Wissensmanagement-Implementierung in Theorie und Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Der Mangel an praxistauglichen Implementierungsansätzen im Wissensmanagement
1.1 Einführung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Wissen und Wissensmanagement – Terminologische Grundlagen
2.1 Abgrenzung des Wissensbegriffs
2.2 Wissensmanagement
2.2.1 Technikorientierung vs. Humanorientierung
2.2.2 Modelle zum Management des Wissens

3 Wissensmanagement-Implementierung in der Literatur
3.1 Umsetzung des Baustein-Modells in die Praxis
3.2 Weiterführung des Baustein-Modells
3.3 Implementierung aus technologischer Sicht: Das Phasenmodell
3.4 Das Wissensmarkt-Konzept bei der Implementierung
3.4.1 Evaluierung des Ist-Zustandes
3.4.2 Das Wissensmarkt-Konzept
3.4.3 Vier Einführungspfade des Wissensmanagements
3.5 Knowledge Management Building Blocks
3.5.1 Das Baustein-Modell nach Wiig
3.5.2 Ein beispielhaftes Einführungs-Programm
3.6 Wissensmanagement-Implementierung in Klein- und Mittelbetrieben
3.7 Wissensmanagement für die Automobilindustrie
3.8 Vergleich der vorgestellten Implementierungs-Ansätze
3.8.1 Der Wissensmanagement-Ansatz
3.8.2 Wissensmanagement-Ziele
3.8.3 Vorgehensweise bei der Implementierung
3.8.4 Die Rolle des Wissensmanagers
3.8.5 Die Unternehmenskultur
3.8.6 Das implizite Wissen

4 Wissensmanagement-Implementierung bei der AUTO AG
4.1 Das Wissensmanagement-Verständnis bei AUTO
4.2 Implementierung des Wissensmanagements bei der AUTO AG
4.2.1 Vorgehensweise
4.2.2 Elemente des Wissensmanagements
4.3 Bewertung der Vorgehensweise der AUTO AG
4.3.1 Technologischer Ansatz
4.3.2 Ganzheitlicher Ansatz

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bausteine des Wissensmanagements

Abb. 2: Wissensmanagement einführen

Abb. 3: Phasenmodell eines Wissensmanagements

Abb. 4: Wissensmanagement als aufeinander aufbauende Stufen (Phasendurchläufe)

Abb. 5: Das Wissensmarkt-Konzept

Abb. 6: Einführungspfade des Wissensmanagement

Abb. 7: A beginning knowledge management introduction program

Abb. 8: The conceptual perspective of the pilot KM programme

Abb. 9: Übersicht Wissensmanagement-Implementierungs-Ansätze, Teil 1/2

Abb. 10: Übersicht Wissensmanagement-Implementierungs-Ansätze, Teil 2/2

Abb. 11: Bottom-Up- und Top-Down-Ansatz der Wissensmanagement-Implementierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Der Mangel an praxistauglichen Implementierungsansätzen im Wissensmanagement

1.1 Einführung

Die Bedeutung des Wissensmanagements wird heute nicht mehr in Frage gestellt. Betrachteten in einer Studie der Cranfield School of Management im Jahr 1997 noch 47% der Befragten Wissensmanagement nur als kurzlebige Modeerscheinung,^[1] waren es in einer Studie der KPMG 1998 nur noch 2%.^[2] In aktuellen Studien finden sich nicht mal mehr Fragen zur Berechtigung des Wissensmanagements. Praktiker und Wissenschaftler sind sich einig, daß effektives Wissensmanagement nachhaltig zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit führen kann. Dazu beigetragen haben sicherlich auch eine Flut von Veröffentlichungen, Zeitschriften, die sich ausschließlich mit Wissensmanagement beschäftigen, Bücher, die Wissensmanagement wissenschaftlich oder als Philosophie betrachten und nicht zu vergessen die zahllosen Internet-Seiten, die Wissensmanagement thematisieren. Bei der Beschäftigung mit diesem Thema fällt auf, daß fast jeder Autor bemüht ist, seinen eigenen Ansatz zum Wissensmanagement zu entwickeln. Zurückzuführen ist das schon allein darauf, daß es nicht die eine Definition für Wissen gibt und somit fast jeder Ansatz auf einer anderen Grundlage aufbaut. So konzentrieren sich Wissenschaftler beim Management der Ressource Wissen auf das Individuum, andere auf die Technik, wieder andere unterscheiden zwischen Prozessen und Produkten. Der Praktiker, also der Nutzer des Wissensmanagements, wird dabei jedoch oft außer acht gelassen. Wichtig für ihn ist, daß das Wissensmanagement-Konzept durch ein Instrumentarium praktischer Methoden ergänzt ist, so daß es auch praktisch eingesetzt werden kann und insbesondere auch, daß das Konzept in der vorliegenden Form im Unternehmen implementierbar ist und eine Anleitung zur Implementierung enthält. Untersucht man die Wissensmanagement-Ansätze dahingehend, nimmt die Anzahl geeigneter Konzepte deutlich ab. Bei zehn von North ausgewählten Wissensmanagement-Konzepten finden sich so gerade mal zwei, die ein Implementierungsmodell anbieten.^[3] Eine aktuelle Studie der KPMG bestätigt das Dilemma vieler Unternehmen, die bereits eine Wissensmanagement-Initiative gestartet haben.^[4] Nur 26% dieser Unternehmen sind bereits in der Implementierungsphase. Alle anderen befinden sich noch in der Planungs-Phase und analysieren u.a. Organisationsstrukturen und Wissenspotentiale. Laut KPMG ein Anzeichen, daß viele Unternehmen unschlüssig sind, wie und wo sie mit Wissensmanagement beginnen sollen.

Das ist sicher ein erfreuliches Ergebnis für die KPMG und andere Unternehmensberatungen, die sich diesen Mangel an praxistauglichen Wissensmanagement-Ansätzen in der wissenschaftlichen Literatur zu nutze machen wollen, aber nur ein schwacher Trost für viele Praktiker. Um diesem Defizit in der wissenschaftlichen Literatur entgegenzutreten, beschäftigt sich diese Arbeit explizit mit der Implementierung von Wissensmanagement und betrachtet sowohl die wissenschaftliche, theoretische Seite, als auch die praktische Seite, in Form der Vorgehensweise eines deutschen Automobilherstellers^[5] bei der Einführung ihres Wissensmanagements. Dabei soll aber nicht, wie eben geschehen, wissenschaftlich mit theoretisch unreflektiert gleichgesetzt werden. Zur Entwicklung ihrer Implementierungs-Modelle verwenden viele Autoren einen Action-Research-Ansatz und erarbeiten an realen Problemstellungen in Zusammenarbeit mit Unternehmen ihre Konzepte. Gerade bei Fragen der Implementierung ist Praxisorientierung essentiell, da die Konzepte direkt im Unternehmen umgesetzt werden sollen. Ein Vergleich mit der tatsächlichen Vorgehensweise in der Praxis eines erfolgreichen Automobilherstellers soll zeigen, inwieweit Implementierungsmodelle tatsächlich in der Praxis Verwendung finden oder ob hier andere Schwerpunkte gesetzt werden müssen.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Das Wissensmanagement-Verständnis und die gewählte Vorgehensweise bei der Implementierung sind abhängig von der zugrundeliegenden Sichtweise des Wissens. Aus diesem Grund folgt im anschließenden zweiten Kapitel eine Abgrenzung des Wissens-Begriffs und darauf aufbauend eine Darstellung der Grundausrichtungen des Wissensmanagements. Abgeschlossen wird dieses Kapitel durch die Beschreibung der wichtigsten Wissensmanagement-Modelle. Gegenstand des dritten Kapitels sind Ansätze zur Implementierung von Wissensmanagement in der Literatur. Bei der Auswahl wurde Wert auf eine ausgeglichene und diversifizierte Auswahl der Ansätze gelegt. So finden sich neben prominenten Wissensmanagement-Autoren wie Wiig und Probst, auch weniger bekannte wie Rey et al. und Levett/Guenov, die jedoch Nischen-Positionen beziehen und gerade deswegen, wenn auch in der Meinung konträr, interessante Aspekte einbringen. Eine abschließende Übersicht soll hier noch einmal die Hauptelemente der vorgestellten Ansätze verdeutlichen und Unterschiede sowie Gemeinsamkeiten hervorheben. Im vierten Kapitel werden die Bemühungen der AUTO AG im Wissensmanagement beschrieben. Die AUTO AG, die bereits sehr früh mit Wissensmanagement begann, nahm eine Vorreiter-Rolle in Deutschland ein. Anhand der von ihr gewählten Vorgehensweise kann heute beurteilt werden, ob sie zum gewünschten Erfolg geführt hat und ob Ähnlichkeiten zu den im dritten Kapitel vorgestellten Konzepten bestehen. Im Abschlußkapitel, dem fünften Kapitel, soll schließlich ein Fazit gezogen werden und die Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements nochmals aufgezeigt werden.

2 Wissen und Wissensmanagement Terminologische Grundlagen

2.1 Abgrenzung des Wissensbegriffs

Obwohl erst 1991 einer der ersten Artikel über Wissensmanagement verfaßt wurde,^[6] beschäftigen sich Philosophen mit Wissen schon seit Jahrhunderten. Einer der ersten war sicher der griechische Philosoph Platon, der bereits 400 v. Chr. ein Theorem über das Wissen entwickelte.^[7] An dieser Stelle soll jedoch kein Abriß der Wissensgeschichte dargestellt werden, vielmehr werden im folgenden Abgrenzungen des Begriffs Wissen vorgestellt, die von Bedeutung für die folgenden Ausführungen sind.

Da oft die Begriffe Daten, Informationen und Wissen synonym verwendet werden, zum Beispiel in Zusammenhang mit den Ausdrücken Datenverarbeitung und Informationsverarbeitung,^[8] soll zuerst eine Unterscheidung dieser Begriffe vorgenommen werden. Daten sind demnach beliebige Zeichen, bzw. Zeichenfolgen, die jedoch Ordnungsregeln (einem Code oder einer Syntax) unterliegen. Sie beinhalten keine Verwendungshinweise und sind an sich bedeutungslos (z. B. „–1“, „15,3“, „46“).^[9] Zu Informationen werden Daten, wenn sie in einen Problemzusammenhang gestellt werden, wenn sie also vom Empfänger zur Verarbeitung geeignet sind (z. B. „Außentemperatur -1° Celsius“).^[10] Wissen entsteht schließlich durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, es ist das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewußtsein (z. B. „Bei einer Außentemperatur von -1° Celsius können die Strassen glatt sein.“).^[11] Informationen sind damit der Rohstoff, aus dem Wissen generiert wird und die Form, in der Wissen kommuniziert und gespeichert wird. Zusammenfassend läßt sich also feststellen:

- Daten sind eine sinnvoll kombinierte Folge von Zeichen.
- Aus Daten werden Informationen, indem sie in einen Problemzusammenhang
gesetzt werden.
- Wissen entsteht aus Informationen, in Verbindung mit persönlicher Erfahrung.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen, bildet die Definition von Wissen nach Probst/ Raub/Romhardt die Grundlage der folgenden Arbeit:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfaßt sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“^[12]

Neben dieser Klassifikation von Wissen existieren zahlreiche weitere Typologisierungen. Neben der klassischen Unterscheidung von Wissen zwischen knowing that und knowing how von Ryle,^[13] wird des weiteren unterschieden zwischen Kennen-Wissen (theoretisches Grundlagenwissen), Können-Wissen (praktisches Gestaltungswissen) und Wollen-Wissen (handlungsleitendes Wissen)^[14] oder auch zwischen Fakten-Wissen (Ereignisse), Muster-Wissen (Trends) und Struktur-Wissen (Ursache-Wirkungszusammenhänge).^[15] Die aber wohl prominenteste und für diese Arbeit entscheidende Unterscheidung besteht zwischen explizitem und implizitem Wissen. Diese Differenzierung, die auf Polanyi zurückgeht, wurde von Nonaka/Takeuchi aufgegriffen und kam durch diese Autoren zu ihrer herausragenden Bedeutung für das Wissensmanagement. Zwar findet sich bei Polanyi keine Definition des impliziten Wissens,^[16] aber er weist in dem wohl bekanntesten Zitat darauf hin „[...] daß wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen.“^[17] Nonaka/Takeuchi liefern schließlich die folgende Begriffsbestimmung:

„Implizites Wissen ist persönlich, kontextspezifisch und daher nur schwer kommunizierbar. Explizites Wissen hingegen läßt sich in formaler, systematischer Sprache weitergeben.“^[18]

Explizites Wissen läßt sich demnach in Worten und Zahlen wiedergeben und kann verteilt werden durch Handbücher, wissenschaftliche Formeln und ähnlichem. Implizites Wissen hat zwei Dimensionen: eine technische und eine kognitive. Die technische Dimension bezieht sich auf persönliche Fähigkeiten, die oft mit Know-how beschrieben werden. Die kognitive Dimension beinhaltet Ideale, Wertvorstellungen oder mentale Modelle, die tief in den Individuen verwurzelt sind und als selbstverständlich angesehen werden.^[19] In der von Nonaka entwickelten Theorie wird nun in vier Modi beschrieben, wie durch Interaktion des expliziten und impliziten Wissens, in Organisationen neues Wissen geschaffen werden kann:^[20]

1. Sozialisation (von implizitem zu impliziten Wissen): Implizites Wissen wird durch Beobachtung, Nachahmung und Übung der Tätigkeit von einer Person auf die andere übertragen, vergleichbar mit Meister und Lehrling.
2. Kombination (von explizitem zu explizitem Wissen): Individuen können durch die Kombination von Stücken expliziten Wissens neues explizites Wissen schaffen.
3. Externalisierung (von implizitem zu explizitem Wissen): Implizites Wissen, Ideen oder Bilder werden durch die Verwendung von Analogien, Metaphern oder Konzepten in explizites Wissen umgewandelt.
4. Internalisierung (von explizitem zu implizitem Wissen): Hier wird durch Learning-by-doing, Training oder Übungen, in der Organisation explizit vorhandenes Wissen, in eigenes, implizites Wissen transferiert.

Das implizite Wissen stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Die Verbreitung von implizitem Wissen erfolgt in der Praxis meist im Wege der Sozialisation, was ein zeit- und kostenaufwendiger Prozeß ist. Daß und wie implizites Wissen auch durch Externalisierung kostengünstiger übertragen werden kann, ist vielen unbekannt.

Nonaka/Takeuchi werden stark von Spender kritisiert, da sie in ihrem Ansatz die Unterscheidung zwischen individuellem und kollektivem Wissen unberücksichtigt lassen.^[21] Spender stellt dem expliziten und impliziten Wissen das Individuum und das Kollektiv gegenüber und erhält so vier verschiedene Typen von organisationalem Wissen.^[22] Da im weiteren Verlauf nicht auf diese Typologisierung zurückgegriffen wird, soll folgender Hinweis auf die Unterscheidung von individuellem und kollektivem Wissen genügen: Das individuelle Wissen der Mitglieder einer Organisation ist die grundlegende Basis für den Erfolg der Organisation. Das kollektive Wissen ist jedoch mehr als die bloße Summe des individuellen Wissens. Es entsteht durch die Vernetzung und Kombination des individuellen Wissens. Somit setzt sich die organisationale Wissensbasis aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen.^[23]

2.2 Wissensmanagement

Heute ist Wissen bereits der dominierende Produktionsfaktor, nicht nur der forschungsintensiven, sondern aller Branchen, und es ist davon auszugehen, daß in Zukunft die Bedeutung des Wissens als wertschöpfender Produktionsfaktor noch steigen wird.^[24] Drucker formuliert es noch extremer: „The basic economic resource - "the means of production" [...] - is no longer capital, nor natural resources [...], nor "labor". It is and will be knowledge.”^[25] Die Produktion, Akquisition und Nutzung, des für ein Unternehmen relevanten Wissens, sind daher entscheidende Wettbewerbsfaktoren.^[26] Es muß folglich die Aufgabe der Unternehmensführung sein, Wissen „[...] als grundsätzliches Managementobjekt zu betrachten, das [...] zielorientiert bewirtschaftet ("gemanaged") werden muß.“^[27]

2.2.1 Technikorientierung vs. Humanorientierung

In der Vergangenheit wurde dabei oft unterschieden zwischen einem technikorientierten Wissensmanagement, das versuchte durch neue Technologien, Wissen in Organisationen besser und schneller zu verarbeiten und einem humanorientierten Wissensmanagement, das das Individuum in den Mittelpunkt der Überlegungen stellte und Maßnahmen entwickelte, die nicht genutzten Fähigkeiten und Fertigkeiten des Individuums zu entwickeln.^[28] Aktuelle Publikationen erkennen das Defizit einer einseitigen Sichtweise und wenden sich von dieser Unterscheidung ab. Sie befürworten ein ganzheitliches Wissensmanagement, das den humanorientierten und den technologieorientierten Ansatz integriert.^[29] Im wesentlichen müssen drei Dimensionen berücksichtigt werden:^[30]

- Technik: Informations- und Kommunikations-Technologien (I&K-Technologien) als Bausteine eines flexiblen Wissensmanagements.
- Organisation: Entwicklung von Methoden zur Wissensakquisition, -speicherung und ‑transfer, Integration von Wissensmanagement in die Unternehmensorganisation.
- Mensch: Gestaltung einer adäquaten Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissenstransfer unterstützt.

Demzufolge folgt diese Arbeit dem Wissensmanagement-Begriff von Willke:

„Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer ››intelligenten‹‹ Organisation. Mit Blick auf Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglieder; bezüglich der Organisation als System steht die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz und des ››collective mind‹‹ in Frage; und hinsichtlich der technologischen Infrastruktur geht es vor allem darum, ob, wie und wie effizient die Organisation eine zu ihrer Operationsweise kongeniale Kommunikations- und Infrastruktur nutzt.“^[31]

Dabei soll Wissensmanagement jedoch nicht als Selbstzweck betrieben werden, vielmehr ist es als Mittel zur Erreichung der spezifischen Organisationsziele zu verstehen. Mögliche Ziele sind daher die Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit, der Ausbau der Marktstellung, bessere Nutzung der vorhandenen Ressourcen, aber auch die Erhöhung der Produktqualität, Verbesserung der Kundennähe oder die Steigerung der Innovationskraft.

2.2.2 Modelle zum Management des Wissens

Zur Umsetzung des Wissensmanagements im Unternehmen empfiehlt es sich, wie bei jeder substantiellen Leistung einer Organisation, in zusammenhängenden Prozessen zu denken und diesen Prozeß in optimierender Weise zu organisieren.^[32] Dazu wurden von zahlreichen Autoren Modelle entwickelt, die das Wissensmanagement in Phasen, Module oder Einzelschritte zerlegen.^[33] Eines der bekanntesten Modelle wurde 1997 von Probst/Raub/Romhardt vorgestellt.^[34] Es setzt sich aus einzelnen Bausteinen zusammen, die jeweils einen Teilaspekt des Wissensmanagements beschreiben und zusammen einen umfassenden Ansatz zur Realisierung des Wissensmanagements bilden. Dabei stehen die Bausteine nicht isoliert nebeneinander, sondern weisen enge Verbindungen auf. Mit Hilfe der acht Bausteine (s.a. Abb. 1) können sowohl die operativen, als auch die strategischen Belange der Unternehmung, hinsichtlich der Ressource Wissen abgedeckt werden. Hierbei fällt auf, daß explizit keine wissensfördernden Rahmenbedingungen und kein Bezug zu den Unternehmenszielen im Modell genannt werden. Beides findet jedoch implizit in den Bausteinen Berücksichtigung.

Abb. 1: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Probst/Raub/Romhardt (1998), S.56.)

Im folgenden sollen die einzelnen Bausteine kurz erläutert werden.^[35] Wissensziele sollen den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung geben. Dabei wird festgelegt, auf welchen Ebenen, welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Probst/Raub/Romhardt unterscheiden dabei normative, strategische und operative Wissensziele. Normative Ziele richten sich dabei auf die Schaffung einer wissensbewußten Unternehmenskultur, strategische Ziele definieren organisationales Kernwissen und operative Ziele sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements. Die Wissensidentifikation beschäftigt sich damit, wie intern und extern Transparenz über vorhandenes Wissen geschaffen werden kann. Mangelnde Transparenz kann zu Ineffizienzen und uninformierten Entscheidungen führen. Wissenserwerb bezieht sich auf den externen Erwerb von Wissen durch Aktivierung der Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Konkurrenten und Partnern in Allianzen. Durch Rekrutierung von Experten oder die Akquisition von innovativen Unternehmen kann fremdes Know-how eingekauft werden. Wissensentwicklung wird als komplementärer Baustein zum Wissenserwerb angesehen. Die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse stehen dabei im Mittelpunkt. Es geht in diesem Baustein um den allgemeinen Umgang des Unternehmens mit neuen Ideen und die Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter. Der Baustein Wissens(ver)teilung beschäftigt sich mit der Frage, welche Mitarbeiter welches Wissen oder welche Fähigkeiten in welchem Umfang benötigen, und wie die (Ver-)teilungsprozesse gestaltet werden können. (Ver-)teilen meint dabei sowohl die Distribution von Wissen, als das Teilen im Sinne des Bereitstellens von individuellen Wissen. Wissensnutzung beinhaltet den produktiven Einsatz organisationalen Wissens, zum Nutzen des Unternehmens. Hierbei müssen Barrieren überwunden und der Wissensnutzer in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt werden. Auch Fragen der Infrastruktur des Unternehmens (z. B. Anordnung der Arbeitsplätze) spielen hier eine Rolle. Wissensbewahrung beschäftigt sich damit, wie Unternehmen sich durch Wissensverluste schützen können. Wenn Mitarbeiter entlassen oder pensioniert werden, kann Wissen verloren gehen oder unbrauchbar werden, durch fehlende Aktualisierung. Der Prozeß der Wissensbewahrung arbeitet dem entgegen und besteht aus den Phasen Selektion, Speicherung und Aktualisierung. In der Wissensbewertung schließlich werden Methoden zur Messung von normativen, strategischen und operativen Wissenszielen notwendig, um den Erfolg der Anstrengungen des Wissensmanagements beurteilen zu können. Dieser Controlling-Prozeß wird als essentielle Voraussetzung für wirksame Kurskorrekturen bei der Durchführung von längerfristigen Interventionen des Wissensmanagements angesehen und wirkt sich im Kreislauf auf die Formulierung der Wissensziele aus.

Die strikte Praxisorientierung und die Forderungen der Praxis („pragmatisch, einfach, nutzbar“^[36] ), denen sich Probst/Raub/Romhardt beim Entwurf dieses Modells unterwerfen, führt jedoch auch zu Kritik am Baustein-Modell. So leidet nach Willke^[37] die Überzeugungskraft des Modells darunter, das sich Probst/Raub/Romhardt nicht mit differierenden Vorschlägen auseinandersetzen und auf eine theoretische Fundierung verzichten. Auch die Einfachheit des Modells mache in komplizierten und komplexen Kontexten nur wenig nutzen. Heisig^[38], weist darauf hin, daß Probst/Raub/Romhardt keine Hinweise geben, wie die vorgestellten Bausteine in die bestehenden Geschäftsprozesse integriert werden können.

Neben dem Baustein-Modell von Probst/Raub/Romhardt, finden sich in der Literatur zahlreiche andere Ansätze und Modelle zum Management des Unternehmenswissens. Einige der prominentesten sind darunter sicher die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi,^[39] das Management des intellektuellen Kapitals nach Edvinsson^[40] oder das systemische Wissensmanagement nach Willke.^[41] In den folgenden Ausführungen wird jedoch nur auf das Baustein-Modell zurückgegriffen, da nur hier die Implementierung des Wissensmanagements explizit angesprochen wird. Auf die Darstellung anderer Wissensmanagement-Ansätze wird deshalb verzichtet.

Wie oben angesprochen wird Wissensmanagement nicht als Selbstzweck betrieben. Es sollen bestimmte Ziele erreicht werden, die letztendlich zur Schaffung einer dauerhaft überlegenen Wettbewerbsposition in einem Markt beitragen sollen. Insofern kann Wissensmanagement auch als Wettbewerbsstrategie angesehen werden.^[42] Eine Strategie ist aber immer nur so gut wie ihre Implementierung.^[43] Der Implementierungserfolg des Konzeptes muß daher der eigentliche Erfolgsmaßstab sein. Im folgenden soll deswegen besonderer Augenmerk auf die Vorgehensweise bei der Einführung von Wissensmanagement gelegt werden. Es werden Ansätze zum Wissensmanagement vorgestellt, die explizit die Implementierungsproblematik berücksichtigen.

3 Wissensmanagement-Implementierung in der Literatur

Bei der Auswahl der Ansätze wurde darauf Wert gelegt, zum einen die Implementierungs-Ansätze der bekanntesten Wissensmanagement-Autoren zu berücksichtigen (u.a. Wiig, Probst), andererseits aber auch eine einseitige Darstellung zu vermeiden, indem auch Autoren aufgenommen wurden, die einen informationstechnischen Hintergrund haben und so eine Tendenz zum technologischen Wissensmanagement aufweisen (insbesondere Rey et al., aber auch Levett/Guenov). Wie in der Einleitung dargestellt wurde, hat sich die Bedeutung des Wissensmanagements in der Wahrnehmung der Praktiker im Zeitablauf stark gewandelt. Um mögliche Einflüsse darstellen zu können, werden deswegen die ausgewählten Ansätze chronologisch dargestellt, beginnend mit Probst, dessen Modell im Mai 1997 veröffentlicht wurde.

3.1 Umsetzung des Baustein-Modells in die Praxis

Der Implementierungsproblematik widmen Probst/Raub/Romhardt das Abschlußkapitel, indem sie Praktiker „Denk- und Handlungsanstöße“ mit auf den Weg geben wollen. Das Hauptwerk der Autoren war sicherlich die Entwicklung des Baustein-Modells zum Management des Wissens. Es scheint, als hätten sie die Implementierung dieses Modells eher in den Hintergrund gestellt.

Nach Probst/Raub/Romhardt^[44] muß der erste Schritt bei der Einführung eines Wissensmanagements die Evaluierung des Ist-Zustandes sein. Die Offenlegung der Stärken und Schwächen erfolgt dabei unter Zuhilfenahme des oben erläuterten Baustein-Modells.^[45] Mit Hilfe dieses Modells kann das Wissensprofil des Unternehmens erstellt werden. Im Anschluß an die Evaluierungs-Phase folgt die Erstellung von Maßnahmeplänen, die aus den Stärken und Schwächen abgeleitet werden können. Das Unternehmen kann dabei selbst entscheiden, in welchem Bereich es sein Engagement ausbauen oder beibehalten will. Die Analyse kann hierbei auf verschiedenen Unternehmensebenen (Gesamtunternehmen, Fachbereich, Gruppe, Team) erfolgen, wobei unterschiedliche Wissensprobleme sichtbar werden sollen.

Ein weiterer wichtiger Schritt ist laut Probst/Raub/Romhardt die Sensibilisierung für die eigene Unternehmenskultur.^[46] Die Ist-Wissens-Kultur unterscheidet sich dabei oft gravierend von der Wunsch-Kultur, die in Unternehmens-Broschüren und ‑Leitbildern dargestellt wird. Führungskräfte sind sich demnach der Bedeutung von Wissen bewußt, verdrängen jedoch gerne den tatsächlichen Umgang mit diesem Thema. Probst/Raub/Romhardt raten deswegen zu „Sensibilisierungsworkshops“^[47], die den Teilnehmern ihren Umgang mit der Ressource Wissen vor Augen führen und gleichzeitig Alternativen darstellen. Besonders effektiv sind solche Workshops, wenn sie von der Unternehmensleitung durchgeführt werden, die damit gleichzeitig ihre Akzeptanz für das Wissensmanagement zum Ausdruck bringt.

Auch die Organisationsstrukturen sollten verändert werden, um ein ideales Wissensmanagement zu ermöglichen. Probst/Raub/Romhardt weisen jedoch darauf hin, daß die ideale Organisationsstruktur nicht existiert und somit nur Kompromisse erzielt werden können. Mögliche Alternativen sind:

- Traditionelle Stabsorganisation: Wenig empfehlenswert aufgrund mangelnder Akzeptanz in der Linie.
- Zentrale Pressure Groups: Sinnvoll, falls der Kontakt zum übrigen Unternehmen bestehen bleibt und Praktiker, frühere Linienmanager, Funktionen einnehmen.
- Kompetenzzentren, die parallel, als Wissensstruktur, neben der bestehenden Unternehmensorganisation eingerichtet werden.
- Hypertextorganisationen: Wie ursprünglich von Nonaka/Takeuchi^[48] bezeichnet, bestehen Hypertextorganisationen aus drei verschiedenen Strukturebenen (die Geschäftssystem-Ebene, die Projektteam-Ebene und die Wissensbasis-Ebene). Dies soll zum einen die Zusammenarbeit fördern und hohe Zugriffsmöglichkeiten auf die Wissensbasis schaffen.

Bei der Frage, welche Organisationsstruktur nun die passende für das jeweilige Unternehmen ist, legen sich Probst/Raub/Romhardt nicht auf eine Ideallösung fest, sondern überlassen es dem Unternehmen, das für seine Zwecke geeignete Modell zu wählen.

„Das Wissensmanagement muß sich mittelfristig in der Aufbauorganisation niederschlagen, um seine Schlagkraft zu erhöhen.“^[49] Mit drastischen Formulierungen stellen die Autoren die Bedeutung neuer Managementpositionen dar, die zu einer funktionsübergreifenden Vernetzung des unternehmensweiten Wissensmanagements nötig sind. Vier Positionen, auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, werden vorgeschlagen:^[50]

- Chief Knowledge Officer (CKO): Er hat die Aufgabe die Gesamtorganisation bezüglich Wissensfragen zu lenken.
- Kompetenzfeldverantwortlicher: Er ist für die Betreuung einzelner Verantwortungsbereiche zuständig.
- Brückenbauer: Sie sollen Wissensbestände eruieren, die noch nicht genutzt werden und diese dann an die zuständigen Kompetenzfeldverantwortlichen weiterleiten.
- Transparenzschaffer: Er steht ganz unten in der Wissenshierarchie und sammelt bestehendes Wissen der Organisation.

Es muß aber doch klar sein, daß neue Positionen, zumindest die eines CKO, ausschließlich mit dem Einverständnis der Unternehmensleitung eingeführt werden können. Folglich erscheint es sinnvoll, als Ziel einer Einführung von Wissensmanagement die Akzeptanz und das Commitment des Top-Management zu bekommen. Dies ist sicher abhängig von Erfolgen, aber auch von der Position der Person, die die Einführung des Wissensmanagement vorantreibt.^[51]

Als „Denk- und Handlungsanstöße“ fassen Probst/Raub/Romhardt nochmals zwölf Punkte für den „Start ins Wissensmanagement“ zusammen, die, obwohl fortlaufend numeriert, leider nicht die Empfehlung eines chronologischen Ablaufs wiedergeben.^[52]

1. Analyse der Organisation anhand des Bausteinmodells des Wissensmanagements
2. Schaffen von Verständnis für die Ressource Wissen
3. Einnahme der Wissensperspektive
4. Neuorientierung im persönlichen Wissensumfeld
5. Pflege des eigenen Kompetenzportfolios
6. Finden von Gleichgesinnten innerhalb und außerhalb der Unternehmung
7. Nutzung bestehender Wissenssysteme
8. Entwicklung einer Wissenssprache
9. Beschäftigung eines Wissensmanagers
10. Absicherung des Wissensmanagements durch das Top-Management
11. Verankerung des Wissensmanagements in der Organisationsstruktur
12. Installation innovativer Kommunikationstechnologie

Den treibenden Faktor bei der Implementierung von Wissensmanagement sehen die Autoren in der „Verbindung .. [der] (Anm. d. Verf.) technologischen Möglichkeiten mit dem Faktor Mensch und seinen individuell-einmaligen Fähigkeiten und Erfahrungen“.^[53]

Für ihr Baustein-Modell mußten die Autoren bereits Kritik entgegennehmen, da es vielen als zu praxisorientiert und zu wenig theoretisch fundiert schien.^[54] Trotzdem findet es in der Praxis breite Akzeptanz. Die Hinweise zur Implementierung sind jedoch für Praktiker nicht ausreichend. Im Rahmen ihrer Praxis-Studien konnten Probst/Raub/Romhardt eine tiefe Einsicht in die Vorgehensweisen in Unternehmen die Wissensmanagement betreiben gewinnen und waren auch in vielen Fällen an der Einführung beteiligt. Um so mehr verwundert es, daß die Autoren nicht tiefergehende Hilfestellungen zur Implementierung anbieten. In ihren Denk- und Handlungsanstößen haben sie sicher den Kern getroffen, hier wäre aber eine tatsächlich chronologische Vorgehensweise für den Praktiker hilfreicher. Ergänzt müßte dies werden durch Instrumente und Maßnahmepläne. Bei der Einführung neuer Managementpositionen lassen die Autoren außer acht, daß hierzu in fast jedem Fall das Einverständnis der Unternehmensleitung Voraussetzung ist. Zusätzliche Managementpositionen können leicht zu Autoritätsverlusten in den bestehenden Strukturen führen. Die Bedeutung von Wissensmanagern für ein effektives Wissensmanagement steht zwar außer Frage, aber auch hier wären Hinweise angebracht gewesen, wie Praktiker die Forderung umsetzen können, schließlich entwerfen die Autoren ihr Modell ausdrücklich für die Praxis. Zusammenfassend stellt es sich als ein Konzept dar, das alle wesentlichen Punkte enthält, für die Implementierung aber wenig Hilfestellung bietet.

3.2 Weiterführung des Baustein-Modells

Bullinger/Wörner/Prieto entwickelten ihre Vorgehensweise zur Implementierung eines Wissensmanagement, aufbauend auf dem Baustein-Modell von Probst.^[55] Die Vorteile dieses Modells liegen ihrer Meinung nach in der Strukturierung des Managementprozesses in logische Phasen, Ansätzen zur Intervention und der Vereinfachung der Suche nach Ursachen von Wissensproblemen.^[56]

Ihr Modell, das in Abb. 2 dargestellt ist, beginnt mit einer ausführlichen Analysephase. Die Besonderheiten des Unternehmens müssen identifiziert werden und die Ziele des Wissensmanagement-Projekts festgelegt werden. Viele Wissensmanagement-Projekte seien in der Vergangenheit gescheitert, aufgrund mangelnder Akzeptanz der Beteiligten.^[57] Deshalb fordern die Autoren eine frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter und Information über Chancen und Risiken des Projekts. Im nächsten Schritt soll eine Wissenslandkarte erstellt werden, die alle Wissensquellen im Unternehmen enthält. Dies ermöglicht die Identifikation der Kernkompetenzen des Unternehmens, aber auch der Wissens-Lücken. Darüber hinaus soll sie Ansatzpunkte liefern, wie noch nicht effektiv genutztes Wissen in neue Produkte oder Dienstleistungen umgewandelt werden kann. Zur Ausarbeitung möglicher Projekte empfehlen die Autoren die Szenariotechnik, wobei die Szenarien nach Ausarbeitung hinsichtlich Kosten und Nutzen analysiert werden sollen. Verglichen mit den zu Anfang festgelegten Zielgrößen, können so die Bereiche priorisiert werden, die den größten Gewinn versprechen. Zur tatsächlichen Vorbereitung und Umsetzung geben die Autoren lediglich den Hinweis, daß sie „nach in der Praxis bewährten und gängigen Mustern“^[58] erfolgen soll. Entscheidend sei es, sichtbare Erfolge aus dem Wissensmanagement darzustellen. Nach gelungener Einführung sollte das System weiterentwickelt werden um so sukzessiv zu einer Optimal-Lösung zu gelangen.

Abb. 2: Wissensmanagement einführen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Bullinger/Wörner/Prieto (1998), S.38.)

Bullinger/Wörner/Prieto betonen die Bedeutung eines ganzheitlichen Wissensmanagement-Ansatzes. Der Erfolg des Wissensmanagements sei zu 80% organisatorischen und kulturellen, aber nur zu 20% technologischen Ursprungs. Insbesondere da die Bedeutung der Technologie als Bestandteil des Wissensmanagements in der Praxis oft überschätzt wird,^[59] ist es entscheidend bereits bei der Einführung zu berücksichtigen, daß Technologie, Organisationsstruktur, Anreizsysteme und Unternehmenskultur im richtigen Verhältnis zueinander stehen müssen.

Das Implementierungs-Konzept von Bullinger/Wörner/Prieto stellt sicherlich eine Weiterentwicklung der Gedanken von Probst/Raub/Romhardt dar. Zwar wird auch hier die Implementierungsproblematik nicht tiefgreifend behandelt, jedoch stellen die Autoren ein Modell vor, daß die einzelnen Schritte chronologisch skizziert. Hierbei wird auf die wesentlichen Punkte, wie die Bedeutung einer Analysephase oder die Betonung des ganzheitlichen Wissensmanagements hingewiesen. Die Autoren gehen aber scheinbar implizit von einem Einverständnis oder der Initiierung des Wissensmanagements durch die Unternehmensleitung aus, da sie zwar kurz von der Wichtigkeit einer Unterstützung durch die Unternehmensleitung sprechen, in ihrem Modell aber kein Punkt auftaucht, der dies fördern könnte. Darüber hinaus läßt auch dieses Modell konkrete Maßnahmenpläne missen ist und für den Praktiker wohl auch weniger geeignet.

3.3 Implementierung aus technologischer Sicht: Das Phasenmodell

Das Modell von Rey et al. ist insofern interessant, als daß die Autoren einen informationstechnisch-geprägten Hintergrund haben und ihr Wissensmanagement-Verständnis nicht ganzheitlich, sondern technologischer Natur ist. So vernachlässigen sie das Individuum vollkommen und stellen allein die Ressource Wissen dar und wie sie genutzt werden kann. Trotz dieses Mankos, das letztendlich dazu führen muß, daß der Ansatz allein nicht akzeptabel ist, beinhaltet er interessante Schlußfolgerungen, die auch für das Praxisbeispiel relevant sein werden.^[60]

Wichtigstes Ziel des Wissensmanagements ist nach Rey et al.^[61] die Wissensnutzung. Um diesem Ziel gerecht werden zu können, ist es nötig, daß die vorhandene Unternehmenswissensbasis bewahrt, transparent gemacht und neues Wissen geschaffen wird. Für die Einführung von Wissensmanagement entwickelten Rey et al. aus diesen Teilzielen ein „Phasenmodell“, das in Abb. 3 dargestellt ist.

Abb. 3: Phasenmodell eines Wissensmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Rey et al. (1998), S.31.)

In der ersten Phase, der Wissensextraktion, wird versucht, Wissen, das bereits in der Unternehmung vorhanden ist, zu sammeln. Rey et al. unterscheiden dabei Einzel- und Gruppenwissen. Mittels verschiedener Erhebungstechniken soll versucht werden, insbesondere Wissen zu entdecken, das für die Unternehmung von Nutzen ist. Mögliche Probleme sehen die Autoren darin, daß Mitarbeiter zum einen ihr Wissen nicht preisgeben wollen, um nicht an Macht zu verlieren, zum anderen, daß sie teilweise gar nicht in der Lage sind ihr vorhandenes Wissen adäquat zu formulieren (z. B. implizites Wissen). Diese Ansammlung von „ungeordneten Informationen“^[62] soll im nächsten Schritt, der Wissensstrukturierung, durch unternehmensabhängige Kriterien strukturiert werden. Rey et al. weisen darauf hin, daß es mit einer einmaligen Wissensstrukturierungs-Phase nicht getan sein wird. Vielmehr kann eine erneute Extraktions-Phase nötig sein, die wiederum eine Strukturierungs-Phase nach sich zieht. Am Ende sollte das Unternehmenswissen katalogisiert und bestenfalls bisher unbekannte Zusammenhänge aufgedeckt worden sein. In den darauffolgenden Phasen wird das gesammelte Wissen in geeigneten Medien festgehalten (Wissensdokumentation) und schließlich im Unternehmen verteilt (Wissensverteilung). Die Verteilung kann sowohl durch Versenden an Personen, die zuvor als Adressaten identifiziert wurden (Push-Prinzip) oder durch Bereitstellung (Pull-Prinzip) erfolgen. Die letzte Phase bezeichnen Rey et al. als Wissensentwicklung. Hier soll das zuvor dokumentierte Wissen nach Fehlern kontrolliert werden und Ansatzpunkte identifiziert werden, wo vorhandenes Wissen aktualisiert und neue Wissensfelder ergänzt werden können.

Die tatsächliche Aktualisierung und Erweiterung erfolgt dann aber in einem erneuten Phasendurchlauf. Dieser Kreislauf ist essentiell, da ansonsten die dokumentierte Wissensbasis lücken- und fehlerhaft wird und die Akzeptanz der Nutzer sinkt. Zusätzlich zur Wissensbasis des Unternehmens muß noch das Wissensumfeld betrachtet werden. Bei der Extraktions-Phase ist auch auf externes Wissen zu achten, das u.a. durch Rekrutierung von Spezialisten und Ankauf von Patenten erworben werden kann (Wissenserwerb). Um das Ziel der Wissensnutzung erreichen zu können müssen die oben beschriebenen Phasen mehrmals durchlaufen werden (s.a. Abb. 4), wobei diese Durchläufe als Entwicklungsstufen eines Wissensmanagements angesehen werden können.

Das Vorgehensmodell von Rey et al. ist insbesondere vorgesehen bei der Einführung eines Wissensmanagements in einzelnen, überschaubaren Abteilungen eines Unternehmens. Im Praxisbeispiel, das von den Autoren aufgeführt wird, soll ein Wissensmanagement in der Vorkalkulations-Abteilung eines Bauunternehmens eingeführt werden. Hierzu werden in der Extraktionsphase alle Beteiligten interviewt, um deren Wissen über den Kalkulationsprozeß abbilden zu können. Aufgrund des enormen Aufwands ist dies in einem Großunternehmen wohl kaum zu bewerkstelligen. Darüber, wie Wissensträger in einem Großunternehmen identifiziert werden können, geben Rey et al. keine Auskunft. Bei der Frage nach der Art und Weise, wie das Wissen extrahiert werden soll, verweisen die Autoren auf Erhebungstechniken bei der Entwicklung von Expertensystemen. Obwohl bei der theoretischen Grundlegung noch darauf hingewiesen wird, daß eine Barriere die Schwierigkeit der Formulierung des impliziten Wissens ist, bleibt dieser Punkt im praktischen Lösungsansatz außen vor. Zur Dokumentation des erhaltenen Wissens wird eine papierbasierte Checkliste empfohlen, die den Ablauf des Kalkulationsprozesses in aufeinanderfolgenden Schritten darstellt. Dies ist möglicherweise für den vorgestellten Prozeß angebracht, wie auf diese Weise jedoch komplexere Prozesse dargestellt werden sollen ist fraglich. Rey et al. selbst schränken den Wert dieser Checklisten ein, indem sie sagen, daß „die Kalkulationsexperten [...] daraus kaum Zusatznutzen ziehen, da die Listen von ihnen selbst erstellt wurden“^[63]. Das Ziel, das sich Rey et al. gesetzt haben, die Wissensnutzung, stellt sich damit in Frage.

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^[1] Vgl. Skyrme (1998).

^[2] Vgl. KPMG Consulting (1998), S.6.

^[3] Vgl. North (1999), S.167.

^[4] Vgl. KPMG Consulting (1999), S.12f.

^[5] Wegen der teilweise internen Daten wird der Automobilhersteller im folgenden "AUTO AG" genannt. Darüber hinaus werden Fakten, die auf die Firma hindeuten anonymisiert. Die Bedeutung der Aussagen hinsichtlich der Implementierung des Wissensmanagements bleibt dabei jedoch unberührt.

^[6] Vgl. Beckman (1999), S.1/2. Der damals im Harvard Business Review veröffentlichte Artikel von Nonaka/Takeuchi trug den Titel „The Knowledge-Creating Company“.

^[7] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S.34f.

^[8] Vgl. Albrecht (1993), S.45.

^[9] Vgl. North (1999), S.40.

^[10] Vgl. Koch/Reinmann-Rothmeier/Mandl (2000 b), S.11f.

^[11] Vgl. Willke (1998), S.7ff.

^[12] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.44.

^[13] Vgl. Willke (1998), S.12.

^[14] Vgl. Kleinhans (1989), S.9.

^[15] Vgl. Senge (1990), S.12.

^[16] Im englischen Original spricht Polanyi von tacit knowledge. In Ermangelung einer adäquaten Übersetzung wird dafür im folgenden der Ausdruck implizites Wissen verwendet.

^[17] Vgl. Polanyi (1985), S.14.

^[18] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S.72.

^[19] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S.72f.

^[20] Vgl. Nonaka (1991), S.98f.; Nonaka/Konno (1998), S.43f.

^[21] Vgl. Spender (1998), S.243.

^[22] Vgl. Spender (1996), S.52.

^[23] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.41ff.

^[24] Vgl. Grant (1996), S.112.; ILOI (2000).

^[25] Vgl. Drucker (1993), S.8.

^[26] Vgl. Bullinger/Warschat/Prieto/Wörner (1998), S.7.

^[27] Vgl. Albrecht (1993), S.92.

^[28] Vgl. Schüppel (1996), S.187f.

^[29] Vgl. z. B. Albrecht (1993), Schüppel (1996), Probst/Raub/Romhardt (1998), Nonaka (1991).

^[30] Vgl. u.a. Bullinger/Wörner/Prieto (1998), S.22f.; Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S.7f.; Albrecht (1993), S.97ff.

^[31] Vgl. Willke (1998), S.39.

^[32] Vgl. Willke (1998), S.77.

^[33] Für eine Übersicht ausgewählter Konzepte des Wissensmanagements vgl. North (1999), S.167.

^[34] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998).

^[35] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.51ff.

^[36] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.49.

^[37] Vgl. Willke (1998), S.78f.

^[38] Vgl. Heisig (2001), S.19.

^[39] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997).

^[40] Vgl. Edvinsson (1996).

^[41] Vgl. Willke (1998).

^[42] Vgl. Porter (1992), S.64.

^[43] Vgl. Reuter (1998), S.30f.

^[44] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.348f.

^[45] Vgl. Kapitel 2.2.2.

^[46] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.354.

^[47] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.354.

^[48] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S.169.

^[49] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.371.

^[50] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.361ff.

^[51] Vgl. dazu die Rolle des Wissensmanagement-Initiators in Kapitel 3.8.3.

^[52] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.367ff.

^[53] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S.373.

^[54] Vgl. Kapitel 2.2.2.

^[55] Vgl. Kapitel 3.1.

^[56] Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto (1998), S.24.

^[57] Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto (1998), S.37.

^[58] Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto (1998), S.37.

^[59] Vgl. KPMG Consulting (1999), S.20.

^[60] Vgl. Kapitel 4.

^[61] Vgl. Rey et al. (1998), S.30ff.

^[62] Vgl. Rey et al. (1998), S.31.

^[63] Vgl. Rey et al. (1998), S.33.