. 1): 30
22
vgl. d) 1. 1): 5
23
vgl. d) 1. 1): 37
24
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 95
25
vgl. d) 1. 3) 1995
26
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 96
- 13 -
sich auf die Erfüllung der entsprechenden Erfordernisse des Marktes
(marktgerechte Finanzdienstleistungen) und schlägt sich letztlich im veränderten
Angebot der Finanzdienstleistungen nieder. Das entsprechende Vermögen, sich an
die veränderten Bedürfnisse des Marktes und die (jeweiligen) Bedürfnisse der
Kunden rechtzeitig anzupassen, wird erreicht durch eine starke und konsequente
Kunden- und Marktorientierung.
Das Kreditinstitut hat den Anspruch, marktwirtschaftlich zu denken und zu
handeln, flexibel und kreativ zu reagieren und damit auch in Zukunft erfolgreich
zu sein. Es bejaht den Wettbewerb.
27
b) Gelebte Kunden- und Marktorientierung im Kreditinstitut
Die Kunden im dynamischen Markt stehen also im Mittelpunkt des Denkens und
Handelns des Kreditinstituts.
28
Die Beziehungen zum Kunden sind
ausschlaggebend für den Erfolg des Kreditinstituts (im Sinne der Erfüllung des
öffentlichen Auftrags). Es ist erfolgreich, wenn seine Kunden zufrieden sind.
29
Es
will sich demnach konsequent an den Erwartungen der Kunden orientieren.
30
Durch die Homogenität der Finanzprodukte auf dem Markt kann sich das
Kreditinstitut ausschließlich durch ein hohes Maß an Service profilieren
(individuelle Betreuung der Kunden nach ihren jeweiligen Bedürfnissen). Dabei
geht es darum, dem Kunden seine individuelle Problemlösung zu verschaffen.
Standardlösungen sind zwar überall möglich, doch sie werden nicht immer dem
individuellen Anspruch der Kunden gerecht.
31
Wichtig ist dabei auch die Nähe
zum Kunden. Das persönliche Gespräch zwischen Mitarbeiter und Kunden wird
zukünftig, auch durch die immer komplizierter werdenden Prozesse des
Geldmarktes, im Mittelpunkt der Bemühungen des Kreditinstituts stehen.
32
Die Aufgabe der Zufriedenstellung der Kunden wird im 'Unternehmensleitbild'
und den Zielen des Kreditinstituts explizit ausgedrückt (vgl. Anlage 2). Es stellt
diesbezüglich eine Richtschnur für das Handeln der Personalentwicklung dar
('Personalstrategie').
Die Anstrengungen des Kreditinstituts auf diesen Gebieten haben sich bisher
ausgezahlt; denn es besitzt gegenwärtig einen Marktanteil von 70% im Privat-
und 30% im Firmenkundengeschäft in der Region. Dies wird als Zeichen der
27
vgl. d) 1. 3) 1995
28
vgl. d) 1. 3) 1995
29
vgl. d) 1. 3) 1995
30
vgl. b) 1/97 1997: 12
31
b) 1/97 1997: 23
32
vgl. d) 1. 2)
- 14 -
Zufriedenheit der Kunden gewertet.
33
Durch den Erfolg des Kreditinstituts wird
seine Existenz gesichert.
2.1.2 Das Unternehmensziel des Kreditinstituts und die daraus folgenden
Anforderungen an seine Mitarbeiter
Das Unternehmensziel des Kreditinstituts ist der Erfolg, welcher in der Erfüllung
seines öffentlichen Auftrages liegt. Dieser Erfolg kann nur erreicht werden durch
eine hohe Kunden- und Marktorientierung. Dafür unabdingbar ist eine hohe
'Fach-' und 'Sozialkompetenz' der Mitarbeiter; denn erst diese sorgen mit ihrer
Kompetenz und ihrem Engagement dafür, daß sich das Kreditinstitut erfolgreich
im Wettbewerb behaupten kann.
34
Damit werden bereits die generellen Anforderungen der Mitarbeiter für ihre
Tätigkeit im Kreditinstitut beschrieben: Fach- und Sozialkompetenz für kunden-
und marktorientiertes Handeln auf allen Unternehmensebenen des Kreditinstituts.
Die Unternehmensziele werden damit zu den persönlichen Zielen der Mitarbeiter,
und deren Erfüllung ist ihr persönlicher Erfolg. Die Schaffung von
Kundenzufriedenheit ist das wichtigste Ziel des Kreditinstituts. Davon ist seine
Stellung am Markt abhängig, und daran wird es vom Kunden gemessen.
Damit es diesem Anspruch gerecht werden kann, stellt das Kreditinstitut hohe
Anforderungen an seine Mitarbeiter und an seine Arbeit. Die Stärke des Hauses
soll Stärke des Mitarbeiters sein. Die Schwäche ... ist Auftrag zur Förderung.
35
Hiermit wird die Notwendigkeit der Förderung der Mitarbeiterpotentiale
erkennbar.
2.1.3 Das Traineeprogramm als Maßnahme der Personalentwicklung im
Kreditinstitut
Um die immer größer werdenden Anforderungen des Marktes zu bewältigen, ist
eine entsprechende Entwicklung des Personals (Entwicklung seiner Fach- und
Sozialkompetenz) notwendig.
36
Ein Unternehmen kann nur so gut sein, wie seine
Mitarbeiter.
37
Jeder Einzelne leistet an seinem Arbeitsplatz seinen wichtigen
Beitrag zum gemeinsamen Erfolg.
38
33
vgl. b) 1/97 1997: 12
34
vgl. d) 1. 1): 31
35
vgl. d) 1. 4): 1f.
36
d) 1. 6)
37
vgl. a) Freese 1992: 5
38
d) 1. 3) 1995
- 15 -
Die Kraft der Mitarbeiter effektiv einzusetzen, kann Defizite bei anderen
Ressourcen ausgleichen.
39
Die Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter
(Maßnahmen der Personalentwicklung) sind insofern nicht als Kostenfaktor,
sondern als zukunftsorientierte Investitionen anzusehen.
40
Sie sind eine
Vermögensanlage, die es ... zu erhalten und zu mehren gilt ... ('Human
Ressource' Management-Ansatz).
41
Der optimalen Nutzung der Ressource
Personal kommt ... eine Schlüsselrolle zu.
42
Das Ziel der 'Personalentwicklung' ist es also, den richtigen Mitarbeiter am
richtigen Arbeitsplatz einzusetzen ... .
43
Wer am richtigen Arbeitsplatz ist,
arbeitet gern. Wer gern arbeitet, kann erfolgreich sein.
44
Die Summe der Erfolge
der Mitarbeiter ist der Erfolg des Kreditinstituts.
45
Der Bedarf an erfolgreichen Mitarbeitern muß deshalb mittel- und langfristig
entsprechend den Erfordernissen des Marktes gesichert werden. Damit wird ein
Beitrag zur Existenzsicherung des Kreditinstituts geleistet.
Das Traineeprogramm, dem das Interesse der vorliegenden Arbeit gilt, soll seine
Teilnehmer (Trainees) ganz gezielt auf die erfolgreiche Bewältigung der
Anforderungen des Marktes (Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten für
kunden- und marktorientiertes Handeln, Erwerb von Fach- und Sozialkompetenz)
vorbereiten. Es ist eines der angebotenen Förderprogramme im Kreditinstitut und
keine Qualifizierungsmaßnahme.
Das Referat Personalentwicklung hat dabei die Aufgabe, das Entwicklungspoten-
tial von zukünftigen Teilnehmern zu erkennen (Assessmentcenter-Auswahlver-
fahren), die förderungsfähigen Personen auszuwählen und die Teilnehmer vor und
während des Programms gemeinsam mit den Vorgesetzten und Mitarbeitern in
den einzelnen Bereichen zu betreuen.
46
Die organisatorische Betreuung der Teil-
nehmer im Programm obliegt dabei ausschließlich dem Personalreferenten.
Das Konzept des Traineeprogramms gilt es ständig zu überarbeiten; denn es muß
den sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes in seinem Inhalt und
Ablauf immer wieder erneut Rechnung tragen. Aus diesem Grunde ist die
Befragung zum Traineeprogramm sehr hilfreich.
39
a) Dale Carnegie Management 1995: 15
40
vgl. a) Freese: 42
41
vgl. a) Oechsler 1992: 14
42
vgl. a) Bühner 1994: 21
43
d) 1. 6)
44
d) 1. 6)
45
vgl. d) 1. 6)
46
vgl. d) 1. 2)
- 16 -
Aufgrund der 'Organisation' des Bereiches Personalentwicklung in einem sog.
Personalreferentensystem (Referat Personalentwicklung) ist die Grundlage für
eine intensive Betreuung der Teilnehmer gegeben.
47
Die Entwicklung der Teilnehmer ist nach dem Programm nicht abgeschlossen.
Nach der Bewährung am Arbeitsplatz sind weitere gezielte Förderungen der
Mitarbeiter möglich. Für das Wissen und Können der Menschen gibt es keine
Einschränkung durch Grenzen des Wachstums.
48
a) Art der Maßnahme
Das Traineeprogramm richtet sich an den 'externen' Nachwuchs von den
Hochschulen und ist eine berufsvorbereitende Personalentwicklungsmaßnahme
(Entwicklungsmaßnahme 'into the job'). Die Notwendigkeit, auf externen
Nachwuchs zurückzugreifen, ergibt sich aus den Erkenntnissen des betrieblichen
Alltags
49
, z. B. Risiko der Abwerbung potentieller Nachwuchskräfte,
Vorbeugung vor 'Betriebsblindheit', größere Auswahlmöglichkeit, neue Impulse.
Die Trainees gehen mit dem Programm vorerst ein befristetes Arbeitsverhältnis
ein.
Im Programm sollen die Trainees in Ausrichtung auf einen jeweiligen
individuellen Schwerpunkt (z. B. zukünftige Tätigkeit im Firmenkundenbereich),
der bereits im Vorfeld des Programms festgelegt wird, die Arbeit entsprechender
Bereiche des Kreditinstituts (Bereiche mit typischen Bankdienstleistungen)
kennenlernen. Dazu durchlaufen die Teilnehmer unterschiedliche Funktions-
bereiche des Kreditinstituts nach einem Durchlaufplan und führen begleitende
Aktivitäten (z. B. Teilnahme an Seminaren) durch.
Die bankfachliche Qualifizierung ist Hauptbestandteil des Programms, aber auch
das Kennenlernen von Zuständigkeiten (Ansprechpartner; Schaffung persönlicher
Kontakte zu Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten) sowie der 'Organisation'
des Kreditinstituts (Zusammenhänge zwischen Abteilungen und Bereichen,
Überblick über Kommunikations- und Informationsstrukturen) gehören zum
Programminhalt.
50
47
vgl. a) Oechsler 1992: 3
48
vgl. a) Freese 1992: 5
49
vgl. a) Freese 1992: 227
50
vgl. d) 1. 2)
- 17 -
Die Teilnehmer sollen systematisch und praxisnah auf weiterführende Aufgaben
bezüglich ihres Schwerpunktes vorbereitet werden. Sie sollen zum einen über die
Arbeit der Funktionsbereiche einen Überblick erwerben können, zum anderen soll
das Programm auch eine Entscheidungshilfe sein für deren zukünftigen speziellen
Tätigkeiten im Kreditinstitut, wobei es auch um die Vorbereitung auf spätere
Führungsaufgaben geht. Diese Möglichkeit der Übernahme von 'Führungsposi-
tionen' ('leitende' Tätigkeiten) wird den Teilnehmern jedoch im Vorfeld des
Programmdurchlaufes nicht direkt in Aussicht gestellt (vgl. Pkt. 3.1.1, 3.1.4).
Das vornehmliche Ziel des späteren Einsatzes der Trainees ist die Tätigkeit als
qualifizierter Sachbearbeiter, vorrangig in den Marktbereichen (Firmen- bzw.
Privatkundenbetreuer). Es wird jedoch keinerlei Anspruch auf eine bestimmte
Position im jeweiligen gewählten Schwerpunkt abgeleitet.
Der Bedarf an Teilnehmern am Programm richtet sich nach den Erfordernissen
des Marktes (z. B. der zukünftige Bedarf kompetenter Kundenberater im
Privatkundenbereich). Er wird von den jeweiligen Bereichsleitern angemeldet und
stellt für das Kreditinstitut Neubedarf da. Er ist das Ergebnis einer mittel- und
langfristigen 'Personalplanung'
51
. Langfristiges Ziel ist eine Akademisierung des
Personals (Kundenberater), vorrangig in den Marktbereichen.
b) Anforderungen an die Teilnehmer
Als Voraussetzung für den Einstieg in das Traineeprogramm sind neben einem
überdurchschnittlichen Abschluß eines rechts- oder wirtschaftswissenschaftlichen
Studiums Teamfähigkeit, Einsatzwille und Flexibilität gefragt.
52
Diese Eigen-
schaften sind Erfolgsfaktoren für einen erfolgreichen Durchlauf des Traineepro-
gramms sowie der späteren Bewährung am Arbeitsplatz und bilden das 'Anforde-
rungsprofil' für die Trainees im Auswahlverfahren (s. unten). Dem Programm
sollen die Trainees engagiert und aufgeschlossen gegenüberstehen; dabei ist
besonders Eigenverantwortung bzw. 'Eigeninitiative' der Teilnehmer bei der
Zielplanung (Festlegen des Programmdurchlaufs und der jeweiligen 'Lernziele')
und der Erreichung der persönlichen Zielsetzung gefragt (Selbständigkeit und
Initiative der Teilnehmer sind zum erfolgreichen Programmdurchlauf stets
notwendig).
53
Das betrifft teilweise die Wahl des individuellen Schwerpunkts, die
eigenverantwortliche Wahl der Seminare und das selbständige Bemühen um den
Erwerb der notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten. Der Personalreferent
51
vgl. a) Freese 1992: 194
52
d) 1. 6)
53
vgl. d) 1. 6)
- 18 -
vertritt die Meinung, daß die Trainees selbst für den Input ihres Wissenserwerbs
verantwortlich sind. Für den Erhalt sämtlicher Informationen wird vorwiegend
von einer Holschuld der Teilnehmer ausgegangen. Hier kann jedoch bereits
festgehalten werden, daß das Anliegen der Holschuld einem Teil der Befragten
entweder nicht genug verdeutlicht worden ist oder aber, daß es von den
ehemaligen Teilnehmern nicht verstanden wurde (vgl. Pkt. 3).
Die sorgfältige Auswahl der zukünftigen Trainees erfolgt durch das Auswahl-
verfahren 'Assessmentcenter'. Der jeweilige Beginn des Programms ist zu jedem
Zeitpunkt im Jahr möglich; es können mehrere Teilnehmer gleichzeitig das
Programm beginnen.
c) Ablauf
Das zwölf bis achtzehn Monate dauernde Traineeprogramm besteht aus drei
Teilen
54
:
1. Allgemeine Einführung in das Bankgeschäft
Der erste Teil gilt dem Erwerb allgemeiner Kenntnisse und Fähigkeiten im
Überblick - unabhängig vom gewählten individuellen Schwerpunkt. Die
Teilnehmer durchlaufen dazu erst einzelne Bereiche einer Filiale, später einzelne
zentrale Bereiche der Hauptgeschäftsstelle des Kreditinstituts (z. B. Bereich
'Finanzen', Bereich 'Wertpapiere', Bereich 'Zentrale Kundendienste'). Bereits in
dieser Phase sollten sie soweit wie möglich in den Arbeitsprozeß einbezogen
werden und bestimmte Aufgaben eigenverantwortlich unter Anleitung lösen.
Weiterhin verschafft sie den Teilnehmern Orientierung im Kreditinstitut. Dieser
Abschnitt dauert ca. 6-7 Monate.
2. Einführung in den gewählten individuellen Schwerpunkt
Im zweiten Teil durchlaufen die einzelnen Teilnehmer in einem Zeitraum von
circa 5-6 Monaten die einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen, die den gewählten
Schwerpunkt betreffen. Die übertragenen Aufgaben können jetzt bereits
komplexer sein.
3. Vertiefungsphase
Den dritten Teil des Programms soll dann jeder Teilnehmer in einer bestimmten,
seinem Schwerpunkt entsprechenden Abteilung verbringen, in der er auch nach
54
d) 2. 2)
- 19 -
dem Programm tätig sein wird. Entsprechend wird er auf diesen Einsatz spezifisch
vorbereitet. In dieser Abteilung bleibt er bis zum Ende des Programms, was ca. 6-
7 Monate sind.
In diesen drei Teilen sollen die Teilnehmer praktische Kenntnisse und
Fähigkeiten (durch 'training-on-the-job') sowie theoretische Kenntnisse erwerben.
Letzteres erfolgt durch die Teilnahme an Seminaren ('training-off-the-job'),
welche die Praxis flankieren und in denen den Teilnehmern notwendiges
bankfachliches Basiswissen vermittelt wird. In weiteren Seminaren haben die
Teilnehmer die Möglichkeit, bestimmte Fähigkeiten bezüglich 'kundenorientierten
Verhaltens' zu erwerben. Während der Erwerb der praktischen Kenntnisse und
Fähigkeiten 95% der Ausbildung darstellen, beträgt die Bedeutung der Seminare
nur 5%. Die praktische Ausbildung hat also absoluten Vorrang.
Der Direktionskurs (die Teilnehmer halten einen Vortrag zu einem nicht ihren
Schwerpunkt betreffenden Thema) flankiert das Traineeprogramm ebenfalls. In
ihm erhalten die Teilnehmer die Gelegenheit, in Präsentationen, Vorträgen und
Diskussionsrunden ihr eigenes Verhalten und ihre Wirkung auf andere Menschen
zu reflektieren.
55
Unabhängig davon haben die Teilnehmer die Möglichkeit zu einer
bankkaufmännischen Ausbildung innerhalb eines Fernstudiums (Fern-E-
Ausbildung), welche von der Bildungszentrale der Branche durchgeführt wird.
Durch dieses duale Ausbildungssystem kann die praktische Ausbildung in den
Bereichen mit einer fundierten theoretischen Ausbildung im Fernstudium sinnvoll
kombiniert werden.
56
Während und am Ende des Programms werden die Lernerfolge der Trainees
bewertet (Mitarbeiterbewertung). Bewertet wird die Leistung und das Verhalten
der Teilnehmer, und es findet in der Form eines Mitarbeitergesprächs statt. Es soll
den Teilnehmern dazu dienen, Hinweise auf ihre persönlichen Stärken und
Schwächen zu erhalten. Die Schwächen sollten als Entwicklungsmöglichkeiten
erkannt und als persönliche Herausforderungen verstanden werden.
57
Entsprechende Zielvereinbarungen können getroffen werden. Aufgrund der
Bewertungsergebnisse am Ende des Programms wird entschieden, ob dem Trainee
im gewünschten Bereich ein unbefristetes Arbeitsverhältnis angeboten wird.
55
d) 1. 6)
56
vgl. d) 1. 1): 31
57
vgl. d) 1. 6)
- 20 -
Letztlich zeigt sich durch die Bewährung in der Praxis, ob 'jeder am richtigen
Arbeitsplatz' eingesetzt ist.
58
Damit erfüllt die Personalentwicklung ihren Zweck.
Grundsätzlich erfahren die Teilnehmer des Traineeprogramms keine
Sonderstellung im Kreditinstitut; sie haben den Status eines Mitarbeiters.
Disziplinarisch sind die Teilnehmer dem Referat Personalentwicklung, sachlich
den jeweiligen Bereichen, in denen sie sich während des Programms aufhalten,
zugeordnet.
2.1.4 Das Traineeprogramm als Befragungsgegenstand
2.1.4.1 Die Qualitätssicherung von Personalentwicklungsmaßnahmen
Der Gedanke, 'Qualitätssicherung' auch auf den Humanfaktor zu beziehen, hat in
letzter Zeit besonders die zukunftsorientierten Unternehmen angesprochen. Einen
Beitrag zur Qualitätssicherung einer Personalentwicklungsmaßnahme
59
leistet
auch die Befragung zum Traineeprogramm. Sie kann damit auch zur Optimierung
und Legitimation (Rechtfertigung) der Maßnahme beitragen.
60
Auf den
Qualitätsbegriff wird im weiteren nicht mehr eingegangen.
Die Befragung kann ebenfalls als Instrument des 'Personalmarketings' (hier:
Marketing nach innen
61
) verstanden werden.
62
2.1.4.2 Aufgaben der Befragung
63
1. Die Befragung als Diagnoseinstrument
Im einzelnen sollte mit der Befragung in Erfahrung gebracht werden (Diagnose),
w welche persönlichen Erwartungen die ehemaligen Teilnehmer an das Trainee-
programm stellten und inwieweit es diese Erwartungen erfüllen konnte
(auch die Erwartungen der Teilnehmer sollten erfüllt worden sein
64
),
w wie es den ehemaligen Teilnehmern im Traineeprogramm möglich war,
bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten (für ihre künftigen Tätigkeiten)
58
vgl. d) 1. 4): 1f.
59
vgl. a) Olfert/Steinbuch 1990: 319
60
vgl. a) Oechsler 1992: 365
61
vgl. a) Töpfer/Poersch 1989
62
vgl. a) Oechsler 1992: 8
63
vgl. a) Domsch/Schneble (Hrsg.) 1992: V
64
vgl. a) Bröckermann 1997: 354
- 21 -
zu erwerben,
w wie stark das Traineeprogramm nach Meinung der ehemaligen Teilnehmer
insgesamt an den Unternehmenszielen des Kreditinstituts ausgerichtet war.
Dafür wurden zahlreiche ausgewählte Aspekte im Inhalt und Ablauf des
Traineeprogramms untersucht; ansatzweise aber auch die Anwendungs- und
Umsetzungsmöglichkeit der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten am
gegenwärtigen Arbeitsplatz der ehemaligen Teilnehmer. Ziel war die konkrete
und handlungsorientierte Kritik
65
der Befragten zu diesen Aspekten, wobei das
diagnostische Interesse auf die problembehafteten organisatorischen
mainstreams
66
ausgerichtet worden ist (verstärkte Ausrichtung auf die
Problematik 'Möglichkeit des Erwerbs der erforderlichen Kenntnisse und
Fähigkeiten zur Markt- und Kundenorientierung im Kreditinstitut').
Die Befragung sollte Hinweise auf das Vorhandensein von Stärken und
Schwächen im Traineeprogramm geben (Schwachstellenanalyse); es war jedoch
nicht ihre Aufgabe, etwas über den tatsächlichen Grad der Lernzielerreichung der
Befragten auszusagen. Es soll ebenfalls nicht das Anliegen dieser Arbeit sein, ein
Gesamturteil über das Programm abzugeben.
Als Diagnoseinstrument kann die Befragung auch als Kontroll-
67
68
und (wenn
wiederholt durchgeführt
69
) Evaluationsinstrument (Instrument zur 'Erfolgskontrol-
le') dienen. Dazu müßten aber weitere Informationen erhoben werden, z. B.
Meinungen der Vorgesetzten zum Traineeprogramm, Beurteilung der ehemaligen
Teilnehmer an ihrem gegenwärtigen Arbeitsplatz, Informationen über die
Entwicklung der Geschäftergebnisse des Kreditinstituts, Kundenbefragungen,
Kostenkontrolle und Rentabilitätskontrolle usw. .
Die Befragung als Diagnoseinstrument wird auch als 'Diagnoseinstrument der
allgemeinen Zufriedenheit' (hier: die Zufriedenheit der ehemaligen Teilnehmer
mit dem Traineeprogramm) bezeichnet.
70
65
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 133
66
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 5
67
vgl. c) Hunsdiek 1992: 38
68
vgl. a) Bröckermann 1997: 352f.
69
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 34
70
vgl. c) Hunsdiek 1992: 34
- 22 -
2. Die Befragung als Gestaltungsinstrument
Anhand der Diagnose können Anhaltspunkte für konkrete Veränderungsprozesse
abgeleitet werden. Der Grundsatz, daß der Diagnose eine wirksame Therapie
folgen muß, hat zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Anwendung des
Instrumentes der Mitarbeiterbefragung...
71
Bei den Veränderungsprozessen handelt es sich vordergründig um die Beseitigung
der von den Befragten aufgezeigten Mängel und Defizite. In der vorliegenden
Arbeit wird zum Teil auf notwendige Maßnahmen aufmerksam gemacht.
3. Die Befragung als Informationsinstrument
72
Mit der Befragung wurden Informationen gewonnen.
Die Annahmen, dadurch die berühmten schlafenden Hunde zu wecken, haben
sich in den letzten Jahren immer wieder an der Realität gebrochen...
73
Je
intensiver diesbezügliche Informationen auch zukünftig gewonnen werden und
sich daran auch notwendige Veränderungsprozesse anschließen, desto höher ist
die Wahrscheinlichkeit, daß die Ziele des Traineeprogramms erfüllt werden. Vor
allem kontinuierlich durchgeführt, kann die Informationsgewinnung ein
Frühwarnsystem für die Programmverantwortlichen darstellen.
74
Funktioniert der
Informationsaustausch nicht, erhöht sich die Gefahr, daß das Programm immer
weniger seinen Zweck erfüllt und Sand in das Getriebe der Personalentwicklung
des Kreditinstituts gerät.
75
4. Die Befragung als Kommunikations- und Mitspracheinstrument
76
Eng verbunden mit der Informationsfunktion der Befragung ist die
Kommunikation, durch welche die Befragung bzw. die Informationsgewinnung
stattfindet.
Durch die Größe eines Unternehmens oder aufgrund der Organisation der
arbeitsteiligen Prozesse sind in der Praxis die Chancen für eine ausgeprägte
Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung meist
eingeschränkt. Sachverhalte, welche die Stärken und Schwächen der
Arbeitsbeziehungen oder das Verhalten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter
71
c) Hunsdiek 1992: 38
72
vgl. c) Hunsdiek 1992: 38
73
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 3
74
vgl. c) Bruennecke/Canisius 1992: 105 ff.
75
vgl. c) Iseke 1992: 85
76
vgl. c) Hunsdiek 1992: 38
- 23 -
betreffen, werden oftmals ausgespart. Die traditionellen Formen der
Kommunikation bestehen zum größten Teil aus der Informationsgewinnung über
Arbeitnehmervertretungen oder Vorgesetzte ('top down') und sind in ihrer
Zielerreichung äußerst personen- und zufallsabhängig. Weiterhin können
problembehaftete Sachverhalte so auch in der Regel nicht vollständig und anonym
geklärt werden. Aus diesem Grunde ist die Anwendung von Kommunikationsin-
strumenten, wie die Mitarbeiterbefragung, sinnvoll. Sie kann zur Versachlichung
der Diskussion zwischen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Arbeitnehmervertretun-
gen
77
dienen und zu deren vertrauensvollen Zusammenarbeit
78
beitragen. Die
Kommunikation fließt damit aufwärts (von unten nach oben) und reicht wirksam
in die Unternehmensorganisation hinein.
Mit der Kommunikation dieser Art wird den Befragten gleichzeitig die
Möglichkeit zur Mitsprache gegeben (Einflußnahme auf die Entscheidungen der
Programmverantwortlichen bezüglich des Traineeprogramms). So können die
Befragten einen persönlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg des Kreditinstituts
leisten. Die soziale Distanz zwischen den Programmverantwortlichen und den
Befragten wird verringert. Auch die Identifikation der Befragten mit dem
Kreditinstitut kann gesteigert werden.
79
Dies kann letztlich auch eine Erhöhung der generellen Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsmoral aller Mitarbeiter des Kreditinstituts zur Folge haben ('Hawthorne-
Effekt').
80
Durch die Einbindung auch nur einzelner Mitarbeiter wird Interesse
seitens des Kreditinstituts an seinen Mitarbeitern bzw. deren persönlichen
Meinungen deutlich. Dies bleibt auch den unbeteiligten Mitarbeitern im
Kreditinstitut nicht verborgen.
2.2 Vorbereitung und Durchführung der Befragung:
Methodisches Vorgehen nach den Regeln der
Empirischen Sozialforschung
Die Befragung basierte auf der Anwendung einiger spezieller Regeln aus
ausgewählten Teilgebieten der Methodologie der Empirischen Sozialforschung.
Angewandt für die Durchführung wissenschaftlicher Untersuchungen ist ihre
Hauptaufgabe die wissenschaftliche Erklärung von sozialen Ereignissen bzw.
77
vgl. a) Domsch/Schneble 1992: 2f.
78
vgl. c) Bruenecke/Canisius 1992: 95
79
vgl. a) Domsch/Schneble 1992: 4
80
vgl. a) Diekmann 1996: 299
- 24 -
Tatsachen.
81
Ihr Motiv ist dabei die Aufklärung des Menschen über Prozesse,
die außerhalb und innerhalb seiner jeweiligen Sozialorganisation ablaufen und
deren Unkenntnis, die ihn an der Befreiung von Zwängen und Entbehrungen
hindert. ( a) Esser u. a. 1977: 164)
Damit von wissenschaftlichen Erklärungen in Untersuchungen gesprochen
werden kann, müssen die Erklärungen bestimmten Standards genügen: Sie
müssen eine eindeutige Struktur der Argumentation aufweisen, sie müssen logisch
korrekt und empirisch begründet sein.
82
Mit der Anwendung der empirischen
Sozialforschung steht dafür eine Sammlung von Techniken und Methoden zur
Verfügung, die eine korrekte Durchführung wissenschaftlicher Untersuchungen
möglich macht.
83
Sie stellt eine 'Methodologie' zur Vorgehensweise bei
wissenschaflichen Untersuchungen dar.
84
Das Instrument 'Befragung' gilt dabei
als das Standardinstrument empirischer Sozialforschung bei der Ermittlung von
Fakten, Wissen, Meinungen, Einstellungen oder Bewertungen ... . (vgl. a)
Kaase/Ott/Scheuch 1983: 17) Aufgrund der Anwendung einiger ihrer Regeln zu
ausgewählten Teilgebieten kann die vorliegenden Arbeit als wissenschaftlich
angenähert betrachtet werden.
2.2.1 Festlegung des Untersuchungsbereiches (Objektbereich)
85
Der Objektbereich bezeichnet allgemein Personen bzw. Sachverhalte, die mit der
Befragung untersucht werden. Damit wird die Menge der interessierenden
Objekte ... abgegrenzt.
86
Mit der Festlegung des Objektbereiches wiederum
erfolgt die Definition der Grundgesamtheit der Befragung: die Definition der
Menge von Objekten, für welche die Ergebnisse der Befragung gelten sollen
(Menge der befragten ehemaligen Teilnehmer).
Es wurden alle ehemaligen Teilnehmer, die seit Bestehen des Programms (1994)
bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt das Programm durchliefen, beendeten und zum
gegenwärtigen Zeitpunkt im Kreditinstitut beschäftigt sind, befragt. Dies waren
10 Personen. Die Ergebnisse der Befragung gelten ausschließlich für diese
befragten Personen.
81
a) Schnell/Hill/Esser 1995: 55
82
a) Schnell/Hill/Esser 1995: 55
83
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 5
84
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 48
85
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 251ff
86
a) Schnell/Hill/Esser 1995: 251
- 25 -
2.2.2 Überlegungen zur Datenerhebung
2.2.2.1 Vollerhebung
87
Die Menge von Objekten, die für die Befragung als Grundgesamtheit definiert
wurde und über welche mit der Befragung Aussagen gemacht werden, besteht aus
Elementen. Wenn die Daten aller Elemente einer Grundgesamtheit erhoben
werden, so spricht man von einer Vollerhebung. Die Befragung zum
Traineeprogramm, bei der die Daten aller ehemaligen Teilnehmer erhoben
wurden, basierte also auf einer Vollerhebung. Eine solche Erhebung ist vor allem
dann angebracht, wenn (wie bei dieser Befragung) der Umfang der
interessierenden Grundgesamtheit klein ist.
2.2.2.2 Wahl der Befragungsform
Die Befragung wurde in schriftlicher Form durchgeführt. Die Befragten füllten
dazu schriftlich einen dafür vorgesehenen Fragebogen (vgl. Anlage 5a) aus.
Vorteilhaft bei dieser Befragungsart war der fehlende Einfluß eines Interviewers
bzw. einer auftraggebenden Person während der Befragung. Damit ist auch die für
die Befragung zugesicherte Anonymität (vgl. Pkt. 2.2.3.3) glaubwürdiger gemacht
worden, und den Befragten war es möglich, ihre Antworten 'ehrlicher' abzugeben.
Da der Beantwortungszeitpunkt (im vorgegebenen Zeitrahmen) von den Befragten
selbst bestimmbar war und der in mündlichen Interviews vorhandene Zeitdruck
entfiel, konnten die Antworten vielleicht auch 'überlegter' abgegeben werden. So
war eine höhere Konzentration auf das Befragungsthema möglich und auch eine
höhere Motivation zur Teilnahme an der Befragung.
Die Nachteile, die eine schriftliche Befragung erzeugen kann, ergeben sich in der
Gefahr hoher Ausfallquoten (schlechter Rücklauf der Fragebögen), die aber damit
ausgeschaltet worden ist, daß die Fragebögen zu einem vereinbarten Zeitpunkt
persönlich bei den Befragten abgeholt wurden, und sie somit veranlaßt waren, den
Fragebogen auszufüllen. Auch können Schwierigkeiten im Verständnis der
Fragen und Antworten seitens der Befragten auftreten, da weder Interviewer noch
auftraggebende Person während des Ausfüllens des Fragebogens dabei sind. Aus
diesem Grunde wurde ein Pretest durchgeführt (vgl. Pkt 2.2.5). Zu den Nachteilen
schriftlicher Befragungen, die nicht ausschaltbar sind, gehören die Nichtüberprüf-
barkeit des Vorhandenseins von Ernsthaftigkeit des Ausfüllens des Fragebogens
oder die Beeinflussung des Antwortverhaltens durch externe Einflüsse (vgl. Pkt.
3.2.2), weil die Datenerhebungssitutation (Befragungssituation) nicht kontrolliert
87
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 253
- 26 -
werden konnte. Weiterhin können auch keine 'spontanen' Antworten erfaßt
werden. Das selbständige Ausfüllen des Fragebogens durch die Teilnehmer mußte
deshalb vorausgesetzt werden.
88
89
Die schriftliche Befragung wurde für die vorliegende Untersuchung auch zeit-
und kostensparender als eine mündliche Befragung angesehen.
2.2.2.3 Standardisierungsgrad und Strukturierung der Befragungssituation
90
91
Die Befragung zum Traineeprogramm erfolgte für alle Befragten auf der
Grundlage gleicher Fragebögen mit gleich formulierten Fragen und
Antwortvorgaben in der gleichen Reihenfolge. Damit basierte die Befragung auf
der Grundlage standardisierter Fragebögen und war damit voll-standardisiert.
Somit kann die Befragungssituation als vollständig strukturiert
92
angesehen
werden.
Der standardisierte Fragebogen wird als klassisches Verfahren der
Mitarbeiterbefragung in der Regel flächendeckend eingesetzt.
93
Durch den
Standardisierungsgrad der Fragen wird die Vorgehensweise bei der
Datenaufbereitung bestimmt ....
94
2.2.3 Vermeidung von Widerständen gegen die Befragung
Jede Befragung, so auch die Befragung zum Traineeprogramm, kann bei den an
ihr beteiligten Personen (Unternehmensleitung, Befragte, Vorgesetzte, Personal-
rat) Widerstände gegen sie ausbilden, welche auf Befürchtungen vor möglichen
negativen Konsequenzen, die aus den Befragungsergebnissen resultieren können,
beruhen. Das Interventionspotential
95
einer Befragung (intervenieren: dazwischen-
treten, vermitteln) wird dazu eher über- als unterschätzt. Auch reicht die Befra-
gung immer in ein bestehendes Machtgefüge einer Unternehmensorganisation
hinein, weshalb auch Befürchtungen vor Machtverlust naheliegend sind.
96
88
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 333f.
89
vgl. a) Friedrich 1990: 236
90
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 298f.
91
vgl. a) Kromrey 1991: 285f.
92
vgl. a) Diekmann 1996: 374
93
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 3
94
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 73
95
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 31
96
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 8
- 27 -
Im folgenden werden die Widerstände beschrieben, mit denen bei der Befragung
zum Traineeprogramm gerechnet wurde und was zu ihrer Vermeidung getan
worden ist:
97
98
2.2.3.1 Widerstände der Unternehmensleitung (Vorstand)
Die Unternehmensleitung könnte mit der Befragung eine existentielle Gefahr
vermuten, 'schlafende Hunde' zu wecken (vgl. Pkt. 2.1.4.2), was im speziellen
bedeutet, daß die ehemaligen Teilnehmer (und durch Mundpropaganda im
weiteren auch Vorgesetzte und Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen) erst durch
die Befragung auf kritische Punkte im Traineeprogramm aufmerksam gemacht
werden und eine Erwartungshaltung bezüglich der Durchführung von
notwendigen Veränderungsprozessen erzeugt wird,
99
die erfüllt werden müßte.
Die anfallenden Kosten der Befragung, in der betrieblichen Praxis meist ein
wichtiges Kriterium bei der Planung einer Befragung, fallen hier nicht ins
Gewicht.
Um von Anfang an keine Widerstände zu erzeugen, wurde die Unternehmenslei-
tung (Vorstand) im Vorfeld über die Befragung und deren Ziele informiert. Auch
bestand dazu die Möglichkeit der Einsicht in den Fragebogen. Im Ergebnis
wurden keinerlei Einwände bezüglich der Befragung hervorgebracht.
2.2.3.2 Widerstände der Vorgesetzten
Da vom Personalreferenten im Vorfeld der Befragung entschieden wurde, die
Vorgesetzten in den einzelnen Bereichen nicht über die Befragung zu informieren,
waren Widerstände seitens dieser Personengruppe weniger zu befürchten.
Dadurch, daß die Vorgesetzten nicht informiert wurden, ist die Anonymität der
Befragung unterstützt worden.
2.2.3.3 Widerstände der Befragten
Diese Widerstände können sich vornehmlich auf die Befürchtungen einer
Nichtgewährleistung von Anonymität richten sowie den daraus folgenden
möglichen Sanktionen für den einzelnen Befragten und hätte Auswirkungen auf
97
vgl. a) Domsch/Schneble 1992: 8f.
98
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 50
99
vgl. a) Domsch/Schneble 1992: 4
- 28 -
das Ausfüllen des Fragebogens haben können, wie z. B. häufiges Ankreuzen der
'mittleren' Antwortkategorie oder den Einfluß des Effekts der 'Sozialen
Erwünschtbarkeit' (vgl. Pkt. 3.2.5). Im Ethik-Kodex der Deutschen Gesellschaft
für Soziologie heißt es: Personen ... dürfen durch die Forschung keinen
Nachteilen oder Gefahren ausgesetzt werden.
100
Dafür wurden die folgenden
Schritte durchgeführt:
101
102
a) Schaffung von Anonymität
Der gesamte Befragungsprozeß einschließlich die Auswertung der Befragungser-
gebnisse wurde von einer vom Kreditinstitut unabhängigen Person durchgeführt.
Allein schon durch den Vorteil ihrer größeren sozialen Distanz und Unabhängig-
keit
103
gegenüber dem Kreditinstitut war es für die Befragten möglich, die
Wahrung der Anonymität als gewährleistet zu sehen.
Der Fragebogen wurde so konzipiert, daß keine Identifizierung der Befragten
möglich war. So wurden weder Fragen zum 'Namen' noch zum 'Geschlecht' der
Befragten gestellt. Die Frage nach den 'gegenwärtigen Tätigkeiten' der
ehemaligen Programmteilnehmer war für die Ermittlung von Zusammenhängen
für die Beurteilung des Programms notwendig. Bezüglich der Behandlung der
persönlichen Angaben der ehemaligen Teilnehmer wurde den Befragten in einem
dem Fragebogen beigefügten Anschreiben die völlige Anonymität zugesichert
(vgl. Anlage 4). Der Personalrat stimmte der Befragung und deren Ablauf zu.
Die Anonymität schafft ein kommunikatives Arrangement, in dem das dialogi-
sche Face-to-face aufgehoben ist und sonst Unsagbares sagbar gemacht wird.
104
Dahingehend kann bezüglich der Befragungsergebnisse von repräsentativen
Mitarbeiterurteilen (würdigen Mitarbeiterurteilen) gesprochen werden.
105
Eben-
falls steigert die Anonymität die Bereitschaft, an der Befragung teilzunehmen.
106
Grundsätzlich jedoch gilt, vollständige Anonymität gibt es nicht. Es gibt nur die
Zusicherung der absoluten Vertraulichkeit.
107
100
a) Diekmann 1996: 75
101
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 7f.
102
vgl. a) Domsch/Schneble 1992: 9f.
103
vgl. c) Hunsdiek 1992: 43
104
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 8
105
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 205
106
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 205
107
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 75
- 29 -
b) Umfassende Information der Befragten
Im engen Zusammenhang mit der Anonymität steht die innerbetriebliche
Informations- und Aufklärungsarbeit im Vorfeld der Befragung.
108
Präzise und
sachliche Informationen über Ziele, Inhalt, organisatorischen Ablauf und
Auswertungsverfahren der Befragung können bereits viele Ursachen für
Widerstände beseitigen....
109
So wurden alle zu befragenden ehemaligen
Teilnehmer im Anschreiben auch über Bedeutung, Ziel, Durchführung, und
Auswertung informiert (vgl. a) Friedrich 1990: 238, vgl. a) Diekmann 1996: 75).
Durch die persönliche Austeilung der Fragebögen an die ehemaligen Teilnehmer
war den Befragten auch die Einholung weiterer Informationen dazu möglich. Aus
diesem Grunde wurde auf die Durchführung einer Informationsveranstaltung zur
Befragung verzichtet.
Die ehemaligen Teilnehmer wurden darauf hingewiesen, daß der Personalrat der
Befragung zugestimmt hat.
c) Freiwilligkeit und Engagement der Teilnahme
110
111
112
Jedem Befragten blieb es grundsätzlich freigestellt, an der Befragung
teilzunehmen. Um ein großes Engagement beim Ausfüllen der Fragebögen zu
erzielen (vor allem, weil die Befragten nicht von der Befragung profitieren
werden), wurde das Anschreiben zum Fragebogen (einschließlich Deckblatt)
motivierend gestaltet und auf die Nützlichkeit und Wichtigkeit der Befragung und
der Teilnahme daran hingewiesen. Es sollte gleichzeitig auch Interesse für das
Ausfüllen des Fragebogens geschaffen werden. Je mehr sich eine Person für ein
Thema interessiert, desto 'gültiger' sind ihre Angaben (vgl. Pkt. 2.2.4.1).
113
Hier
wird die zentrale Rolle des Anschreibens deutlich als zentrales Element der
schriftlichen Befragung.
Entscheidend ist nur, daß die Grenze zu einer unzulässigen Beeinflussung nicht
überschritten wird, d. h., die Befragten sollten auch nicht mit übertriebenem
Engagement die Fragebögen ausfüllen und sich vielleicht dadurch unrechtmäßig
äußern.
108
c) Hunsdiek 1992: 35
109
a) Domsch/Schneble 1992: 9
110
vgl. c) Drake 1992: 112
111
vgl. a) Friedrich 1990: 236f.
112
vgl. a) Diekmann 1996: 75
113
vgl. a) Friedrich 1990: 206
- 30 -
2.2.3.4 Widerstände des Personalrats
Die Widerstände des Personalrates gleichen sich mit denen der Befragten. Auch
er ist deshalb an einer absolut anonymen und vertraulichen Behandlung der
Angaben im Fragebogen interessiert.
Die Befragung zur Beurteilung des Traineeprogramms ist kein Vorgang, welcher
der traditionellen Beurteilungsrichtung zu Grunde liegt, in der Vorgesetzte ihre
Mitarbeiter beurteilen, sondern hier sollen lediglich ehemalige Teilnehmer ihre
Meinung zu einer Personalentwicklungsmaßnahme äußern. Noch dazu wird die
Befragung ausschließlich von einer unabhängigen Person durchgeführt. Ein
gesetzliches Mitbestimmungsrecht des Personalrates nach § 94 Abs. 1
Betriebsverfassungsgesetz (Verwendung Personalfragebogen) oder § 95
Betriebsverfassungsgesetz (Verwendung von Auswahlrichtlinien) läßt sich daraus
nicht ableiten. Unabhängig von dieser rechtlichen Situation lag es im Interesse des
Auftraggebers, mit dem Personalrat einen Konsens zu finden; denn der Erfolg
einer Befragung hängt in entscheidendem Maße von der Zusammenarbeit
zwischen der Unternehmensleitung und dem Personalrat ab.
114
Die Hauptaufgabe
des Personalrates des Kreditinstituts besteht in der Mitsprache aller personellen
Maßnahmen (Sächsisches Personalvertretungsgesetz, März 1993).
115
Für das
erfolgreiche Gelingen der Befragung wurde also eine vorbehaltlose
Unterstützung des Personalrats angestrebt, zumal als Folge der Befragung
organisatorische oder personelle Veränderungsmaßnahmen durchgeführt werden
könnten, bei denen der Personalrat ohnehin Mitsprache hätte.
Auch hier wurde mit einem Aufruf dessen Unterstützung bzw. Zustimmung zur
Befragung gewonnen (vgl. Anlage 3). Dazu wurde der Fragebogen vorgelegt,
wodurch der Personalrat die Möglichkeit zur umfassenden Prüfung des
Fragebogens (Frageninhalte, Fragenformulierungen) hatte und auch Ergänzungen
eingebracht werden konnten. Die Zustimmung des Personalrates zur Befragung
wurde ohne Einwände erhalten. Es wurde jedoch noch einmal auf die dringende
Wahrung der Anonymität hingewiesen.
114
vgl. a) Domsch/Schneble 1992: 10
115
vgl. d) 1. 2)
- 31 -
2.2.4 Fragebogenkonzeption
2.2.4.1 Beachtung von Gütekriterien
Für die Hervorbringung von exakten Befragungsergebnissen muß das Befragungs-
instrument (Fragebogen) in möglichst hohem Grad bestimmten Gütekriterien bzw.
Ansprüchen gerecht werden: Es sollte repräsentativ (objektiv), zuverlässig (reali-
abel) und gültig (valide) sein, woraus sich die Gütekriterien 'Objektivität',
'Realiabilität' und 'Validität' ergeben. Während Objektivität und Realiabilität
notwendige Mindestanforderungen an den Fragebogen sind, ist das Hauptziel die
Konstruktion eines validen Fragebogens. Der Fragebogen sollte daher mindestens
eines der Validitätskriterien erfüllen. In der einschlägigen Literatur sind dazu
mehr oder weniger umfangreiche Ausführungen über Methoden zur Bestimmung
dieser Kriterien zu finden (vgl. a) Diekmann 1996, vgl. a) Kromrey 1991, vgl. a)
Friedrich 1990, vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995). Für die vorliegende Arbeit wurde
ein hoher Grad der Gütekriterien als vorhanden vorausgesetzt.
2.2.4.2 Der Inhalt des Fragebogens
a) Allgemeines
Es standen keinerlei Informationsmaterialien über bereits durchgeführte
Befragungen zum Traineeprogramm im Kreditinstitut zur Verfügung, an denen
eine Orientierung hinsichtlich der Gestaltung des Inhalts oder des Umfangs des
Fragebogens möglich gewesen wäre. Auch in der Praxis existieren keine auf den
Befragungsgegenstand zugeschnittenen Konzepte. Der in der Praxis vielfach für
Befragungen genutzte sog. 'Standardfragebogen der Projektgruppe
Mitarbeiterbefragung'
116
konnte für diese Befragung nicht ihren Zweck erfüllen.
Deshalb wurde im Vorfeld der Befragung das Traineeprogramm in Richtung auf
die Befragungsziele
117
analysiert, d.h., es wurden innerhalb einer umfangreichen
Informationssammlung die für das Befragungsziel spezifischen Aspekte des
Programms (z.B. Programminhalt, Ziele des Programms) und allgemeine wichtige
Aspekte erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen (z.B. Bewertung von
Bildungsmaßnahmen
118
) herausgearbeitet und daraufhin sinnvolle Fragen
entwickelt, mit denen das Befragungsziel erreicht werden konnte. Damit war im
vorab die Analyseanwendung für jede Frage geklärt. Das Ziel bestand darin, daß
116
vgl. a) Domsch/Schneble 1992: 168ff.
117
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 45
118
vgl. a) Heeg/Münch 1993: 432ff.
- 32 -
der Fragebogen ein verständliches und relatives Abbild
119
der erlebten
Programmsituation geben sollte. Dies führte auch zum großen Umfang des
Fragebogens (vgl. Anlage 5a).
Es wurde sich für die Untersuchung der folgenden Themengebiete entschieden:
Allgemeines zum Traineeprogramm, Erwartungen der Teilnehmer an das
Programm und deren Erfüllung, Vorbereitung des Traineeprogramms, Erworbene
Kenntnisse und Fähigkeiten, Anwendung der erworbenen Kenntnisse und
Fähigkeiten am gegenwärtigen Arbeitsplatz, Allgemeiner Programmablauf,
Übereinstimmung der Ausrichtung des Traineeprogramms mit der Erreichung des
Unternehmensziels. Dafür wurden Fragen zu einzelnen ausgewählten Aspekten
dieser Gebiete entwickelt.
Zu jedem Themenbereich wurden immer soviel Fragen gestellt, wie zur
Abklärung des Bereiches notwendig waren. Fragen, die denselben Aspekt eines
Themas behandelten, wurden in einem Fragenkomplex zusammengefaßt. Jeder
Fragenkomplex enthielt eine eigene Überschrift, mit der auch zum Themengebiet
des Fragenkomplexes übergeleitet wurde. Ausstrahlungseffekte der einzelnen
Fragen (vgl. Pkt. 3.2.4) wurden gezielt eingesetzt; jede Frage sollte den
Interpretationsrahmen für die folgende Frage liefern.
Die Herausarbeitung der programmspezifischen Aspekte wurde realisiert durch
eine umfangreiche Literaturrecherche (s. oben), zahlreiche Interviews mit dem
Personalreferenten, durch die Analyse von hausinternen Unterlagen, Zeitschriften
sowie durch den Pretest. Es sollten möglichst viele zu erfragenden Aspekte des
Traineeprogramms bei der Entwicklung des Fragebogens berücksichtigt werden
(Erreichen hoher 'Inhaltsvalidität'
120
). Die inhaltliche Tiefe der Bearbeitung
einzelner Themen ist ein Balanceakt zwischen der Gefahr der Überbean-
spruchung der Befragten durch einen zu umfangreichen Fragebogen und dem
eventuellen Mangel an konkreten Hinweisen für die Verbesserung ....
121
Die Frageform und -formulierung sind dem Intellekt und Status der zu
befragenden Person anzupassen.
122
Deshalb wurde bei der Formulierung der
einzelnen Fragen und der vorgegebenen Antwortmöglichkeiten darauf geachtet,
daß diese auf den zu befragenden Personenkreis (Hochschulabsolventen)
abgestellt waren. Vereinfachend war dabei, daß diese Personen eine homogene
119
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 105
120
vgl. a) Diekmann 1996: 224
121
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 108
122
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 75
- 33 -
Gruppe bildeten, bei der mit sprachlichen Schwierigkeiten weniger gerechnet
werden mußte.
b) Fragen nach Meinungen, Handlungen, Eigenschaften
Mit der Befragung wurden Meinungen der Befragten zum Programm ermittelt,
aber auch nach deren Verhalten und Eigenschaften gefragt:
123
Bei den Fragen nach Meinungen, die den größten Anteil der Fragen umfaßten,
ging es um die Beurteilung bestimmter Sachverhalte des Programms (z. B.
Erfüllungsgrad der persönlichen Erwartungen und Motive der Teilnehmer, Erwerb
entsprechender Kenntnisse/Fähigkeiten). Wichtig dabei ist die Beachtung des
'Aspekts der Wünschbarkeit' (Zufriedenheitsaspekt), nach dem der Befragte
Sachverhalte beurteilt.
Die Fragen nach dem Verhalten sollten Aufschluß über Handlungen der
Befragten im Zusammenhang mit dem Programm geben (z. B. Qualitätsverbesse-
rungen am gegenwärtigen Arbeitsplatz aufgrund der Teilnahme am Programm).
Das Verhalten der Befragten konnte wiederum über den Grad des Erwerbs be-
stimmter Kenntnisse und Fähigkeiten im Programm Auskunft geben.
Die Fragen nach Eigenschaften bezogen sich auf personale Eigenschaften der
ehemaligen Teilnehmer (z. B. in gegenwärtiger Tätigkeit).
Zur besseren Standardisierung des Fragebogens und aus Rücksicht auf die
zeitliche Dauer der Befragung wurden keine 'Statements' (Aussagen) zur
Beurteilung vorgegeben, zumal hier auch die Gefahr der Beeinflussung der
Befragten durch suggestive (beeinflussende) Formulierungen bestanden hätte.
2.2.4.3 Ausführungen zu verwendeten Fragearten
124
Kontrollfragen
Auf Kontrollfragen (inhaltlich gleiche Fragen werden an unterschiedlichen Stellen
des Fragebogens doppelt gestellt, um damit eine 'wahrheitsgemäße' Beantwortung
der Frage zu kontrollieren) wurde weitgehend verzichtet, weil sie die Befragten
eher verwirren, als sie den gewünschten Effekt erbringen. Nur in einigen Fällen
sind sie für sinnvoll empfunden worden.
Durch Kontrollfragen kann bezüglich der doppelt abgefragten Aspekte die
Reliabilität der Antworten im Fragebogen unterstützt werden.
125
123
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 304ff.
124
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 322f.
125
vgl. a) Friedrich 1990: 223
- 34 -
Filterfragen
Filterfragen wurden immer dann verwendet, wenn das Vorliegen oder Nicht-
Vorliegen eines Merkmals erfragt wurde (in der Regel mit einer Antwortkatego-
rie 'Ja'/'Nein') und dessen Vorhandensein oder Nicht-Vorhandensein über die
Beantwortung der nächsten Frage(n) entschied. Die Filterungen wurden im
Fragebogen klar gekennzeichnet und stets auch in der gleichen Art angewandt.
'Sensible' und 'schwierige' Fragen
'Sensible' und 'schwierige' Fragen wurden nicht, wie üblich, am Ende des
Fragebogens, sondern, eingebettet in den Kontext der anderen Fragen plaziert.
Für diese Fragen wurde die Antwortmöglichkeit 'keine Angabe' zur Verfügung
gestellt (vgl. Pkt. 2.2.4.4).
2.2.4.4 Struktur der Fragen und Antwortvorgaben
1. 'Geschlossene' Fragen
a) Katalogfragen
Als Katalogfragen werden diejenigen Fragen bezeichnet, bei denen die Befragten
ihre Antworten jeweils auf einer 'Skala' (Rating-Skala, Beurteilungsskala) mit
fünf Polen (fünf konkrete Antwortmöglichkeiten in einer vom Aussagegrad
abgestuften Form) abzugeben hatten. Innerhalb der Abstufungen wurde von den
Befragten ein kategorisches Urteil verlangt (eine einzelne Antwort).
126
127
128
Katalogfragen wurden im Fragebogen verwendet, wenn sich bestimmte Aspekte
im Programm besonders dazu eigneten, nach diesem System beurteilt zu werden.
b) Auswahlfragen
129
130
Damit werden diejenigen Fragen bezeichnet, bei denen sich der Befragte aus den
vorgegebenen Antwortmöglichkeiten zu einer Frage die für deren Beantwortung
zutreffende Antwort heraussuchen konnte, ohne daß mit den Antwortmöglichkei-
ten jeweils eine Skala abgebildet wurde. Auswahlfragen, bei denen sich der
126
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 128ff..
127
vgl. a) Friedrich 1990: 97
128
vgl. a) Diekmann 1996: 244f.
129
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 308f.
130
vgl. a) Diekmann 1996: 374
- 35 -
Befragte nicht auf eine Antwortalternative zu beschränken brauchte, sondern eine
ganze Auswahl mehrerer relevanter Antworten treffen konnte, sind sog. Mehr-
fachwahlfragen
oder Fragen mit Mehrfachantworten.
131
132
Sofern
Mehrfachnennungen im Fragebogen möglich waren, wurde dies entsprechend in
der Frage verdeutlicht (Mehrfachnennungen möglich).
2. 'Offene' Fragen
133
134
Offene Fragen geben keine Antwortalternativen vor, sondern der Befragte
formuliert die Antwort selbst mit seinen eigenen Worten. Der Befragte kann
innerhalb seines eigenen Referenzsystems antworten, ohne durch die Vorgabe
möglicher Antworten in eine bestimmte Richtung gelenkt zu werden. 'Offene'
Fragen regen zum Nachdenken an; sie geben dem Befragten die Gelegenheit, sich
mit dem interessierenden Sachverhalt auseinanderzusetzen
135
, was auch der Zweck
der Anwendung dieser Fragen war. Des weiteren wurden sie eingesetzt, um
Informationen zu bestimmten Aspekten im Programm zu erhalten, bei denen nur
ein geringes Vorwissen bestand. Es ist anzunehmen, daß die Antworten 'offener'
Fragen sehr gut die tatsächliche Meinung der Befragten widerspiegeln. Ebenfalls
können 'offene' Fragen, wenn sie zwischen 'geschlossenen' Fragen plaziert
werden, einer eventuellen Ermüdung vorbeugen bzw. die Aufmerksamkeit für das
weitere Ausfüllen des Fragebogens erhöhen.
136
137
Aufgrund der Nachteile 'offener' Fragen (z.B. unterschiedliches Ausdrucksvermö-
gen der Befragten, hoher Arbeitsaufwand bei der Datenaufbereitung) wurde nur
eine geringe Anzahl solcher Fragen gestellt. Außerdem ist die Existenz deren
Realiabilität und Validität fraglich.
138
3. 'Halboffene' Fragen (Hybridfragen)
Reine 'geschlossene Fragen' können Antworten vorgeben, an die der Befragte
noch nie gedacht hat und die ihn zwingen, unter diesen, bisher nicht zu seinem
'Alltagswissen' gehörenden Alternativen, eine Antwort zu wählen. Um diese
131
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 46
132
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 113
133
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 308f.
134
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 47
135
vgl. d) 1. 4): 10
136
vgl. a) Friedrich 1990: 238
137
vgl. a) Friedrich 1990: 199
138
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 75
- 36 -
Nachteile aufzuheben, wurde in die 'geschlossene' Frage eine freie Antwortmög-
lichkeit eingebaut (Hybridfrage). Damit können zusätzliche Informationen, die
jenseits der vorgegebenen Antwortalternativen 'geschlossener' Fragen liegen, er-
halten werden. Den Befragten ist bei Bedarf zusätzlich Raum für eine
eigenständige textliche Beantwortung eingeräumt worden (Antwortmöglichkeiten
sollten erschöpfend sein). Eine Aufnahme völlig neuer Erkenntnisse bzw.
Informationen ist aber nicht möglich.
139
Allgemein sind die Antworten auf 'geschlossene' Fragen (gegenüber denen auf
'offene' Fragen) aber vergleichbarer; die Befragten benötigen weiterhin einen
kürzeren Zeitaufwand für das Beantworten der Fragen (nur ankreuzen), und es
besteht ein geringerer Arbeitsaufwand bei der Datenaufbereitung.
140
4. Anwendung der Antwortalternative 'keine Angabe'
141
142
Einige Fragen im Fragebogen enthalten die Antwortalternative 'keine Angabe'.
Damit haben die Befragten die Möglichkeit erhalten, der Beantwortung dieser
Fragen auszuweichen. Die Gründe, welche im einzelnen zur Wahl dieser
Antwortalternative geführt haben (z. B. Nicht-Informiertheit der Befragten,
Meinungslosigkeit zu den abgefragten Sachverhalten oder Verweigerung der
Beantwortung der Frage (z. B. durch Gefühl der Bedrohung bei 'sensiblen'
Fragen))
143
sollen in dieser Arbeit nicht analysiert werden. Zweck der Aufnahme
dieser Antwortalternative war es, daß sich die Befragten nicht zur Abgabe einer
Antwort gezwungen fühlen sollten und es völlig legitim war, auch keine Antwort
zu geben. Dies war für die Schaffung von Vertrauen und Akzeptanz zur
Befragung förderlich. Sofern keine Antwortalternativen dieser Art ausgewiesen
wären, kann man davon ausgehen, daß die Befragten eine Antwort dann eher
zufällig abgegeben hätten.
5. Verwendung von Variablen
144
145
Jede Frage im Fragebogen stellt eine Variable dar (ein zusammenfassender
Begriff für verschiedene Ausprägungen einer Eigenschaft bzw. Merkmale
(Variablenwerte) des Traineeprogramms). Alle im Fragebogen enthaltenen
139
vgl. a) Diekmann 1996: 101
140
vgl. a) Diekmann 1996: 408
141
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 82
142
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 315
143
vgl. a) Friedrich 1990: 202
144
a) Schnell/Hill/Esser 1995: 119ff.
145
vgl. a) Diekmann 1996: 100f.
- 37 -
Variablen und ihre Variablenwerte (interessierende Merkmale) bilden die
Grundlage für die Beurteilung des Traineeprogramms (vgl. Pkt. 2.2.4.2). Weitere
Ausführungen zum Thema werden bei der Datenaufbereitung und -analyse
gegeben.
2.2.4.5 Frage- und Antwortformulierung
Zu Wortwahl und Satzbau der Fragen und der Antwortvorgaben im Fragebogen
wurden die üblichen Regeln zur Erstellung von Fragebögen angewandt (vgl.
Anlage 6). (vgl. a) Converse/Presser 1986, vgl. a) Friedrich 1990: 205f.).
2.2.5 Der Pretest
2.2.5.1 Allgemeines
Nach der Phase der Frageformulierung wurde der konzipierte Fragebogen
getestet. Dazu wurde er (einschließlich des Anschreibens) einer Testperson
vorgelegt, um ihn auf seine Vollständigkeit, Verständlichkeit und Praktikabilität
zu überprüfen und eine grobe Angabe zu erhalten, welche Zeit zum Ausfüllen des
Fragebogens benötigt wird. Durch den Test wurde die Validität (der Fragen) des
Fragebogens gefördert.
146
2.2.5.2 Auswahl der Testperson
147
148
Die Testperson, Element der Grundgesamtheit, wurde durch ein Auswahlverfah-
ren (einfache Zufallsauswahl) zur Teilnahme am Test ausgewählt. Es lag der
ideale Fall vor, daß eine vollständige Namensliste aller zur Grundgesamtheit
gehörenden Elemente (alle ehemaligen Teilnehmer des Traineeprogramms)
vorlag, welche damit alle eine prinzipielle Chance hatten, für den Test
ausgewählt zu werden. Jeder ehemalige Teilnehmer erschien jeweils einmal auf
der Liste, so daß eine weitgehende Chancengleichheit für die Auswahl gegeben
war.
Die Anzahl der Testpersonen für einen Pretest sollte hinreichend groß sein.
Ausgehend von der Anzahl aller ehemaligen Teilnehmer (n=10) wurden 10% der
Teilnehmer für den Test als hinreichend empfunden. Das ergab genau eine
146
vgl. a) Friedrich 1990: 223f.
147
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 257ff.
148
vgl. a) Diekmann 1996: 330f., 415
- 38 -
auszuwählende Testperson. Die Auswahl der Testperson erfolgte durch das
'Lotterieverfahren' (sog. Urnenmodell), eine Form der 'Listenauswahl' (Verfahren,
welches auf der Verwendung der Liste basierte, auf denen die Elemente der
Grundgesamtheit aufgeführt waren). Dazu wurde für die einzelnen Teilnehmer je
ein Los hergestellt (numerierte Lose entsprechend einer fortlaufenden
Numerierung der Teilnehmer auf der Liste) und die Testperson nach einem
Mischvorgang mit einer Ziehung zufällig gezogen (vgl. Anlage 7). Dieses
Verfahren ist bei sehr kleinen Grundgesamtheiten praktikabel.
2.2.5.3 Durchführung des Pretests
Der Pretest wurde in der Form eines standardisierten Einzelinterviews
durchgeführt, d. h., das Interview wurde mit der Testperson auf der Grundlage des
vorgegebenen 'standardisierten Fragebogens' durchgeführt. Die Interviewsituation
ist damit als stark strukturiert zu bezeichnen.
149
Im Anschluß des Tests wurde die
Testperson aufgefordert, einzelne Fragen durch Ausfüllen eines Zusatz- bzw.
Sonderfragebogens (vgl. Anlage 5b) zum Pretest zu beantworten und damit ihre
Einschätzung zu geben, inwieweit sie ihre persönliche Meinung im Fragebogen
äußern konnte, wie vollständig die Situation des jeweiligen Förderprogramms
beschrieben wurde und wie verständlich die einzelnen Fragen waren. Die
Ergebnisse des Pretests wurden in den Fragebogen eingearbeitet.
2.2.6 Die
Befragung
Alle ehemaligen Teilnehmer des Traineeprogramms wurden im Vorfeld
telefonisch über die Befragung informiert (Ziele, Bedeutung, Anonymität) und
ihre Bereitwilligkeit zur Teilnahme an der Befragung erfragt. Es erwies sich als
überraschend, daß alle diese Personen ein sehr hohes Engagement für die
Teilnahme an der Befragung zeigten. Diese aktive Beteiligung wird als Zeichen
von großem Interesse und des Wunsches nach Mitsprache gewertet, zumal die
Teilnahme keinen direkten Nutzen für die ehemaligen Teilnehmer darstellte. Es
bestand eine 100%ige Beteiligungsquote.
Die Fragebögen wurden dann an einem Tag in den jeweiligen Filialen des
Kreditinstituts an die entsprechenden zu befragenden Personen persönlich
ausgeteilt (bzw. auf vertraulicher Basis hinterlegt) und je nach Vereinbarung zu
einem bestimmten Termin persönlich wieder abgeholt.
149
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 301
- 39 -
Die Befragung wurde einmal durchgeführt. Der Zeitrahmen für das Ausfüllen der
Fragebögen umfaßte zwei Wochen. Damit konnte die Beschäftigung mit dem
Fragebogen .. vom Tagesgeschäft abgesetzt seinen eigenen Platz erhalten
150
und
dem Einfluß von Störgrößen (vgl. Pkt. 3.2.2) entgegengewirkt werden.
2.2.7 Die Datenaufbereitung und -erfassung
151
2.2.7.1 Allgemeines
Alle Fragebögen wurden ausgefüllt zurückgegeben. Dies zeugte von einer großen
Akzeptanz der Fragebogenaktion und von hohem Interesse am Befragungsgegen-
stand.
Die Fragebögen wurden zunächst auf ihre Vollständigkeit hin geprüft: Die Fragen
wurden von den Befragten meist sehr ausführlich und gründlich beantwortet;
selbst 'geschlossene' Fragen, deren vorgegebene Antwortmöglichkeiten vom
Befragenden für die Untersuchung des Befragungsgegenstandes als erschöpfend
angesehen wurden, stellten für die Befragten kein Hindernis dar, zusätzlich
weitere Meinungen zu äußern (vgl. Anlage 8c, Randbemerkungen der Befragten).
'Ausfälle' (eine fehlende Antwort auf eine Frage) wurden bei der Datenauf-
bereitung und -erfassung berücksichtigt.
152
2.2.7.2 Die Datenaufbereitung
153
154
Um die Antworten der einzelnen Fragen auswerten zu können, wurden sie in
numerische Daten übersetzt (verschlüsselt, codiert). Dies galt prinzipiell sowohl
für die 'geschlossenen' und 'offenen' als auch für die 'halboffenen' Fragen.
Die Codierung der Antworten 'geschlossener' und 'halboffener' Fragen erfolgte
bereits im Fragebogen. Allen Ausprägungen der vorhandenen Variablen
(Antwortmöglichkeiten) einer Frage wurde genau ein spezieller Wert (Zahl) als
Code zugeordnet, welche jeweils vor der jeweiligen Antwortmöglichkeit plaziert
wurden (vgl. Anlage 5a). Bei Auswahlfragen mit mehreren Antwortmöglichkeiten
wurde für jede Antwortmöglichkeit eine neue Variable gebildet (so viele
Variablen, wie Antwortmöglichkeiten), denen dann wiederum zwei
150
a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 109
151
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 79f.
152
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 288
153
vgl. a) Freimuth/Kiefer (Hrsg.) 1995: 77ff.
154
vgl. a) Schnell/Hill/Esser 1995: 388 ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
1998
ISBN (eBook)
9783832445140
ISBN (Paperback)
9783838645148
DOI
10.3239/9783832445140
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2001 (September)
Note
1,0
Schlagworte
sozialforschung kreditinstitut meinungsforschung mitarbeiterbefragung traineeprogramm

Autor

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Titel: Beurteilung des Traineeprogramms eines öffentlichen Kreditinstituts durch die Teilnehmer mittels Befragung
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