Strategisches Chancen- und Risikomanagement für Unternehmen der New Economy
Klassische Instrumente für moderne Unternehmen
©2001
Diplomarbeit
120 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Unternehmen agieren seit jeher unter Unsicherheit. Chancen zu nutzen und dabei auch Risiken einzugehen, ist der Kern unternehmerischen Handels überhaupt. Dennoch wird die Relevanz zur Installation wirkungsvoller strategischer Instrumente mit dem Ziel der Bekämpfung möglicher Risiken insbesondere in Internet-Unternehmen vor dem Hintergrund zahlreicher Insolvenzmeldungen in der New Economy aus der nahen Vergangenheit deutlich. Auf der anderen Seite zeigen rasant steigende Werte erfolgreicher Unternehmen dieser Branche, dass der konsequenten Wahrnehmung von Chancen ebenso große Beachtung zukommen sollte.
Aus den vorstehenden Ausführungen resultiert der Bedarf an einem Beitrag, der in der Lage ist, geeignete strategische Systeme zum Umgang mit Chancen und Risiken für Internet-Unternehmen zu finden bzw. die Anwendbarkeit bestehender Konzepte für Unternehmen der New Economy zu prüfen. Die Entwicklung eines ersten Ansatzes ist die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit. Der Verfasser verfolgt diesbezüglich die Absicht, anhand einer Auswahl geeigneter Instrumente fallbezogen eine beispielhafte Anwendung aufzuzeigen. Dabei fokussiert die Arbeit fast ausschließlich auf die von MICHAEL E. PORTER entwickelten Ansätze zum strategischen Management (zur Begründung siehe Abschnitt 2.2). Als Basis dienen drei Case Studies der Harvard Business School, aus denen Geschäftsmodelle, historische Entwicklungen sowie konkrete - das strategische Management beeinflussende - Umfeldbedingungen der Unternehmen Amazon.com, Sothebys.com und Staples.com hervorgehen. Mit Hilfe dieser Auswahl erfolgreicher und tendenziell fehlgeschlagener Geschäftsmodelle von Pureplayern einerseits, aber auch internetbasierter Spin-Offs bisher offline operierender Unternehmen andererseits, soll eine möglichst heterogene Aufnahme chancen- und risikorelevanter Aspekte gewährleistet sein.
Gang der Untersuchung:
Den vorstehenden Ausführungen zum aktuellen Problembezug und der Zielsetzung schließt sich im zweiten Abschnitt zunächst eine Erörterung der Begriffe Risiko, Strategisches Management und New Economy an. Ausgehend von den Case Studies erfolgt unter dem dritten Gliederungspunkt eine Darstellung grundlegender Instrumente und die exemplarische Identifikation sowie Analyse der den Unternehmensstrategien und relevanten Geschäftsfeldern inhärenten wesentlichen Chancen und Risiken. Im Anschluss hieran werden klassische Strategiekonzepte aufgezeigt, die dazu dienen können, den […]
Unternehmen agieren seit jeher unter Unsicherheit. Chancen zu nutzen und dabei auch Risiken einzugehen, ist der Kern unternehmerischen Handels überhaupt. Dennoch wird die Relevanz zur Installation wirkungsvoller strategischer Instrumente mit dem Ziel der Bekämpfung möglicher Risiken insbesondere in Internet-Unternehmen vor dem Hintergrund zahlreicher Insolvenzmeldungen in der New Economy aus der nahen Vergangenheit deutlich. Auf der anderen Seite zeigen rasant steigende Werte erfolgreicher Unternehmen dieser Branche, dass der konsequenten Wahrnehmung von Chancen ebenso große Beachtung zukommen sollte.
Aus den vorstehenden Ausführungen resultiert der Bedarf an einem Beitrag, der in der Lage ist, geeignete strategische Systeme zum Umgang mit Chancen und Risiken für Internet-Unternehmen zu finden bzw. die Anwendbarkeit bestehender Konzepte für Unternehmen der New Economy zu prüfen. Die Entwicklung eines ersten Ansatzes ist die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit. Der Verfasser verfolgt diesbezüglich die Absicht, anhand einer Auswahl geeigneter Instrumente fallbezogen eine beispielhafte Anwendung aufzuzeigen. Dabei fokussiert die Arbeit fast ausschließlich auf die von MICHAEL E. PORTER entwickelten Ansätze zum strategischen Management (zur Begründung siehe Abschnitt 2.2). Als Basis dienen drei Case Studies der Harvard Business School, aus denen Geschäftsmodelle, historische Entwicklungen sowie konkrete - das strategische Management beeinflussende - Umfeldbedingungen der Unternehmen Amazon.com, Sothebys.com und Staples.com hervorgehen. Mit Hilfe dieser Auswahl erfolgreicher und tendenziell fehlgeschlagener Geschäftsmodelle von Pureplayern einerseits, aber auch internetbasierter Spin-Offs bisher offline operierender Unternehmen andererseits, soll eine möglichst heterogene Aufnahme chancen- und risikorelevanter Aspekte gewährleistet sein.
Gang der Untersuchung:
Den vorstehenden Ausführungen zum aktuellen Problembezug und der Zielsetzung schließt sich im zweiten Abschnitt zunächst eine Erörterung der Begriffe Risiko, Strategisches Management und New Economy an. Ausgehend von den Case Studies erfolgt unter dem dritten Gliederungspunkt eine Darstellung grundlegender Instrumente und die exemplarische Identifikation sowie Analyse der den Unternehmensstrategien und relevanten Geschäftsfeldern inhärenten wesentlichen Chancen und Risiken. Im Anschluss hieran werden klassische Strategiekonzepte aufgezeigt, die dazu dienen können, den […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4497
Lehmann, André: Strategisches Chancen- und Risikomanagement für Unternehmen der New
Economy: Klassische Instrumente für moderne Unternehmen / André Lehmann - Hamburg:
Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Gelsenkirchen, Fachhochschule, Diplom, 2001
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II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abkürzungsverzeichnis
V
Tabellenverzeichnis
VII
Abbildungsverzeichnis
VIII
1 Problemstellung,
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1
2 Risiko, Strategische Managementansätze und New Economy
3
2.1 Exemplarische Definitionen des Risikobegriffs
3
2.2 Strategische Managementansätze
5
2.3 eBusiness, eCommerce und New Economy
6
3 Grundlegende Instrumente zur Identifikation und Analyse chancen- und
risikorelevanter Einflussfaktoren und die beispielhafte Darstellung ihrer
Nutzung
8
3.1 Die Branche und das System der fünf Wettbewerbskräfte
8
3.1.1 Die Strukturanalyse von Branchen
10
3.1.1.1 Gefahr des Markteintritts potenzieller Wettbewerber
10
3.1.1.2
Rivalität
unter bestehenden Wettbewerbern
13
3.1.1.3 Druck durch Substitutionsprodukte
14
3.1.1.4
Verhandlungsstärke der Abnehmer
16
3.1.1.5
Verhandlungsstärke der Lieferanten
16
3.1.2 Die Strukturanalyse am Beispiel Staples.com
18
3.1.2.1 Marktattraktivität und Gefahr des Markteintritts
18
3.1.2.2 Grad der Rivalität im Markt für Bürobedarfhandel
22
3.1.2.3 Substitutionsdruck durch Filial- und Kataloggeschäft
24
3.1.2.4 Abnehmermacht: Personalisierung versus Transparenz
25
3.1.2.5
Lieferantenposition und Click & Mortar-Verbundeinkauf
27
3.1.2.6 Exemplarische Darstellung des Chancen- und Risikoprofils
28
3.2 Die Wertschöpfungskette
31
3.2.1 Bestimmung der Wertschöpfungskette
31
III
3.2.1.1 Die Wertaktivitäten
32
3.2.1.2 Die Bedeutung der Wertschöpfungskette im Wertsystem
35
3.2.2 Wertschöpfung in der New Economy
36
3.2.3 Die Wertschöpfungskette am Beispiel Amazon.com
39
3.2.3.1 Primäre Wertaktivitäten
40
3.2.3.2 Unterstützende Wertaktivitäten
41
3.2.3.3 Die virtuelle Wertschöpfungskette
43
3.2.3.4 Die Wertschöpfungskette im Wertsystem der Branche
45
3.3 Die Branchensegmentierungsmatrix
46
4 Ausgewählte Instrumente zur Handhabung chancen- und risikorelevan-
ter Einflussfaktoren und die beispielhafte Darstellung ihrer Nutzung
48
4.1 Wettbewerbsstrategien sowie Chancen und Risiken der Strategietypen
48
4.1.1 Umfassende Kostenführerschaft
48
4.1.2 Differenzierung
50
4.1.3 Konzentration auf Schwerpunkte
53
4.1.4 Risiken der Strategietypen
54
4.2 Die Differenzierungsstrategie am Beispiel Amazon.com
56
4.2.1 Interpretation der Wertschöpfungsanalyse
56
4.2.2 Differenzierungsstrategie
62
4.2.2.1
Abnehmerwert
62
4.2.2.1.1 Steuerung von Abnehmerkosten und -leistung
63
4.2.2.1.2
Umstellungskosten und Lock-In-Effekt
65
4.2.2.1.3 Kundenbindung und Bedeutsamkeit des eBrands
66
4.2.2.2 Technologieführerschaft und -gefolgschaft
68
4.2.2.3 Fallbezogene Risiken der Differenzierung
70
4.3 Die Konzentrationsstrategie am Beispiel Sothebys.com unter Zuhilfe-
nahme der Branchensegmentierungsmatrix
72
4.3.1 Entwicklung einer allgemeinen Branchensegmentierungsmatrix
73
4.3.2 Nutzung der allgemeinen Matrix zur Erschließung neuer Segmente
74
4.3.2.1 Bestimmung neuer Segmente
74
4.3.2.2 Ermittlung der Segmentattraktivität
78
4.3.2.3
Segmentübergreifende Synergieeffekte
80
4.3.3 Fallbezogene Risiken der Konzentration auf Schwerpunkte
81
IV
5 Resümee
und
Fazit
84
6 Schlussbemerkung
88
Anhang:
I:
Das Ende des eBusiness
IX
II:
Konvergenz der Branchen
X
III:
Die Wertschöpfungskette von Amazon.com einschließlich der beispiel-
haften Darstellung primärer und unterstützender Wertaktivitäten
XI
IVa: Satisfaction/Importance-Analyse für den Online-Einzelhandel
XII
IVb:
Service-Probleme von Online-Kunden
XII
V:
Leistungsangebot und Vertriebskanal in Abhängigkeit von Produkt-
komplexität am Beispiel von Herman Miller, Inc.
XIII
VI: Glossar
XIV
Literaturverzeichnis
XIX
Erklärung über die selbständige Erarbeitung der Diplomarbeit
XXVI
V
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
BN
Barnes
and
Noble
bzw.
beziehungsweise
CD
Compact
Disc
CEO
Chief
Executive
Officer
CRM
Customer
Relationship
Management
d.h.
das
heißt
DM
Deutsche
Mark
e
Electronic
et
al.
et
alii
etc.
et
cetera
f.
folgende
ff.
fortfolgende
http
Hypertext
Transfer
Protocol
Hrsg.
Herausgeber
i. d. R.
in der Regel
i. w. S.
im weiteren Sinne
Inc.
Incorporation
IPO
Initial
Public
Offering
ISP
Internet
Service
Provider
IT
Information
Technology
Jg.
Jahrgang
m
Mobile
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
MRO
Maintenance, Repairs and Operations
Nr.
Nummer
o.
g.
oben
genannte(n)
o.
O.
ohne
Ort
PC
Personal
Computer
PDA
Personal
Digital
Assistant
VI
POS
Point
of
Sale
PR
Public
Relations
S.
Seite
s.
o.
siehe
oben
s.
u.
siehe
unten
u.
a.
unter
anderem
U.
S.
United
States
U. S. A.
United States of America
u.
U.
unter
Umständen
URL
Uniform
Resource
Locator
USD
United
States
Dollar
USP
Unique
Selling
Proposition
VC
Venture
Capital
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
WAP
Wireless
Access/Application
Protocol
WWW
World
Wide
Web
z.
B.
zum
Beispiel
z.
T.
zum
Teil
VII
Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen des Risikobegriffs
4
Tabelle 2: Akteure und beispielhafte Kommunikations- und Interaktions-
möglichkeiten im eBusiness
7
Tabelle 3: Abgrenzung von Wettbewerb und Ersatzdienstleistungen am
Beispiel von Staples.com
25
Tabelle 4: Gegenüberstellung ausgesuchter Leistungen der Online-Buch-
händler Amazon.com und BarnesAndNoble.com
72
Tabelle 5: Die Branchensegmentierungsmatrix für Sothebys.com unter
Berücksichtung ausgewählter Wettbewerber vor der Gründung
im Januar 1999
73
Tabelle 6: Die Branchensegmentierungsmatrix für Sothebys.com unter
Berücksichtung ausgewählter Wettbewerber nach der Gründung
im Januar 1999
76
VIII
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
9
Abbildung 2: Markteintrittswahrscheinlichkeit und Gewinnerwartungen in
der New Economy
12
Abbildung 3: Prognose des mCommerce-Umsatzes weltweit
15
Abbildung 4: Mittels Strukturanalyse ermitteltes Chancen- und Risikoprofil
(exemplarische Darstellung ausgesuchter Kriterien)
30
Abbildung 5: Das Modell einer Wertschöpfungskette
32
Abbildung 6: Die Wertmatrix zur Darstellung physischer und virtueller
Wertaktivitäten
39
Abbildung 7: Schematische Darstellung des Wertsystems am Beispiel
Amazon.com in Anlehnung an Zerdick et al.
46
Abbildung 8: Schematische Darstellung der Branche und ihrer Segmente
in Anlehnung an Porter
47
Abbildung 9: Sachliche/Emotionale Positionierung eines Internet-Angebots
51
Abbildung 10: Wettbewerbsstrategien nach Porter
54
Abbildung 11: Die Umgehung des elektronischen Einzelhandels in der
Buchbranche am Beispiel Amazon.com
58
Abbildung 12: Die Umgehung der Wertschöpfungskette im Buchhandel am
Beispiel Amazon.com
61
Abbildung 13: Die Wirtschaftlichkeit eines Kunden im Online-Buchhandel
über die Jahre
67
1
1 Problemstellung,
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
,,Unternehmen agieren seit jeher unter Unsicherheit. Chancen zu nut-
zen und dabei auch Risiken einzugehen, ist der Kern unternehmeri-
schen Handels überhaupt".
1
Dennoch wird die Relevanz zur Installation
wirkungsvoller strategischer Instrumente mit dem Ziel der Bekämpfung
möglicher Risiken
2
insbesondere in Internet-Unternehmen vor dem Hin-
tergrund zahlreicher Insolvenzmeldungen in der New Economy
3
aus der
nahen Vergangenheit
4
deutlich. Auf der anderen Seite zeigen rasant
steigende Werte erfolgreicher Unternehmen dieser Branche, dass der
konsequenten Wahrnehmung von Chancen ebenso große Beachtung
zukommen sollte.
5
Aus den vorstehenden Ausführungen resultiert der Bedarf an einem
Beitrag, der in der Lage ist, geeignete strategische Systeme zum Um-
gang mit Chancen und Risiken für Internet-Unternehmen zu finden bzw.
die Anwendbarkeit bestehender Konzepte für Unternehmen der New
Economy zu prüfen. Die Entwicklung eines ersten Ansatzes ist die Ziel-
setzung der vorliegenden Arbeit. Der Verfasser verfolgt diesbezüglich
die Absicht, anhand einer Auswahl geeigneter Instrumente fallbezogen
eine beispielhafte Anwendung aufzuzeigen. Dabei fokussiert die Arbeit
ausschließlich auf die von M
ICHAEL
E. P
ORTER
entwickelten Ansätze
zum strategischen Management (zur Begründung siehe Abschnitt 2.2).
Als Basis dienen drei Case Studies der Harvard Business School, aus
denen Geschäftsmodelle, historische Entwicklungen sowie konkrete -
das strategische Management beeinflussende - Umfeldbedingungen
der Unternehmen Amazon.com, Sothebys.com und Staples.com her-
vorgehen. Mit Hilfe dieser Auswahl erfolgreicher und tendenziell fehlge-
schlagener Geschäftsmodelle von Pureplayern einerseits, aber auch
1
Weber/Weißenberger/Liekweg (1999), S. 9.
2
Zum Verständnis des Risikobegriffs vgl. Abschnitt 2.1
3
Eine Erläuterung des Begriffs New Economy findet sich in Abschnitt 2.3.
4
Vgl. z.B. Simons (2000), Weisman (2000) oder o.V. (2000b), S. 31. Die Gartner
Group prognostiziert gar ein Ende für die Mehrheit der New Economy-Pureplayer
bis zum Jahr 2008. Vgl. hierzu auch Anhang I.
2
internetbasierter Spin-Offs bisher offline operierender Unternehmen
andererseits, soll eine möglichst heterogene Aufnahme chancen- und
risikorelevanter Aspekte gewährleistet sein.
Den vorstehenden Ausführungen zum aktuellen Problembezug und der
Zielsetzung schließt sich im zweiten Abschnitt zunächst eine Erörterung
der Begriffe Risiko, Strategisches Management und New Economy an.
Ausgehend von den Case Studies erfolgt unter dem dritten Gliede-
rungspunkt eine Darstellung grundlegender Instrumente und die exem-
plarische Identifikation sowie Analyse der den Unternehmensstrategien
und relevanten Geschäftsfeldern inhärenten wesentlichen Chancen und
Risiken. Im Anschluss hieran werden klassische Strategiekonzepte
aufgezeigt, die dazu dienen können, den ausgemachten Chancen und
Risiken effektiv und effizient zu begegnen. Der fünfte Abschnitt bereitet
die Erkenntnisse, die sich aus dem Transfer klassischer Instrumente
auf moderne Unternehmen ergeben, in einem Resümee auf, während
der letzte Teil die Frage der Übertragbarkeit auf andere Bereiche der
New Economy aufwirft und damit einen Anstoß für weitere Untersu-
chungsmöglichkeiten liefern soll.
5
So erzielte beispielsweise das 1994 gegründete Unternehmen Amazon.com be-
reits Ende 1999 eine Marktkapitalisierung von über 35 Mrd. USD. Vgl. Collu-
ra/Applegate (2000), Exhibit 14.
3
2 Risiko, Strategische Managementansätze und New Economy
2.1 Exemplarische Definitionen des Risikobegriffs
Seinen etymologischen Ursprung findet der Begriff Risiko im frühitalie-
nischen ,,risicare", das ,,etwas wagen" bedeutet. In diesem Sinne ver-
standen, würde dem Begriff eher eine Wahlentscheidung zugrunde
liegen, als dass von etwas schicksalhaftem, unbeeinflussbarem ge-
sprochen werden kann.
6
Wie die betriebswirtschaftliche Literatur jedoch
zeigt, ist der Risikobegriff sowohl in Anbetracht der Beeinflussbarkeit,
als auch hinsichtlich der Abhängigkeit von Umweltveränderungen, der
Wirkungsrichtung und ebenso bezüglich der auslösenden Ursachen
ausgesprochen uneinheitlich definiert.
Beispielsweise grenzte K
NIGHT
, dessen Verständnis D
ÖHRING
zufolge
regelmäßig als Ursprung des formalen Risikos
7
angesehen wird, den
Begriff Risiko bereits 1964 als ,,Messbare Unsicherheit"
8
ab. Hingegen
verstehen z.B. B
ITZ
und R
AMOS ET AL
. unter Risiko die ,,Gefahr von Ver-
lusten",
9
während andere Kriterien auch hier auf Uneinigkeit in der en-
geren Auslegung hinweisen. So stellt sich z.B. die Frage, ob der Risi-
kobegriff lediglich eine Verlustgefahr umschreibt oder ob dieser ebenso
die Möglichkeit der Gewinnerzielung impliziert. Während K
NIGHT
dem
Risikobegriff sowohl negative wie auch positive Abweichungen von
einem Referenzwert zuordnet, umfasst das Risikoverständnis von B
ITZ
und R
AMOS ET AL
. nur negative Wirkungsrichtungen. Einen exemplari-
schen Überblick über die Vielfalt unterschiedlicher Risikodefinitionen
und deren Parameter soll Tabelle 1 geben.
6
Vgl. Bitz (2000), S. 13. Zum historischen Ursprung des Risikobegriffs siehe auch
Bernstein (2000).
7
Vgl. Döhring (1996), S. 19.
8
Knight (1964), S. 232, zitiert nach Döhring (1996), S. 20.
9
Bitz (2000), S. 13. Vgl. auch Ramos et al. (2000), S. 1-8.
4
Knight (1964)
10
Bitz
(2000)
11
Ramos et al.
(2000)
12
Definition
Messbare Unsicher-
heit
Gefahr von Verlusten
im Rahmen der Ge-
schäftstätigkeit
Possibility of ex-
periencing a loss
Abhängigkeit
von Hand-
lungsalterna-
tiven
Nicht primär
Ja
-
Abhängigkeit
von Umwelt-
veränderun-
gen
Ja - Ja
Wirkungs-
richtung
Negative und posi-
tive Abweichungen
von einem Refe-
renzwert
Negativ
Negativ (ökonomi-
scher Wertverlust)
Ursache
Ungewissheit
Generelle Unsicher-
heit zukünftiger Er-
eignisse/Unzurei-
chende Informatio-
nen
z.B. die Verände-
rung von Preisgefü-
gen bei Handelswa-
ren
Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen des Risikobegriffs
Zu wissenschaftlichen Diskussionen hat auch das am 1. Mai 1998 in
der Bundesrepublik Deutschland in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle
und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) geführt. Dieses
fordert beispielsweise in dem neu formulierten § 91 Abs. 2 AktG u.a. die
Einrichtung eines Risikomanagementsystems, ohne jedoch eine Defini-
tion des Risikobegriffs im Gesetzestext vorzunehmen. Nach herrschen-
der Auffassung, so W
EBER
/W
EIßENBERGER
/L
IEKWEG
, fokussiert der Ge-
setzgeber hierbei allein auf Risiken im negativen Sinne.
13
Dieser Arbeit liegt im Wesentlichen das Risikoverständnis von B
ITZ
zugrunde. Jedoch wird innerhalb der Ausführungen auch die Abhängig-
keit von nicht beeinflussbaren Umweltveränderungen Bestandteil des
Risikobegriffs sein. Außerdem soll das Pendant zum Risiko, die Aus-
10
Vgl. Knight (1964), S. 232ff., zitiert nach Döhring (1996), S. 20.
11
Vgl. Bitz (2000), S. 13ff.
12
Vgl. Ramos et al. (2000), S. 1-8.
13
Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg (1999), S. 9f.
5
sicht auf Erzielung von Gewinnen im Rahmen der Geschäftstätigkeit -
also die positive Wirkungsrichtung - im Folgenden als Chance bezeich-
net werden.
2.2 Strategische
Managementansätze
Der Strategiebegriff fand an der Harvard Business School in den 50er
Jahren im Rahmen eines Business Policy-Kurses - und damit erstmals
im betriebswirtschaftlichen Kontext - Anwendung. Es folgten erste um-
fassende und mehrstufige strategische Konzepte bzw. Managementan-
sätze. Bis heute haben sich diverse Autoren dieser Thematik gewidmet
und unterschiedliche, konzeptionelle Ansätze vorgelegt.
14
Beispielhaft zu nennen ist hier A
NSOFF
, dessen Ausführungen sich vor
allem auf Umweltveränderungen und deren Auswirkungen auf strategi-
sche Managementsysteme konzentrieren. Auf A
NSOFF
ist das Weak
Signal Management zurückzuführen, welches ein möglichst frühes Er-
kennen von Chancen und Risiken mittels der Sammlung und Analyse
von Umfeldinformationen propagiert. Kritiker sehen in diesem strategi-
schen Managementansatz aufgrund der notwendigen subjektiven Inter-
pretation von schwachen Signalen die Gefahr von Überreaktionen.
Ein weiteres Konzept stammt von H
AX
/M
AJLUF
. Sie entwickelten das
12-Stufenkonzept der Strategieentwicklung unter Verwendung bekann-
ter strategischer Instrumente wie der Szenario- und Portfoliotechnik.
Die Schwerpunkte liegen hier im Prozessablauf und in der Strategiepla-
nung. Trotz der hohen Verständlichkeit wird diesem Konzept vielfach
eine zu geringe Zukunftsorientierung vorgeworfen.
U
LRICH
, der Begründer der St. Gallener systemischen Management-
schule, beschreibt in seinem Ansatz das Wesen des systemorientierten
Managementmodells. Dabei konzentrieren sich seine Ausführungen vor
14
Vgl. Eschenbach/Kunesch (1993), Vorwort.
6
allem auf das Unternehmensleitbild und die Konzeption. Dem Ansatz
von U
LRICH
wird häufig untergestellt, dass er wegen einer mangelnden
Konkretisierung eine zu geringe Hilfe im Zuge der Strategiefindung
darstellt.
15
Angesichts der für diese Arbeit geltenden Zielsetzung scheint der stra-
tegische Managementansatz P
ORTERS
als der geeignetste. Zwar muss
sich dieser teilweise dem Vorwurf mangelnder Quantifizierbarkeit stel-
len, andererseits zeichnet er sich durch eine hohe theoretische und
empirische Fundierung sowie einen erheblichen Wettbewerbsbezug
aus.
16
Das auf Branchenanalysen und Wertschöpfungsketten-
Management ausgerichtete Konzept ist deshalb gerade für die New
Economy, die durch hohe Transparenz und Wettbewerbsintensität ge-
prägt ist,
17
besonders zweckdienlich und findet daher nachfolgend An-
wendung.
2.3 eBusiness, eCommerce und New Economy
Der im Folgenden genutzte Begriff eBusiness soll sich auf den zielge-
richteten Einsatz der Internet-Technologie zu Interaktions- und/oder
Transaktionszwecken beziehen. Dabei umfasst der Begriff sowohl die
nicht primär gewinnorientierte informationstechnische Abwicklung orga-
nisationsinterner und -externer Prozesse (z.B. eMail-Korres-pondenz)
als auch diejenige Nutzung, die originär dem Zweck der Gewinnerzie-
lung dient. Tabelle 2 zeigt die Vielfalt der möglichen Kommunikations-
und Interaktionsmöglichkeiten im eBusiness auf. Dabei werden die be-
teiligten Akteure drei Gruppen zugeordnet: Konsumenten (Consumer),
Unternehmen (Business) und öffentliche Institutionen (Administration).
15
Vgl. Eschenbach/Kunesch (1993), S. 9f.
16
Vgl. Eschenbach/Kunesch (1993), S. 10.
17
Vgl. z.B. Dolan/Moon (2000), S. 29 oder Ernst/Giesler (2000), S. 190 und 208.
7
Consumer Business
Administration
Consumer
Consumer-to-
Consumer
z.B. private Verstei-
gerungen unter
Sothebys.com
Consumer-to-
Business
z.B. Anfrage zur
Abgabe eines Pro-
duktangebots unter
eBay.com
Consumer-to-
Administration
z.B. Steuerabwick-
lung von Privatper-
sonen (Einkom-
mensteuer etc.)
Business
Business-to-
Consumer
z.B. Angebote in
Online-Shops wie
Amazon.com
Business-to-
Business
z.B. Geschäfte zwi-
schen Zulieferern wie
Staples.com und
dessen Firmenkunden
Business-to-
Administration
z.B. Steuerabwick-
lung von Unter-
nehmen (Körper-
schaftssteuer etc.)
Anbieter der Leisutng
Ad
ministration
Administration-to-
Consumer
z.B. Abwicklung von
Unterstützungsleis-
tungen (Sozialhilfe
etc.)
Administration-to-
Business
z.B. Beschaffungs-
maßnahmen öffentli-
cher Institutionen im
Internet
Administration-
to-Administration
z.B. Transaktionen
zwischen öffentli-
chen Institutionen
im In- und Ausland.
Tabelle 2: Akteure und beispielhafte Kommunikations- und Interaktions-
möglichkeiten im eBusiness
18
Unter dem Begriff New Economy soll hier
19
die Gesamtheit neugegrün-
deter bzw. ausgegründeter Unternehmen verstanden werden, deren
Geschäftszweck in der Umsetzung der sich im Zusammenhang mit dem
Medium Internet neu ergebenden technischen Möglichkeiten zu sehen
ist.
20
Eine Möglichkeit der Internet-Umsetzung stellt beispielsweise der
Bereich eCommerce dar, der in dieser Arbeit als Handel mit materiellen
und/oder immateriellen Gütern mittels Internet verstanden wird.
21
18
Quelle: Hermanns/Sauter (2001), S. 25 (modifiziert).
19
Davon abweichend werden dem Begriff New Economy in der Bundesrepublik
Deutschland vielfach die am Börsensegment Neuer Markt gehandelten Unterneh-
menswerte zugeordnet. Vgl. z.B. Online im Internet: URL:<http//de.news.yahoo.
com/010523/12/1mhkd.html>, Abfrage: 27.05.2001.
20
Vgl. hierzu auch Scheffler et al. (2000), S. 5.
21
Eine ähnliche Abgrenzung von eBusiness und eCommerce nehmen auch
G
REESTEIN
/F
EINMAN
vor: "[eCommerce is] the use of electronic transmission medi-
ums ... to engage in the exchange, including buying and selling, of products and
services requiring transportation, either physically or digitally, from location to loca-
tion. ... The term electronic business also includes the exchange of information not
directly related to the actual buying and selling of goods." Greenstein/Feinman
(2000), S. 2.
Nachfrager der Leistung
8
3 Grundlegende Instrumente zur Identifikation und Analyse
chancen- und risikorelevanter Einflussfaktoren und die bei-
spielhafte Darstellung ihrer Nutzung
3.1 Die Branche und das System der fünf Wettbewerbskräfte
Wie bereits angedeutet, steht im Mittelpunkt des strategischen
Managementansatzes nach P
ORTER
die Frage des Wettbewerbs
22
und
die sich daraus abzuleitende Positionierung des eigenen Unterneh-
mens. Um eine Formulierung der Wettbewerbsstrategie vornehmen zu
können, ist ein Unternehmen nach P
ORTER
deshalb zunächst in Bezug
zu seinem Umfeld zu setzen. Der Kern sollte dabei aus Sicht des Un-
ternehmens in der Branche liegen.
23
Den Begriff der Branche versteht
P
ORTER
als eine ,,Gruppe von Unternehmen, die Produkte
24
herstellen,
die sich gegenseitig nahezu ersetzen können."
25
Dabei beinhaltet die
Definition einer Branche die Frage nach der Grenzziehung zwischen
derzeitigen und potenziellen Konkurrenten, den Herstellern von Ersatz-
produkten sowie den Lieferanten und Abnehmern des eigenen Unter-
nehmens bzw. der Konkurrenten. P
ORTER
konstatiert, dass es sich bei
dieser Abgrenzung im Wesentlichen um eine graduelle Frage handelt,
deren Beantwortung durchaus subjektiv geprägt sein kann.
26
Wie Abbildung 1 zeigt, unterliegt die Branche fünf Triebkräften des
Wettbewerbs. P
ORTER
stellt dabei fest, dass jeder einzelnen Triebkraft
Risiken immanent sind. Hierbei handelt es sich um solche,
·
die aus der Rivalität unter den etablierten Unternehmen entstehen,
·
die sich aus der Etablierung neuer Konkurrenten ergeben,
·
die aus der Bedrohung durch Substitutionsprodukte resultieren,
22
Unter dem Begriff Wettbewerb versteht Porter neben bestehenden und potenziel-
len Konkurrenten auch Lieferanten, Abnehmer sowie Ersatzprodukte und -dienste
innerhalb einer Branche. Vgl. Porter (1999a), S. 34.
23
Vgl. Porter (1999a), S. 34.
24
Die Begriffe Produkt und Dienstleistung sollen nachfolgend wegen der geringen
Trennschärfe der beiden Wortbedeutungen im New Economy-Zusammenhang
synonym verwandt werden. Vgl. hierzu auch Spohrer/Blackert (2001), S. 76.
25
Porter (1999a), S. 35.
26
Vgl. Porter (1999a), S. 68.
9
·
die in der Verhandlungsstärke der Lieferanten begründet sind und
·
die sich aus der Verhandlungsmacht der Abnehmer ergeben.
27
Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
28
Welche Bedeutung P
ORTER
den Wettbewerbskräften und einer adäqua-
ten Strategieableitung auch im Internet-Zeitalter noch zumisst, zeigt ein
Zitat aus einem im März 2001 mit ihm geführten Interview des Wirt-
schaftsmagazins Fast Company:
,,The underlying principles of strategy are enduring, regardless of tech-
nology or the pace of change. Consider the Internet. Whether you're on
27
Vgl. Porter (1999a), S. 37-64; vgl. hierzu auch Töpfer (2000), S. 233f.
28
Quelle: Porter (1999a), S. 34.
Ersatzprodukte
Abnehmer
Wettbewerber in
der Branche
Rivalität unter
den bestehen-
den Unterneh-
men
Verhand-
lungsstärke
der Liefe-
ranten
Lieferanten
Verhand-
lungsmacht
der Ab-
nehmer
Bedrohung
durch Ersatz-
produkte und
-dienste
Bedrohung
durch neue
Konkurren-
ten
Potenzielle neue
Konkurrenten
10
the Net or not, your profitability is still determined by the structure of
your industry. If there are no barriers to entry, if customers have all the
power, and if rivalry is based on price, the Net doesn't matter - you
won't be very profitable."
29
3.1.1 Die Strukturanalyse von Branchen
P
ORTER
empfiehlt als Ausgangspunkt zur Formulierung der Unterneh-
mensstrategie zunächst die Entwicklung eines Verständnisses für die
Branchenstruktur des jeweiligen Unternehmens. Dieses bildet eine der
Grundlagen, um in späteren Schritten mittels der gewonnenen Ergeb-
nisse eine Wettbewerbsstrategie für den betreffenden Markt entwickeln
zu können. Die Strukturanalyse widmet sich dabei im Wesentlichen
einer Identifikation der Wettbewerbskräfte und deren Determinanten.
30
3.1.1.1 Gefahr des Markteintritts potenzieller Wettbewerber
Der Wunsch nach Gewinn motiviert neue Markteilnehmer, in eine Bran-
che einzudringen. Dabei hängt die Gefahr des Markteintritts neuer
Wettbewerber von den existierenden Eintrittsbarrieren und/oder den
absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber ab. Die Eintritts-
barrieren wiederum unterliegen fünf unterschiedlichen Quellen:
31
·
Betriebsgrößenersparnisse oder so genannte Skaleneffekte. Diese
entstehen, wenn bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit die
Stückkosten sinken. Gründe hierfür sind in der Nutzung großer Pro-
duktionsvolumina zu sehen. Eine Abschreckung von Neuanbietern
liegt einerseits in der Form vor, dass diese mit einem hohen Pro-
duktionsvolumen den neuen Markt begehen, aufgrund möglicher
29
Porter (2001), zitiert nach Hammonds (2001), S. 150.
30
Vgl. Porter (1999a), S. 22.
31
Vgl. Porter (1999a), S. 37-45.
11
Vergeltungsmaßnahmen etablierter Anbieter aber einem hohen Ri-
siko ausgesetzt sind. Andererseits können Neuanbieter auch mit ei-
nem niedrigen Produktionsvolumen in den Markt einsteigen. Wegen
der Vernachlässigung von Skaleneffekten würde dies jedoch die
Akzeptanz eines Kostennachteils nach sich ziehen. Gerade in der
New Economy lassen sich wegen der sehr niedrigen variablen
Stückkosten außerordentliche Skaleneffekte erzielen. So verursach-
te beispielsweise die so genannte First-Copy des Netscape Naviga-
tors, die erste verkaufsreife Version der Software, Kosten i.H.v. 30
Mio. USD. Jede weitere Kopie kostet das Unternehmen heute unge-
fähr 1 USD, so dass bei steigender absoluter Produktionsmenge die
Stückkosten erheblich sinken
32
.
·
Etablierte Unternehmen können bereits über eine hohe
Kundenloyalität oder Markenakzeptanz verfügen. Werbung,
Service, Produktunterschiede oder der Marktersteintritt sind
mögliche Treiber solcher Differenzierungsvorteile. Verwiesen sei an
dieser Stelle auf die Marke Amazon.com. Das Unternehmen verfügt
über den höchsten, ungestützten Wiedererkennungswert aller
Internet-Marken
33
.
·
Für den Markteintritt sind massive Kapitalmittel nötig, um wettbe-
werbsfähig zu sein. Ein risikoreiches Beispiel hierfür ist der hohe
Kapitalbedarf für Einstiegswerbung. Dies gilt auch - oder insbeson-
dere - für New Economy-Unternehmen: ,,Building brand awareness
in the Internet space requires a significant investment of both ma-
nagement time and money."
34
·
Aus dem Wechsel eines Abnehmers zu einem anderen Anbieter
resultieren Umstellungskosten. Dies können beispielsweise Um-
schulungskosten oder Aufwendungen für neue Zusatzgeräte sein.
·
Der Zugang zu Vertriebskanälen für den Absatz des Produktes
gestaltet sich äußerst mühsam. Der neue Anbieter muss die Ver-
triebskanäle dazu bewegen, sein Produkt zu akzeptieren. Dies kann
z.B. durch Preissenkungen oder Werbeaktionen realisiert werden.
32
Vgl. Zerdick et al. (2000), S. 162.
33
Vgl. Collura/Applegate (2000), S. 1.
34
Carpenter (2000), S. 8.
12
Gerade in der New Economy sind neben einem hohen Chancenpoten-
zial, so W
ELGE
/L
ATTWEIN
, außerordentlich niedrige Markteintrittsbarrie-
ren zu konstatieren.
35
Abbildung 2 zeigt die Wahrscheinlichkeit des
Markeintritts neuer Wettbewerber und deren Gewinnerzielungschancen
in Abhängigkeit von der Produktausgestaltung.
Abbildung 2: Markteintrittswahrscheinlichkeit und Gewinnerwartungen in
der New Economy
36
Die zu erwartenden Reaktionen etablierter Unternehmen sind neben
der Existenz von Eintrittsbarrieren aus der Sicht des neu eintretenden
Unternehmens ebenfalls ins Kalkül zu ziehen. P
ORTER
spricht in diesem
Zusammenhang vom Begriff der Vergeltungswahrscheinlichkeit. Eine
hohe Vergeltungswahrscheinlichkeit liegt dann vor, wenn
35
Vgl. Welge/Lattwein (2000), S. 107.
36
Quelle: Figueiredo (2000), S. 50.
Probability of Com-
petitor Entry
Probability of Suc-
cess and Profits
Probability of Entry and Pro
fits
Low
High
Commodity
Products
Quasi-
Commodity
Products
Look-and-
Feel Goods
Look-and-Feel
Goods with
Variable Quality
Retail Product Continuum
13
·
bereits harte Vergeltungsmaßnahmen
37
gegen frühere Eintretende
durchgeführt wurden,
·
die etablierten Unternehmen über umfangreiche Mittel zur Vergel-
tung verfügen,
·
illiquide Aktiva im großen Umfang investiert wurden und das einge-
sessene Unternehmen mit der Branche eng verwachsen ist
und/oder
·
die Aufnahmefähigkeit neuer Unternehmen in eine langsam wach-
sende Branche die Umsätze der etablierten Unternehmen schmä-
lern würde.
38
3.1.1.2 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
Den Wettbewerb am Markt bezeichnet T
ÖPFER
als ,,Standardfall" des
Risikos. Dieses ergibt sich dann, wenn mehrere Unternehmen bei be-
grenzter Aufnahmefähigkeit des Marktes mit ihren Leistungen die glei-
che Abnehmergruppe ansprechen.
39
P
ORTER
spricht in diesem Kontext
von einer wechselseitigen Abhängigkeit der Unternehmen einer Bran-
che untereinander und meint damit die Auswirkung der Maßnahmen
eines Unternehmens auf ein anderes, was wiederum zu Vergeltungs-
und Gegenmaßnahmen führen kann. Diese Rivalität äußert sich z.B. in
Positionskämpfen, die nach außen in Gestalt von Preiswettbewerben
oder Werbeschlachten auftreten. Ein Bestandteil der Strukturanalyse
einer Branche ist die Messung des Grades dieser Rivalität, die ihrer-
seits aus einer Reihe zusammenwirkender Faktoren resultiert:
40
·
Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber (z.B. zeigt die
37
Beispielhaft für die New Economy soll hier der Internet-Service-Provider Gigabell
erwähnt werden. Die Gigabell AG stellte sich dem Wettbewerb von T-Online und
Lycos und geriet dabei in einen Preiskampf. Im September 2000, bereits einen
Monat nach dem Börsengang, musste das Internet-Unternehmen die Aufnahme
des Insolvenzverfahrens beantragen. Vgl. Schnell/Trömel (2000), S. 32.
38
Vgl. Porter (1999a), S. 45f.
39
Vgl. Töpfer (2000), S. 234.
40
Vgl. Porter (1999a), S. 50-56.
14
Suche einer weiteren englischsprachigen Suchmaschine unter dem
Stichwort Search Engine bei Yahoo.com neben den bekannteren
wie Google, Excite oder Northern Light noch über 150 weitere Tref-
fer an
41
)
·
Langsames Branchenwachstum (Kampf um Marktanteile)
·
Fehlende Differenzierungsmöglichkeiten oder die Existenz von Um-
stellungskosten (Beispielsweise kann der Internet-Einzelhändler
CDNOW.com eine Wiederkaufrate von über 50 % verzeichnen.
Diese Tatsache ist C
ARPENTER
zufolge auf hohe Umstellungskosten
bzw. damit erzeugte Kundenloyalität zurückzuführen
42
.)
·
Große Kapazitätserweiterungen der Marktteilnehmer (Skaleneffekte
sind nur durch große Kapazitätserweiterungen erzielbar.)
·
Hohe strategische Bedeutung des Branchensegments (z.B. bedingt
durch übergeordnete Konzernstrategien)
·
Hohe Austrittsbarrieren aufgrund von ökonomischen, strategischen
oder emotionalen Faktoren (z.B. Sorge um den Arbeitsplatz), u.a.
3.1.1.3 Druck durch Substitutionsprodukte
Einen weiteren Bezugspunkt der Strukturanalyse bildet die Einfluss-
nahme von Ersatzprodukten auf die Branche. Dabei beeinträchtigt das
Substitutionsprodukt die Branchengewinne dann, wenn es sich bei die-
sem aus Abnehmersicht um eine akzeptable Preis-/Leistungs-
Alternative handelt. Die Ermittlung von Ersatzprodukten erfordert eine
Suche nach Marktleistungen, die ebenso die Funktion erfüllen wie das
Produkt der Branche und kann durchaus in Geschäftszweige führen,
bei denen ein direkter Bezug zur Ausgangsbranche scheinbar nicht
gegeben ist. Insbesondere Ersatzprodukte, deren Preis-/Leistungs-
Verhältnis sich tendenziell zum Branchenprodukt verbessert und/oder
deren Anbieter hohe Renditen erzielen, sollen gemäß P
ORTER
eine
erhöhte Aufmerksamkeit erfahren. Dabei ist es unerheblich, in welcher
41
Vgl. Online im Internet: URL:<http://www.yahoo.com>, Abfrage: 04.05.2001.
42
Vgl. Carpenter (2000), S. 8f.
15
zeitlichen Reihenfolge Produkt und Ersatzprodukt am Markt lanciert
wurden.
43
Fraglich ist beispielsweise, ob und wie die mittels mobiler Geräte (z.B.
auf WAP- oder UMTS-Standard) durchgeführten Interaktionen und
Transaktionen - das so genannte mBusiness - bestehende Internet-
Angebote ablösen können. Laut Vorhersagen werden im mCommerce,
dem Handel mittels mobiler Geräte, bis zum Jahr 2004 weltweit Umsät-
ze i.H.v. 140 Mrd. USD erzielt (siehe Abbildung 3). So konnten in Japan
bereits große Erfolge im mobilen Markt verzeichnet werden. Beispiels-
weise bot dort der Mobilfunkanbieter DoCoMo mit i-mode-Telefonen
einem Internet-Portal gleichende Seiten mit Bildern, Cartoons, Wetter-
und Börsennachrichten oder auch Chats an und gewann in weniger als
zwei Jahren 16 Mio. Kunden.
44
Abbildung 3: Prognose des mCommerce-Umsatzes weltweit
45
43
Vgl. Porter (1999a), S. 56ff.
44
Vgl. Zobel (2001), S. 16.
45
Quelle: Industry Standard, in: Zobel (2001), S. 16.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2000
2001
2002
2003
Mrd. USD
mCommerce Umsatz weltweit
2004
16
3.1.1.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer bildet einen weiteren zu unter-
suchenden Faktor innerhalb der Branchenstrukturanalyse. So können
auch Abnehmer über eine komfortable Position verfügen, die es ihnen
erlaubt, weitreichenden Einfluss auf die Preise auszuüben oder bessere
Leistungen zu verlangen. Sofern einzelne oder mehrere der folgenden
Maßgaben erfüllt sind, spricht P
ORTER
in diesem Zusammenhang von
Abnehmergruppen mit ausgeprägter Marktmacht:
46
·
Gemessen an den Gesamtkosten der Abnehmergruppe bilden die
Produkte der Branche einen signifikanten Anteil. Hier nimmt die
New Economy eine besondere Rolle ein, da die Internet-
Dienstleistungen zuweilen vollständig kostenlos sind.
47
·
Bei den Branchenprodukten handelt es sich um standardisierte
Erzeugnisse.
·
Die Umstellungskosten der Abnehmergruppe sind niedrig. Diesen
Abnehmervorteil versuchen viele Internet-Unternehmen durch das
Angebot umfangreicher Personalisierungsfunktionen, z.B. per Coo-
kie-Technologie,
48
zu konterkarieren. So sind Personalisierungsop-
tionen sowohl in die Website von Amazon.com, Sothebys.com wie
auch in die von Staples.com integriert.
49
·
Die Qualität des Abnehmerprodukts ist nicht vom Produkt der Bran-
che abhängig.
3.1.1.5 Verhandlungsstärke der Lieferanten
Ebenso wie Abnehmer können auch Lieferanten unter bestimmten Be-
dingungen ihre Verhandlungsstärke nutzen, um Preiserhöhungen oder
46
Vgl. Porter (1999a), S. 58-61. Hier handelt es sich um eine Auswahl der von Porter
genannten Kriterien.
47
Vgl. Kelly (1999), S. 91-94.
48
Vgl. z.B. Hagel/Rayport (1997), S. 161 oder Moon (2000), S. 53.
49
Siehe hierzu auch Abschnitt 3.1.2.1 oder 4.2.2.2.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832444976
- ISBN (Paperback)
- 9783838644974
- DOI
- 10.3239/9783832444976
- Dateigröße
- 1.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen; Gelsenkirchen – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2001 (September)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- inernet mangement economy risiko strategie
