Strategien der Euro-Umstellung
©2001
Diplomarbeit
125 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ist das Euro-Projekt, welches von einem Unternehmen selbst durchgeführt wird. Die einzelnen Kapitel dieser Diplomarbeit bauen aufeinander auf und führen zum Schwerpunkt dieser Arbeit hin, der in den Strategien zur Euro-Umstellung liegt.
Zunächst wird im Kapitel 2 auf die speziellen Anforderungen an das Projektmanagement eingegangen, die sich aus den Besonderheiten des Euro-Projektes ergeben. Im Rahmen der Projekt-Planung wird ein Vorgehensmodell zur Euro-Projektabwicklung vorgestellt. Des weiteren werden die Rollen innerhalb der Projekt-Organisation erläutert und die Aufgaben benannt. Resultierend aus der Betrachtung der Zusammenhänge der drei Größen Qualität, Kosten und Zeit werden weitere Projektmanagement-Disziplinen, wie Qualitäts-, Risk-, Change- und Konfigurations-Management, vorgestellt.
In Kapitel 3 werden die Auswirkungen der Euro-Einführung an einem Beispiel Unternehmen dargestellt. Mit der Beschreibung des EDV-Systems eines typischen Unternehmens soll ein gemeinsames Verständnis für die Auswirkungen geschaffen werden. Darauf aufbauend werden die Abhängigkeiten zwischen den Fachbereichen und damit die Betroffenheit des Unternehmens durch die Euro-Einführung aufgezeigt.
In Kapitel 4 werden Strategien für die zukünftige Durchführung von Euro-Projekten dargestellt. Der Schwerpunkt liegt in diesem Kapitel auf der Vorstellung unterschiedlicher Lösungsansätze, die mit der Analyse der Rahmenbedingungen beginnen, über die Diskussion zur Auswahl einer geeigneten Migrationsstrategie bis hin zu einer Strategie für den Roll-Out der geänderten Software führen. Durch die Zuordnung zu den einzelnen Phasen eines Vorgehensmodells wird es möglich, daß die Strategien als Leitfaden für eine Durchführung der Umstellung auf den Euro verwendet werden können.
Kapitel 5 enthält abschließende Betrachtungen. Es werden notwendige letzte Tätigkeiten aufgeführt, die nicht unterschätzt werden sollten.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.EINORDNUNG, ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT9
1.1Thematische Einordnung10
1.2Blick auf die Projektarbeit12
1.2.1Software-Engineering13
1.2.2Phasenmodell14
1.3Beobachtungen zum Thema15
1.4Zielsetzung der Arbeit17
1.5Aufbau der […]
Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ist das Euro-Projekt, welches von einem Unternehmen selbst durchgeführt wird. Die einzelnen Kapitel dieser Diplomarbeit bauen aufeinander auf und führen zum Schwerpunkt dieser Arbeit hin, der in den Strategien zur Euro-Umstellung liegt.
Zunächst wird im Kapitel 2 auf die speziellen Anforderungen an das Projektmanagement eingegangen, die sich aus den Besonderheiten des Euro-Projektes ergeben. Im Rahmen der Projekt-Planung wird ein Vorgehensmodell zur Euro-Projektabwicklung vorgestellt. Des weiteren werden die Rollen innerhalb der Projekt-Organisation erläutert und die Aufgaben benannt. Resultierend aus der Betrachtung der Zusammenhänge der drei Größen Qualität, Kosten und Zeit werden weitere Projektmanagement-Disziplinen, wie Qualitäts-, Risk-, Change- und Konfigurations-Management, vorgestellt.
In Kapitel 3 werden die Auswirkungen der Euro-Einführung an einem Beispiel Unternehmen dargestellt. Mit der Beschreibung des EDV-Systems eines typischen Unternehmens soll ein gemeinsames Verständnis für die Auswirkungen geschaffen werden. Darauf aufbauend werden die Abhängigkeiten zwischen den Fachbereichen und damit die Betroffenheit des Unternehmens durch die Euro-Einführung aufgezeigt.
In Kapitel 4 werden Strategien für die zukünftige Durchführung von Euro-Projekten dargestellt. Der Schwerpunkt liegt in diesem Kapitel auf der Vorstellung unterschiedlicher Lösungsansätze, die mit der Analyse der Rahmenbedingungen beginnen, über die Diskussion zur Auswahl einer geeigneten Migrationsstrategie bis hin zu einer Strategie für den Roll-Out der geänderten Software führen. Durch die Zuordnung zu den einzelnen Phasen eines Vorgehensmodells wird es möglich, daß die Strategien als Leitfaden für eine Durchführung der Umstellung auf den Euro verwendet werden können.
Kapitel 5 enthält abschließende Betrachtungen. Es werden notwendige letzte Tätigkeiten aufgeführt, die nicht unterschätzt werden sollten.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.EINORDNUNG, ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT9
1.1Thematische Einordnung10
1.2Blick auf die Projektarbeit12
1.2.1Software-Engineering13
1.2.2Phasenmodell14
1.3Beobachtungen zum Thema15
1.4Zielsetzung der Arbeit17
1.5Aufbau der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4469
Krugiolka, Andreas: Strategien der Euro-Umstellung / Andreas Krugiolka -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Berlin, Fachhochschule, Diplom, 2001
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,,Mein Sohn, sey mit Lust bey den Geschäften am Tage, aber mache nur
solche, daß wir bey Nacht ruhig schlafen können."
(Thomas
Mann:
Buddenbrooks)
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 3 von 123
Gliederung
1 EINORDNUNG,
ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT ...9
1.1 Thematische Einordnung ...10
1.2 Blick auf die Projektarbeit ...12
1.2.1 Software-Engineering...13
1.2.2 Phasenmodell...14
1.3 Beobachtungen zum Thema...15
1.4 Zielsetzung der Arbeit...17
1.5 Aufbau der Arbeit ...17
2 PROJEKTMANAGEMENT ...19
2.1 Projekt-Planung...20
2.1.1 Projekthandbuch ...21
2.1.2 Vorgehensmodell ...21
2.1.3 Projekt-Organisation...22
2.1.3.1 Projektauftraggeber...23
2.1.3.2 Projektlenkungsausschuß...24
2.1.3.3 Projektleiter ...24
2.1.3.4 Team-Mitarbeiter...26
2.2 Qualität Kosten Zeit...26
2.3 Projektmanagement-Prozesse ...28
2.3.1 Qualitäts-Management-Prozeß ...28
2.3.2 Risk-Management-Prozeß ...29
2.3.2.1 Risiko-Identifikation ...30
2.3.2.2 Risiko-Analyse ...31
2.3.2.3 Risiko-Behandlung ...31
2.3.2.4 Contingency Plan ...32
2.3.3 Change-Management-Prozeß...32
2.3.4 Konfigurations-Management-Prozeß...33
Gliederung
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 4 von 123
2.4 Methoden der Projektsteuerung ...35
2.4.1 Milestone...35
2.4.2 Signpost ...36
2.4.3 Key Activity...36
2.4.4 Selfassessment ...36
2.5 Gestaltung des Euro-Projektes ...37
3
AUSWIRKUNGEN DER EURO-EINFÜHRUNG IN EINEM
UNTERNEHMEN ...38
3.1 EDV im Unternehmen...38
3.1.1 Anwendungssoftware ...39
3.1.1.1 Standardsoftware ...40
3.1.1.2 Individualsoftware ...40
3.1.2 Daten...41
3.1.3 Hardware...41
3.2 Ausgangslage im Unternehmen...42
3.2.1 Interne Schnittstellen...44
3.2.2 Externe Schnittstellen...44
3.3 Vorbereitung auf den Euro ...45
4 STRATEGIEN...47
4.1 Strategie zur Analyse der Rahmenbedingungen ...48
4.1.1 Zeitplan der Euro-Einführung ...48
4.1.2 Vorgaben der EU zur Einführung des Euro ...49
4.1.2.1 Vertragskontinuität ...50
4.1.2.2 Regeln zur Berechnung des Euro...50
4.1.2.2.1 Rundungs-Regeln ... 51
4.1.2.2.2 Bilaterale Umrechnung... 51
4.1.3 Rundungs-Probleme ...53
4.1.3.1 Horizontale Rundungs-Differenzen...53
4.1.3.2 Vertikale Rundungs-Differenzen ...54
4.1.3.3 Behandlung von Rundungs-Differenzen...55
Gliederung
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 5 von 123
4.2 Strategie zur Betroffenheits-Analyse...56
4.2.1 Softwareinventur und Detail-Analyse ...57
4.2.2 Vorgehensweise...58
4.2.2.1 Inventur ...58
4.2.2.2 Detail-Analyse ...59
4.2.3 Tools ...60
4.2.4 Dokumentation ...61
4.2.5 Zeitaufwand...62
4.2.6 Maßnahmen ...63
4.3 Migrationsstrategien ...64
4.3.1 Big Bang...65
4.3.2 Phase by Phase ...67
4.3.3 Umstellungszeitpunkt ...69
4.3.4 Schlußfolgerungen ...69
4.4 Strategie zur Umstellung der Software ...70
4.4.1 Anwendungen ...71
4.4.1.1 Quellcode ...72
4.4.1.2 Schnittstellen...73
4.4.2 Datenbanken...76
4.4.2.1 Feldweise Konvertierung ...76
4.4.2.2 IBM EURO Middleware Support ...76
4.5 Test Strategie...79
4.5.1 Test-Planung...79
4.5.2 Test-Organisation...80
4.5.3 Zusammensetzung des Testteams ...81
4.5.3.1 Testmanager ...81
4.5.3.2 Testleiter...82
4.5.3.3 Testingenieure ...82
4.5.4 Spezifikation...83
4.5.5 Testfall/Testdaten...83
4.5.5.1 Äquivalenzklassenmethode ...84
4.5.5.2 Methode der Grenzwertanalyse...84
4.5.5.3 Intuitive Testfallmethode ...85
4.5.6 BAU-Test...85
4.5.6.1 Modultest...86
4.5.6.2 Integrationstest...86
4.5.6.3 Systemtest...87
Gliederung
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 6 von 123
4.5.7 Euro-Testbedarf ...87
4.5.7.1 Euro-Funktionstest ...87
4.5.7.2 Test des Datenaustausches ...88
4.5.7.3 Konvertierungs- und Integritätstest ...89
4.5.8 End to End Test...89
4.5.9 Testdokumentation...90
4.6 Strategie für Cut-Over/Roll-Out...92
4.6.1 Erstellung der Roll-Out Dokumentation ...93
4.6.2 Planung der Roll-Out Phase...94
4.6.3 Aufstellen des Roll-Out Planes...94
4.6.4 Wahl des Zeitpunktes der Durchführung ...96
5 ABSCHLIEßENDE
BETRACHTUNGEN ...97
LITERATURVERZEICHNIS...99
ANHANG 1 ...104
ANHANG 2 ...105
ANHANG 3 ...106
ANHANG 4 ...110
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 7 von 123
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wasserfallmodell...14
Abbildung 2: IBM EuroPath...22
Abbildung 3: Qualität Kosten Zeit ...27
Abbildung 4: Bearbeitungsprozeß der Eingangsrechnung...44
Abbildung 5: Dreiecksmethode ...52
Abbildung 6: Rückrechnung mit Entstehung horizontaler positiver Rundungs-
Differenzen...54
Abbildung 7: Rundungsungenauigkeit ...54
Abbildung 8: Down- und Upstream ...62
Abbildung 9: Situation der Migrationsstrategie Phase by Phase...67
Abbildung 10: Darstellung der notwendigen Änderungen zur Euro-Fähigkeit...71
Abbildung 11: Funktionsweise des EuroConverters ...74
Abbildung 12: Arbeitsweise des EuroConverters...75
Abbildung 13: IBM Euro Middleware Support ...77
Abbildung 14: Testteam-Organisation ...81
Abbildung 15: Hilfsschema für die Äquivalenzklassenmethode ...84
Abbildung 16: Grenzwertanalyse ...84
Abbildung 17: Kategorien von Testaufgaben mit ihren Merkmalen...85
Abbildung 18: Testaktivitäten und deren Dokumente ...91
Abbildung 19: Roll-Out Prozeß ...92
Vorwort
Ich möchte an dieser Stelle Herrn Prof. Dr. Horst Junker für die Betreuung und
Unterstützung bei der Erarbeitung dieser Arbeit danken.
Weiterhin meiner Mutter für die immerwährende Geduld mit der sie meine zwei-
felnden Überlegungen ertragen hat und für die Gedankenanstöße, die sie durch
Ihr Hinterfragen geliefert hat.
Letztlich möchte ich der Firma IBM Deutschland GmbH und deren Mitarbeiter
danken, die mich bei der Erarbeitung der Diplomarbeit unterstützt haben.
Berlin,
Juli
2001
Andreas
Krugiolka
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 9 von 123
1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Seit dem 01.01.1999 ist es amtlich, die D-Mark geht und die Europäische Ge-
meinschaftswährung, der Euro, kommt. Zunächst wird die neue Währung Buch-
geld, und ab dem 01.01.2002 wird die D-Mark unwiderruflich als gültiges
Zahlungsmittel durch den Euro abgelöst werden.
Von der Umstellung auf den Euro sind alle Unternehmen betroffen, sowohl klei-
ne, mittlere als auch große. Zur Bewältigung dieser umfangreichen Aufgabe
sind Strategien erforderlich, die mit Hilfe des Projektmanagements umgesetzt
werden können.
Die Problematik der Umstellung wirft eine Reihe von Fragen auf, wie z. B.:
·
Was ist bei der Euro-Umstellung zu beachten?
·
Wie kann bei der Umstellung vorgegangen werden?
·
Welche Strategien bieten sich an?
Die hier vorliegende Diplomarbeit sucht Antworten auf diese Fragen. Sie ver-
sucht herauszufinden, welche für die Thematik maßgeblichen gesetzlichen Vor-
gaben existieren, welche Unternehmensbereiche von der Umstellung betroffen
sind und schlägt im Ergebnis Strategien zur Vorgehensweise bei der Umstel-
lung auf den Euro vor.
Die getroffenen Aussagen in dieser Arbeit stützen sich vor allem auf das Euro-
Projekt, welches während meines Praktikums bei IBM Deutschland GmbH
durchgeführt wurde. Grundlage sind des weiteren zahlreiche Gespräche und
Meetings, die mit IBM Euro-Projektleitern und IBM Mitarbeitern geführt wurden.
Im folgenden werden Begriffe thematisch abgegrenzt und Aspekte der Projekt-
arbeit in der Softwareentwicklung wiedergegeben.
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 10 von 123
1.1 Thematische Einordnung
In einem Unternehmen sind Strategien allgegenwärtig, wobei unter Strategie
,,...die langfristige, nicht unmittelbar erkennbare Führung eines Systems über
längere Zeiträume." [OETI00, S. 15] zu verstehen ist. So wird z. B. das Ziel der
Preisführerschaft durch eine Preis-Strategie verfolgt. Ein weiteres Beispiel ist
die IT-Strategie, die u. a. das Ziel hat, die EDV weitestgehend in alle Ge-
schäftsprozesse zu integrieren. Für die Euro-Umstellung sind ebenfalls Strate-
gien notwendig, die ein Bestandteil der Unternehmensstrategie sein sollten.
Doch nutzt die beste Strategie wenig, wenn sie nicht richtig umgesetzt wird. Für
die Umsetzung einer Strategie können verschiedene Methoden eingesetzt wer-
den. Zur Erreichung der strategischen Ziele dienen moderne Management-
disziplinen, wie z. B. Total Quality Management und Reengineering [OETI00,
S. 19]. Eine weitere Disziplin ist das Projektmanagement.
Projektmanagement besteht aus den zwei Begriffen: Projekt und Management.
Im folgenden sollen diese Begriffe näher erläutert werden, um ein besseres
Verständnis für diese Disziplin zu erreichen.
Ein Projekt, so definiert DIN 69 901, ist ,,ein Vorhaben, das im wesentlichen
durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,
wie z. B.:
·
Zielvorgabe,
·
zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
·
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie
·
projektspezifische Organisation" [DIN89, S. 370].
Darüber hinaus finden sich in der Fachliteratur eine Vielzahl weiterer Erklärun-
gen des Projektbegriffes, die von der Definition nach DIN 69 901 abweichen.
Der Grund hierfür liegt in dem Bestreben der Verfasser, die eigene Sichtweise
zu betonen. Unterschiede bestehen vor allem darin, daß dem Projektbegriff
weitere Merkmale zugeordnet werden, wie z. B.:
·
die Komplexität eines Vorhabens [MEHR92, S. 11],
·
die Zusammenfaßbarkeit von Teilaufgaben oder
·
die Notwendigkeit von Teamarbeit [MEHR92, S. 12].
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 11 von 123
Das Hinzufügen weiterer Merkmale geht oft zu Lasten der formalen Korrektheit
der Definition, weshalb hier die Ausführung der DIN 69 901 als maßgeblich an-
gesehen wird.
Unter Management wird das Erreichen bestimmter Ziele durch Personen, das
Sicherstellen von günstigen Rahmenbedingungen und Strukturen im Rahmen
von gegebenen Verhältnissen zur Beschaffung und Steuerung des Einsatzes
von Ressourcen verstanden.
Das Management umfaßt im wesentlichen die nachstehenden Hauptfunktionen:
·
Planung,
·
Überwachung,
·
Koordination,
·
Steuerung und
·
Entscheidung.
Es ist eine Abfolge von Handlungen, Maßnahmen, Abstimmungen, Entschei-
dungen, Kontrollen usw., die sich meist als Prozeß oder als Zyklus beschreiben
lassen [KESS97, S. 10].
Werden diese beiden Begriffe, Projekt und Management, zusammengebracht,
kann unter Projektmanagement folgendes verstanden werden:
Nach DIN 69 901 ist unter Projektmanagement die Gesamtheit von Führungs-
aufgaben, -organisation, -techniken, und -mittel für die Abwicklung von Projek-
ten zu verstehen [DIN89, S. 375]. Anhand der Definition ist zu sehen, daß es
sich um einen sehr komplexen Begriff handelt.
Projektmanagement ermöglicht die Bewältigung komplexer Vorhaben und kann
somit nachstehenden Nutzen bringen:
·
Termin- und Kosteneinhaltung,
·
effizienter Einsatz und Koordination von Ressourcen,
·
klare Erfassung und Verfolgung von Qualität und
·
Reduzierung von Risiken und Früherkennung von Konfliktpotentialen
[PATZ98, S. 28].
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 12 von 123
Mit Blick auf das Thema dieser Arbeit, sei noch eine weitere Definition des Pro-
jektbegriffes genannt. Sie hebt noch einmal die Hauptkriterien hervor, von de-
nen mindestens eine erfüllt sein muß. Darin heißt es:
,,Jedes außergewöhnliche Vorhaben ist ein Projekt. ... Außergewöhnlich ist ein
Vorhaben genau dann, wenn mindestens eine der drei folgenden Bedingungen
erfüllt ist:
·
Das Vorhaben stellt besondere Anforderungen an die zeitliche Abwicklung
(Terminrisiko).
·
Das Kostenvolumen ist ungewöhnlich (Kostenrisiko).
·
Es besteht ein hohes Risiko hinsichtlich der Erfüllung der Qualitätsanforde-
rungen (Qualitätsrisiko)." [WISC99, S. 25].
Anhand dieser Definition wird deutlich, daß ein Projekt im Vergleich zu routine-
mäßigen Abläufen höheren Risiken ausgesetzt ist und es besonderer Maßnah-
men zur Minderung dieser Risiken bedarf.
Im Rahmen dieser Arbeit soll anstatt des Begriffes Euro-Umstellungs-Projekt
kurz Euro-Projekt verwendet werden.
Die hier vorliegende Arbeit betrachtet konkret das Umfeld von internen Euro-
Projekten und beschränkt sich somit auf die Situation, daß kein externes
Dienstleistungsunternehmen mit der Durchführung der Umstellung beauftragt
wird. Externe Euro-Projekte, die sich dadurch auszeichnen, daß das Know How
und die Ressourcen von dem beauftragten Unternehmen im Rahmen des Pro-
jektes zur Anwendung kommt, werden nicht betrachtet.
1.2 Blick auf die Projektarbeit
Die Beschleunigung von Innovationszyklen, sich ständig verändernde Rahmen-
bedingungen, die wachsende Internationalisierung, steigender Konkurrenzdruck
sowie die zunehmende Abhängigkeit des Unternehmenserfolges von der erfolg-
reichen Durchführung eines Projektes beeinflussen die Projektarbeit.
Software-Projekte sind neben diesen allgemeinen Faktoren zusätzlich einer zu-
nehmenden Komplexität, die sich durch Änderungen der Projektumgebung er-
gibt, ausgesetzt. Neue Organisationsstrukturen, die Bewältigung von DV-
Altlasten, der Trend von der Individualentwicklung zur mächtigen Standardsoft-
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 13 von 123
ware oder die Auswirkungen komplexer Client-Server-Systeme tragen zu dieser
Komplexitätszunahme bei [SCHE89, S. 3 ff.]. Um die Komplexität bei der Erstel-
lung neuer Anwendungen und deren Wartung bewältigen zu können, sollte ein
möglichst standardisierter Vorgehensplan bei der Durchführung der Projekte
zugrunde liegen.
1.2.1 Software-Engineering
Software-Engineering ist eine Ingenieurs-Disziplin, deren wissenschaftliche
Grundlage die Informatik bildet und sich mit dem Prozeß der Entwicklung von
Software und Softwaresystemen befaßt [DENE91, S. 13]. Hierfür nutzen die
Software-Ingenieure, im weiteren Entwickler genannt, verschiedene Prinzipien,
Methoden und Techniken.
Während der Entstehung durchläuft die Software einen Prozeß vom Entwurf bis
hin zur Erstellung. Dabei handelt es sich um Anwendungen, die im betrieblichen
Umfeld überwiegend dem Hauptziel der Kostenreduzierung und Nutzen-
optimierung dienen [SCHE89, S. 17]. Um dem Hauptziel auch nach der Erstel-
lung gerecht zu werden, sind Wartungs- bzw. Anpassungsarbeiten notwendig.
Darüber hinaus können Anpassungsarbeiten auch durch die Änderung der ge-
setzlichen Bestimmungen, wie es bei der Euro-Einführung der Fall ist, notwen-
dig werden.
Von 40 Prozent in den 70er und 55 Prozent in den 80er Jahren sind die Kosten
für die Wartung auf 75 Prozent in den 90er Jahren angestiegen und bilden so-
mit einen hohen Anteil an den Software-Gesamtkosten [vgl. SNEE91, S. 20].
Damit wird gezeigt, daß die Bedeutung von Software-Wartung in den letzten
Jahren immer mehr gestiegen ist. Um so erstaunlicher ist es, daß dieses wichti-
ge Thema noch nicht in der Forschung und Lehre der Bedeutung entsprechend
behandelt, sondern vielmehr als Stiefkind des Software-Engineerings betrachtet
wird [vgl. SNEE91, S. 13].
Software-Wartung läßt sich in vier Funktionen einteilen:
·
Korrektion,
·
Anpassung,
·
Erweiterung und
·
Optimierung [SNEE91, S. 13].
Hinsichtlich des Euro-Projektes soll die Funktion Anpassung näher erläutert
werden. Unter Anpassung werden jene Arbeiten verstanden, die durch Ände-
rungen der Umwelt erzwungen werden, wie z. B. die Währungsänderung.
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 14 von 123
Hiervon können die technische Umgebung, wie z. B. DB-Systeme, und die Än-
derungen an den Schnittstellen betroffen sein. Einen hohen Aufwand stellen die
Änderungen der Funktionen dar, die durch die Gesetzesvorgaben zur Berech-
nung des Euro vorgeschrieben werden [SNEE91, S. 13].
1.2.2 Phasenmodell
Phasenmodelle, auch vielfach Vorgehensmodelle genannt, treffen Aussagen
über die Zerlegung der Projektaktivitäten in Teilpakete sowie über deren sachli-
chen und zeitlichen Zusammenhang. Die in der Projektpraxis und in der Fachli-
teratur vorzufindenden Phasenmodelle unterscheiden sich dabei teilweise
sprachlich, teilweise aber auch inhaltlich voneinander. Auf die verschiedenen
Phasenmodelle, wie z. B. Prototyping und Spiralmodell, wird hier nicht näher
eingegangen, weil allen Phasenmodellen der gleiche Grundgedanke zugrunde
liegt. Planung, Realisierung und Kontrolle bilden innerhalb aller Phasenmodelle
eine feste Abfolge. Stellvertretend für die verschiedenen Vorgehensmodelle soll
das Wasserfallmodell, auch Software-Life-Cycle genannt, nach Boehm stehen.
Abbildung 1: Wasserfallmodell [HALL90, S. 17]
Ausgehend von der Überlegung, welche aufeinander aufbauenden Teilergeb-
nisse im Projektablauf zu erarbeiten sind, wird eine Einteilung in Phasen vorge-
nommen. Im Wasserfallmodell wird idealtypisch unterstellt, daß die Projektpha-
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 15 von 123
sen sequentiell durchlaufen werden. Um eine nächste Phase erreichen zu kön-
nen, müssen alle im Rahmen einer Phase geforderten Ergebnisse vorliegen.
Ein Durchbrechen des sequentiellen Vorgehens ist nur dann vorgesehen, wenn
sich Ergebnisse zurückliegender Phasen als fehlerhaft erweisen und korrigiert
werden müssen.
Als letzte Phase beinhaltet das Wasserfallmodell Betrieb und Wartung der
Software, d. h. daß der Betrieb mit der Wartung verbunden wird. Dabei wird
unter Wartung im herkömmlichen Sinne u. a. die Fehlerbeseitigung und die per-
manente Weiterentwicklung verstanden.
Anders als beim Software-Entwicklungsprojekt gibt es kein standardisiertes
Vorgehensmodell. In der Literatur werden u. a. die Größe und Art des Projektes
und die wartungsspezifischen Aufgaben, wie z. B. Verwaltung vorhandener
Systeme und Analyse der zu ändernden Programme, als Gründe angegeben.
Es existieren zwar Verfahrensvorschläge, die jedoch nicht zwischen den War-
tungsarten unterscheiden. Zusammenfassend kann gesagt werden, daß das
Phasenmodell für die Softwareentwicklung aktivitätenorientiert, die Wartung
dagegen objektorientiert ist. Es besteht die Forderung nach unterschiedlichen
Vorgehensmodellen, die entsprechend den Wartungsarten spezialisiert sind,
wie z. B. nach Fehlerkorrektur, Anpassung oder Erweiterung [SNEE91, S. 148].
1.3 Beobachtungen zum Thema
Das Thema ,,Strategien zur Euro-Umstellung" hat trotz seiner Aktualität kaum
Eingang in die Fachliteratur gefunden. Wahrscheinlich liegt es an seiner schnel-
len Vergänglichkeit. Der Gesetzgeber räumt den Unternehmen drei Jahre Zeit
für die Umstellung auf den Euro ein. Mit dem Grundsatz ,,kein Zwang und keine
Behinderung" wird den Unternehmen eine großzügige Entscheidungsfreiheit
gelassen. Mit dieser Regelung haben auch mittelständische und kleinere Unter-
nehmen genügend Freiraum, um zu entscheiden, wann und wie sie ihre Strate-
gie zur Euro-Umstellung umsetzen. Der Gesetzgeber hat mit dem 31.12.2001
nur das feste Enddatum vorgegeben.
Ab dem 01.01.2002 müssen alle Unternehmen in Deutschland mit dem Euro als
Basiswährung arbeiten. Es ist keine Verlängerung im Euro-Einführungsgesetz
vorgesehen. Für Unternehmen, die nicht rechtzeitig umgestellt haben, können
wirtschaftliche Nachteile entstehen.
Werden Unternehmen unterteilt in ihre Tätigkeitsfelder betrachtet, kann festge-
stellt werden, daß z. B. die Unternehmen, die im Automobilsektor tätig sind, er-
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 16 von 123
staunlich weit mit der Umstellung fortgeschritten sind. Viele Konzerne, die
Schrittmacher sind, binden ihre Zulieferbetriebe in die Umstellungs-Strategien
mit ein. Somit ist es zu erklären, daß Hersteller und ihre Zulieferer sehr weit in
ihren Projekten fortgeschritten sind [GERT00, S. 47].
Es läßt sich auch eine lässige Haltung zum Thema Euro-Umstellung feststellen.
Nach aufwendigen Projekten, wie der Postleitzahlenerweiterung und dem Jahr-
2000 Problem, wobei letzteres nach einem ungeheuren Medienrummel ein Er-
folg war, geht die Meinung um ,,Warum soll es bei der Euro-Umstellung anders
zugehen als bei den glatt verlaufenen Y2K-Projekten?" [GERT00, S. 47 f.].
Viele Unternehmen unterschätzen anscheinend die Problematik und den damit
verbundenen Aufwand der Umstellung. Mit dem Wechsel auf die neue Währung
und durch die strengen Vorgaben der EU zur Umrechnung sind die Geschäfts-
prozesse betroffen. Dies stellt eine enorme Herausforderung nicht nur an die IT-
Spezialisten sondern auch an die Benutzer dar. Wird die Währungsumstellung
softwaretechnisch nicht ordnungsgemäß und vollständig abgewickelt, können
funktionale Einschränkungen oder gar eine Handlungsunfähigkeit der Unter-
nehmen die Folge sein.
Auch wenn das Euro-Projekt ein singuläres Ereignis für Unternehmen ist, so
ergeben sich doch hieraus an das Projektmanagement erhebliche Anforderun-
gen, da zum Teil keine Erfahrungen mit solchen außergewöhnlichen Projekten
vorhanden sind. Im Gegensatz zu anderen Projekten, die meist zur Rationalisie-
rung dienen, wird das Euro-Projekt nicht zu einer Kostenersparnis im Unter-
nehmen beitragen.
Sind bis heute, besonders in der IT, Projekt-Budget von bis zu 30 Millionen DM
[JONE95, S. 4] bekannt, so setzt das Euro-Projekt auch hier neue Maßstäbe.
Durch die enormen Kosten der Umstellung wird davon ausgegangen, daß der
gesamte finanzielle Aufwand für die Umstellung bezogen auf Europa ca. 200
Milliarden US-Dollar [LEXY98] betragen wird. Leider sind viele Unternehmen,
die das Euro-Projekt bereits erfolgreich abgeschlossen haben, nicht bereit, In-
formationen über den finanziellen und zeitlichen Aufwand zu geben.
Eine weitere Besonderheit ist, daß der Endtermin unwiderruflich feststeht, bis
zu dem alle Unternehmen ihr Abrechnungssystem umgestellt haben müssen.
Ergebnisse von Projekt-Analysen der ,,Standish Group" von 1995 zeigen, daß
rund 2/3 aller analysierten Projekte ihren Zeitrahmen überschreiten [STAN98].
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 17 von 123
Durch effektives Analysieren und Planen gilt es, Strategien zu finden, die flexib-
le Lösungen für die Umstellung der Anwendungen und Migration der Daten dar-
stellen. Aus den Besonderheiten des Euro-Projektes ergeben sich sehr hohe
Anforderungen u. a. an das Projektmanagement. Durch gezielten Einsatz der
verschiedenen Methoden, Techniken und Tools des Projektmanagement kann
es möglich sein, die Qualitäts-, Termin- und Kostenziele besser zu kontrollieren
und einzuhalten.
1.4 Zielsetzung der Arbeit
Da es sich bei der Euro-Umstellung überwiegend um Veränderungen an der
Datenverarbeitung handelt, wird die vorliegende Diplomarbeit Strategien der
Euro-Umstellung mit Hilfe der Methoden des Projektmanagement darstellen.
Nachdem die Grundlagen des Projektmanagement und die Auswirkungen der
Euro-Einführung an einem Unternehmen dargelegt wurden, soll darauf aufbau-
end der Versuch unternommen werden, Strategien zur Euro-Umstellung vorzu-
stellen. Der so entstehende Leitfaden soll den Praktiker für die jeweiligen Prob-
leme sensibilisieren.
Auch wenn es kein Patentrezept zur Durchführung eines solchen Projektes gibt,
so kann doch die sorgfältige Beachtung bestimmter Eigenarten die Wahrschein-
lichkeit eines Projektmißerfolges erheblich reduzieren sowie die Kosten und
Laufzeit eines solchen Projektes verkürzen.
1.5 Aufbau der Arbeit
Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ist das Euro-Projekt, welches von einem
Unternehmen selbst durchgeführt wird. Die einzelnen Kapitel dieser Diplomar-
beit bauen aufeinander auf und führen zum Schwerpunkt dieser Arbeit hin, der
in den Strategien zur Euro-Umstellung liegt.
Zunächst wird im Kapitel 2 auf die speziellen Anforderungen an das Projektma-
nagement eingegangen, die sich aus den Besonderheiten des Euro-Projektes
ergeben. Im Rahmen der Projekt-Planung wird ein Vorgehensmodell zur Euro-
Projektabwicklung vorgestellt. Des weiteren werden die Rollen innerhalb der
Projekt-Organisation erläutert und die Aufgaben benannt. Resultierend aus der
Betrachtung der Zusammenhänge der drei Größen Qualität, Kosten und Zeit
werden weitere Projektmanagement-Disziplinen, wie Qualitäts-, Risk-, Change-
und Konfigurations-Management, vorgestellt.
Kapitel 1 Einordnung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 18 von 123
In Kapitel 3 werden die Auswirkungen der Euro-Einführung an einem Beispiel
Unternehmen dargestellt. Mit der Beschreibung des EDV-Systems eines typi-
schen Unternehmens soll ein gemeinsames Verständnis für die Auswirkungen
geschaffen werden. Darauf aufbauend werden die Abhängigkeiten zwischen
den Fachbereichen und damit die Betroffenheit des Unternehmens durch die
Euro-Einführung aufgezeigt.
In Kapitel 4 werden Strategien für die zukünftige Durchführung von Euro-
Projekten dargestellt. Der Schwerpunkt liegt in diesem Kapitel auf der Vorstel-
lung unterschiedlicher Lösungsansätze, die mit der Analyse der Rahmenbedin-
gungen beginnen, über die Diskussion zur Auswahl einer geeigneten Migrati-
onsstrategie bis hin zu einer Strategie für den Roll-Out der geänderten Software
führen. Durch die Zuordnung zu den einzelnen Phasen eines Vorgehensmo-
dells wird es möglich, daß die Strategien als Leitfaden für eine Durchführung
der Umstellung auf den Euro verwendet werden können.
Kapitel 5 enthält abschließende Betrachtungen. Es werden notwendige letzte
Tätigkeiten aufgeführt, die nicht unterschätzt werden sollten.
Strategien der Euro-Umstellung
Seite 19 von 123
2 Projektmanagement
Da in Kapitel 1 bereits der Begriff Projektmanagement definiert wurde, soll in
diesem Teil darauf aufgebaut werden. Im Rahmen des Projektmanagement
werden die Aufgaben ganzheitlich in einem Projekt integriert und unter Berück-
sichtigung entsprechender Kosten-, Termin- und Qualitätsparameter zielorien-
tiert geplant und durchgeführt. Durch diese ganzheitliche Betrachtung, d. h. in
Prozessen denken, werden Zusammenhänge zwischen Aufgaben, Zielen,
Beteiligten und Betroffenen sichtbar. Außerdem wird dadurch die Vernetzung
von Prozessen und Handlungsweisen deutlich [REIT99, S. 7].
Projekte bestehen aus verschiedenen Prozessen. Dabei wird unter Prozeß eine
Abfolge von Ereignissen mit bestimmten Personen, die wiederum diese Ereig-
nisse beeinflussen, verstanden [o.V.99, S. 3].
Aufgrund der Komplexität und der Neuartigkeit sollten Projekte nach einer sys-
tematischen Vorgehensweise durchgeführt werden. In Anlehnung an das Vor-
gehensmodell (vgl. Kapitel 1.2.2) empfiehlt sich die Zerlegung des Projektes in
einzelne Phasen. Dabei ist zu beachten, daß bei der Projektabwicklung grund-
sätzlich die Projektführung (Planung, Steuerung, Kontrolle) und Projektdurch-
führung getrennt werden [JENN97, S. 197].
Im allgemeinen kann ein Projekt in 4 Phasen, die jeweils unterschiedliche Auf-
gaben- und spezielle Problemstelllungen haben, unterschieden werden:
·
Projekt-Definition,
·
Projekt-Planung,
·
Projekt-Realisierung/-Steuerung und
·
Projekt-Abschluß [DUNC96, S. 28].
In der Definitionsphase werden die Projekt-Ziele festgelegt. Des weiteren wer-
den auf der Grundlage einer Grobplanung die Wirtschaftlichkeit und Durchführ-
barkeit überprüft. Das Ergebnis dieser Phase ist der Projektauftrag [BURG95,
S. 24].
In der Planungsphase werden sowohl die einzelnen Tätigkeiten als auch der
zeitliche Ablauf festgelegt. Mit einer aufbauenden Feinplanung werden u. a. die
Arbeitspakete (Gruppierung der Aufgaben) definiert und die Verantwortungen
geklärt. Das Ergebnis dieser Phase ist u. a. das Projekthandbuch [JENN97,
S. 201].
Kapitel 2 Projektmanagement
Strategien der Euro-Umstellung
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Die Realisierungs-Phase umfaßt nicht nur die Umsetzung des Projektes, son-
dern auch die Kontrolle, Steuerung und gegebenenfalls die Korrektur [DUNC96,
S. 32].
Mit dem Erreichen der Projektziele beginnt die Abschlußphase des Projektes, d.
h. Anfertigen des Projektabschlußberichtes, Auflösen des Projektes und Rein-
tegration der Mitarbeiter [JENN97, S. 100]. Da der Erfolg des Euro-Projektes im
wesentlichen von der Planung bestimmt wird, soll im folgenden auf die Projekt-
phase Planung näher eingegangen werden.
2.1 Projekt-Planung
Projekt-Planung ist ein dynamischer Prozeß, der im Laufe des Projektes ständi-
gen Änderungen unterliegt. Dabei wird unter Planung die geistige Vorwegnah-
me der kommenden Realität verstanden [JENN97, S. 200].
Durch die Planung werden somit die Qualitäts-, Kosten- und Zeitvorgaben für
die Durchführung des Euro-Projektes erfaßt. Je exakter die Projektdurchführung
geplant wird, desto geringer können die Probleme in den späteren Abschnitten
sein [HESS92, S. 125]. Da die Projekt-Planung nicht als einmaliger Prozeß zu
verstehen ist, kann der Detailierungsgrad der Planung, besonders beim Euro-
Projekt, nur für die ersten Projektabschnitte hinreichend genau sein. Durch die
sich verändernden Anforderungen ist es erforderlich, daß der Projekt-Plan den
jeweiligen neuen Gegebenheiten angepaßt wird [BURG95, S. 115].
Bestandteil der Projekt-Planung ist die Einteilung des Projektes in Projektpha-
sen, z. B. anhand des Wasserfallmodells (vgl. Kapitel 1.2.2). Diese Aufteilung in
Phasen ist für eine geordnete Projektabwicklung immer erforderlich [HESS92,
S. 125].
Ein Ergebnis der Projekt-Planung ist der Projekt-Strukturplan, der insbesondere
eine führungstechnische Bedeutung hat [WISC99, S. 160]. Es wird das globale
Ziel, Herstellung der Euro-Fähigkeit, in operative Ziele für die Projektmitarbeiter
eingeteilt. Damit wird es möglich, den einzelnen Projektmitarbeitern klare Auf-
gaben und somit Ziele zuzuweisen. Weitere Ergebnisse der Planungsphase
können Projekt-, Qualitätssicherungs- und Prüfplan sein [JENN97, S. 201].
Im Rahmen der Planungsphase soll im folgenden ein Vorgehensmodell speziell
für das Euro-Projekt vorgestellt werden, nach dem auf das Projekthandbuch
eingegangen wurde. Außerdem soll eine Projekt-Organisation erläutert werden,
in der die Rollen der Mitarbeiter und die damit verbundenen Aufgaben darge-
stellt werden.
Kapitel 2 Projektmanagement
Strategien der Euro-Umstellung
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2.1.1 Projekthandbuch
Das Projekthandbuch beinhaltet eine gegliederte Zusammenfassung der gülti-
gen und übergeordneten organisatorischen Regeln für die Projekt-Organisation
und die Projektdurchführung. Es kann somit als Nachschlagewerk für organisa-
torische Regeln, als Lehrbuch und als Arbeitsanweisung verstanden werden.
Das Projekthandbuch ist das Führungsinstrument des Projektleiters. Mit dem
Projekthandbuch werden u. a. folgende Ziele verfolgt:
·
dient während der Projektdurchführung als verbindliche Richtlinie für die Zu-
sammenarbeit,
·
weist den beteiligten Stellen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
zu,
·
legt die Projekt-Organisation für alle Beteiligten verbindlich fest und
·
bildet eine wichtige Grundlage zur Erteilung von detaillierten Aufträgen im
Rahmen des Projektes [JENN97, S. 48].
Um dem Zweck des Projekthandbuches gerecht werden zu können, ist es er-
forderlich, daß es stets auf aktuellem Stand gehalten wird. Es bietet sich an,
dieses Handbuch in das Konfigurations-Management (vgl. Kapitel 2.3.4) mit
aufzunehmen.
Das Projekthandbuch kann aus verschiedenen Modulen bestehen, die stark von
einander abhängig sind. Der konkrete Inhalt des Projekthandbuches hängt von
der Art der durchzuführenden Projekte, den jeweilgen Projektinhalten, den ein-
gesetzten Methoden und Techniken sowie von der Unternehmensstruktur ab.
Es ist zweckmäßig, dem Projekthandbuch die zu verwendenden Checklisten
und Muster aller Dokumente beizulegen. Dies sollte auch für Berichtsinhalte
gelten, die zumindest als Entwurf oder als Beispiel beigelegt werden sollten
[JENN97, S. 52].
2.1.2 Vorgehensmodell
Bereits mit der Planung des Projektes ist das Vorgehensmodell festzulegen,
daß die Grundlage für die Durchführung bilden soll. Basierend auf einer empiri-
schen Untersuchung wurden die notwendigen Aktivitäten zur Durchführung des
Euro-Projektes bestimmt. Diese wurden Phasen zugeordnet und bilden die
Kapitel 2 Projektmanagement
Strategien der Euro-Umstellung
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Grundlage für eine einheitliche Durchführung. Die von der IBM entwickelte Me-
thode Euro-Path soll im Rahmen dieser Arbeit verwendet werden.
Sie wurde in zahlreichen erfolgreich durchgeführten Euro-Projekten bereits an-
gewandt. Die EuroPath Methode umfaßt nicht nur die EDV-Umgebung des Un-
ternehmens sondern auch das Geschäftsumfeld, das maßgeblich von der Ein-
führung des Euro mit betroffen ist. Der Aufbau dieses Vorgehensmodells er-
möglicht die Anpassung an die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens.
Abbildung 2: IBM EuroPath [o.V.00b]
2.1.3 Projekt-Organisation
Ein wesentlicher Bestandteil der Planungsphase ist die Festlegung der Projekt-
Organisation. Mit ihr werden Rollen und Hauptaufgaben einzelnen Projekt-
Mitarbeitern zugeordnet. Gleichzeitig werden die Verantwortlichkeiten und die
damit verbundenen Befugnisse bestimmt [WISC99, S. 45]. Das Ergebnis der
Projekt-Organisation ist ein wichtiger Bestandteil des Projekthandbuches und
sollte jedem Projekt-Mitarbeiter zur Verfügung stehen und stets auf aktuellem
Stand gehalten werden. Für eine Projekt-Organisation sind verschiedene Orga-
nisationsformen möglich, wie z. B. die Reine Projekt-Organisation, die Matrix-
und die Einfluß-Projekt-Organisation. Diese Organisationsformen haben jeweils
Vor- und Nachteile, auf die im Rahmen dieser Arbeit nicht im Detail eingegan-
gen werden soll.
Aufgrund der Bedeutung des Euro-Projektes empfiehlt sich die Anwendung der
Reinen Projekt-Organisation, mit der u. a. kurze Entscheidungswege, Kompe-
tenz und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Euro-Projekt erreicht werden.
Doch durch die vermutlich hohe Anzahl an Projekt-Beteiligten ist eine Misch-
form zwischen Reiner- und Matrix-Projekt-Organisation vorstellbar. Dies kann
Kapitel 2 Projektmanagement
Strategien der Euro-Umstellung
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z. B. bedeuten, daß die Mitarbeiter bis zu einer bestimmten Hierarchiestufe aus
ihrem Alltagsgeschäft herausgelöst werden, jedoch z. B. der Abteilungsleiter die
Funktion des Teilprojektleiters in seinem Fachbereich übernimmt. Dabei kommt
es bei den Projektbeteiligten, die nicht aus ihrem Alltagsgeschäft herausgelöst
werden, zu einer Mehrbelastung.
Im folgenden sollen ausgewählte projektbezogene Rollen benannt und erläutert
werden. U. a. ist die Rolle des Projektleiters eine der wichtigsten. Er übernimmt
die Verantwortung für das gesamte Euro-Projekt. Eine weitere Form des Pro-
jektleiters stellt der Teilprojektleiter dar, der für Teilprojekte verantwortlich ist.
Beide haben nicht nur die Verantwortung für Technik, Qualitätssicherung und
Projektmanagement sondern auch für die ihnen zur Verfügung gestellten Pro-
jektmitarbeiter [PATZ98, S. 129].
2.1.3.1 Projektauftraggeber
Der Projektauftraggeber stellt eine Rolle innerhalb der Projekt-Organisation dar.
Wird das Euro-Projekt hinsichtlich des Auftraggebers betrachtet, kann festge-
stellt werden, daß die Regierung als Auftraggeber fungiert, da sie an alle Unter-
nehmen den Auftrag erteilt hat, die neue Währung, den Euro, einzuführen. Der
Auftrag selbst liegt in Form von Gesetzen und Richtlinien vor, die somit eine
grobe Beschreibung des Projektzieles vorgeben.
Ausgehend von der Besonderheit des Euro-Projektes wird ersichtlich, daß für
den erfolgreichen Abschluß des Projektes keine finanzielle Vergütung erfolgt.
Hier unterscheidet sich das Euro-Projekt erheblich von bisher bekannten Pro-
jekten [PATZ98, S. 106]. Die Aktivitäten des Auftraggebers beschränken sich
auf das Verfassen von Gesetzen und Richtlinien zur Euro-Einführung. Somit
überläßt er den Unternehmen die freie Entscheidung über die Art und Weise
der Einführung des Euro. Es werden u. a. der Umrechnungskurs und das feste,
unwiderrufliche Enddatum vorgegeben, bis zu dem jedes Unternehmen in der
Lage sein muß, mit dem Euro als neue Währung arbeiten zu können.
In bezug auf das Euro-Projekt ist davon auszugehen, daß die Rolle des Auf-
traggebers durch das Management der Firma wahrgenommen wird. Im weiteren
Verlauf dieser Arbeit wird unter Projekt-Auftraggeber das Management des Un-
ternehmens verstanden.
Kapitel 2 Projektmanagement
Strategien der Euro-Umstellung
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2.1.3.2 Projektlenkungsausschuß
Der Projektlenkungsausschuß bildet eine weitere Rolle in der Projekt-
Organisation. Dabei kann er aus einer Gruppe von Personen bestehen, die
nicht einzeln, sondern als Gremium die Gesamtprojektinteressen wahrnehmen.
Die Größe des Projektlenkungsausschusses ist zum einen von der Anzahl der
involvierten Bereiche und zum anderen von der Größe des Unternehmens ab-
hängig. Es bietet sich an, einen leitenden Angestellten aus mindestens einer
von der Euro-Einführung betroffenen Abteilung in den Projektlenkungsausschuß
zu delegieren. Die Mitglieder des Projektlenkungsausschusses erhalten die not-
wendige Kompetenz, um fachbereichsübergreifende Entscheidungen im Namen
der Geschäftsleitung durchsetzen zu können [PATZ98, S. 110]. Dies hat zur
Folge, daß Wartezeiten, bedingt durch fehlende Entscheidungen, reduziert wer-
den können. Der Lenkungsausschuß wird zur Schnittstelle zwischen
Projektleitung und dem Firmenmanagement.
2.1.3.3 Projektleiter
Die dritte Rolle in der Projekt-Organisation ist die des Projektleiters. In der Pra-
xis wird dafür häufig auch die Bezeichnung Projektmanager verwendet.
Der Projektleiter nimmt zeitgleich verschiedene zentrale Führungsaufgaben
wahr [REIT99, S. 9]. U. a. obliegt ihm die Verantwortung für die richtige Aus-
wahl des Projektteams. Der Projektleiter ist Konfliktlöser, wenn es u. a. Schwie-
rigkeiten im Projektteam gibt. Er ist Moderator und Autor, wenn er in Zusam-
menarbeit mit dem Projektteam das Projekthandbuch schreibt. Er wird zum Po-
litiker, wenn er mit dem Management des Unternehmens um das Budget ver-
handelt.
Oftmals sind dem Management des Unternehmens die Auswirkungen eines
Projektes nicht hinreichend bekannt. Nicht selten findet die verbreitete ,,Flur-
grapschmethode" [WISC99, S. 46] Anwendung, um einen Projektleiter zu
bestimmen. Damit wird ein Mitarbeiter ohne Beachtung besonderer Auswahlkri-
terien zum Projektleiter ernannt. Der betreffende Mitarbeiter sieht in erster Linie
seine Karrierechancen und nicht seine eventuelle Überforderung. Das Besetzen
der Projektleiterrolle durch ungeeignete Mitarbeiter ist vielfach einer der Gründe
für das Scheitern von Projekten.
Auch bei der Auswahl eines Projektleiters zeigt sich, wie wichtig eine langfristi-
ge, gezielte Planung ist. D. h. zum einen ist bei der terminlichen Abstimmung so
vorzugehen, daß geeignete Projektleiter zu Beginn des Euro-Projektes nicht in
Kapitel 2 Projektmanagement
Strategien der Euro-Umstellung
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anderen Projekten gebunden sind. Andererseits aber können durch frühzeitiges
Planen geeignete Mitarbeiter intern zum Projektleiter ausgebildet werden, denn
es ist von großer Bedeutung, daß der Projektleiter mit den eigenen Unterneh-
mensstrukturen bereits vertraut ist.
Beim Euro-Pojekt ist es erforderlich, für den Projektleiter einen Mitarbeiter aus-
zuwählen, der sowohl über ein breites Wissen als auch Erfahrungen im Führen
von komplexen Projekten verfügt. Weiterhin sollte er ein umfassendes Bild von
Aufbau und Funktion des Unternehmens besitzen.
Weitere, nicht weniger unbedeutende Anforderungen an die Eigenschaften des
Projektleiters sind u. a. die des Motivierens und Teamgestaltens [REIT99, S. 9].
Von besonderem Belang ist, daß der Erfolg des Euro-Projektes maßgeblich von
einem motivierten Team abhängt. Projektleiter können sowohl dem gesamten
Projekt vorstehen als auch Teilprojekten bzw. Projekten, die nicht unmittelbar
zur Umsetzung des Euro-Projektes gezählt werden, wie z. B. Kommunikation/
Öffentlichkeitsarbeit.
Es sollte also nicht wahllos ein Mitarbeiter zum Projektleiter des Euro-Projektes
bestimmt werden. Die Hauptverantwortung für das Euro-Projekt kann eine Ein-
zelperson aber auch eine Gruppe von Projektleitern tragen. Es bietet sich an,
interne Mitarbeiter als Projektleiter zu benennen. Sie sollten aus dem Linienge-
schäft herausgenommen werden, um sich hundertprozentig auf das Euro-
Projekt konzentrieren zu können. In wie weit weitere Projektmitarbeiter aus dem
Alltagsgeschäft herausgenommen werden, ist nicht nur von der Größe des Un-
ternehmens abhängig sondern auch vom Umfang des Euro-Projektes. Je um-
fangreicher das Projekt, desto größer sind die Anforderungen an die auszuwäh-
lenden Projektleiter.
U. a. werden folgende Aufgaben durch den Projektleiter wahrgenommen:
·
Projektleitung und -controlling,
·
Projekt-Organisation, insbesondere Aufgabenverteilung,
·
Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen zur Erreichung der Zielvorga-
ben,
·
Führung des Projektteams und
·
Projektadministration und Dokumentation [PATZ98, S. 116].
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832444693
- ISBN (Paperback)
- 9783838644691
- DOI
- 10.3239/9783832444693
- Dateigröße
- 814 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Evangelische Fachhochschule Berlin – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2001 (September)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- euro-umstellung software strategie währungsunion
