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Informationstechnologie in Banken

Strategische Positionierung im Hinblick auf Erfolgspotentiale und Risiken

Diplomarbeit 2001 91 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Bankwirtschaft befindet sich derzeit in einer Phase des Umbruchs.[1] Viele Banken sind schon seit einiger Zeit dabei, sich neu zu organisieren. Das betrifft einerseits die strategische Neuausrichtung der Geschäftsfelder. Hier geht die Entwicklung vom „klassischen“ Bankgeschäft hin zum Investmentbanking angelsächsischer Prägung. Andererseits werden, unter dem Begriff „Lean Banking“, die Organisationsstrukturen der Banken verändert, um die Bankleistungen schneller, besser, effizienter und kostengünstiger erstellen zu können. Mittel dazu sind die Rationalisierung und Automatisierung von Tätigkeiten, die Optimierung von Geschäftsprozessen, die Nutzung neuer elektronischer Vertriebswege und nicht zuletzt die Reduktion der Geschäftsstellendichte.[2] Es entstehen aber auch gänzlich neue Kommunikations- und Unternehmensformen, deren erste Ansätze wir heute z.B. in Form von „Direktbanken“ und „virtuellen Unternehmen“, erkennen können.[3]

Die Gründe, die die Banken zwingen sich umzustrukturieren, sind vielfältiger Natur. Zum einen führt die Globalisierung und Deregulierung der Finanz- und Kapitalmärkte zu einem erhöhten Konkurrenzdruck zwischen den Banken und läßt die Margen bei Finanzprodukten erheblich zusammenschmelzen. Zum anderen verschärft sich der Wettbewerb dadurch, daß zunehmend auch non- und near-banks in den Bankenmarkt eindringen. Außerdem sehen sich Banken zunehmend aufgeklärteren und damit anspruchsvolleren Kunden gegenübergestellt.[4]

Die Informationstechnologie (IT) spielt in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle. Auf der einen Seite ist sie der Wegbereiter für neue Konkurrenten, zum anderen ist sie ein entscheidendes Mittel zur Unterstützung bei der Umstrukturierung des Bankgeschäfts. Daher ist die IT heute weit mehr als ein bloßes Hilfmittel im Bankgeschäft, sondern vielmehr „ (...) ein zentraler Faktor in der Strategie jedes Finanzdienstleistungsunternehmens“.[5]

Ein Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Anwendungspotential der Informationstechnologie (IT) zu analysieren und darüber Aufschluß zu erhalten, welche Chancen und Risiken sich aus ihrem Einsatz für das Bankgeschäft ergeben. Ein weiteres Ziel besteht darin, strategische Handlungsalternativen für das Bankgeschäft aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang soll untersucht werden, inwieweit sich die strategischen Handlungsalternativen durch den Einsatz von Informationstechnologie unterstützen lassen und ob durch den Einsatz von IT Wettbewerbsvorteile für ein Kreditinstitut erreicht werden können.

Im ersten Kapitel dieser Arbeit erfolgt zunächst eine allgemeine Einführung in die Thematik. Ihr folgt eine definitorische Einordnung der für diese Arbeit relevanten Begriffe. Im zweiten Kapitel werden zum einen die Entwicklungsstufen der bankbetrieblichen Informationsverarbeitung dargestellt, zum anderen die historisch gewachsene heutige Anwendungsstruktur und ihre Probleme erläutert. In Kapitel 3 wird die Ausgangsposition der Kreditwirtschaft und die sich andeutende Branchenentwicklung aufgezeigt. Anhand der Darstellung des bankbetrieblichen Fertigungsprozesses wird anschließend die allgemeine Bedeutung von Informationen - und damit der Informationstechnologie - für das Bankgeschäft herausgestellt. Gleichzeitig wird hierdurch auch die Schlüsselrolle der Informationstechnologie zur Bewältigung des Strukturwandels in der Bankwirtschaft aufgezeigt. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Analyse von Potentialen und Risiken des IT-Einsatzes im Bankgeschäft. Bei der Betrachtung wird eine Unterteilung in vertriebs- und betriebsorientierte Informationstechnologie gemacht, wobei die Analyse ihren Schwerpunkt in den vertriebsorientierten IT-Systemen findet. Außerdem ist bei der Betrachtung der Informationstechnologie eine Konzentration auf Systeme mit strategischer Bedeutung beziehungsweise innovativem Charakter nötig. Die Beschränkung erfolgt auf diejenigen Bereiche, denen für die Kreditbranche besondere Bedeutung zugemessen wird. Abschließend werden in Kapitel 4 neue Geschäftskonzeptionen betrachtet, die Kreditinstituten auf der Grundlage von Informationstechnologie neuartige strategische Chancen eröffnen. In Kapitel 5 werden zunächst mögliche strategische Grundpositionen für ein Kreditinstitut dargestellt. Anschließend werden mögliche Wettbewerbswirkungen von IT-Systemen in Zusammenhang mit diesen strategischen Grundpositionen analysiert. In der Schlußbetrachtung werden die erzielten Ergebnisse zusammengeführt und abschließend wird ein kurzer Ausblick gegeben.

1.2 Grundlegende Begriffe

In Literatur und Bankpraxis werden die Begriffe Datenverarbeitung, Informationsverarbeitung, Informationstechnologie und Strategie nicht immer einheitlich genutzt. Im folgenden werden daher diese zentralen Begriffe der vorliegenden Arbeit näher bestimmt.

Unter Datenverarbeitung (DV, auch: Elektronische Datenverarbeitung, EDV) wird die Eingabe, Speicherung, Verarbeitung und Wiedergewinnung von Daten mit Hilfe von DV-Systemen verstanden. DV-Systeme umfassen Hardware und Software. Letztere wird in Systemsoftware (z.B. Betriebssystem oder Datenbanksystem) und Anwendungssoftware (z.B. Beratungs- oder Abwicklungssysteme) unterschieden.[6]

Der Begriff Informationsverarbeitung (IV) bezeichnet den Prozeß, in dem Informationen erfaßt, gespeichert, übertragen, transformiert und ausgegeben werden. Da der Informationsbegriff weiter gefaßt ist als der Datenbegriff, schließt die IV neben der Datenverarbeitung auch andere Formen, wie z.B. die Wissensverarbeitung, ein. Die IV erfolgt in computergestützten Informationssystemen.[7]

Informationstechnologie (IT) faßt die den Informationssystemen zugrundeliegenden Informations- und Kommunikationstechnologien zusammen. Unter Informations-technologie wird die Gesamtheit von Hardware, Software, Kommunikations- und Transaktionstechnik verstanden.[8]

Unter Strategien oder strategischen Positionen versteht man Grundsatzpositionen, die ein Unternehmen mittel- bis langfristig in seiner geschäftlichen Ausrichtung determinieren. Strategien geben somit die Stoßrichtung eines Unternehmens an und bilden den konkreten Handlungsrahmen. Folglich sind sie das zentrale Bindeglied zwischen den allgemeinen Zielsetzungen eines Unternehmens und den laufenden operativen Maßnahmen.[9] Strategien zielen primär darauf, einem Unternehmen einen oder mehrere Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.[10]

2 Die Entwicklung der bankbetrieblichen Informationsverarbeitung

2.1 Entwicklungsstufen

Die Infrastruktur der in Banken eingesetzten Informationstechnologie (IT) unterscheidet sich zwischen den Instituten oder den Bankgruppen zum Teil erheblich. Dennoch lassen sich wesentliche Grundstrukturen und Entwicklungstrends erkennen, welche im folgenden skizziert werden.[11]

Kreditinstitute mußten sich schon früh mit dem Problem der Verarbeitung von Mengendaten auseinandersetzen. Deshalb kam diesen Unternehmen auch eine Vorreiterrolle beim Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung (Groß-EDV) zu. Die Entwicklung des IT-Einsatzes vollzog sich im wesentlichen über vier Dekaden, welche jeweils von Technologiewellen geprägt waren.[12] Seit den sechziger Jahren hat sich neben der eingesetzten Informationstechnologie selbst, auch ihr vordringliches Einsatzziel gewandelt (siehe Abb. 2.1).[13]

Angestoßen durch das wachsende Privatkundengeschäft Anfang der sechziger Jahre, diente die Informationstechnologie zunächst im Innenbetrieb der Bank (Back-Office) der mengenmäßigen Bewältigung der gestiegenen Zahl von Umsätzen in der Kontoführung.[14] Nach einem sogenannten Buchungsschnitt erfolgte die Verarbeitung der Daten mittels Großrechner über Nacht im Batchverfahren (Stapelverarbeitung).[15] In diese Zeit fällt auch die Einführung einfacher maschineller Zahlungs-verkehrssysteme, welche durch den Ersatz manueller Tätigkeiten zu Kosteneinsparungen führten.[16]

Die ersten Online-Systeme in den siebziger Jahren machten Dialoganwendungen in der Informationsverarbeitung möglich. Es entstanden Programme für einzelne Banksparten (z.B. Kredit-, Spar- und Wertpapierabwicklung), die im Time-Sharing-Verfahren arbeiteten. Die Bankmitarbeiter erhielten im Rahmen dieser Programme mittels Terminals Zugriff auf die vom Großrechner der Bank verwalteten Datenbestände (Time-Sharing-Datenverarbeitung).[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Entwicklung und vorrangige Einsatzziele der IT in Banken

Quelle: In Anlehnung an: Moormann, J. (1998), S. 9; Vögtle, M. (1997), S. 43.

Mit der Weiterentwicklung der Informationstechnologie und deren stark verbessertem Preis-/Leistungsverhältnis in den achtziger Jahren wird auch der Einsatz im Kundenbereich (Front-Office) möglich. Durch Kundenselbstbedienungs-geräte, Geldausgabeautomaten und Kontoauszugsdrucker konnten Routinegeschäfte auf den Kunden verlagert und damit schneller und kostengünstiger abgewickelt werden.[18] Erste Anbindungen an Online-Dienste schufen die Voraussetzung für die Electronic-Banking-Generation. Ende der achtziger Jahre hielt darüber hinaus der PC Einzug in die Banken, wodurch eine individualisierte Informationsverarbeitung ermöglicht wurde.[19]

Die neunziger Jahre stehen im Zeichen der vernetzten Informationsverarbeitung. Die Banken bauen ihre nationale und internationale Vernetzung aus, unternehmensintern entstehen neue IT-Systeme auf Basis von Client/Server-Strukturen. Die stärker werdende Verbreitung von PCs auch in privaten Haushalten und das explosionsartige Wachstum des Internet sorgen für eine zunehmende Vernetzung mit den Kunden.[20] Der Einsatz von Informationstechnologie führt sowohl im Front- als auch im Back-Office-Bereich zu einer Steigerung der Qualität der Bankleistungen.[21]

2.2 Heutige Anwendungsstruktur

In der Mehrzahl der Kreditinstitute existieren heute schwer zu durchschauende, hochintegrierte IT-Strukturen. Die hohe Komplexität der IT-Systeme erklärt sich durch ihre spezifische historische Entwicklung.[22]

Zunächst entstanden Buchungssysteme zur Bewältigung großer Umsatzzahlen auf Mainframe-Rechnern, deren Architektur das Konto in den Mittelpunkt stellte. Später wurden die Buchungssysteme um einfache Systeme der Abwicklung ergänzt; zunächst für Zahlungsverkehrsaufträge, dann für weitere Spartenanwendungen. Die IT-Entwicklung folgte damit dem damaligen Organisationskonzept der Banken, welches die unterschiedlichen Geschäftsarten der Bank in Sparten einteilte. Nach den Buchungs- und Abwicklungssystemen entstanden weitere Programme zur Unterstützung der Kundenberatung und Sachbearbeitung. Hier handelte es sich u.a. um Bearbeitungs-, Verwaltungs- und Routingprogramme.[23]

Die Anwendungssysteme und die Informationstechnologie sind über die Zeit gewachsen und zu hochintegrierten Konstrukten geworden. Diese Grundstruktur ist bis heute praktisch unverändert geblieben. Entsprechend der Orientierung an den Funktionen der Bank spricht man von Spartensystemen oder Silo-Strukturen. Da diese operativen Systeme oft noch aus den sechziger und siebziger Jahren stammen werden sie häufig auch als „Alt-Systeme“ (Legacy Systeme) bezeichnet. Eine Vielzahl von bankbetrieblichen IT-Anwendungen lassen sich gemäß einem auf der Silo-Architektur beruhendem Strukturmodell in vier Segmente gliedern: Operative Systeme, kundennahe Systeme, bankinterne Systeme und Systeme zur Managementunterstützung (Abb. 2.2).[24]

Abb. 2.2: Spartenorientierter Aufbau der Bank-Datenverarbeitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Moormann, J. (2000), S.11.

Die operativen Systeme verarbeiten Transaktionsdaten aus den klassischen Produktbereichen (Einlagen, Kredite, Wertpapiere, Zahlungsverkehr etc.).

Kundennahe Systeme zeichnen sich durch einen direkten oder indirekten Kunden-bezug aus. Kundeninformationssysteme dienen zur Speicherung und Bereitstellung von Detailinformationen über Kunden (Elektronische Kundenakten). Systeme zur Beratungsunterstützung stellen zur standardisierten und individuellen Kundenberatung elektronische Informationen - z.B. durch Berechnungsmodelle - zur Verfügung. Unter Electronic Banking werden alle IT-Elemente an der Bank-Kunden-Schnittstelle verstanden. Für den Privatkundenbereich sind das unter anderem Selbstbedienungs-Terminals oder Home-Banking, im Firmenkundengeschäft z.B. Cash-Management-Systeme.[25]

Der Bereich der bankinternen Systeme umfaßt ein Konglomerat von verschiedenen Anwendungen: Verwaltungssysteme für Fragen des Personalmanagements, der Materialverwaltung oder der Immobilienverwaltung, Anwendungen für das Rechnungswesen (Buchhaltung, Kostenrechnung etc.) oder das Banbetriebliche Meldewesen.

Unter den Systemen zur Managementunterstützung finden sich u.a. entscheidungs-unterstützende Systeme (Decision Support Systems, DSS) zur Unterstützung der operativen und strategischen Bankplanung und Führungsinformationssysteme (Executive Information Systems, EIS) welche der Steuerung der Bank durch die oberste Managementebene dienen.[26]

3 Bedeutung der Informationstechnologie für Banken

3.1 Strukturwandel in der Bankenlandschaft

Der Bankensektor befindet sich in den letzten Jahren in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Der Umbruch des Finanzgewerbes führt einerseits zu hohen Anforderungen an die eingesetzten Informationstechnologien, andererseits tragen neue innovative Technologien zur Beschleunigung des Strukturwandels bei. Die starken Veränderungen in der Kreditwirtschaft können u.a. auf die nachfolgend beschriebenen Entwicklungen zurückgeführt werden:[27]

3.1.1 Globalisierung und Deregulierung

Die Globalisierung spiegelt sich in der Zunahme der internationalen Handels- und Zahlungsströme, verstärkten Produktionsverpflechtungen und der wachsenden Innovationskonkurrenz wider.[28] Motor für die weltumspannende Vernetzung und Integration der Kapitalmärkte sind insbesondere neue Informationstechnologien und das Internet.[29] Die Globalisierung wird branchenübergreifend zur Bedrohung für zahlreiche Unternehmen, die nicht in der Lage sind die strategischen Herausforderungen anzunehmen.[30]

Die Auflösung geographischer Schranken und die Reduktion von Marktunter-schieden auf den Finanzmärkten werden zunehmend von Harmonisierungen und Deregulierungen der nationalen Rechtsnormen flankiert. Abbau und Angleichung von nationalen aufsichtsrechtlichen Regelungen und Gesetzen führen zu ungehindertem internationalen Kapitalverkehr.[31] Insbesondere die Europäische Währungsunion (EWU) ist hierbei Ausdruck von Globalisierung und Deregulierung der europäischen Finanzmärkte. Durch den Wegfall von Währungsrisiken innerhalb der EWU werden die Kapitalmärkte zunehmend transparenter. Die Banken sind hierdurch mit neuen geschäftspolitischen Chancen konfrontiert, zum anderen aber auch einem äußerst wettbewerbsintensiven Umfeld gegenübergestellt. Die Kreditwirtschaft ist somit dem Druck ausgesetzt, sich in diesem wandelnden Umfeld neu zu positionieren.[32]

3.1.2 Wandel im Kundenverhalten

War der potentielle Bankkunde in früheren Zeiten für die Kreditinstitute noch recht gut einzuschätzen, ist er heute zunehmend weniger berechenbar. Auch ist eine Polarisierung der Verbraucher in solche mit hohem und solche mit niedrigem Einkommen zu beobachten. Dies geht einher mit einer Erodierung der mittleren Preissegmente für Produkte. Bei Gütern des täglichen Gebrauchs sparen die Konsumenten verstärkt durch die Wahl günstiger Angebote, um auf der anderen Seite Luxusgüter erwerben zu können. Insbesondere die junge Generation folgt hierbei häufig kurzlebigen Modetrends. Der Konsument wird flüchtiger, verhält sich ungeduldig und beschäftigt sich mit vielen Dingen gleichzeitig. Der Konsum von Luxusartikeln liegt gerade bei jüngeren Menschen voll im Trend. Es entwickelt sich eine neue Generation, die nur noch schwer in traditionelle Zielgruppenmuster eingeordnet werden kann.[33] Die Finanzdienstleister haben es schwerer, den sich wandelnden Bedürfnissen ihrer Kunden gerecht zu werden.

Auch in Zukunft werden Bankkunden jedoch traditionelle Finanzdienstleistungen benötigen. Im Zuge des sich wandelnden Bankenumfeldes und fortschreitender technischer Innovationen wird sich aber die Art und Weise, wie die Kunden ihren Bedürfnissen nachkommen, ändern.[34] Die Berührungsängste bezüglich neuer Technologien bei privaten Nutzern nehmen deutlich ab; bereits heute werden mehr PCs als Fernsehgeräte verkauft.[35] Privatkunden werden demzufolge verstärkt elektronische Vertriebswege für standadisierte Bankprodukte in Anspruch nehmen. Neben den standardisierten Produkten fordern Kunden jedoch auch vermehrt individuelle Lösungen für ihre Finanzprobleme, was zur Forderung nach individualisierten Konzepten der Kundenbetreuung führt.[36] Besonders die Zielgruppe der älteren Kunden sollte wegen ihres größer werdenden Anteils an der Gesamtbevölkerung und ihrer starken Vermögens- und Finanzkraft nicht vernachlässigt werden. Ihre tendenziell eher zurückhaltende Einstellung gegenüber Innovationen und technikzentrierten Vertriebskonzepten sollte im Vertriebswege-Konzept der Banken angemessen berücksichtigt werden.[37]

Mit dem Wandel im Konsumverhalten schwindet zunehmend auch die Loyalität der Bankkunden gegenüber der „Hausbank“. Diese Tendenz wird noch gefördert durch die Vernetzung der Konsumenten im Zuge der Informationsgesellschaft und der damit einhergehenden stärkeren Stellung des Kunden durch immer transparenter werdende Märkte. Der Kunde ist besser informiert und wird preis- und qualitäts-bewußter.[38]

Bei ihrer Strategiefestlegung werden Finanzdienstleister das sich wandelnde Konsumverhalten und die sich andeutenden Polarisationstendenzen u.a. durch differenziertere Vertriebskonzepte berücksichtigen müssen.

3.1.3 Technologische Innovationen

Grundlegend neue technologiebasierte Entwicklungen wie Multimedia, Internet, digitales Fernsehen, Cyber Money und Electronic Commerce verändern zunehmend die Spielregeln vieler Branchen, wobei insbesondere der Finanzsektor (hier Banken) betroffen ist.[39] Bill Gates prophezeite den Banken in diesem Zusammenhang mit dem Satz: „Banking is necessary, banks are not“, eine schwierige Zukunft.[40] Tatsächlich wird durch die sich stark verbessernden Preis-/Leistungsverhältnisse, die Technik für den Endverbraucher immer erschwinglicher. Die in diesem Zusammenhang stärkere Verbreitung von digitalen Endgeräten läßt die Technik für die Banken tendenziell zu einem wichtigen strategiebestimmenden Faktor werden. Vor diesem Hintergrund zeichnen sich für die Finanzdienstleister folgende Tendenzen ab:[41]

- Technik, die bisher hauptsächlich zur Lösung von Problemen Verwendung fand, wird zukünftig das Entscheidungsfeld des Managements verstärkt mitbestimmen. Gerade weil sich durch die neuen Techniken neue Geschäftsfelder und Arbeitsmethoden erschließen lassen, wird es für die Finanzdienstleister von entscheidender Bedeutung sein, die schon heute erkennbaren künftigen Techniken in ihre Unternehmensstrategien einzubeziehen.
- Ein Innovations- und Technologiemanagement, welches durch neue Produkt- und Dienstleistungsideen die Wettbewerbsfähigkeit stärkt, erlangt immer stärkere Bedeutung. Eine systematische Anwendung in Banken ist bisher noch nicht konsequent genug zu verzeichnen.
- Sich drastisch verkürzende Innovationszyklen in der technologischen Ent-wicklung werden auch die Banken nicht unberührt lassen. Finanzdienstleister werden sich rechtzeitig mit der verstärkten Dynamik im IT-Bereich auseinandersetzen müssen.
- Eine immer stärkerwerdende technische Durchdringung des Bankgeschäfts verschafft zentriert elektronisch betriebenen Banken komparative Vorteile gegenüber ihren traditionellen Konkurrenten. Geringe Kosten beim Aufbau und für den Betrieb einer Internet-Bank führen zu sinkenden Markteintrittsbarrieren.
- In den Finanzinstituten ist eine Verstärkung der Ausgaben für die Informations-technologie zu beobachten. Allein in Deutschland hat keine andere Branche in den vergangenen Jahren so stark in die Informations- und Kommunikations-technik investiert wie das Kreditgewerbe. Prognosen weisen darauf hin, daß sich dies in den kommenden Jahren sogar noch steigern wird.[42] Martin Kohlhausen, Vorstandsvorsitzender der Commerzbank, verkündete erst vor kurzem, daß in seinem Institut in den nächsten Jahre mit hohen Investitionen in die Informationstechnologie geplant wird.[43]

3.1.4 Verschärfter Wettbewerb

Der sich weltweit verschärfende Wettbewerb im Bankenbereich ist Folge des beschriebenen Strukturwandels. Er wird insbesondere durch die Globalisierung und Deregulierung der Finanzmärkte, verbunden mit dem sich wandelnden Kundenverhalten und technologischen Innovationen sowie kürzeren Innovationszyklen hervorgerufen.[44]

Die spürbare Verstärkung des Wettbewerbs auf dem Finanzsektor ist einerseits durch die wachsende Agressivität der traditionellen Konkurrenten, andererseits aber auch durch das Eindringen branchenfremder Unternehmen zu erklären.[45] Teilweise haben die etablierten Großbanken selbst für neuen Wettbewerb gesorgt. Fast alle deutschen Großbanken haben mittlerweile eigene Direktbanken gegründet.[46] Anstelle eines teureren Filialnetzes, setzten sie Technik als strategische Vertriebswaffe ein und arbeiten damit häufig wesentlich effizienter. Der erzeugte Kostenvorteil, der über günstige Konditionen an die Kunden weitergegeben wird, verschärft den Konditionenwettbewerbbewerb. Auch sogenannte non- und near-banks bedrängen etablierte Banken zunehmend. Geht es um den Online-Vertrieb, sind in der Tat nicht die Banken an vorderster Front, sondern branchenfremde Unternehmen. Diese „Nicht Banken“ bauen somit im Online-Vertrieb und der Entwicklung von sicheren Online-Zahlungssystemen Fähigkeiten auf, die sie später in die Lage versetzen, Banken in ihrem Kerngeschäft zu attackieren.[47]

Zusätzlich kommt den neu auftretenden Konkurrenten der Verhaltenswandel der Kunden entgegen, welcher sich insbesondere in der Bereitschaft zum Bankwechsel und in Mehrfach-Bankverbindungen widerspiegelt.

Vervollständigt wird dieses Bild durch immer stärker evident werdende Risiken für die Banken, z.B. aus dem Kreditgeschäft. In Verbindung mit dem - durch den Konditionenwettbewerbbewerb hervorgerufenen - Margenverfall führt dies zu negativen Auswirkungen auf die erfolgswirtschaftliche Position der Banken und erhöht für sie den Anpassungsdruck.[48]

3.2 Schlüsselrolle der Informationstechnologie

Bei der Bewältigung des Strukturumbruchs kommt dem Einsatz von Informations-technologie eine Schlüsselrolle zu.[49] Sowohl die Geschäftsstrategien der Bank, die bankbetriebliche Organisation, als auch neue Vertriebskonzepte sind immer enger mit der IT verknüpft. Es ist daher nicht verwunderlich, daß die IT vielfach als „Enabler“ betrachtet wird, der es überhaupt erst ermöglicht, ein Unternehmen in dem heutigen wettbewerbsintensiven Umfeld leistungsfähig zu gestalten.[50]

Die Bedeutung von Informationstechnologie für das Bankgeschäft wird besonders deutlich, wenn man sich den Fertigungsprozeß in Kreditinstituten vergegenwärtigt. Er besteht üblicherweise aus den vier Subprozessen Akquisition, Vereinbarung von Geschäften, Abwicklung von Geschäftsvorfällen und der Bereitstellung von Informationen (Abb. 3.1). Während die Akquisition der Herstellung der Leistungsbereitschaft zuzuordnen ist, dienen die restlichen drei Subprozesse der Endkombination der Bankleistung. Jeder dieser Subprozesse wird in immer höherem Maße durch die Bereitstellung von Informationssystemen unterstützt.[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Der bankbetriebliche Fertigungsprozeß

Quelle: Moormann, J. (2000), S. 6.

- Der Subprozeß der Akquisition ist gekennzeichnet durch die Identifikation von Kunden oder Kundengruppen, der darauffolgenden Ansprache und Bedürfnis-aufnahme sowie dem letztendlichen Angebot von Bankprodukten. Diese Vorgänge finden immer häufiger Unterstützung durch sogenannte Data Mining und Data Warehouse-Konzepte (siehe Unterabschnitt 4.2.2) und werden immer mehr durch elektronische Vertriebskanäle geprägt.
- Die Vereinbarung von Geschäften ist gekennzeichnet durch die Beratung, die Entscheidung durch Kunden und Bank, den Vertragsabschluß sowie die Sachbearbeitung am POS (Point of Sale). Die Bankgeschäfte werden üblicherweise von einem Kundenberater im Front Office der Bank abgeschlossen. Der Kundenberater wird zunehmend technisch unterstützt durch die Bereitstellung von Selbstbedienungsgeräten (Multifunktionsterminals, heimischer PC, digitales Fernsehen) oder über hybride Formen (z.B. Kundenberatung per Videoübertragung).
- Die Abwicklung von Geschäftsvorfällen erfolgt im Back Office einer Bank. Hier wird das abgeschlossene Geschäft, oft weitgehend automatisiert, technisch umgesetzt. Die Daten der Kundenaufträge werden an interne und externe Systeme weitergeleitet, verarbeitet, verbucht und gespeichert.
- Nach Abschluß vieler Bankgeschäfte bzw. Verträge erfolgt die Bereitstellung von Informationen. Den Kunden werden Informationen in Form von Konto-, Depotauszügen etc. zur Verfügung gestellt. Für bankinterne Zwecke werden Informationen für das Controlling oder zur Meldung an externe Stellen (z.B. Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen) bereitgestellt. Die After-Sales-Aktivitäten werden sinnvollerweise zur Einleitung einer erneuten Akquisition genutzt.

Der Fertigungsprozeß einer Bank besteht also im wesentlichen aus der Verarbeitung von Informationen. Das Bankprodukt ist, resultierend aus dem Fertigungsprozeß, selbst nichts anderes als Information.[52] Die Qualität der zur Verfügung stehenden Marktinformationen und die Effizienz des Zugangs zu den Informationen ist entscheidend für die Wettbewerbsposition einer Bank. Die Informationsverarbeitung kann somit auch als das Nervensystem des Bankgeschäfts bezeichnet werden.[53]

Vor dem Hintergrund der existenziellen Bedeutung einer leistungsfähigen Informationsverarbeitung für Banken wird verständlich, warum das Bankgeschäft oft als ein „Technologydriven Business“ bezeichnet wird. Denn erst der Einsatz von Informationstechnologie ermöglicht Prozeßabläufe mit erheblich kürzeren Durchlaufzeiten, geringeren Kosten und gesteigerter Qualität. Die neuen, flexiblen Organisationsstrukturen wie Netzwerkorganisationen, Kooperationsverpflechtungen und virtuelle Unternehmungen wären ohne IT nicht denkbar.[54]

4 Potentiale und Risiken des IT-Einsatzes im Bankgeschäft

4.1 Vertriebsorientierte Informationstechnologie

4.1.1 Selbstbedienungs-Terminals

Selbstbedienungs-Terminals gehören zu den ersten elektronischen Medien, die an der Bank-Kundenschnittstelle eingesetzt wurden. So installierte die Stadtsparkasse München bereits 1976 ihren ersten Geldausgabeautomaten.[55] Doch auch in anderen Instituten fanden SB-Terminals, auf Grund der aktiven Geschäftspolitik der Banken, schnell Verbreitung. Im Jahre 1991 waren in der Bundesrepuplik Deutschland schon etwa 13 750 und Mitte 1993 15 000 Geldausgabeautomaten installiert. Im Vergleich mit anderen westlichen Industrieländern ist die Dichte an Geldausgabeautomaten jedoch als eher niedrig einzuschätzen. Bezogen auf die Zahl der Einwohner rangiert die Bundesrepublik Deutschland auf den hinteren Plätzen.[56] Eine Studie des Institutes für Bankinformatik und Bankstrategie belegt, daß die Bedeutung von SB-Terminals von Experten als sehr wichtig erachtet wird und daß diese Bedeutung in der Zukunft sogar noch zunimmt.[57] Die Sättigung mit SB-Terminals wird von daher noch nicht erreicht sein.

Das Konzept der Kundenselbstbedienung bedeutet, daß der Bankkunde eine Bankleistung durch technische Hilfsmittel ohne Mitwirkung eines Bankmitarbeiters selbst initiert, steuert und abschließt.[58] Selbstbedienungseinrichtungen im Bankbereich sind zunächst nach ihrem Standort differenzierbar. Als Standorte kommen für SB-Terminals in Frage:[59]

- Die Räumlichkeiten von Bankgeschäftsstellen: Die Automaten entlasten bei dieser Lösung zwar die Kassen, sind jedoch nur während der Schalter-öffnungszeiten zugänglich (sogenannte Indoor-Lösung).
- Der Vorraum von Bankgeschäftsstellen: Die Automaten sind während der Geschäftszeiten frei und außerhalb der Schalteröffnungszeit mit Kundenkarte oder EC-Karte zugänglich (sogenannte Foyer-Lösung).

[...]


[1] Vgl. Vögtle, M. (1997), S. 42; Moormann, J./Fischer, T. (1999), S. V.

[2] Vgl. Vögtle, M. (1997), S. 19.

[3] Vgl. Wings, H. (1999), S. 9.

[4] Vgl. Wild, O. (2000a), S. 7.

[5] Endres, M. (1995), S. 3f.

[6] Vgl. Moormann, J. (1999), S. 7.

[7] Vgl. Moormann, J. (1999), S. 7f.

[8] Vgl. Moormann, J. (1999), S. 8.

[9] Vgl. Swoboda, U. (2000a), S. 172.

[10] Vgl. Börner, C. (2000), S. 19.

[11] Vgl. Moormann, J. (2000), S. 9.

[12] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 8; Endres, M. (1995), S. 5f.

[13] Vgl. Vögtle, M. (1997), S. 42.

[14] Vgl. Schmalzl, J. (1995), S. 12.

[15] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 8.

[16] Vgl. Vögtle, M. (1997), S. 42.

[17] Vgl. Hanow, G. A. (1999), S. 16.

[18] Vgl. Vögtle, M. (1997), S. 42.

[19] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 9.

[20] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 9f.

[21] Vgl. Vögtle, M. (1997), S. 43.

[22] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 10.

[23] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 10f.

[24] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 11.

[25] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 11f.

[26] Vgl. Moormann, J. (1998), S. 11f.

[27] Vgl. Moormann, J. (1999), S. 5.

[28] Vgl. Wings, H. (1999), S. 21.

[29] Vgl. Fahrholz, B. (2001), www.boersen-zeitung.com/online/redaktion/bankentag/bz066366.htm.

[30] Vgl. Wings, H. (1999), S. 21.

[31] Vgl. Bonn, J. K. (1998), S. 298f.

[32] Vgl. Wings, H. (1999), S. 21f.

[33] Vgl. Wings, H. (1999), S. 22f.

[34] Vgl. Knickel, S. (2000), S. 220.

[35] Vgl. Burchard, U. (1996), S. 391.

[36] Vgl. Knickel, S. (2000), S. 220.

[37] Vgl. Wings, H. (1999), S. 25.

[38] Vgl. Wings, H. (1999), S. 25.

[39] Vgl. Wings, H. (1999), S. 26.

[40] Vgl. Wings, H. (1999), S. 26 zit. nach Gates, B.

[41] Vgl. Wings, H. (1999), S. 27f.

[42] Vgl. Wings, H. (1999), S. 28.

[43] Vgl. Commerzbank AG (2001a), S. 2.

[44] Vgl. Wings, H. (1999), S. 32.

[45] Vgl. Wings, H. (1999), S. 32.

[46] Vgl. Böhme, M. (1997), S. 8.

[47] Vgl. Wings, H. (1999), S. 32f.

[48] Vgl. Wings, H. (1999), S. 32.

[49] Vgl. Weinhardt, C. (1998), S. V; Moormann, J. (2000), S. 5.

[50] Vgl. Moormann, J. (2000), S. 5; Streibich, K.-H. (1999), S. 424.

[51] Vgl. Moormann, J. (2000), S. 5.

[52] Vgl. etwa Vögtle, M. (1997), S. 29ff.; Schmalzl, J. (1995), S. 6; Moormann, J. (2000), S. 7.

[53] Vgl. Moormann, J. (2000), S. 7.

[54] Vgl. Moormann, J. (2000), S. 7.

[55] Vgl. Rehberger, M. (1995), S. 64.

[56] Vgl. Waschkowski, H. (1995), S. 26.

[57] Vgl. Stahl, E./Wimmer, A. (2001), S. 1. http://www-ibi.uni-regensburg.de/forschung/ projekte/sbit.pdf.

[58] Vgl. Kreuzer, M. (1998), S. 19.

[59] Vgl. Meyer zu Selhausen, H. (2000a), S. 83.

Details

Seiten
91
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832443573
ISBN (Buch)
9783838643571
Dateigröße
605 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219968
Institution / Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover – Wirtschaftswissenschaften
Note
2,0
Schlagworte
bank e-commerce electronic commerce informationstechnologie strategie

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