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E-Procurement

Kosteneinsparungen durch Effizienzsteigerungen in der Beschaffung

Diplomarbeit 2000 123 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zum E‑Commerce
2.1 Begriff und Abgrenzung
2.2 Transaktionsmuster des E‑Commerce
2.2.1 Business‑to‑Consumer
2.2.2 Business‑to‑Business
2.2.3 Electronic Commerce und die Statistik
2.3 Einordnung des E-Procurement in das Themengebiet E-Commerce
2.4 Zusammenfassung

3 Die betriebliche Beschaffungsfunktion
3.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
3.2 Wandel der betrieblichen Rahmenbedingungen in der Beschaffung
3.3 Praxisprobleme der klassischen Beschaffung in der Fertigungsindustrie
3.3.1 Dominanz nicht-strategischer Produkte
3.3.2 Komplexe Abläufe
3.4 Neue Anforderungen und Konzepte in der Beschaffung
3.4.1 Neue Stellung der Beschaffung im Unternehmen
3.4.2 Beschaffungsstrategien
3.4.2.1 Global vs. Local Sourcing
3.4.2.2 Outsourcing und Intensivierung der Beziehungen zu ausgewählten Lieferanten
3.4.2.3 Zentralisierung vs. Dezentralisierung
3.4.2.4 Informationstechnologische Konzepte
3.5 Maßnahmen zur Kostensenkung in der klassischen Beschaffung
3.6 Zusammenfassung

4 Darstellung von E‑Procurement Lösungen als Möglichkeit zur Verbesserung der klassischen Beschaffung
4.1 Grundtypen von E‑Procurement Lösungen
4.1.1 Sell-Side-Lösung
4.1.1.1 Konzept und Funktionsweise von Sell-Side Lösung
4.1.1.2 Charakteristika von Sell-Side Lösungen aus Sicht der Beschaffung
4.1.1.3 Vor- und Nachteile von Sell-Side-Lösung in der Beschaffung
4.1.1.4 Einfluß der Sell‑Side Lösung auf Kostenreduzierungen in der Beschaffung
4.1.1.5 Zusammenfassung
4.1.2 Elektronische Marktplätze von Drittanbietern
4.1.2.1 Konzept und Funktionsweise von Elektronischen Marktplätzen von Drittanbietern
4.1.2.2 Charakteristika von Elektronischen Marktplätzen von Drittanbietern aus Sicht der Beschaffung
4.1.2.3 Vor- und Nachteile von Elektronischen Marktplätzen von Drittanbietern in der Beschaffung
4.1.2.4 Einfluß der Elektronischen Marktplätze von Drittanbietern auf Kostenreduzierungen in der Beschaffung
4.1.2.5 Zusammenfassung
4.1.3 Buy-Side-Lösung
4.1.3.1 Konzept und Funktionsweise von Buy-Side Lösung
4.1.3.2 Charakteristika von Buy-Side Lösungen aus Sicht der Beschaffung
4.1.3.3 Vor- und Nachteile von Buy-Side-Lösung in der Beschaffung
4.1.3.4 Einfluß der Buy‑Side Lösung auf Kostenreduzierungen in der Beschaffung
4.1.3.5 Zusammenfassung
4.1.4 Bewertende Gegenüberstellung der Grundtypen von E‑Procurement Lösung
4.2 Entwicklungsperspektive für E‑Procurement Lösungen
4.2.1 Operative Beschaffung
4.2.2 Taktische und strategische Beschaffung
4.3 Risiken und Hemmfaktoren einer Beschaffung über das Internet
4.3.1 Rechtliche Unsicherheiten
4.3.2 Vertraulichkeits- und Sicherheitsmängel
4.4 Zusammenfassung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

Die zunehmende Globalisierung, die wachsende Dynamik der Beschaffungsmärkte sowie ein weiterhin steigender Kostendruck stellen erhöhte Anforderungen an Einkauf und Beschaffung in Unternehmen. Dabei nehmen diese Funktionsbereiche gerade bei stetig sinkender Fertigungstiefe in immer stärker werdendem Maße Schlüsselfunktionen zur permanenten Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ein. Der veränderte Stellenwert zeigt sich bereits in der Organisation. So gaben 43% aller durch die Marktforschungsunternehmung Taylor Nelson Sofres befragten Einkaufsleiter an, direkt dem Vorstand des betrachteten Unternehmens zugehörig zu sein; noch vor drei Jahren waren dies nur 27% (vgl. O.V. 2000a, S. 29). Die Aberdeen Group ermittelte zudem, daß eine Umstrukturierung der Beschaffung einen größeren und verläßlicheren Profit bietet als eine Intensivierung der Absatzfunktionen (vgl. Aberdeen Group 1999a, S. 2). Eine ähnliche Aussage trifft eine Studie von Mercedes‑Benz; diese zeigt, daß eine 10%‑ige Umsatzsteigerung den gleichen Effekt auf den Unternehmensgewinn wie eine Senkung der Materialkosten um 0,518% hatte (vgl. Arnold 1997, S. 16). Die Praxis fordert deshalb, daß die Beschaffung „wesentliche Beiträge zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und konsequenten Verbesserung des Unternehmensergebnisses“ (Höll 1999, S. 506) erbringen muß.

Viele der bisher eingesetzten Tools scheinen in bezug auf weitere Verbesserungen jedoch an Grenzen zu stoßen. Mit dem Internet hat nun ein Medium in Wirtschaft und Gesellschaft Einzug erhalten, das die Formen der Interaktion und Kommunikation nachhaltig beeinflußt. Nachdem sich Dienste wie E‑Mail oder WWW bereits etabliert haben, verlagert sich das Augenmerk der Branche immer mehr auf die kommerzielle Nutzung des Internets. Es ändern sich die Eigenschaften von Produkten, die Wege des Handels, die Arten von Dienstleistungen und die Formen der Arbeit. Experten vergleichen die neue Ökonomie des Internets mit der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert; dabei sind sie überzeugt, daß die Weltwirtschaft erst am Beginn dieser neuen Ära steht (vgl. Hildebrandt 1999, S. 5).

Das Internet bietet insbesondere für die Beschaffung eine Grundlage, auf der konventionelle Geschäftsmöglichkeiten und -prozesse völlig neu überdacht werden müssen. Ein Werbespot bringt es auf den Punkt: Einem japanischen Großkonzern bricht der traditionelle Zulieferer weg. Als Retter in der Not erweist sich eine kleine Firma aus dem Schwarzwald mit ihrem Online‑Angebot. Ohne das Internet, jenem Medium also, dem Raum und Zeit keine Grenzen setzen, wäre diese neue Partnerschaft wohl nur sehr schwer möglich geworden.

In immer stärkerem Maße erkennen Unternehmen, daß der Einsatz des Internets in der Beschaffung enorme Verbesserungspotentiale freisetzt – sei es beim Einkauf der Büroklammer, der Auftrag an die Werbeagentur oder die nächste Rohöllieferung. Je effizienter Waren und Leistungen beschafft werden, desto größer sind die Einsparungen bei den Materialien und Dienstleistungen selbst und im Beschaffungsprozeß: erste Erfolgsmeldungen von Unternehmen berichten von Kosteneinsparungen pro Beschaffungsvorgang von bis zu 50%. Allgemein wird davon ausgegangen, daß E‑Procurement noch weiter an Bedeutung gewinnen wird. Schätzungen sprechen von einem Anstieg des Beschaffungsvolumens über das Internet von derzeit 400 Milliarden Dollar auf drei Billionen Dollar im Jahr 2004 (vgl. O.V. 2000, S. 29).

Trotzdem schöpfen aber die Unternehmen laut einer Studie der Universität Bern die Möglichkeiten, welche ihnen die Beschaffung über das Internet bietet, bei weitem noch nicht aus. Die Ursache dafür wird darin vermutet, daß sich viele Unternehmen gar nicht bewußt sind, welche Rationalisierungspotentiale ihnen durch diese neue Technologie offen stehen (vgl. Eyholzer 1999b, S. 24).

Die vorliegende Arbeit, die in fünf Kapitel gegliedert ist, soll deshalb verdeutlichen, welche innovativen Möglichkeiten sich den Unternehmen durch internet‑basierte Lösungen zur Generierung von Effizienzsteigerungen in den Einkaufs- und Beschaffungsprozessen bieten und welche Rationalisierungspotentiale sich daraus ergeben. Dazu wird im Anschluß an die Einleitung (Kapitel 1) in Kapitel 2 eine Einführung in das Themengebiet ‚E‑Commerce‘, worunter heutzutage und vor allem im Kontext dieser Arbeit im wesentlichen die kommerzielle Nutzung des Internets verstanden werden kann, vorgenommen und die vorliegende Arbeit in dieses Themengebiet eingeordnet. In Kapitel 3 wird dann die Beschaffungsfunktion näher erläutert. Dabei wird nach einer grundlegenden Einführung in die Beschaffungsfunktion gezeigt, welche Probleme in den Abläufen eines Beschaffungsprozesses heute vorkommen, welches die neuen Anforderungen an die Beschaffung sind und welche klassischen Verbesserungsansätze sich daraus ergeben. Kapitel 4 stellt den Schwerpunkt der Arbeit dar. In diesem werden unter anderem die derzeit auf dem Markt existenten Konzepte bei der Beschaffung über das Internet dargestellt und deren Einflüsse auf Kosteneinsparungen in verschiedenen spezifischen Situationen diskutiert. Als wesentliches Ergebnis dieser Arbeit soll abschließend eine Empfehlung hergeleitet werden, aus der für Unternehmen ersichtlich sein wird, welches Konzept in den verschiedenen spezifischen Situationen tendenziell die größten Kosteneinsparungen realisiert. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick (Kapitel 5) zur ‚Beschaffung @ Internet‘ als derzeit neustes Beschaffungskonzept.

2 Grundlagen zum E‑Commerce

Mit der elektronischen Vernetzung schreitet weltweit auch die Digitalisierung der Geschäftswelt voran. Dabei entstehen nicht nur neue Märkte, Dienstleistungen und Absatzmöglichkeiten; zunehmend ändern sich auch die Strukturen, die Wertschöpfungsketten und die Geschäftsabwicklung in traditionellen Branchen und Marktsektoren. Beispielsweise steht der weltweit größte Buchladen nicht in New York, Paris oder Berlin, sondern im Internet. Sowohl Einsparungen bei Raum-, Personal- und Lagerkosten als auch eine Umsatzsteigerung durch den Gewinn neuer Kunden sind Merkmale, die den elektronisch basierten Handel, d.h. Electronic Commerce (in Kurzform E‑Commerce), auszeichnen (vgl. Gora 1999, S. 1). Zudem werden Kommunikation und Kooperation zwischen Transaktionspartnern schneller, einfacher und kostengünstiger.

Bis heute aber haben nur wenige profunde Kenntnisse im Umgang mit dem E‑Commerce. Diese Lücke soll in diesem Kapitel geschlossen werden. Aufbauend auf einer in Kapitel 2.1 vorgenommenen Definition des Schlagworts ‚E‑Commerce‘ und einer Abgrenzung zu anderen Begriffen werden in Kapitel 2.2 die verschiedenen Transaktionsmuster des E‑Commerce vorgestellt. Wachstumsprognosen und Statistiken sollen in diesem Kapitel die große Bedeutung des E‑Commerce unterstreichen. Bevor dann die wesentlichen Erkenntnisse zum Themengebiet E‑Commerce im letzten Kapitel (Kapitel 2.4) zusammengefaßt werden, wird das Themengebiet dieser Arbeit (E‑Procurement) in den Kontext des E‑Commerce eingeordnet (Kapitel 2.3).

2.1 Begriff und Abgrenzung

In der Literatur findet sich mittlerweile eine schier unüberschaubare Fülle an Definitionen des sich in aller Munde befindenden Schlagwortes ‚E‑Commerce‘. Bislang hat sich aber noch keine allgemein anerkannte Definition herausbilden können (vgl. Dolmetsch 2000, S. 27). Im folgenden wird eine der Betrachtungsweise dieser Arbeit dienliche Definition hergeleitet werden.

Das Wort ‚Electronic‘ suggeriert, daß beim E‑Commerce zum Handel (engl. Commerce) elektronische Medien genutzt werden. Zu der Gruppe der elektronischen Medien gehören zwar auch Radio und Fernsehen, aber es ist eine mittlerweile allgemein angenommene Sichtweise, daß hier Datennetze gemeint sind. Zu denen zählt unter anderem auch das Internet, das genau genommen erst das Schlagwort des ‚E‑Commerce‘ in aller Munde gebracht hat. Das Stichwort ‚Datennetze‘ führt auch zu einer ersten engen Definition des E‑Commerce: „Electronic Commerce ist der Versuch, mit den technischen Mitteln von Datensätzen einen zusätzlichen Absatzkanal für Güter und Dienstleistungen zu schaffen“ (Fochler 1998, S. 18‑19).

In der Realität aber sind Unternehmen in ein Netz von Lieferanten- und Kundenbeziehungen eingewoben, die weit aus vielschichtiger sind als das Bild, das uns die obere Definition liefert. Deswegen ist die zweite Definition erheblich weiter gefaßt und lehnt sich an das Schema der folgenden Abbildung (vgl. Abbildung 2.1) an (vgl. Fochler 1998, S. 19): E‑Commerce beschreibt die Verzahnung und Integration unterschiedlicher Wertschöpfungsketten und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse auf der Grundlage des schnellen und plattformunabhängigen Informationsaustauschs über Informations- und Kommunikationstechnologien (vgl. KPMG 1999, S. 7). Dabei wird in immer verstärktem Maße das Internet als Informations- und Kommunikationstechnologie gewählt (vgl. Krause 1999, S. 345).

Neben dem Begriff des ‚Electronic Commerce‘ wird heute häufig noch der Begriff ‚Electronic Business‘ (in Kurzform E‑Business) verwendet. Dieser Begriff wurde ursprünglich im Jahre 1998 von IBM geprägt und erstreckt sich über alle Geschäftsprozesse innerhalb und außerhalb des Unternehmens, während E‑Commerce hingegen sehr viel direkter kommerziellen Aktivitäten, die sich zwischen Marktteilnehmern abspielen, umfaßt (vgl. Merz, S. 17‑18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Electronic Commerce Framework (in Anlehnung an: Cunningham 1999, S. XV)

2.2 Transaktionsmuster des E‑Commerce

Die verschiedenen Transaktionsmuster des E‑Commerce lassen sich aus den Rollen, in denen Akteure am Handel beteiligt sind, ableiten. Als Akteure treten heute im E‑Commerce üblicherweise Marktteilnehmer auf, die im allgemeinen in zwei Rollen agieren:

- Nachfrager
- Anbieter.

Dabei können diese durch die Akteure ausgeübten Rollen von Geschäft zu Geschäft wechseln. Unter Akteure sind dabei juristische Personen zu verstehen, die wiederum in natürliche Personen (Konsumenten) und Organisationen (Unternehmen, staatliche Körperschaften etc.) unterteilt werden können (vgl. Abbildung 2.2) (vgl. Merz 1999, S. 19‑20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Überblick über die verschiedenen Transaktionsmuster im E‑Commerce (vgl. Merz 1999, S. 21)

Abhängig von der jeweiligen Ausprägung der beiden Geschäftspartner kann es zu unterschiedlichen Formen einer solchen Zweierbeziehung und somit des E‑Commerce kommen:

- Business‑to‑Business Commerce (B2B)
- Business‑to‑Consumer Commerce (B2C)
- Business‑to‑Administration Commerce (B2A)
- Consumer‑to‑Consumer Commerce (C2C)
- Administration‑to‑Consumer Commerce (A2C)
- Administration‑to‑Administration Commerce (A2A)

Da nur einige dieser Ausprägungen aufgrund der Größe ihres Transaktionsvolumens von praktischer Relevanz sind, wird im folgenden näher auf die Bereiche B2C (Kapitel 2.2.1) und B2B (Kapitel 2.2.2) eingegangen werden (vgl. Merz 1999, S. 19‑20).

2.2.1 Business‑to‑Consumer

Geschäftstransaktionen vom Typ Business‑to‑Consumer verbinden Unternehmen (Hersteller oder Handelsunternehmen) und Privatpersonen (vgl. Dolmetsch 2000, S. 37).

B2C‑Commerce ist im allgemeinen durch niedrige Transaktionsvolumen und eine eher lockere Bindung zwischen den Transaktionsparteien charakterisiert. Im Vordergrund bei diesem Transaktionsmuster steht vor allem der Bestell- und Verkaufsprozeß eines Anbieters gegenüber einer großen, wechselnden Zahl an Kunden. Dabei findet üblicherweise neben der Produktauswahl vor allem auch die Bezahlung online statt. E‑Commerce Systeme für den B2C‑Bereich sind somit im allgemeinen Web‑basierte Katalog- und Buchungsanwendungen, mit deren Hilfe die interaktive Suche nach Produkten unterstützt wird (vgl. Merz 1999, S. 20‑23).

In der Praxis fällt auf, daß die meisten der eilig und mit großem Aufwand aufgebauten Internet‑Kaufhäuser weit hinter den Erwartungen zurückgeblieben sind. Viele von ihnen, darunter auch sehr namhafte wie beispielsweise die World Avenue von IBM, MCI’s Marketplace oder auch myworld.com von Karstadt, sind inzwischen wieder geschlossen worden (vgl. Fochler 1998, S. 39‑40).

2.2.2 Business‑to‑Business

Geschäftstransaktionen des Typs Business‑to‑Business verbinden anbietende Unternehmen (Hersteller oder Handelsunternehmen) und nachfragende Unternehmen (vgl. Dolmetsch 2000, S. 37). Dabei findet der Handel im allgemeinen aber nicht zwischen einer Gruppe von Anbietern und einer Gruppe von Nachfragern statt, sondern entlang komplexer Wertschöpfungsketten. Je nach spezifischer Situation tritt ein Unternehmen dann in der Rolle des Anbieters oder Nachfragers auf (vgl. Merz 1999, S. 21).

Charakteristikum für das B2B‑Commerce ist das Bestehen einer längeren Geschäftsbeziehung zwischen den Transaktionspartnern, wobei dabei weniger die vollständige Abwicklung der Transaktion im Vordergrund als die Schaffung flexibler Kooperationstechniken zwischen den jeweils beteiligten IT‑Systemen steht. Da B2B im wesentlichen durch Softwaresysteme unterstützt wird, tritt der Mensch eher in der Rolle des Konfigurators auf (vgl. Merz 1999, S. 20‑21).

In der Praxis gehören momentan vor allem Auktionssysteme (Beschaffung und Vertrieb), Broker‑Systeme zur Zusammenführung von Anbietern und Nachfragern, Handelssystemen (die den Handel von Gütern mit einfacher Produktspezifikation unterstützen) sowie letztlich jede Form von Extranet‑Integration zwischen Unternehmen (für den Austausch von Vertriebsinformationen, Preislisten etc.) zu den typischen Anwendungen im B2B‑Bereich (vgl. Merz 1999, S. 20‑21). Traditionelle Kommunikationsmedien wie Telefon, Fax oder Postversand werden nach und nach ersetzt (vgl. Fochler 1998, S. 41).

Die Business‑to‑Business Kommunikation stellt aufgrund der Größe des Transaktionsvolumens und der großen Bedeutung der Geschäftssicherheit sehr hohe Anforderungen sowohl an eine garantierte Betriebs- und Datensicherheit, ausgereifte Produkte und Standards als auch an einen durch die beanspruchten E‑Commerce-Dienste hervorgerufen quantifizierbaren Zusatznutzen (vgl. Schinzer 2000, S. 4‑5).

2.2.3 Electronic Commerce und die Statistik

Kaum ein Thema wurde mit soviel Erwartungen und Hoffnungen wie das E‑Commerce verknüpft. In fast allen Bücher, Artikeln, einschlägigen Vorträgen, Pressemitteilungen über E‑Commerce werden gigantische Statistiken und Wachstumsprogosen zitiert.

Dabei sei angemerkt, daß Statistiken nicht nur aufgrund ihrer mangelnden empirischen Basis, sondern auch wegen diffuser Definitionen und Abgrenzungen sowie wegen der inhärenten Dynamik des Themas häufig nur relativ allgemeine Aussagen zulassen. Beispielsweise fehlt in allen veröffentlichten Statistiken zum Thema E‑Commerce bei der Präsentation der durchaus respektablen Größen derzeit häufig der Vergleich mit dem Gesamtvolumen der Märkte (vgl. Krause 1999, S. 43).

Anstatt das Volumen eines Marktes zu messen gilt es heute, den Wachstum des betrachteten Marktes zu prognostizieren. Wachstumsprognosen hängen aber in starkem Maße von Kriterien wie beispielsweise politischer Regulation, ökonomischen Rahmenbedingungen, der Ausbildung und Risikobereitschaft einer Gesellschaft und letztlich von der Entwicklung der technologischen Infrastruktur ab. Deswegen ist heute entweder auf der Makroebene nur eine aggregierte Grobschätzung zulässig oder auf der Mikroebene das Kreieren eines Marktes, dessen Volumen der Statistiker oder Analyst erst ein paar Jahre später präzise messen kann (vgl. Merz 1999, S. 34).

Aufgrund der Streuung der Statistiken und Wachstumsprognosen im Themengebiet E‑Commerce sollte der Leser folglich immer die Möglichkeit einer teilweise drastischen Abweichung von der tatsächlichen Entwicklung im Hinterkopf behalten und das Zahlenmaterial kritisch hinterfragen (vgl. Merz 1999, S. 35). Trotzdem soll im folgenden durch die Darstellung relevanter Prognosen die Bedeutung des E‑Commerce für die Wirtschaft aufgezeigt werden.

Experten von Forrester Research schätzen, daß allein in den USA das Umsatzvolumen im E‑Commerce von 127 Milliarden Dollar im vergangenen Jahr auf 1,4 Billionen Dollar im Jahr 2003 anwachsen wird (vgl. Abbildung 2.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Umsätze mit E-Commerce in den USA (vgl. O.V. 2000b, S. 84)

Nach Meinung der Unternehmensberatung Boston Consulting Group werden US‑Firmen ein Viertel ihrer gesamten Geschäfte zukünftig im Internet abwickeln (vgl. O.V. 2000c, S. 82).

Wie in Abbildung 2.4 zu erkennen ist, holt Europa gegenüber den USA auf und hinkt diesen nach Aussage der Unternehmensberatung Arthur D. Little bei der Nutzung des Internets nur noch ein knappes Jahr hinterher. Goldman Sachs schätzt, daß das Ausmaß der ‚new economy‘ in Europa zwar erst knapp zwei Drittel des US‑Niveaus erreicht hat, doch der Abstand schnell schrumpfen wird (vgl. O.V. 2000b, S. 84).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Umsätze mit E-Commerce in Europa (vgl. O.V. 2000b, S. 84)

Festgehalten werden sollte, daß für das Phänomen E‑Commerce für die nächsten Jahre ein enormes Potential und ein exponentielles Wachstum vorausgesagt werden. Dabei ist der Motor dieses starken Wachstums nicht zuletzt der Business‑to‑Business-Bereich, der erfahrungsgemäß etwa 75% des gesamten Umsatzes ausmacht.

2.3 Einordnung des E-Procurement in das Themengebiet E-Commerce

E‑Procurement ist dem bereits vorgestellten Transaktionsmuster ‚Business‑to‑Business‘ zuzuordnen; darin sind wie bereits beschrieben auch die Intra‑Business Geschäftsbeziehungen integriert. Geschäftsbeziehungen mit und zwischen privaten Endkonsumenten bzw. Organisationen sind nicht Gegenstand der Betrachtung (vgl. Abbildung 2.5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.5: Einordnung des E-Procurement ins E-Commerce (in Anlehnung an Dolmetsch 2000, S. 45)

E‑Procurement als Bestandteil des E‑Commerce ist dabei zu verstehen als die Integration von Beschaffungsprozessen auf elektronischem Wege unter Verwendung von zeitgemäßen Informations- und Kommunikationstechnologien (vgl. KPMG 1999, S. 1).

Unter zeitgemäßen Informations- und Kommunikationstechnologien werden in dieser Arbeit keine Technologien wie Electronic Data Interchange (EDI) verstanden, da diese im Laufe von nun mehr als 15 Jahren keine angemessene Marktdurchdringung erreicht haben. Vielmehr soll E‑Procurement im Kontext dieser Ausarbeitung als ein kennzeichnender Begriff für einen durch das Internet hervorgerufenen Paradigmenwechsel in der Beschaffung verstanden werden, da vor allem diese Technologie für die Beschaffung eine Grundlage bildet, auf der konventionelle Geschäftsmöglichkeiten und -prozesse völlig neu überdacht werden müssen.

Daß vor allem der Einsatz des Internets in der Beschaffung das Potential mit sich bringt, Prozesse zu verbessern und damit nicht zuletzt die Kosten zu senken, wird von einem stetig wachsenden Teil von Unternehmen erkannt (vgl. Eyholzer 1999b, S. 1). Dies wurde auch durch die Ergebnisse einer von der Technischen Universität Dresden im Sommer 1998 in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) durchgeführten Befragung unterstrichen. Wie in Abbildung 2.6 dargestellt, wurde zum Zeitpunkt der Befragung von den befragten Unternehmen die Bedeutung des Internets im Beschaffungsbereich von fast 56% als relativ gering eingeschätzt; nur eine Minderheit erkannte das Internet als ein Erfolgspotentiale eröffnendes strategisches Werkzeug im Beschaffungsbereich. Die zukünftige Bedeutung des Internet im Beschaffungsbereich wird dagegen eindeutig positiv gesehen; über 67% sehen eine hohe bis sehr hohe Relevanz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.6: Momentane und zukünftige Bedeutung des Internets in der Beschaffungsfunktion (vgl. O.V. 2000d, S. 1))

Nach Aussage der Unternehmensberatung A.T. Kearney wird der Anteil der Unternehmenseinkäufe über das Internet schon bis Ende dieses Jahres einen Anteil von mehr als 21% ausmachen. Zu Beginn dieses Jahres waren es erst 2%. Im Jahr 2002 würden die weltweit agierenden Top‑100‑Unternehmen laut Studie dann sogar ein Volumen von 400 Milliarden Dollar über das Internet abwickeln. Das entspricht mehr als einer Verzehnfachung gegenüber 1998 (vgl. O.V. 2000e, S. 101).

Aus der in immer stärkerem Maße steigenden Bedeutung des Internets resultieren auch die Ergebnisse von Studien über zu erwartende Marktentwicklung internet‑basierter Beschaffungstools und –services. Forrester Research prognostizierte beispielsweise, daß amerikanische Unternehmen in diesem Jahr 97 Millionen Dollar für solche Beschaffungstools und –services ausgeben werden. Diese Zahl soll sich nach Meinung der Marktforscher innerhalb der nächsten Jahren verzehnfachen (vgl. Abbildung 2.7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.7: Marktentwicklung internet‑basierter Beschaffungstools und –services (vgl. Wohlenberg 2000, S. 1)

Welche Grundtypen von internet‑basierten Beschaffungstools und –services derzeit auf dem Markt angeboten werden, wie sich die traditionelle Beschaffungsfunktion (vgl. Kapitel 3) durch den Einsatz der Internet-Technologie verändert und welche Chancen sie für etablierte Unternehmen eröffnen, wird in Kapitel 4 auf detaillierter Ebene erörtert werden.

2.4 Zusammenfassung

Während sich Begriff ‚Electronic Business‘ über alle Geschäftsprozesse innerhalb und außerhalb des Unternehmens erstreckt, umfaßt der Begriff ‚E‑Commerce‘ hingegen sehr viel direkter kommerziellen Aktivitäten, die sich zwischen Marktteilnehmern abspielen. Diese kommerziellen Aktivitäten werden durch elektronische Medien wie beispielsweise Datennetze unterstützt. Zu denen zählt u.a. auch das Internet, das genau genommen erst das Schlagwort des ‚E‑Commerce‘ in aller Munde gebracht hat.

Dem Phänomen des Electronic Commerce wird ein enormes Potential und ein exponentielles Wachstum für die nächsten Jahre vorausgesagt. So wird erwartet, daß das E‑Commerce Volumen im Jahr 2003 die Grenze von einer Billion US‑Dollar überschreiten wird. Motor dieses starken Wachstums ist vor allem der Business‑to‑Business Bereich, d.h. der Verkauf von Produkten von Firmen an Firmen, der erfahrungsgemäß etwa 75% des gesamten E‑Commerce Umsatzes ausmacht und sich im Vergleich zum Business‑to‑Consumer Bereich durch stärkeres Wachstum auszeichnet.

E‑Procurement ist ein Bestandteil des E‑Commerce und dabei dem ‚Business‑to‑Business‘ Bereich zuzuordnen. Unter E‑Procurement ist somit die Unterstützung der Beschaffungsfunktion durch elektronische Medien zu verstehen.

Da Technologien wie EDI im Laufe von nun mehr als 15 Jahren keine angemessene Marktdurchdringung erreicht haben, finden diese keine schwerpunktsmäßige Beachtung in dieser Arbeit. Vielmehr wird im folgenden aufgrund der großen Bedeutung des Internets im Kontext des Themengebiets ‚E‑Commerce‘ die Nutzung des Mediums Internet zur Unterstützung der Beschaffung in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt.

Der Einsatz des Internets bei der Beschaffung wird für alle, die diesen Trend mit entwickeln und umsetzen, nahezu unendliche Möglichkeiten bieten, die Beschaffung effektiver zu gestalten und die damit verbundenen Prozesse effizienter umzusetzen. So erwartet beispielsweise der amerikanische Mischkonzern United Technologies mit rund 150000 Mitarbeitern und einem Umsatz von gut 24 Milliarden Dollar, mit Hilfe des Internets seine Beschaffungsprozesse (Beschaffungsvolumen 45 Milliarden Dollar) so viel effizienter gestalten zu können, daß am Ende des laufenden Jahres eine Einsparung von 850 Millionen Dollar übrig bleibt (vgl. Knop 2000, S. W2).

3 Die betriebliche Beschaffungsfunktion

Die Beschaffungsfunktion führte über lange Jahre hinweg ein Schattendasein innerhalb vieler Unternehmen; das Hauptaugenmerk des Managements lag vorwiegend neben den Finanzen auf den Produktions- und Absatzfunktionen. (vgl Eyholzer 1999b, S. 6)

In den vergangenen Jahren wurde verstärkt erkannt, daß die Beschaffung innerhalb eines Unternehmens durchaus eine bedeutende Funktion ist, da nicht zuletzt die Beschaffungskosten einen sehr hohen Einfluß auf das Geschäftsergebnis ausüben. So wird beispielsweise von Goldman Sachs in einer Studie aufgezeigt, daß bei den befragten Unternehmen im Mittel eine 30%‑ige Umsatzsteigerung den gleichen Effekt auf das Geschäftsergebnis wie eine Senkung der Beschaffungskosten um 5% hatte (vgl. Arnold 1997, S. 15).

In diesem Kapitel wird im folgenden ein Einblick in die Beschaffungsfunktion gegeben. Dabei soll verstärkt auf die Grundlagen eingegangen werden, die im Sinne einer besseren Verständlichkeit der folgenden Ausführungen erforderlich sind. Dazu wird in Kapitel 3.1 sowohl der Beschaffungsbegriff definiert als auch eine Abgrenzung der Beschaffung zu anderen beschaffungsrelevanten Begriffen (Einkauf, Materialwirtschaft, Logistik, Supply Chain Management) vorgenommen. In welchem stetigen Wandel sich die Rahmenbedingungen der Beschaffung befinden und welche Auswirkungen diese Dynamik auf die Beschaffungsfunktion selbst und deren Bedeutung im Kontext anderer Unternehmensfunktionen besitzt, wird dann in Kapitel 3.2 dargestellt. Auch aufgrund der bisher geringen Beachtung der Beschaffung als strategisch wichtige Unternehmensfunktion steht das Beschaffungswesen heute facettenreichen Problemen gegenüber (Kapitel 3.3). Zur Lösung dieser Probleme wurden in der Vergangenheit verschiedene Konzepte entwickelt; die bedeutendsten werden in Kapitel 3.4 dargestellt. In dem letzten Kapitel (Kapitel 3.5) wird aufgezeigt, welche Kostenkategorien in der Beschaffungsfunktion existieren und durch welche Maßnahmen die beschaffungsrelevanten Kosten reduziert werden können. Dabei wird auf allgemeine Maßnahmen und noch nicht auf die Möglichkeiten der Internet‑Technologie im spezifischen (vgl. Kapitel 4) eingegangen.

3.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

In Wissenschaft und Praxis existiert eine Vielzahl von Definitionen für die beschaffungsrelevanten Begriffe. Im Sinne der besseren Verständlichkeit der folgenden Ausführungen soll an dieser Stelle kurz auf die unterschiedlichen Begriffe, die in Abbildung 3.1 zusammenfassend dargestellt sind, eingegangen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Abgrenzung der Begriffe (vgl. Eyholzer 1999b, S. 2)

- Einkauf: Unter dem Begriff Einkauf sind sämtliche operativen, administrativen und marktorientierten Tätigkeiten, d.h. die abwicklungstechnische und juristisch‑kaufmännische Erledigung des Versorgungsvorganges zu verstehen (vgl. Karsch 1999, S. 690). Dabei liegen die Hauptaufgaben des Einkaufs bei der Beschaffungsmarktforschung, dem qualifizierten Angebotsvergleich und der Vergabeverhandlung, während die Bestellabwicklung in den Hintergrund tritt (vgl. Arnolds 1998, S. 22). Der Begriff des Einkaufs entspricht damit in etwa dem englischen Begriff ‚Purchasing‘.

- Beschaffung: Nach Theisen umfaßt die Beschaffung „sämtliche Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, dem Betrieb die benötigten, aber nicht selbst erzeugten Güter zur Verfügung zu stellen. Diese Güter werden von den Beschaffungsmärkten bezogen.“ (vgl. Theisen 1974, S. 494). Die Beschaffung strebt sowohl eine sichere als auch kostengünstige Versorgung an (vgl. Arnolds 1998, S. 23). Während Kostenreduzierungen vornehmlich durch operatives Handeln erreicht werden können, erfordert die Sicherungsfunktion überwiegend längerfristige strategische Konzepte (vgl. Arnolds 1998, S. 25). Der Begriff der Beschaffung ist damit am ehesten mit dem englischen ‚Procurement‘ gleichzusetzen.

Zwischen der Beschaffung und dem Einkauf liegt somit eine enge Verwandtschaft vor, wobei jedoch bei der Beschaffung zusätzlich zur operativen Ebene sämtliche strategischen Aufgaben wie die Suche der Lieferanten, die Pflege der Lieferantenbeziehungen oder der Abschluß von Rahmenverträgen einbezogen werden. In der Vergangenheit aber wurden die beiden Begriffe ‚Beschaffung‘ und ‚Einkauf‘ häufig gleichgesetzt. Dadurch wird deutlich, welche geringe Wertschätzung der Beschaffungsfunktion im Vergleich zu anderen betrieblichen Funktionen beigemessen wurde. Zu einer zunehmenden Aufspaltung der beiden Begriffe kam es erst, seitdem die strategische Bedeutung der Beschaffung erkannt wurde (vgl. Kopsidis 1989, S. 29).

- Materialwirtschaft: Nach Grochlas Ansicht umfaßt der Begriff der Materialwirtschaft sämtliche Vorgänge in der Unternehmung, die auf eine wirtschaftliche Bereitstellung von Materialien hinzielen, wobei ein materialwirtschaftliches Optimum erzielt werden soll (vgl. Grochla 1974, Sp. 2627). Darunter wird die Bereitstellung des für die Gütererzeugung benötigten Materials in der erforderlichen Menge und Güte zur rechten Zeit am rechten Ort und zu geringsten Kosten verstanden. Implizit bedeutet Materialwirtschaft damit auch Materialplanung und –entsorgung (vgl. Krulis‑Randa 1987, S. 207).

- Logistik: „Logistik kennzeichnet alle Managementaktivitäten in und zwischen Unternehmen, die sich auf die Gestaltung des gesamten Material- und Informationsflusses von den Lieferanten in ein Unternehmen hinein, innerhalb eines Unternehmens sowie vom Unternehmen zu den Abnehmern beziehen.“ (vgl. Arnold 1997, S. 6). Da sich die Inhalte des Supply Managements sehr stark mit dem der Logistik deckt, werden beide in dieser Arbeit synonym verwendet. Man versteht darunter die unternehmensübergreifende, gemeinsame Planung, Gestaltung und Abwicklung und Kontrolle sämtlicher Prozesse zur effizienten und effektiven Versorgung des abnehmenden Unternehmens (vgl Eyholzer 1999b, S. 3).

- Supply Chain Management: Ungefähr zeitgleich mit der Aufwertung der Beschaffung im Unternehmen kam in den letzten Jahren der Begriff des Supply Chain Managements immer mehr auf. Er integriert als eine Art umfassendes Konzept sämtliche bisher genannten Bezeichnungen. Dabei umfaßt das Supply Chain Management die Planung und Steuerung der gesamten Versorgungskette vom Lieferanten und Vorlieferanten über den Hersteller, den Handel, den Spediteur und den Endverbraucher. Zudem umfaßt das Supply Chain Management folgende Aktivitäten (vgl. Hellingrath 1998, S. 8):

- Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material-, Dienstleistungs- und Informationsflusses innerhalb eines Netzwerkes von zusammenarbeitenden Unternehmen
- Prognose der Kundenbedürfnisse
- Auftragsverteilung
- logistische Warenversorgung
- Produktion
- Teile- und Rohstoffeinkauf

Wesentliches Ziel des Supply Chain Managements ist dabei die Verringerung von Beständen bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferbereitschaft und einer verbesserten Kapazitätsnutzung (vgl. Eyholzer 1999b, S. 3).

3.2 Wandel der betrieblichen Rahmenbedingungen in der Beschaffung

In den vergangenen Jahren sahen sich Unternehmen einem dynamischen Wandel im Umfeld und in den betrieblichen Rahmenbedingungen in der Beschaffung ausgesetzt, die nicht ohne Einwirkung auf die internen und externen Geschäftsprozesse blieben. Folgende Trends sollen kurz beschrieben werden:

- Globalisierung: Nicht zuletzt durch das Aufkommen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, die Aufhebung politischer Grenzen und Deregulierungsverfahren kam es in den vergangenen Jahren aus Sicht der Unternehmen zu einer Öffnung neuer Märkte (vgl. Dörflein 2000, S. 50). „The idea of a domestic market has been superseded by the more practical view that all marktes and economies are a part of the global economic picture.“ (Carter 1996, S. 13). Die sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene weiter zunehmende zwischenbetriebliche Arbeitsteilung wird dazu führen, daß sich beschaffende Unternehmen verstärkt an internationalen Beschaffungsmärkten orientieren müssen/werden (vgl. Eyholzer 1999b, S. 7).

- Verringerung der Fertigungstiefe: Der Begriff der Kernkompetenzen erfährt im betriebswirtschaftlichen Alltag eine immer stärker werdende Beachtung. Es herrscht die Auffassung, daß ein Unternehmen nur noch diejenigen Produkte selber fertigen sollte, für die es über hervorragende und marktgerechte Kompetenzen verfügt. Diversifikationen in neue Geschäftsfelder erfolgen nur noch, wenn sich davon ein extrem hohes Zukunftspotential versprochen wird (vgl. Carter 1996, S. 13).

Die Fokussierung der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen führt in logischer Konsequenz zu einer Verringerung der Fertigungstiefe in den Unternehmen. Dabei kennzeichnet die Fertigungstiefe den Wertschöpfungsanteil eines Unternehmens, d.h. die monetäre Bewertung der selbst erbrachten Leistung (vgl. Eyholzer 1999b, S. 8). Lag der Anteil der ‚externen Wertschöpfung‘ durch alle Branchen noch vor zwei Jahren im Schnitt zwischen 20% und 30%, rechnet die Unternehmensberatung A.T. Kearney bis zum Jahr 2005 mit einem Anstieg in einzelnen Industriezweigen um bis zu 50% auf 80%. Bereits heute liegt der Anteil der externen Wertschöpfung in der Automobil- und Kunststoffindustrie bei 70% bis 85% (vgl. O.V. 2000e, S. 101).

Durch die verringerte Fertigungstiefe kommt es folglich zu einer Zunahme der Materialintensität, d.h. der Anteil der Materialkosten am Umsatz steigt immer weiter. Eine CAPS‑Benchmarking‑Studie ermittelte für die Materialintensität schon heute einen durchschnittlichen Wert von 59% (vgl. Buchholz 1999, S. 643). Die Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen aus den Beschaffungsmärkten gewinnt somit eine immer entscheidendere Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens (vgl. Arnold 1997, S. 15).

- Verkürzung der Produktlebenszyklen: Schnellere und flexiblere Reaktionen auf Nachfrageveränderungen, größere Typenvielfalt und kürzere Produktlebenszyklen zwingen beschaffende Unternehmen dazu, das Innovationspotential von Lieferanten bestmöglichst zu erschließen (vgl. Arnold 1997, S. 17). Zudem stellen weitere Trends wie beispielsweise die Zunahme von Fusionen und Akquisitionen, die Intensivierung der vertikalen Zusammenarbeit mit Partnern oder Gegebenheiten wie zunehmendes Umweltbewußtsein der Abnehmer, stagnierende Märkte, Überkapazitäten und anspruchsvollere Kunden neue Anforderungen an die Organisation der Beschaffung und zwingen Unternehmen, interne Prozeßabläufe stetig zu verbessern (vgl. Eyholzer 1999b, S. 8).

- Neue Technologien: Wichtige elektronische Medien zur Unterstützung der Beschaffung sind heute neben dem Telefon und Telefax das EDI, das bereits seit über 20 Jahren im Einsatz ist. Dabei wird unter EDI der elektronische Austausch von Daten zwischen zwei Anwendungssystemen in einer standardisierten und automatisierten Form verstanden. Das Ziel von EDI liegt schwerpunktsmäßig auf der Senkung der Kosten und des Zeitbedarfs für die Dokumentenverarbeitung. Trotz des unbestrittenen Einsparpotentials hat sich EDI bis heute nur zögerlich durchsetzten können, was auf eine Vielzahl von Faktoren zurückzuführen ist: (vgl. Eyholzer 1999a, S. 7‑8)

1. Zahlreiche Standards: Aufgrund der Existenz von verschiedenen proprietären Standards müssen sich Geschäftspartner immer zuerst auf einen Standard einigen oder gar mehrere Standards einführen, um den Ansprüchen des Gegenübers gerecht zu werden. Viele Unternehmen wollen zudem vor einem Einstieg in das EDI dessen Entwicklung abwarten, um nicht den falschen Standard gewählt zu haben (vgl. Eyholzer 1999a, S. 8).

2. Hohe Implementierungskosten: Bei Einsatz von EDI müssen zwischen den Geschäftspartnern spezielle Netzwerke wie beispielsweise private Punkt‑zu‑Punkt‑Netzwerke oder sogenannte Value Added Networks (VANs) aufgebaut werden. Durch den Einsatz von EDI fallen somit sowohl hohe Hardware- und Datenfernübertragungskosten als auch Kosten für die Installation der Software an. Die dadurch entstehenden relativ hohen Kosten führen dazu, daß vor allem kleinere und mittlere Unternehmen (KMUs) EDI meist nur dann einführen, wenn sie aufgrund der Käufermacht ihrer Kunden dazu gezwungen wurden (vgl. Eyholzer 1999a, S. 8).

3. Beschränkte Möglichkeiten: EDI unterstützt nur die Übertragung beschränkter Mengen von Daten und diese nur in bestimmten Formaten. Beispielsweise können technischen Zeichnungen, Grafiken oder dynamischen Daten nicht übermittelt werden (vgl. Aberdeen Group 1999a, S. 3).

Aufgrund dieser Faktoren und der immer stärkeren Verwendung des Internets in der zwischenbetrieblichen Kommunikation kann davon ausgegangen werden, daß EDI in seiner heutigen Form künftig komplett verschwinden und vollständig durch die Internet‑Technologie ersetzt werden wird. Der Einsatz des Internets verspricht gerade in der Beschaffung enorme Potentiale, da einerseits nur geringe Investitionen in Hard- und Software getätigt werden müssen und andererseits aber gleichzeitig Unterschiede in den Informationssystemen zwischen Lieferant und Kunde überwunden werden können (vgl. Eyholzer 1999a, S. 7‑8).

3.3 Praxisprobleme der klassischen Beschaffung in der Fertigungsindustrie

Im wesentlichen ist die heutige Beschaffung vor allem durch zwei zentrale Problemstellungen gekennzeichnet. Einerseits wird der Beschaffung von geringwertigem Verbrauchsmaterial häufig die gleiche Beachtung wie der Beschaffung von strategisch wichtigen Produkten geschenkt (Kapitel 3.3.1). Andererseits sind die Beschaffungsprozesse nicht optimal strukturiert und organisiert (Kapitel 3.3.2). Die folgenden beiden Unterkapitel gehen näher auf diese Problematiken ein.

3.3.1 Dominanz nicht-strategischer Produkte

In der Regel beschafft ein Unternehmen neben einer Vielzahl verschiedener Arten von Produkten auch Kapitalmittel und Information. Für die Beschaffung von Informationen bietet sich das Internet zweifelsohne an, doch soll im Rahmen dieser Arbeit im wesentlichen eine Beschränkung auf Güter und Dienstleistungen erfolgen.

Da bereits schon in Unternehmen mittlerer Größe die Anzahl der zu disponierenden Güter und Dienstleistungen leicht in die Zehntausende geht, erscheint eine Einteilung hinsichtlich ihrer Wertigkeit zweckmäßig. Dabei besteht der Zweck einer derartigen Maßnahme vor allem darin, aufwendigere Vorgehensweisen der Beschaffung dort einzusetzen, wo die größtmöglichen ökonomischen Effekte zu erwarten sind (vgl. Zäpfel 1982, S. 180).

In der heutigen Beschaffung zeigt sich, daß häufig solche Produkte den größten Teil aller Artikel ausmachen, die Personalressourcen des Einkaufs verhältnismäßig stark belasten und zahlreiche Lieferanten binden, jedoch von geringem materiellen und strategischen Wert sind. Das Instrument der ABC‑Analyse bezeichnet diese Produkte als sogenannten C‑Artikel (vgl. Abbildung 3.2), die häufig auch als ‚low‑impact, high‑volume‑products‘ bezeichnet werden (vgl. Eyholzer 1999a, S. 3). Zu der Gütergruppe der C‑Artikel sind im klassischen Sinne Verbrauchsgüter zu zählen, die einer relativ hohen Frequentierung unterliegen und in ihrem Einstandspreis als geringwertig eingestuft werden können (vgl. Konhäuser 1999, S. 78).

Bei einer internen Untersuchung bei der Frankfurter Flughafen AG zur Dominanz der C‑Artikel wurde beispielsweise ermittelt, daß sogenannte Kleinbestellungen (<2000 DM) über 70% der Beschaffungstransaktionen darstellen, über 70% der Lieferanten binden, aber lediglich 10% des gesamten Beschaffungsvolumens repräsentieren. Oftmals waren die internen Kosten zur Abwicklung einer Kleinbestellung deutlich höher als der effektive Beschaffungswert (vgl. Höll 1999, S. 506).

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Abb. 3.2: ABC-Analyse (vgl. Arnolds 1998, S. 40)

Ähnliche Resultate ergab eine Untersuchung der SAP AG (vgl. Abbildung 3.3).

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Abb. 3.3: Anteil der C-Artikel an verschiedenen wirtschaftlichen Größen (vgl. Eyholzer 1999a, S. 4)

Problematisch erscheint aber nicht die Dominanz der C‑Artikel im Beschaffungswesen zu sein, sondern vielmehr die Tatsache, daß in vielen Firmen die Beschaffung dieser Artikel mit dem gleichen Beschaffungsprozeß und damit dem gleichen personellen und zeitlichen Aufwand abgewickelt wird wie höherwertige bzw. strategisch wichtige Güter (vgl. Eyholzer 1999a, S. 4). Im nächsten Unterkapitel soll deswegen aufgezeigt werden, wie kompliziert sich Beschaffungsprozesse heute oftmals gestalten und welche Kosten sich für das beschaffende Unternehmen aus diesem ergeben.

3.3.2 Komplexe Abläufe

Der traditionelle Beschaffungsprozeß ist durch lange und verzweigte Prozeßketten sowie redundante Bearbeitungsschritte gekennzeichnet; dies führt zu hohen Prozeßkosten. Ein herkömmlicher Beschaffungsprozeß dürfte bei den meisten Unternehmen wie folgt aussehen (vgl. Abbildung 3.4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.4: Herkömmlicher Ablauf eines Beschaffungsprozesses (vgl. Höll 1999, S. 509)

Im folgenden sollen die wesentlichen Ineffizienzen des in obiger Abbildung dargestellten Beschaffungsprozesses näher erläutert werden:

- Papier als zentrales Medium: Häufig werden im Rahmen des Beschaffungsprozesses Bedarfszettel ausgefüllt, visiert und weitergeleitet; auch beim Wareneingang müssen später wiederum Papiere ausgefüllt und weitergereicht werden. Mit Ausnahme von Telefon und Fax werden häufig keine anderen technischen Hilfsmittel eingesetzt (vgl. Eyholzer 1999a, S. 5). In der Folge sind die Beschaffungsprozesse verbreitet papierbasiert und damit arbeits- und abstimmungsintensiv sowie fehleranfällig (vgl. Dolmetsch 2000, S. 10).
- Manuelle Schritte: Der Beschaffungsprozeß ist mit einer Vielzahl manueller Tätigkeiten behaftet (vgl. Dörflein 2000, S. 49). So werden beispielsweise häufig die Bedarfszettel von Hand weitergegeben bzw. zur betreffenden Person gebracht. Somit wendet der operative Einkauf zuviel Zeit für administrative Routinearbeiten auf, anstatt Aufgaben mit höherer Wertschöpfung durchzuführen (vgl. Dolmetsch 2000, S. 11).
- Zeitintensität und Komplexität: Die Verwendung des ‚Papiers als zentrales Medium‘, die vielen ‚manuellen Schritte‘ und die Beteiligung von sehr vielen verschiedenen Hierarchiestufen und Abteilungen am Beschaffungsprozeß führen unabhängig von der Art der zu bestellenden Produkte zu einer hohen Zeitintensität und Komplexität des Beschaffungsprozesses (vgl. Eyholzer 1999a, S. 5). Durch den hohen Zeitaufwand für einen Beschaffungsprozeß kommt es zu hohen Beschaffungsprozeßkosten. Ergebnisse von Befragungen in Deutschland und der Schweiz ergaben für einen Beschaffungsvorgang Prozeßkosten zwischen DM 100,- und DM 200,-. Die Kosten fallen selbstverständlich nicht bei jedem befragten Unternehmen in gleicher Höhe an (vgl. Dolmetsch 2000, S. 12).
- Lange und unsichere Lieferzeiten verursachen hohe Lagerbestände: Häufig versuchen Mitarbeiter, den aus dem intransparenten Beschaffungsprozeß resultierenden langen und unsicheren Lieferzeiten zu begegnen, indem sie Produkte als Sicherheitsbestände an ihrem Arbeitsplatz oder in Lagern horten. Somit führt die mangelnde Prozeßverläßlichkeit zu hohen Lagerkosten und Mehrfachbestellungen (vgl. Dolmetsch 2000, S. 12).
- Zentrale Abwicklung: In der Regel ist für sämtliche Produkte die zentrale Einkaufsabteilung zuständig, was zu folgenden Problemen führen kann: Einerseits muß die zentrale Einkaufsabteilung bei Rückfragen des Lieferanten wieder auf den Besteller zurückgreifen, da die zentrale Einkaufsabteilung möglicherweise nicht über die nötigen technischen Kenntnisse verfügt. Andererseits kann bei sehr komplexen Produkten die Prüfung der Ware durch die zentrale Einkaufsabteilung bzw. den Wareneingang zudem nur oberflächlich erfolgen (vgl. Eyholzer 1999a, S. 6).
- Fokus auf transaktionsorientierten Tätigkeiten: Strategische Aufgaben der zentralen Einkaufsabteilung, wie beispielsweise die Auswahl neuer Lieferanten oder die Festlegung neuer Rahmenverträge, werden durch die ständig anfallenden Kleinarbeiten gestört und vernachlässigt (vgl. Eyholzer 1999a, S. 6).
- Unterschiedliche informationstechnische Plattformen zwischen dem beschaffenden (nachfragenden) und verkaufenden (anbietenden) Unternehmen erschweren einen elektronischen Austausch von Daten (vgl. Eyholzer 1999a, S. 6). Dabei verursachen vor allem die nicht vorhandenen Standards relativ hohe Kosten (vgl. Dolmetsch 2000, S. 12).
- Beschaffung außerhalb verhandelter und innerhalb veralteter Kontrakte: Da es teilweise Monate dauert, bis neue Papierkataloge verteilt und / oder Informationen über einen neuen Volumenvertrag in den Fachbereichen bekannt sind, werden eine Vielzahl von Produkten außerhalb verhandelter oder innerhalb veralteter Rahmenverträge abgeschlossen. Laut einer Umfrage bei Beschaffungsorganisationen von Intersearch zahlen Unternehmen beim Einkauf nicht verhandelter Produkte durchschnittlich etwa 16% höhere Preise (vgl. Dolmetsch 2000, S. 11‑12).

Obige Liste der Detailprobleme ist bei weitem noch nicht vollständig; weitere Mißstände im Beschaffungswesen könnten problemlos angeführt werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Rechnungsprüfung und Bezahlung in die Betrachtung mit aufgenommen werden. Dabei muß kritisch hinterfragt werden, ob es angesichts des damit verbundenen Aufwands sinnvoll ist, Einzelrechnungen zu begleichen oder Rechnungen auf Positionsebene gegen die zugehörige Bestellung (2‑Wege‑Prüfung) und den Lieferschein (3‑Wege‑Prüfung) zu prüfen, wenn es sich bei den bestellten Produkten um geringwertige Güter wie beispielsweise Büromaterial handelt (vgl. Dolmetsch 2000, S. 13).

3.4 Neue Anforderungen und Konzepte in der Beschaffung

Bei der Diskussion über neue Anforderungen und Konzepte in der Beschaffung müssen im wesentlichen zwei Aspekte berücksichtigt werden. Zunächst ist zu klären, welche Stellung die Beschaffung im Unternehmen heutzutage einnimmt und welche Bedeutung ihr in bezug auf die Sicherung des Erfolgspotentials zuerkannt wird (vgl. Kapitel 3.4.1). Die zweite Dimension bezieht sich auf die neuen Beschaffungsstrategien, die möglicherweise aus einer neuen Stellung und Bedeutung der Beschaffung resultieren (vgl. Kapitel 3.4.2).

3.4.1 Neue Stellung der Beschaffung im Unternehmen

Nach Arnold führen bei denen in Kapitel 3.2 dargestellten veränderten Rahmenbedingungen in der Beschaffung vor allem die zunehmende Internationalität als auch die Erhöhung des Fremdleistungsanteils (Reduzierung der Fertigungstiefe) zu einer erhöhten Komplexität der gesamten Beschaffung. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen Unternehmen auf diese veränderten Rahmenbedingungen reagieren. Hinreichendes Reaktionspotential kann hingegen nur dann generiert werden, wenn die Beschaffung an Bedeutung gewinnt und vermehrt als gleichwertiger Partner anderer Funktionen im Unternehmen wahrgenommen und akzeptiert wird. An die Stelle eines rein operativ ausgerichteten Einkaufs muß deshalb ein strategisches, an Erfolgspotentialen orientiertes Supply Chain Management treten (vgl. Arnold 1999, S. 215).

Aufgrund der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und des enormen Konkurrenz- und Preisdrucks muß gefordert werden, daß die Verantwortlichen der Beschaffung im Unternehmen – und vermehrt auch Lieferanten – bei Neu- und Weiterentwicklungen verstärkt in die Forschung und Entwicklung einbezogen werden, um von Erfahrungen zu profitieren. Vor allem die Teamarbeit gewinnt dadurch an Bedeutung (vgl. Eyholzer 1999b, S. 9).

Da die Verantwortlichen der Beschaffung heute sehr stark mit operativen Aufgaben beschäftigt sind und daher zuwenig Zeit für strategische Aufgaben aufwenden können, muß im Sinne einer Trennung von strategischen und operativen Aufgaben deshalb versucht werden, letztere vermehrt zu automatisieren. Außerdem muß der enorme Kostendruck, unter dem die Unternehmen heute leiden, so weit wie möglich reduziert werden (vgl. Baumgarten 1999, S. 325).

3.4.2 Beschaffungsstrategien

In den letzten Jahren wurden aufgrund der sich stetig veränderten Rahmenbedingungen und daraus resultierenden neuen Herausforderungen in der Beschaffung eine Vielzahl neuer Beschaffungsstrategien entwickelt. Gemäß Arnold setzt sich eine Strategie aus den folgenden 5 Komponenten zusammen: Lieferanten-, Beschaffungsobjekt-, Beschaffungszeit-, Beschaffungsobjekt- und Beschaffungsarealstrategie (vgl. Eyholzer 1999b, S. 9).

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Details

Seiten
123
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832443658
ISBN (Buch)
9783838643656
Dateigröße
784 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219976
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
Note
1,3
Schlagworte
beschaffung e-business e-procurement kosteneinsparungen

Autor

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Titel: E-Procurement