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Die Bedeutung interkultueller Kompetenz im multinationalen Konzern

Diplomarbeit 2001 82 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffe

3 Eigene versus fremde Kultur - Theoretische Grundlagen
3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.1.1 Machtdistanz
3.1.2 Unsicherheitsvermeidung
3.1.3 Individualismus und Kollektivismus
3.1.4 Maskulinität und Femininität
3.1.5 Konfuzianische Dynamik
3.1.6 Wirtschaftliche Bedeutung
3.2. Kulturansatz nach Hall
3.2.1 Kultur und Zeit
3.2.2 Kultur und Raum
3.2.3 Kultur und Kontext
3.2.4 Kritik
3.3 Kulturstransferstrategie nach Perlmutter
3.3.1 Ethnozentrische Orientierung:
3.3.2 Polyzentrische Orientierung
3.3.3 Regiozentrische Orientierung
3.3.4 Geozentrische Orientierung
3.4 Kulturanpassungsansatz nach Scholz
3.4.1 Monokulturstrategie
3.4.2 Multikulturstrategie
3.4.3 Mischkulturstrategie

4 Interkulturelle Kommunikation
4.1 Was ist interkulturelle Kommunikation?
4.2 Schwierigkeiten bei der interkulturellen Kommunikation
4.2.1 Kultureller Einfluß
4.2.2 Stereotypen und Vorurteile
4.2.3 Sprachprobleme
4.2.4 Kommunikative Fähigkeiten
4.2.5 Non-verbale Schwierigkeiten
4.3 Lösungsansätze für Kommunikationsschwierigkeiten
4.3.1 Interkulturelle Kompetenz
4.3.2 Toleranz
4.3.3 Selbstverständnis
4.3.4 Verbale und non-verbale Fähigkeiten
4.4 Internationale Geschäftskulturen
4.4.1 Japan
4.4.2 China
4.4.3 USA
4.4.4 Mexiko
4.4.5 Spanien
4.4.6 Frankreich
4.4.7 Großbritannien
4.4.8 Deutschland

5 Interkulturelle Kompetenz durch Training
5.1 Geschichte und Verbreitung
5.2 Teilnehmerkreis
5.3 Ziel: Interkulturelle Kompetenz
5.4 Methoden interkulturellen Trainings
5.4.1 Erfahrungsorientierte-kulturunspezifische Methoden
5.4.2 Erfahrungsorientierte-kulturspezifische Methoden
5.4.3 Didaktisch-kulturunspezifische Methoden
5.4.4 Didaktisch-kulturspezifische Methoden
5.5 Qualitätskriterien für Anbieter
5.6 Beispiel "Interact" - Uni Jena

6 Kulturmanagement in der internationalen Begegnung
6.1 Verhandlungen
6.2 Internationale Teams
6.3 Auslandsentsendung von Mitarbeitern
6.4 Joint Ventures
6.5 Fusionen

7 Frauen im interkulturellen Management

8 Perspektiven der Interkulturellen Managements

Anhang

1 Einführung

Länder- und Kulturunterschiede werden auch in der Unternehmenspraxis immer stärker wahrgenommen und thematisiert. Die Anlässe dafür sind vielfältig: Unternehmen treten in interkulturellen Verhandlungen auf, gründen ausländische Niederlassungen oder entsenden Mitarbeiter ins Ausland. Grenzüberschreitende Unternehmensübernahmen und Konzernfusionen führen oftmals zu Integrationsproblemen, wenn sich Strukturen, Wertvorstellungen und Handlungsorientierungen nur schwer vereinbaren lassen. Joint Ventures mit einem ausländischen Partnerunternehmen erfordern einen Kooperationsmodus, der die kulturelle Eigenart des anderen weitgehend akzeptiert und dennoch eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit und Abstimmung bietet. Unter den Bedingungen ökonomischer Globalisierung sehen sich Wirtschaftsorganisationen zunehmend aufgefordert, Strategien zu entwickeln, die die kulturellen Unterschiede berücksichtigen und interkulturelle Kompetenz als eine Schlüsselqualifikation verankern. Ein multinationaler Konzern wird nur dann erfolgreich sein, wenn sich seine Mitarbeiter dieser Herausforderung bewußt sind und an deren Umsetzung arbeiten. Da die Bedeutung interkultureller Kompetenz erst in den letzten 10 bis 15 Jahren hervorgehoben und tiefergehend untersucht wurde, vernachlässigen und unterschätzen leider noch viele Unternehmen diesen "weichen Faktor" im Geschäftsalltag. Gegenwärtig werden an deutschen Hochschulen immer neue Lehrstühle zum Interkulturellen Management und der Interkulturellen Wirtschaftskommunikation eingerichtet, die dieser Entwicklung Rechnung tragen soll. In dieser Arbeit geht es darum, die möglichen Problemfelder und Chancen der interkulturellen Dimension ökonomischer Aktivitäten auszuleuchten. Dabei sollen zunächst theoretische Grundlagen vermittelt und diese dann auf praktische Situationen übertragen werden.

2 Begriffe

Kultur

"Kultur ist das Gesamtgebilde aus erlerntem Verhalten und Verhaltensresultaten, dessen einzelne Elemente von den Mitgliedern einer bestimmten Gesellschaft geteilt und weitergegeben werden."[1] Wesentliche Bestandteile sind folgende: a) Sprache: strukturiert die Weltanschauung und das Sozialverhalten und beeinflußt die Art und Weise, wie eine Gesellschaft Probleme angeht, löst und handelt. b) Institutionen: dazu gehören alle sozialen Organisationen, materielle, intellektuelle und künstlerische Erzeugnisse, sowie symbolische und sakrale Elemente, die allesamt das Bild einer Gesellschaft prägen.

Die Frage allerdings, ob die Nationalität einen Einfluß auf die Landeskultur hat, oder aber die Kultur auf die Nationalität, bleibt weiter bestritten. Jedoch gehört Nationalität unbestritten zu den Quellen von Kultur, zu denen weiterhin auch die Sprache(n), Erziehung, Ausbildung, ethnische Gruppenzugehörigkeit, Religion, Geschlecht, Klassenschicht, Unternehmen und Organisationen. Im Aufbau ist sie vielschichtig und wird im Dreieck der Kulturebenen veranschaulicht[2]. Die Basis bilden kulturelle Grundannahmen - unbewußte Überzeugungen, deren man sich nicht bewußt ist und die das Verhalten nur mittelbar beeinflussen, wie zum Beispiel Weltordnung, religiöse Ausrichtung und das Menschenbild einer Gesellschaft. Werte und Normen, wie zum Beispiel die Sozialmoral, bilden die zweite Stufe und bestimmen das menschliche Verhalten wesentlich deutlicher. Sie unterliegen zeitlichen Änderungen, die sich kurzfristig ergeben können (z.B. geschlechtsspezifisches Rollenverhalten). Als dritte Ebene haben Verhaltensnormen einen Einfluß. Sie werden Mitgliedern einer bestimmten Gruppe oder Kultur innerhalb einer Gesellschaft auferlegt und geben vor, wie sich in typischen Situationen verhalten werden soll. Ein Beispiel dafür sind Unternehmenskulturen, Verordnungen oder Gesetze.[3]

Allerdings gibt es heute nur noch sehr wenige reine Kulturen, die von ausländischen Einflüssen bewahrt bleiben. So finden sich heute überwiegend Mischkulturen, die eine wesentlich höhere Toleranz gegenüber Andersartigem aufweisen als reine Kulturen.

Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz besteht aus dem Wissen und der praktischen Erfahrung im Umgang mit fremden Kulturen sowie dem Wissen der eigenen Kultur im Vergleich zu anderen. Kompetenz ist allerdings nicht mit Erfahrung, wie zum Beispiel aus einem Auslandsaufenthalt, gleichzusetzen. Kompetenz erwirbt man nicht durch Handeln allein, sondern durch Reflexion des Handelns, Nachdenken, Auswerten, Vergleichen und selbstkritischer Auseinandersetzung mit dem eigenen Vorgehen und seinen Wirkungen. Denn Wissen und erworbene Strategien, die in einem Land gelten, können in fremden Kulturen in die Irre führen. Mit Hilfe dieser Kompetenz soll ein Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, die interkulturellen Aspekte seiner Arbeit zu bewältigen und, wenn möglich, interkulturelle Synergien zu nutzen.[4] Zum Erlernen interkultureller Kompetenz werden vielerorts Seminare und interkulturelle Trainingsmaßnahmen angeboten, die Mitarbeiter auf internationale Kontakte vorbereiten sollen. Um interkulturell kompetent zu sein, werden fundierte Fremdsprachenkenntnisse, kulturspezifisches Zusatzwissen und die Fähigkeiten zur kulturüberschreitenden Kommunikation benötigt.[5]

Wichtige Voraussetzungen zur Gestaltung interkultureller Kompetenz bei international operierenden Geschäftsleuten sind Integrationsfähigkeit (Empathie, Gestaltungswillen im Spannungsgefüge von Kreativität und zielgerichtetem Handeln, Toleranz, Offenheit Anderem, Fremdem gegenüber), Kommunikationsfähigkeit (Verbale Kommunikation, Non-verbale Kommunikation), Konfliktfähigkeit (Konfliktmanagement) und Persönlichkeit. Auf diese Faktoren wird im Laufe der Arbeit noch eingegangen.

Interkulturelle Synergie

Kulturelle Unterschiede bei der Zusammenarbeit in Unternehmen können entweder zu Hindernissen in der Produktivität oder aber zu erhöhter Kreativität und besseren Leistungen führen. Die positive Auswirkung ist als interkulturelle Synergie bekannt. Sie beschreibt das Zusammenspiel verschiedener kultureller Einstellungen in Bezug auf Werte, Normen, Vorstellungen und Verhalten, das durch gemeinsame Arbeit und Zielvorstellungen zu besseren Resultaten führt als die Summe aller Einzelleistungen. Wichtige Voraussetzung, um interkulturelle Synergien zu erkennen und zu nutzen, ist die Fähigkeit, die eigene Kultur einzuschätzen, die Unterschiede zu anderen zu erkennen, zu tolerieren und sich gegebenenfalls anzupassen, sowie andere Denkweisen als gleichwertiges Mittel zum Erreichen des gemeinsamen Zieles anzuerkennen.[6]

Multinationales Unternehmen

Multinationale Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen und Nationen und treten in verschiedenen Ländern auf. Sie schätzen die kulturell unterschiedlichen Verhaltens- und Arbeitsweisen und unterstützen diese. Sie regen den Dialog unter den Kulturen an und unterstützen die Partizipation aller Kulturen im Unternehmen.[7]

Kulturvergleichende Managementforschung

Dieser Zweig der internationalen Managementforschung befaßt sich mit sämtlichen Fragen und Problemen, die sich aus der Verschiedenartigkeit des kulturellen Umfelds und aus der Konfrontation von Personen und Institutionen mit unterschiedlich kulturellem Hintergrund für den Managementprozeß und der Lenkung betriebswirtschaftlicher Organisationen ergeben. Dazu gehören insbesondere Probleme, die sich aus dem Transfer von Managementtheorien, Managementtechniken und Managern über kulturelle Grenzen hinweg, sowie die wirtschaftsbezogene Kommunikation und Integration von Angehörigen unterschiedlicher Kulturkreise ergeben.[8] Die Problemstellungen der kulturvergleichenden Forschung beschreibt auch Abbildung 2. Darüber hinaus versucht sie Kriterien für die Einteilung und Unterteilung von Kulturen festzulegen.

3 Eigene versus fremde Kultur - Theoretische Grundlagen

3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede

Mit mehr als 116.000 Fragebögen stellt Hofstedes Untersuchung die qualitativ umfangreichste in der kulturvergleichenden Forschung dar, die in Niederlassungen eines multinationalen Konzerns (IBM) in insgesamt 64 Ländern durchgeführt wurde. Inhalt der in den siebziger Jahren durchgeführten Untersuchung war die Festsetzung von fünf Dimensionen nationaler Kulturunterschiede, in die sich Länder einordnen lassen. Allerdings sei darauf hingewiesen, daß es sich hierbei um Extremwerte handelt, die in der Realität in reinster Form kaum anzutreffen sind.

3.1.1 Machtdistanz

Diese Dimension kontrastiert Gesellschaften mit ungleicher Machtverteilung gegenüber gleichberechtigter Gesellschaften. Das Ausmaß, in dem schwächere Mitglieder von Organisationen und Institutionen die ungleiche Verteilung von Macht hinnehmen beziehungsweise akzeptieren, wird als Machtdistanz bezeichnet. In Kulturen mit geringer Machtdistanz wird beispielsweise versucht, Ungleichheiten in der Gesellschaft zu minimieren. Alle Individuen sollen unabhängig sein und Vorgesetzte sehen ihre Untergebenen als "Leute wie Du und ich" an. Kulturen mit hoher Machtdistanz zeichnen sich durch eine institutionell geschützte Hierarchie aus, in der jeder seinen Platz hat und nur einige unabhängig sind.[9]

3.1.2 Unsicherheitsvermeidung

Die Dimension der Unsicherheitsvermeidung bezeichnet den Grad der Ängstlichkeit der Mitglieder einer Gesellschaft in Anbetracht unstrukturierter oder widersprüchlicher Situationen. Kulturen mit einem hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung versuchen durch strenge Regeln, Intoleranz gegenüber ausgefallenen Ideen und Verhaltensweisen, Glauben an absolute Wahrheiten und Sicherheitsmaßnahmen das Auftreten von unstrukturierten Situationen auf ein Minimum zu beschränken. Im Gegensatz versuchen Kulturen, die Unsicherheit akzeptieren, so wenig Regeln wie möglich zu haben. Diese Dimension unterscheidet flexible von rigiden Gesellschaften.[10] Abbildung 2 zeigt den Versuch, Länder mit ähnlicher Ausprägung von Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung zusammenzufassen.

3.1.3 Individualismus und Kollektivismus

Die Dimension des Individualismus trennt "vereinzelnde" und "zusammenhaltende" Kulturen und beschreibt, inwieweit Individuen innerhalb von Gruppen integriert sind. In einer individualistischen Gesellschaft sind die Beziehungen zwischen den Individuen locker. Es wird erwartet, daß jeder auf sich selbst achtet, es herrscht ein "Ich"-Bewußtsein und das Maß an emotionaler Abhängigkeit des Arbeitnehmers gegenüber seinem Arbeitgeber ist gering. Zum anderen gibt es Gesellschaften, in denen Mitglieder in fest zusammenhängende, in sich geschlossene Gruppen, Familien oder Clans hineingeboren und eingebunden werden. Dort erhalten sie Schutz und Unterstützung - es herrscht ein "Wir"-Bewußtsein. Es wird klar zwischen Gruppenmitgliedern und Nichtmitgliedern unterschieden.[11] Abbildung 3 zeigt die Einordnung von Ländern bezüglich dieser Dimension in ein Ländercluster.

3.1.4 Maskulinität und Femininität

Die vierte Dimension trennt harte von weichen Kulturen. Als maskulin werden Gesellschaften bezeichnet, in denen eine klare geschlechtsspezifische Rollendifferenzierung vorherrscht. Sie ist durch Leistungsstreben, Durchsetzungsvermögen, Sympathie für Stärke und die Abhängigkeit sozialer Bedeutung von materiellem Erfolg gekennzeichnet. Im Unterschied dazu bezeichnet Femininität Gesellschaften, in denen die geschlechtsspezifischen Rollen sich teilweise überlappen, und in denen sowohl maskuline wie auch feminine Elemente zu finden sind, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach warmherzigen Beziehungen, Bescheidenheit und die Sorge um Schwächere.[12] Abbildung 4 veranschaulicht diesen Unterschied.

3.1.5 Konfuzianische Dynamik

Im Zuge verschiedener Forschungen im ostasiatischen Raum wurde einige Jahre nach der Veröffentlichung der ersten vier Dimensionen eine fünfte zugefügt, die auf die Konfrontation mit der konfuzianischen Lehre zurückzuführen ist und sich mit dem Unterschied zwischen langfristiger und kurzfristiger Orientierung beschäftigt. Langfristig orientierte Gesellschaften (als Musterbeispiel dafür gilt Japan) legen demnach viel Wert auf Aspekte wie Wahrung des Gesichtes und den Respekt vor Traditionen, während kurzfristig orientierte Kulturen wie die USA statusorientierte Beziehungsstrukturen aufbauen.[13]

3.1.6 Wirtschaftliche Bedeutung

Besonders hervorzuheben ist, daß Hofstede es als erster geschafft hat, eine große Anzahl an Ländern empirisch in eine Rangfolge bezüglich jeder Dimension zu setzen. Die erzielten Rangfolgen sind für vergleichende Kulturuntersuchungen geeignet und praxisnah. Bei der Beschreibung einer einzelnen Kultur sind sie aber weniger aussagekräftig. Die Dimensionen geben generelle Trends an, wie Kulturen im Vergleich der eigenen einzuschätzen sind, und ermöglichen damit eine zielgerichtete Vorbereitung auf interkulturelle Begegnungen in Bezug auf die Besonderheiten einer Kultur. Abbildung 5 zeigt die ersten vier Dimensionen im internationalen Vergleich.

3.2. Kulturansatz nach Hall

Nach Hall ist Kultur die vom Menschen geschaffene Umwelt und wird über die Dimensionen Zeit, Raum und Kontext als erschließbar angesehen.

3.2.1 Kultur und Zeit

Das Empfinden von Zeit ist kulturabhängig und dient als ein Unterscheidungskriterium, das in Zeitperspektive und Zeiteinteilung eingeteilt wird.

Kulturen unterscheiden sich in ihrer Zeitperspektive bezüglich ihrer Gegenwarts-, Vergangenheits- bzw. Zukunftsorientierung. In stark zukunftsorientierten Ländern herrscht eine lineare Zeitvorstellung mit strenger Aneinanderreihung von Monaten und Jahren. Was gestern geschah, ist für immer vorbei. Die Zeit gilt hier als meß- und teilbare Quantität, der Kalender ist monoskalar. Ein Beispiel dafür ist Deutschland. Dahingegen ist in stärker vergangenheitsbezogenen Kulturen eine zyklische Zeitauffassung zu erkennen, in der die Zeit durch den ständigen Wechsel von Tag und Nacht, von Jahreszeiten und dem Mahlzeitenturnus geprägt wird. Leistungsunterschiede in Quantität und Qualität können im Zeitablauf wieder ausgeglichen werden. "Die Zeit, die heute nicht genutzt wurde, kommt morgen wieder." Als Beispiel ist der Konfuzianismus zu nennen, der Traditionalismus und Beharrlichkeit zu seinen Grundlagen zählt.

Die Zeiteinteilung kann monochron und polychron erfolgen. Bei der monochronen Zeiteinteilung werden Dinge nacheinander erledigt. So wird sich über den Tag hinweg an einen genauen Zeitplan gehalten. Diese lineare Zeitperspektive und die daraus folgende Segmentierung bedingt eine genaue Zeitplanung. Zeit wird als ein kostbares Gut wie Geld "gehandelt" und auch mit gleichen Begriffen, wie "sparen" und "verlieren", belegt. Auch hier sind Deutschland und die USA typische Beispiele. Bei polychroner Zeiteinteilung, wie sie beispielsweise in Südeuropa anzutreffen ist, herrscht die Auffassung, daß mehrere Dinge gleichzeitig erledigt werden können. Langfristige oder genaue Planung wird abgelehnt. Es wird sich stärker auf den Zeitpunkt als auf die Zeitfolge konzentriert. Poly- und monochrome Zeiteinteilung wird nie gemischt vorkommen.[14] Abbildung 6 verdeutlicht die Unterschiede.

3.2.2 Kultur und Raum

Raum hat eine physische sowie eine soziale Bedeutung - man spricht in diesem Zusammenhang auch von unsichtbaren Grenzen. So beschreiben räumliche Abstände gegenüber anderen Distanzierung oder Involvierung. Unterschieden wird in individuelle Territorien (wird deutlich in der Ausstattung und Auswahl von Büroräumen), persönlicher Raum (innerhalb dessen man mit Personen umgeht bzw. in den Fremde nicht eindringen dürfen, ohne daß es als unangenehm empfunden wird) sowie Freiraumzonen in Bezug auf alle Sinne (in denen man auf sinnliche Signale reagiert oder nicht reagiert) . Die individuellen Abstände sind kulturspezifisch. In der Praxis werden die Ellenbogenzone (Gesellschaften, wie südeuropäische Länder, in denen die Mitglieder so eng beisammenstehen, daß sich ihre Fingerspitzen berühren), die Handgelenkzone (betrifft Länder Osteuropas, wo Menschen so stehen, daß sie sich mit den Handgelenken berühren könnten) und die Fingerspitzenzone (umfaßt Deutschland, Skandinavien und Großbritannien, wo auf Armeslänge Abstand gehalten wird und Berührungen vermieden werden).[15]

3.2.3 Kultur und Kontext

Hall definiert Kontext als die Informationen, die das Gesagte umgeben und mit ihm verbunden sind. Der Kontext verleiht der Kommunikation Bedeutung. Es besteht ein gegenläufiger Zusammenhang zwischen Kontext und der Menge der zu übermittelnden Information. Je höher der Kontext (high context), desto geringer der Bedarf an zu übermittelnder Information. Die Bedeutung steigt mit dem Kontext. In einem "high context"-Gespräch ist nur wenig explizite Information nötig, es ergibt sich viel aus dem Kontext. Als Extrembeispiel dafür gilt Japan. Als low-context Länder, in denen viel gesagt und wenig "gedeutet" wird, gelten unter anderem die USA und Deutschland. Abbildung 7 zeigt die Einteilung der Länder bezüglich ihres Kontext. Weiterhin wird nach der Geschwindigkeit der Nachrichtenübertragung unterschieden.[16] Beispiele für langsame und schnelle Nachrichten gibt Abbildung 8.

3.2.4 Kritik

Auf den ersten Blick wirken Halls Kulturdimensionen sehr leicht verständlich. Drei gut abgegrenzte Dimensionen bilden die Grundlage der Kulturanalyse. Es stellt sich aber die Frage, ob diese drei Dimensionen ausreichend sind. In der Praxis treten Situationen auf, die mehreren Dimensionen zugeordnet werden können. Die ersten beiden Dimensionen (Zeit und Raum) können praxisnah vermittelt werden, wobei die dritte Dimension (Kontext) aufgrund ihrer Komplexität ein hohes Verständnis der ersten beiden Dimensionen und umfassendere Analysen erfordert. Aber auch diese Kriterien dienen der Einordnung der Länder in Cluster.

3.3 Kulturstransferstrategie nach Perlmutter

Die Internationalisierungsstrategien von Perlmutter sind schon 1965 entstanden und befassen sich mit der Grundorientierung im Umgang mit Kulturunterschieden bei Auslandsaktivitäten von Unternehmen. Seine Studie wurde als EPRG-Schema bekannt[17].

3.3.1 Ethnozentrische Orientierung:

Diese wird auch „Stammland-“ oder „Heimatlandorientierung“ genannt und ist gekennzeichnet durch die Dominanz des Stammlandes bei den Auslandsaktivitäten. Der Heimatmarkt bildet i.d.R. den Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit und stammlandoptimale Strategien werden auf die Auslandsmärkte übertragen. Führungspositionen in den ausländischen Tochtergesellschaften werden mit Mitarbeitern aus dem Stammland besetzt, da man meint, sie seien intelligenter, fähiger, zuverlässiger, besser geschult und vertreten eher die Interessen des Unternehmens, als solche aus den Gastländern. Diese Vorurteile resultieren unter anderem aus der Unkenntnis des ausländischen Arbeitsmarktes und der allgemeinen Situation des Gastlandes.

3.3.2 Polyzentrische Orientierung

oder „Gastlandorientierung“. Sie ist durch die Verschiedenartigkeit der Kulturen charakterisiert. Die Strategien für die jeweiligen Märkte werden individuell zugeschnitten. Aufgrund der besseren Kenntnisse der vor Ort herrschenden Situation liegt die Entscheidungskompetenz bei den jeweiligen Tochtergesellschaften. Daher werden die Führungspositionen auch mit Mitarbeitern aus dem jeweiligen Gastland besetzt. Das Gesamtunternehmensziel darf aber nicht aus dem Auge verloren werden.

3.3.3 Regiozentrische Orientierung

Hier werden die Auslandsmärkte zu nach innen homogenen und außen heterogenen Ländergruppen zusammengefaßt, daher wird diese auch „Ländergruppenorientierung“ genannt. Innerhalb dieser Cluster werden die Märkte einheitlich bearbeitet. Die Aufteilung erfolgt nach kulturellen, ökonomischen und/oder sozio-politischen Kriterien. Ein Beispiel dafür wäre der europäische Markt. Die Führungspositionen werden mit den besten Mitarbeitern aus der Region besetzt.

3.3.4 Geozentrische Orientierung

Sie wird auch als „globale Orientierung“ bezeichnet, da hier die unterschiedlichen Regionen der Welt in einem globalen Ansatz integriert werden. Die Märkte werden länderunabhängig und weltweit einheitlich bearbeitet. Bestehende Unterschiede sowie nationale Grenzen verschwinden weitgehend und es wird sich nach länderübergreifenden Zielgruppen gerichtet.

Perlmutter ist der Meinung, daß sich die Unternehmenskulturen international tätiger Unternehmen zeitlich gesehen von einer ethnozentrischen zu einer geozentrischen Orientierung entwickeln.[18]

3.4 Kulturanpassungsansatz nach Scholz

Nach dem Kulturanpassungsansatz versucht ein Unternehmen, Kulturunterschiede zu lokalisieren, und betreibt, gestützt auf konkrete Informationen über die andere Kultur, eine umfassende Systementwicklung und -adaption. Die aus Perlmutters Ansatz abgeleiteten Kulturtransferstrategien ähneln diesem und beschäftigen sich mit der Unternehmenskultur eines international agierenden Unternehmens vor dem Hintergrund des Wechselspiels zwischen Landeskultur und der Unternehmenskultur der Stammgesellschaft.

3.4.1 Monokulturstrategie

Bei der Monokulturstrategie dominiert die Kultur der Muttergesellschaft. Es erfolgt keine landeskulturelle Adaption oder Modifikation. Entsandte Führungskräfte des Stammhauses exportieren gleichermaßen die Unternehmenskultur ins Ausland, es wird dabei auch von Kultur-Cloning gesprochen.

3.4.2 Multikulturstrategie

Bei der Multikulturstrategie entwickeln die Tochtergesellschaften länderspezifische Unternehmenskulturen. Unternehmenskultur der Mutter und Töchter stehen dabei in friedlicher Koexistenz nebeneinander. Diese Strategie wird häufig in Ländern gewählt, in denen eine hohe lokale Anpassung den kritischen Erfolgsfaktor darstellt.

3.4.3 Mischkulturstrategie

Zu einer Kultursynthese kommt es bei der Mischkulturstrategie. Auch hier ist das Ergebnis wie bei der Monokulturstrategie eine einheitliche Unternehmenskultur, die sich allerdings im Gegenteil zum Kultur-Cloning durch ein Vermischen landeskultureller Elemente ergibt.[19]

4 Interkulturelle Kommunikation

4.1 Was ist interkulturelle Kommunikation?

Interkulturelle Kommunikation ist ein symbolischer, transaktioneller und informations- enthaltender Prozess, in dem das Ausmaß an Unterschieden zwischen den Beteiligten manchmal so groß ist, daß dadurch Mißverständnisse und unterschiedliche Erwartungen darüber entstehen, was die Beteiligten als angemessenes Verhalten betrachten.

4.2 Schwierigkeiten bei der interkulturellen Kommunikation

4.2.1 Kultureller Einfluß

Kultur beeinflusst alle Aspekte der Kommunikation: Einstellungen über Menschen, Ereignisse, den Verlauf der Kommunikationssituation und dessen Resultate. Wenn Konflikte auftreten, wird von beiden Gesprächspartnern die Ursache zunächst beim Gegenüber gesucht; seiner Unfähigkeit, Unwilligkeit, Rückständigkeit oder aber seiner Arroganz, Machtstreben, seiner Unhöflichkeit, Unbeherrschtheit, Disziplinlosigkeit usw. zugeschrieben. Nicht aus dem reibungslosen Ablauf von Kommunikationssituationen verfestigt sich das Bild des Gegenübers, sondern aus den Konflikten. So hat die Kultur Einfluß auf alle weiter aufgeführten Schwierigkeiten[20]. Ein großer Fehler in diesem Zusammenhang ist es, diese kulturellen Unterschiede zu vernachlässigen oder zu negieren, oder aber den Partner mit Hilfe der eigenen Kulturstandards zu bewerten. Dies kann zu einer Vertiefung der Mißverständnissen und Fehlannahmen führen, die eine weitere Geschäftsbeziehung unmöglich machen.[21] Sobald Konflikte auftreten, sollte das anscheinend unangepaßte Verhalten des Gegenübers nicht an seiner Persönlichkeit festgemacht, sondern nach kulturellen Standards gesucht werden, die dieses Verhalten als "normal" rechtfertigen.

4.2.2 Stereotypen und Vorurteile

Die Auffassungen über Menschen aus anderen Kulturen fördern oder beeinträchtigen das Verständnis interkultureller Dimensionen jeder Kultur. Der Versuch bestimmte Aussehens- oder Persönlichkeitsmerkmale zu allgemein bekannten und vertrauten Typen zusammenzufassen, verleiht (Schein-)Sicherheit und vereinfacht den Umgang mit anderen, indem auch ein völlig Unbekannter einer "Gruppe" zugeordnet werden kann. Vorurteile und Stereotypen "ermöglichen Abgrenzung und Zusammenhalt. [...] Es entsteht ein Wir-Gefühl, womit die Gruppenidentität und der Zusammenhalt gestärkt werden. Voreingenommenes Verhalten bietet in gewisser Weise "Rechtfertigung" ungerechter Behandlung von Fremden, sowie Schutz."[22]

Die Vereinfachung von Kulturunterschieden durch Stereotypenbildung ist weniger schwerwiegend, da Stereotypen auch positiv sein können. Vorurteile dagegen sind hartnäckiger - sie sind von vornherein feststehende, negative oder ablehnende Einstellung einer Kultur gegenüber, die sich schwer aus den Köpfen der Menschen beseitigen lassen. Auf beide Arten werden individuelle Unterschiede übersehen - den "typischen" Engländer, Mexikaner, Japaner etc. gibt es nunmal nicht.

4.2.3 Sprachprobleme

Daß das Kommunizieren in einer fremden Sprache für einen Großteil aller problematisch sein kann, braucht nicht genauer erklärt zu werden. Häufig wird in internationalen Begegnungen Englisch als allgemein verständliche Sprache eingesetzt. Durch das unterschiedlich gute Verständnis der Gesprächspartner werden die Probleme aber nicht beseitigt. Aufgrund unzureichender Vokabelkenntnisse werden Inhalte vereinfacht oder Themen vermieden bzw. nicht bis zum Ende gebracht. Unbefriedigende Ergebnisse sind in solchen Situationen keine Seltenheit. "Besonders groß ist die Gefahr von Mißverständnissen, wenn in einem Fachgebiet aufgrund ständiger Übung die sprachliche Kompetenz gut ist, Unsicherheiten aber die anderen Lebensbereiche kennzeichnen. Wird dann vom Gegenüber der Maßstab der Fachsprache angelegt, entsteht leicht ein falscher Eindruck, wenn der Gesprächspartner sich plötzlich sehr zurückhaltend zeigt."[23] Für die Praxis heißt das, daß zumindest Englisch von allen, die beruflich im Ausland tätig sind, sicher beherrscht werden sollte. Allerdings darf nicht nur das Geschäftsenglisch im Vordergrund stehen, es sollte auch Wert auf Alltagsvokabular gelegt werden.

4.2.4 Kommunikative Fähigkeiten

Kommunikation ist nicht nur das Was sondern auch Wie etwas gesagt wird. Auch darüber gibt es keine international gültige Regel. Probleme beginnen schon bei der Übersetzung: manche Worte sind mit kulturellen oder doppelten Bedeutungen verbunden, oder werden in der Fremdsprache in einem ganz anderen Zusammenhang genutzt - von Sprichwörtern ganz zu schweigen! Auch der Sprechakt selbst folgt unterschiedlichen Regeln - in manchen Kulturen (z.B. Japan) gilt ein klares "Nein" als ausgesprochen unhöflich. Weitere Verwirrung kann es bei der Beurteilung von Intonation, Satzmelodie, Betonung oder Lautstärke geben, die in verschiedenen Sprachen völlig unterschiedlichen Hintergrund haben. Sich bewußt nicht zu verstehen, scheint daher das kleinere Problem zu sein. Die Mehrdeutigkeit und unterschiedliche Interpretation von Gesagtem macht Mißverständnisse vielschichtiger. Deshalb ist es bei interkulturellen Begegnungen wichtig, nicht die eigenen Sprachregeln als Maßstab für andere Sprachen anzuwenden.

4.2.5 Non-verbale Schwierigkeiten

Welchen Einfluß non-verbale Elemente im Verhältnis zur Sprache haben, zeigt eine Studie von Mehrabian. Sie besagt, daß die positive Einschätzung des Gegenübers nur zu sieben Prozent vom sprachlichen Inhalt abhängt. Sympathiequellen sind vielmehr Tonfall (38%) und Körpersprache (55%).[24] Alles, was nicht ausdrücklich gesagt wird, wird implizit, also non-verbal übertragen.[25] Da sich Kommunikation auf mehreren Ebenen abspielt, schalten wir unbewußt non-verbale Elemente ein, um Worte zu unterstreichen, verdeutlichen, ergänzen oder sogar zu ersetzen. Blicke, Mimik, Gestik, Körperhaltung oder unser äußerliches Erscheinungsbild bieten in diesem Zusammenhang eine große Angriffsfläche für interkulturelle Mißverständnisse. Selbst bei einer solch eindeutigen Geste wie der Begrüßung gibt es eine kulturelle Vielfalt. "Grußgebärden reichen von Verbeugen über Augenbrauen hochziehen, Kopfnicken, Handheben, Hutlüften, Handschlag, Umarmen, Küssen, Beklopfen bis andernorts zu Tränenausbrüchen [...] und Schädel blutig schlagen."[26] Dasselbe gilt für Gesten - so wird ein Kopfnicken in weiten Teilen der Welt als Zustimmung gedeutet, in Griechenland und Bulgarien hingegen bedeutet es "Nein". Auch Ausmaß und Regeln für Körperkontakt, das heißt die Anzahl von Berührungen in Gesprächen, variieren stark, es lassen sich sogenannte Kontaktkulturen (z.B. Araber, Lateinamerikaner, Südeuropäer) von eher "kontaktscheuen" Kulturen unterscheiden (z.B. einige buddhistische Gesellschaften).[27] Probleme liegen nicht nur in der Mißdeutung non-verbaler Elemente, sondern auch unserer Neigung, alles, was bei uns als unnormal, verboten oder unmoralisch gilt, auch bei anderen abzulehnen.

4.3 Lösungsansätze für Kommunikationsschwierigkeiten

4.3.1 Interkulturelle Kompetenz

Die Kenntnis interkultureller Kommunikationsstörungen und das Bewußtsein, daß es immer wieder zu kulturbedingten Hindernissen kommen kann, sind gut Voraussetzungen, um Mißverständnisse zu vermeiden oder schnell zu klären. Die Fähigkeit, sich in die Lage des Partners zu versetzten, hilft zu verstehen, was er fühlt und was ihn dazu bewegt, sich so zu verhalten, wie er es tut. Auch die Beschäftigung mit der Kultur des Gegenübers, um die grundlegenden Unterschiede zur eigenen offenlegen, hilft, den Partner besser einzuschätzen.[28]

4.3.2 Toleranz

In der interkulturellen Kommunikation ist es wichtig zu verstehen, wie man mit kulturellen Unterschieden umzugehen hat. Dabei müssen Stereotypen oder Vorurteile außen vor gelassen werden, da sie das Bild des Gegenübers meist zu Unrecht negativ beeinflussen. Negative Empfindungen über kulturbedingte Eigenschaften des anderen, Werte und Normen anderer Kulturen sollten keinesfalls geäußert werden, um den Partner weder zu kränken noch zu beleidigen, was fatale Folgen haben kann. Nicht nur der Standpunkt des anderen, sondern auch seine kulturelle Herkunft, seine Werte und Normen müssen toleriert und als gleichwertig angesehen werden, um die Einstellung einer qualitativen "Rangordnung" der Kulturen zu vermeiden.

4.3.3 Selbstverständnis

Um interkulturell kompetent zu kommunizieren ist ein klares Selbstverständnis unbedingt erforderlich. Wenn jemand imstande sind, sich selbst objektiv zu beobachten und seinen eigenen kulturellen Hintergrund zu erkennen und verstehen, dann kann er um so besser einschätzen, wie Menschen anderer Kulturen ihn sehen. Wer weiß, wie andere Kulturen seine typischen Eigenschaften und Verhaltensweisen beurteilen und welche Vorurteile es ihm gegenüber gibt, wird wesentlich leichter mit eventuellen Konflikten zu seiner Person (d.h. seiner Kultur) umzugehen wissen. Er wird sich nicht persönlich angegriffen fühlen, sondern den Konflikt auf einer sachlichen Ebene auszutragen wissen.

4.3.4 Verbale und non-verbale Fähigkeiten

Um die in Punkt 4.2.3 bis 4.4.5 genannten Probleme zu vermeiden, gibt es einige einfache Regeln. Bezüglich der non-verbalen Kommunikationselemente sollte versucht werden, überflüssige, "typische" Elemente zu vermeiden, um Mißverständnisse von vornherein auf ein Minimum zu reduzieren. In der Praxis hieße das für einen Brasilianer im Treffen mit einem Amerikaner, daß er sich mit Berührungen zurückhält. Was für ihn ein Zeichen des Vertrauens und der Herzlichkeit ist, hält der Amerikaner für ein unerwünschtes Eintreten in seine Privatsphäre. Das einfachste Mittel sprachlichen Problemen aus dem Weg zu gehen, ist der Einsatz von Übersetzern, wenn die Gesprächspartner selbst die Sprache nicht fließend sprechen. Ist das nicht nötig, sollten trotzdem Redewendungen, mehrdeutige Begriffe, Fremdwörter oder Slang bzw. starker Dialekt vermieden und die Unterhaltung einfach, klar und in kurzen Sätzen gehalten werden. Sofortiges Nachfragen von beiden Seiten, kann helfen, aufkeimende Mißverständnisse sofort zu klären. Komplizierte Tatbestände müssen erklärt und die wichtigsten Punkte im Verlauf des Gesprächs wiederholt und zusammengefaßt werden. Auf scheinbares Nichtverstehen und Fragen des Gegenübers sollte sofort reagiert werden, bzw. muß man selbst stets in der Lage sein, Fragen zu stellen zu dürfen.

4.4 Internationale Geschäftskulturen

Jede Kultur hat seine eigenen Tricks und typischen Verhaltensweisen im Geschäftsverkehr. Im Folgenden wird kurz auf die auffallendsten hingewiesen. Dabei sollen keine Stereotypen, sondern Fakten vorgestellt werden, wie sie in der Managementliteratur angegeben sind.

4.4.1 Japan

Mentalität, Management und Verhandlungsstil stehen im Mittelpunkt vieler Bücher - über kaum ein anderes Land wird so viel veröffentlicht.

Höflichkeitsformeln spielen eine sehr wichtige Rolle. Schon bei der Anrede gibt es beispielsweise über 20 Möglichkeiten - abgestuft nach Alter, Geschlecht, sozialer Stellung usw. Auch gilt es als äußert unhöflich mit einem klaren "Nein" zu antworten, allerdings gibt es um so mehr Möglichkeiten ein "Nein" indirekt auszudrücken, wobei es am Gesprächspartner liegt, diese Ablehnung richtig zu interpretieren.[29] Ein anderes bekanntes Ritual ist der Austausch von Visitenkarten - das A und O jedes Zusammentreffen. Sie müssen als Zeichen des Respekts gegenüber des Japaners mit beiden Händen entgegengenommen und sofort gelesen und begutachtet werden. Auf keinen Fall dürfen sie vor den Augen des Übergebenden in die Tasche gesteckt werden.[30]

Da Japan zu den "high-context" Ländern gehört, spielt das "Nicht-Gesagte" eine große Rolle. Die Sprache ist sehr implizierend, knappe Wortwahl gilt als tugendhaft und längeres Schweigen bzw. Gesprächsunterbrechungen sind keine Seltenheit. Eine der wichtigsten Tugenden ist es "das Gesicht zu wahren", deshalb werden Japaner nie ausfällig oder laut. Gefühle werden verborgen oder hinter einem Lächeln versteckt. Diese verwirrende Eigenschaft wissen viele Ausländer nicht zu interpretieren - scheinen die Japaner doch undurchsichtig, uneinsichtig oder sich lächerlich zu machen. Dennoch ist es wichtig, auch den eigenen Standpunkt hinter einem gleichgültigen Gesicht zu verbergen. Wer die Geduld verliert oder sich lautstark über Ungereimtheiten äußert, verliert in den Augen der Japaner nicht nur sein Gesicht, sondern auch ihren Respekt und in vielen Fällen die Verhandlung. Denn wer sich aus japanischer Sicht so wenig unter Kontrolle hat kann kein zuverlässiger und vertrauensvoller Kooperationspartner sein. Durch dieses Verhalten wird die zwischenmenschliche Harmonie gestört, die den Japanern ganz besonders wichtig ist, und die zur Not auch durch kleine Notlügen erhalten wird[31]. Für sie müssen erst die persönlichen Beziehungen ins Gleichgewicht gebracht werden, bevor eine sachliche Auseinandersetzung mit den eigentlichen Diskussionsthemen beginnen kann.

In Verhandlungen sind Japaner gut vorbereitet und sind dabei auch über die Kultur des Geschäftspartners informiert. Sie haben den Ruf zäher Verhandlungspartner zu sein, weil sie sich ihrer Interessen wohl bewußt sind. Allerdings ist für sie die Rolle des Käufers dominierend, d.h. der Verkäufer wird sich dementsprechend (unterwürfig) verhalten.

Da Japaner sehr langfristig orientiert sind, findet man überdurchschnittlich viele Anstellungen auf Lebenszeit. Sie sind am schnellen Geld und schnellen Geschäften nicht interessiert, weshalb sie auch bei Verhandlungen weniger Zeitdruck verspüren, als ihre westlichen Partner. Sie basieren Geschäftsverbindungen auf Vertrauen, weshalb sie mündliche Absprachen auch schriftlichen Verträgen vorziehen.[32]

[...]


[1] Unisier, Walliser (1993), S. 22.

[2] Siehe Abbildung 1.

[3] Vgl. Unisier, Walliser (1993), S. 53f.

[4] Vgl. Institut für interkulturelles Management (1994), S. 12.

[5] Vgl. Institut für interkulturelles Management (1994), S. 100ff.

[6] Vgl. Knapp, Kappel (1999), S. 181f.

[7] Vgl. Dadfar, Moberg, Törnvall (1999), S. 176.

[8] Vgl. Hasenstab (1999), S. 33.

[9] Vgl. Hasenstab (1999), S. 103.

[10] Vgl. Hasenstab (1999), S. 103.

[11] Vgl. Hasenstab (1999), S. 104.

[12] Vgl. Thomas (1993), S. 390.

[13] Vgl. Hasenstab (1999), S. 105.

[14] Vgl. Hall, Hall (1990), S. 13ff.

[15] Vgl. Losche, (1995), S. 59.

[16] Vgl. Hasenstab (1999), S. 100.

[17] Siehe Abbildung 9.

[18] Vgl. Hummel (1994), S. 195f.

[19] Vgl. Internationales Personalmanagement (2001)

[20] Vgl. Thomas (1993), S. 406.

[21] Vgl. Unusier, Walliser (1993), S. 243.

[22] Losche (1995), S. 72.

[23] Losche (1995), S. 49.

[24] Vgl. Unusier, Walliser (1993), S. 69)

[25] Siehe Abbildung 10.

[26] Losche (1995), S. 56.

[27] Vgl. Losche (1995), S. 57.

[28] Vgl. Unusier, Walliser (1993), S. 76f.

[29] Siehe Abbildung 11.

[30] Vgl. Behling (2000).

[31] Vgl. Behling (1998)

[32] Vgl. Unusier, Walliser (1993), S. 256 f.

Details

Seiten
82
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832443733
ISBN (Buch)
9783838643731
Dateigröße
980 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219984
Institution / Hochschule
Euro-Business-College Jena – Internationale Betriebswirtschaftslehre
Note
1,3
Schlagworte
kommunikation kulturdimension kulturmanagement training

Autor

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Titel: Die Bedeutung interkultueller Kompetenz im multinationalen Konzern