Lade Inhalt...

Sexualität im Fernsehen als Überforderung des Rezipienten

Zum Strukturwandel von Zivilisation und Öffentlichkeit

Diplomarbeit 1999 124 Seiten

Pädagogik - Allgemeine Didaktik, Erziehungsziele, Methoden

Leseprobe

1. Einleitung

Die Organisation eines Unternehmens kann als das Spiegelbild seines Umfeldes verstanden werden. Spätestens mit Beginn der 90er Jahre hat sich das Unternehmensumfeld jedoch grundsätzlich geändert. Das Wissenszeitalter ist angebrochen und löst die industrielle Gesellschaft mit ihren traditionellen Produktionsfaktoren ab.

Die gegenwärtige Ökonomie zeichnet sich durch einen zunehmenden externen und internen Flexibilisierungsdruck aus. Beispielhaft für den externen Änderungsdruck auf die Unternehmen sind die Globalisierung und Aggressivität der Märkte (Überkapazitäten), die Virtualisierung von Geschäftsverbindungen, die Verkürzung der Produktlebenszyklen, Outsourcing, die Konzentration auf Kerngeschäfte, die Deregulierung von Märkten und ein rasanter technologischer Fortschritt. Ein interner Änderungsdruck ist erkennbar an der sinkenden Halbwertzeit von Wissen, der steigenden Lebensqualität oder der Zunahme beruflicher und privater Ängste der Mitarbeiter. Die Unternehmen sind dadurch in starkem Maße gefordert, frühzeitig diese Umfeldveränderungen sowie deren Einflüsse auf die eigenen Leistungspotentiale zu erkennen und dynamisch darauf zu reagieren. Die Befriedigung ausdifferenzierter Kundenbedürfnisse wie auch die Intensivierung des globalen Wettbewerbs stehen stellvertretend für die Herausforderungen einer Zeit, in der Management zunehmend zum Management des Wandels geworden ist. Die Unternehmen sind gefordert neben der ständigen Reproduktion der eigenen Handlungsfähigkeiten auch das Wissensmanagement, als ein Konzept der Zukunft, zu erkennen und anzuwenden.

Ziel dieser Arbeit ist es, Wissen als Ressource im Produktionsprozeß zu verstehen, welche durch ihren effizienten Einsatz zu einer revolutionären Veränderung der Ökonomie führen kann. Daneben wird die Notwendigkeit einer Umsetzung von Wissensmanagement analysiert und bewertet. Im Zentrum der Arbeit steht die Frage, worin der Wert von Wissen liegt und welche organisationsinternen Rahmenbedingungen im Unternehmen geschaffen werden müssen, damit Wissen effektiv gewonnen und bewirtschaftet werden kann. Dabei gilt es einen Ablauf zu beschreiben, der von einem Management des Wissens über wissensbasierte Produkte zu einer Wissensmanagement-Ökonomie und folglich zu einer Kommerzialisierung des Wissens führt, um dann die Potentiale dieser Entwicklung aufzuzeigen.

Wissen bedeutet für jeden Menschen etwas anderes. Daher erfordert die Gestaltung des Produktionsfaktors Wissen im Unternehmen in einem ersten Schritt die Auseinandersetzung mit der genauen Definition dieser Größe sowie eine klare Abgrenzung von den traditionell oft synonym verwendeten Begriffen Daten und Information. Neben einer Bestimmung und Unterscheidung ausgewählter Wissensarten wie beispielsweise explizites und implizites Wissen werden Instrumente und Methoden ihrer Generierung dargestellt und beurteilt.

Besonderer Schwerpunkt des dritten Kapitels der Arbeit liegt in der Manifestation von Wissen als Produktionsfaktor, als Ressource und als Kernkompetenz im Unternehmen. Hierbei wird der Einfluß des gesellschaftlichen Wandels und der zunehmenden ökonomischen Dynamik berücksichtigt, deren Auswirkungen aufgezeigt und bewertet. Neben einer Analyse des Wertes und der Bewertungsmethoden von Wissen für und in einem Unternehmen wird die Bedeutsamkeit einer Bewirtschaftung der immateriellen Ressource Wissen dargelegt. Abschließend werden die Barrieren bei der Wissensdiffusion, unter Berücksichtigung individueller und organisationaler Bedürfnisse und Interessen, und deren Ursachen erläutert und Handlungsalternativen aufgezeichnet.

Im vierten Kapitel der Arbeit wird das Wissensmanagement als Managementmodell in Verbindung mit angrenzenden Organisationsmodellen dargestellt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Instrumentarien, Infrastrukturen und organisatorischen Gestaltungsansätze der einzelnen Modelle. Nach einer umfassenden Beschreibung und Differenzierung des Informationsmanagement, des Qualitätsmanagement und dem Modell der Lernenden Organisation wird abschließend das ganzheitliche Wissensmanagement als ein Ansatz dargestellt, welcher humanorientierte, organisatorische und technologische Aspekte in sich vereint.

Aufbauend auf dem Grundmodell des ganzheitlichen Wissensmanagement werden im fünften Kapitel der Arbeit die einzelnen Wissensmanagementmodelle ausgewählter Autoren und deren differierende Sichtweisen in einem strukturierten Überblick aufgezeigt. Ergänzend erfolgt eine Bewertung dieser Modelle hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit und Reichweite. Hierbei werden die Ansätze des Japaners Nonaka und des Deutschen Pawlowsky detaillierter analysiert, so daß sich am Beispiel dieser Ansätze die Gemeinsamkeiten, konträren Ansichten und Berührungspunkte zu einem verständlichen Gesamtbild des Themenkomplexes Wissensmanagement zusammenfügen. In einer umfassenden Beschreibung des Ansatzes des Schweizers Probst, dessen Modell sich als ein Standardwerk dieses Forschungsgebietes etabliert hat, werden abschließend praxisrelevante Instrumentarien und Herangehensweisen vorgestellt.

Entwicklungstendenzen und Handlungsbedarf für weiterführende Forschungen und Implementierungen zum Thema Wissen und Wissensmanagement bilden den Abschluß dieser Arbeit.

2. Wissen

2.1 Daten - Information - Wissen

Die Begriffe Daten, Information und Wissen in ihrer Unvollständigkeit oder ihrem Überangebot bestimmen das gegenwärtige Informationszeitalter. Sie werden häufig, sowohl im Alltag als auch in der Wissenschaft, uneinheitlich und ohne Systematisierung verwendet.[1]

Ein gesicherter Zusammenhang zwischen den Begriffen besteht darin, daß durch einen Prozeß der Verdichtung, Erweiterung, Aktualisierung und Speicherung aus Daten Informationen werden und aus Informationen Wissen wird.[2] Diese Transformation von Daten über Informationen zu Wissen ist in Abbildung 1 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Das Kontinuum von Daten über Information zu Wissen (Probst/Romhardt, 2000, S.2)

Die radikale begriffliche Trennung von Daten, Information und Wissen hat dazu beigetragen, daß in vielen Unternehmen kein integriertes Verständnis für das Management der eigenen Wissensbasis vorhanden ist. Beispiel hierfür ist der Bereich Informatik, welcher sich allein für Aufbau und Pflege der Daten verantwortlich sieht oder die Forschung und Entwicklung, welche ihre Aufgabe in der Produktinnovation sieht. Diese vielfach isoliert ablaufenden Aktivitäten hemmen die Leistungsfähigkeit, welche in dem gezielten Management der organisatorischen Wissensbasis steckt.[3] Aus diesem Grunde kann das Wissensmanagement nicht direkt beim Wissen als aufzubauende Fähigkeit ansetzen, sondern muß das gesamte Daten- und Informationsumfeld eines Unternehmens berücksichtigen.

2.1.1 Daten

Daten bestehen aus beliebigen Kombinationen von Zeichen-, Signal- oder Reizfolgen. Sie sind objektiv wahrnehmbar und potentiell verwertbar. Daten können in gedruckter, gespeicherter, visueller, akustischer oder anderen Formen zu unterschiedlichsten Sachverhalten vorliegen.[4] Daten stehen praktisch in beliebiger Menge zur Verfügung, wobei das Problem hierbei nicht im Mangel, sondern in der Überflutung besteht. Sie sind ein Rohstoff, der für sich nur wenig bedeutet, wenig kostet und wenig Wert besitzt.[5]

Daten sind Sammlungen von objektiven Fakten zu Ereignissen und bilden die Grundlage zur Erzeugung von Informationen.[6] Erst durch die Transformation von Daten zu Informationen und aufbauend zu Wissen werden sie zum Grundbaustein sowohl für die Informations- und Wissensgesellschaft als auch für Unternehmen als wissensbasierte Systeme. Daten sind als Träger von Angaben beispielsweise zu Kosten oder Verfügbarkeit eine wichtige Unternehmensressource, kein freies Gut, deren Gewinnung und Verarbeitung wertvolle materielle und personelle Ressourcen im Unternehmen bindet.[7]

2.1.2 Information

Entsprechend dem Informationsgrad kann man vollkommene und unvollkommene Informationen unterscheiden. Unvollkommene Informationen sind durch Unvollständigkeit an relevanten Inhalten und Unbestimmtheit gekennzeichnet. Vollkommene Informationen bieten eine vollständige Übersicht über alle vergangenen, gegenwärtigen als auch zukünftigen Ereignisse und werden dadurch handlungsrelevant.[8]

Informationen sind fast unbegrenzt verdichtbar beispielsweise in Formeln oder Bildern, vermehren sich während ihrer Nutzung und sind daher nicht exklusiv übertragbar. Informationen bestehen aus Daten und sind im Gegensatz zu ihnen nur subjektiv wahrnehmbar und auch nur subjektiv verwertbar. Informationen sind empfängerorientiert, da sie einen für ihn relevanten Aussagegehalt besitzen.[9] Der Kontext, in dem der Empfänger Informationen versteht und verwendet, ist niemals identisch mit dem Kontext des Senders.[10] Negative Begleiterscheinungen wie Informationsüberflutung, Verletzung intellektueller Eigentumsrechte, Manipulationsmöglichkeiten durch Fehlinformation oder die Verwendung von Informationen als Machtmittel können ergänzend auftreten und dadurch Informationsübermittlungen verfälschen.[11]

Informationen dienen aus betriebswirtschaftlicher Sicht der Entscheidungsfindung, steuern Handlungsabläufe und können Ergebnisse und Prozesse im Unternehmen dokumentieren. Die Zeitsensivität ist ein wichtigstes Charakteristikum von Informationen. Durch Inaktualität oder unkontrollierte Verbreitung verlieren Informationen an Wert. Informationen sind daher ein betriebswirtschaftlich relevantes Instrument für Entscheidungs- und Lernprozesse im Unternehmen.[12]

Informationen sind immaterielle Güter und dadurch als Ware handelbar. Die damit verbundenen Kosten hängen, wie bei anderen Wirtschaftsgütern, von der Art und Weise der Beschaffung und Verarbeitung ab. Der Wert dieses immateriellen Gutes ist nicht exakt ermittelbar, da nahezu keine Preisbildungs- oder Bewertungsmechanismen bekannt sind. In diesem Zusammenhang ist das von Picot und Franck erwähnte ‚Bewertungsparadoxon von Informationen’ zu beachten:[13]

„Das Paradoxon liegt darin, daß Information erst individuell bewertbar wird, wenn sie sorgfältig analysiert worden ist, dann ist sie aber dem Käufer bekannt und damit für ihn nicht mehr so wertvoll wie fehlende Informationen.“

2.1.3 Wissen

Wissen ist mehr als Information und Daten. Es ist Information gekoppelt mit Sinn und Bedeutung. Ein Beispiel verdeutlicht dies: 07:00 Uhr und Bus, das sind zwei voneinander unabhängige Daten. Um 07:00 Uhr fährt der Bus ab, das ist bereits Information. Der Bus kommt immer 5 Minuten zu spät, das ist Wissen.[14]

Wissen stellt das Endprodukt eines Lernprozesses dar, in welchem Daten als Informationen wahrgenommen und als neues Wissen in unserem Gehirn oder der Wissensbasis der Organisation verarbeitet und verankert werden.[15] Wissen ist ein dynamisches Konstrukt, das immer von bestehendem Wissen ausgeht, um Neues zu schaffen. Wissen kann gleichzeitig Inhalt und Struktur eines Netzwerkes sein, welches seine Umwelt und deren Beziehungen verbindet.[16]

Wissen ist auf Sprache angewiesen. Dies gilt für die formalen Wissenschaften wie beispielsweise Mathematik oder Informatik ebenso wie für das Wissen um konkrete Dinge und Vorgänge. Sowohl der effektive Erwerb als auch die Speicherung und Kommunikation von Wissen sind mit Sprache verknüpft.[17] Daneben ist Wissen auch an seine Träger gebunden, welche es durch jeweils spezifische Verknüpfung und Wertung von Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten erzeugen. Wissen wird erst in einem Prozeß der Selbstreflexion, indem vorliegende Erinnerungen gezielt bearbeitet und zu Wissen verdichtet werden, zum Objekt eigenen Denkens gemacht.[18]

Die Umwandlung von Wissen in Handlungen vollzieht sich in Schritten: Als Ergebnis von Wissen entsteht Können und durch das Anwenden von Können entsteht Kompetenz.[19] Wissen repräsentiert die gegenwärtig nutzbaren Erfahrungspotentiale mit allen internalisierten Ideologien, Denkschemen, Werthaltungen und Reaktionsmustern. Dies sind sogenannte Wissensfilter, welche eine sofortige Reflektion und Bewertung sowie die Interpretation der Wirklichkeit und infolgedessen die Ableitung zukünftigen Handelns ermöglichen.[20]

Die Bedeutung und somit der Wert von gegenwärtig aktuellem Wissen kann zu jedem Zeitpunkt auf einen Nullwert sinken, wobei die Substitutionsmöglichkeiten mehr oder weniger unbeschränkt sind. Man spricht hier von der ‚Halbwertzeit des Wissens‘. Wie Abbildung 2 zu entnehmen ist, halbiert sich beispielsweise die Relevanz von beruflichem Fachwissen nach rund zwei Jahren.[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Die Halbwertzeit des Wissens (Schüppel, 1996, S. 238)

Die Halbwertzeit von Wissen steht im engen Bezug mit seinem Lebenszyklus. Wissen durchläuft die Phasen Aufbau/Entstehung, Ausbau/Wachstum, Reife, Abbau und Verfall. Es handelt sich hierbei um einen lebendigen Prozeß und nicht um einen Zustand, in dem Wissen verharrt. Wissen ist temporär und durch die Situation bedingt. Unternehmen müssen daher ihr Wissen permanent prüfen, ändern sowie altes Wissen ersetzen, um den Entwicklungen dauerhaft und zukunftsorientiert zu entsprechen.[22]

Zusammenfassend ist festzustellen, daß Wissen zweckorientiert und zielorientiert eingesetzt werden kann und somit zur Entscheidungsfindung oder Problemlösung führt. Wissen wird dadurch aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu einem wertvollen Rohstoff und wettbewerbsrelevanten Produkt im Unternehmen.

2.2 Wissensarten

Wissen läßt sich durch eine Vielzahl an Eigenschaften beschreiben. Die jeweiligen Merkmale und Daseinsformen von Wissen hängen von der Verwendung, der Bedeutung, dem Zugriff oder dem Eigentum ab.[23] Die Kunst liegt in der Auswahl sinnvoller Merkmale und einer anschließenden Differenzierung. Vielfältigste Klassifizierungen von Wissen sind möglich wie beispielsweise Verfügungswissen und Orientierungswissen, formelles und informelles Wissen, herrschendes Wissen und Minderheitswissen, individuelles und kollektives Wissen, Kernwissen und Randwissen oder natürliches und künstliches Wissen.[24]

Wissensmanagement wirkt dann optimierend, wenn es sich gleichzeitig auf unterschiedlichste Wissenspotentiale bezieht. Diese Wissensarten stehen in enger Verflechtung miteinander und dürfen nicht isoliert voneinander analysiert werden. So kann beispielsweise unternehmensinternes Wissen gleichzeitig individuelles und somit auch implizites Wissen sein. Folgende Wissensarten werden in ihren Paarungen im anschließenden Teil dieser Arbeit umfassend beschrieben:[25]

- implizites und explizites Wissen ® Kommunizierbarkeit von Wissen,
- unternehmensinterne und -externe Wissenspotentiale ® Wissensträger,
- aktuelle und zukünftige Wissenspotentiale ® relevante Wissensinhalte,
- Erfahrungs- und Rationalitätswissen ® Reichhaltigkeit von Wissen.

Für ein Management dieser Wissensarten werden jeweils bestimmte Instrumente zugeordnet, wobei die verschiedenen Wissensausprägungen mit entsprechenden Instrumenten nicht als voneinander getrennt zu begreifen sind. In der Praxis kommt es oft zu Überschneidungen dieser Wissensarten mit der Folge, daß die vorgenommenen Zuordnungen redundant sind, beziehungsweise einzelne Instrumente für mehrere Wissensarten eingesetzt werden können.[26]

2.2.1 Implizites und explizites Wissen

Der Japaner Nonaka beschreibt implizites und explizites Wissen wie folgt:[27]

„Implizites Wissen ist weitgehend aktionsgebunden und wurzelt tief in individuellem Engagement auf dem Hintergrund eines spezifischen Kontextes – ein Handwerk oder Beruf, einer besonderen Technik, einem speziellen Produktmarkt oder dem Handeln einer Arbeitsgruppe. (...) Gleichzeitig hat implizites Wissen auch eine wichtige kognitive Dimension – in Gestalt von Bildern oder Modellen, Überzeugungen oder Perspektiven, die so fest eingegraben sind, daß Menschen sie für selbstverständlich halten und daher ebenso schwerfällig artikulieren können. Gleichwohl beeinflussen diese impliziten Vorstellungen sehr nachhaltig die Art und Weise, in der wir die Welt um uns herum wahrnehmen.“

Implizites Wissen besteht aus kognitiven Komponenten, die Urteilsfähigkeit konstituieren, aus Fertigkeiten, die Handlungsfähigkeit begründen und aus Normen, die Identität ermöglichen. Im Gegensatz zum expliziten Wissen ist es nicht ohne weiteres formulierbar, dokumentierbar oder kodifizierbar. Es wird durch Kopieren und Nachahmen gelernt und entfaltet seine Potentiale erst im Dialog, wenn es in einem Prozeß der Spiegelung bewußt wird.[28]

Explizites Wissen dagegen ist das bewußte, sprachlich verfügbare, also in artikulierter Form vorliegende Wissen. Es ist Wissen des Verstandes und somit objektiv und theoretisch. Explizites Wissen kann beispielsweise in Form von Formeln, Computerprogrammen oder Produktbeschreibungen bereitstehen und läßt sich daher relativ problemlos kommunizieren. Mit Hilfe moderner Informationstechnologie können diese aufgezeichneten Wissensinhalte einer breiten Mitarbeiterbasis zugänglich gemacht und beliebig oft kombiniert und multipliziert werden.[29]

Unser ganzes Wissen hat eine implizite Dimension, es dient als Instrument, um mit dem umzugehen, was im Mittelpunkt des Interesses steht. Ob man Wissen implizit oder bewußt verwendet, ist von der jeweiligen Situation abhängig.[30] Die Interaktion von implizitem und explizitem Wissen bezeichnet man als die Umwandlung von Prozesswissen. Die Formen der Wissensumwandlung werden im Abschnitt 3.5.1 (Ansatz nach Nonaka und Takeuchi) ausführlich erläutert.

Es ist vor allem die implizite Dimension, die für die Nicht-Imitierbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmensressourcen ausschlaggebend ist. Deren Übertragung begründet die Kultur eines Unternehmens. Aus dieser Perspektive wird die Unternehmenskultur zukünftig eine neue Bedeutung erhalten.[31]

Tabelle 1 illustriert eine Auswahl von Instrumenten zur Nutzung impliziten oder expliziten Wissens sowie deren Verwendungsgrad in der Praxis. Dieser Verwendungsgrad gibt an, in welchem Maße Unternehmen die jeweiligen Instrumente zur Umsetzung von Wissensmanagement einsetzen. Beispielsweise verwenden 37 % der befragten Unternehmen die Wissensdokumentation zur Materialisierung ihres expliziten Wissens in Wissensdokumente wie Handbücher, Schaubilder oder Verfahrensanweisungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Instrumente zum Management impliziten und expliziten Wissens (Felbert, 1998, S. 136)

Problemstellung, Schwerpunkt und Ziel des Wissensmanagement ist es, die erfolgsrelevanten impliziten Wissenspotentiale sprachlich verfügbar und möglichst vielen Mitarbeitern zugänglich und für das Unternehmen nutzbar zu machen.[32]

2.2.2 Unternehmensinternes und unternehmensexternes Wissen

Dieses Wissen wird aus der Sicht der Wissensträger betrachtet. Internes Wissen ist im Unternehmen in Form von Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter vorhanden und wird somit von ihnen innerhalb der Organisation getragen.[33] Externes Wissen hingegen wird erst aus beispielsweise technischen Speichermedien oder als Beratungsleistung beschafft und muß zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Quantität und Qualität verfügbar sein.[34]

Für die Nutzung internen Wissens ist die Kommunikation beispielsweise in Projektgruppen eine der wichtigsten Voraussetzungen. Dieses interne Wissen sollte mit Hilfe einer technischen Infrastruktur dokumentiert und für die Organisation, unabhängig von Raum und Zeit, nutzbar gemacht werden. Eine häufig angewandte Maßnahme zum Austausch von internem Wissen ist die Einrichtung von Kommunikationsforen und multifunktionalen Teams, wobei diese als Plattformen zur Förderung der horizontalen und vertikalen Kommunikation innerhalb des Unternehmens dienen. Ein weiteres Instrument, um intern vorhandenes, aber unerschlossenes Wissen zu nutzen, ist die Erhöhung des Handlungsspielraumes jedes einzelnen Mitarbeiters, wodurch deren Verantwortungsbewußtsein und Kompetenz gefördert werden kann.[35]

In Tabelle 2 sind einige ausgewählte Instrumente zum gezielten Management von externem Wissen als auch der gegenwärtige Verwendungsgrad dieser Instrumente in den befragten Unternehmen aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Instrumente zum Management externen Wissens (Felbert, 1998, S. 131)

Das in der Praxis gebräuchlichste Instrument ist die temporäre Inanspruchnahme von Fremddienstleistungen. Hierbei werden beispielsweise Forschungsaufträge extern vergeben oder Beratungsfirmen mit dem Ziel konsultiert, erfolgsrelevantes und intern nicht vorhandenes Wissen einzukaufen. Ein noch relativ gering verbreitetes Instrument zur besseren Nutzung externen Wissens ist das Stakeholder-Management. Beispiele hierfür sind die Produktentwicklung in Zusammenarbeit mit Zulieferern oder der direkte Dialog mit Kunden. Dieses Wissen aus dem Umfeld des Unternehmens kann direkt in die eigene Wissensbasis integriert und wirksam eingesetzt werden. Durch dieses Zusatzwissen kann ein Unternehmen sein Problemlösungspotential um jene Wissensressource erweitern, welche bisher noch nicht als Teil der internen Wissensbasis zur Verfügung stand.

2.2.3 Aktuelles und zukünftiges Wissen

Aktuelles Wissen ist das gegenwärtig vorhandene, bereits dokumentierte und sofort abrufbare sowie notwendige Erfolgswissen eines Unternehmens, welches ihm ermöglicht, seine Handlungsfähigkeit und Identität am Markt zu erhalten. Während das aktuelle Wissen die organisatorische Wissensbasis darstellt, ist das zukünftige Wissen eine Art Soll-Wissensprofil, welche den Entwicklungstrend vorgeben soll. Zukünftig relevantes Wissen benötigt ein Unternehmen, um langfristig am Markt handlungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben sowie zusätzlich neue Erfolgspotentiale erschließen zu können. Der Schwerpunkt bei der Ausschöpfung von Wissensquellen, durch ein entsprechendes Wissensmanagement, muß daher auf die zukünftig relevanten Wissenspotentiale gerichtet werden. Ziel und Aufgabe des Management ist es, dieses Wissen wettbewerbsrelevant aufzubauen und vorhandene Wissenslücken zu schließen, um dadurch langfristig die Produktivität und Innovationskraft des Unternehmens zu sichern.[36]

Eine klassische, aber sehr wirkungsvolle und daher auch weit verbreitete Methode zum Management zukünftig erforderlichen Wissens ist die Personal- und Teamentwicklung. Als Instrumente der Personalentwicklung können die externe und interne Weiterbildung oder eine allgemeine Karriereplanung zum Einsatz kommen, welche durch Maßnahmen zur Förderung der Teamfähigkeit ergänzt werden sollten. Rund 77% der befragten Unternehmen setzen gegenwärtig Weiterbildungsmaßnahmen als Instrument zum Aufbau von Fach- und Sozialkompetenzen bei den Mitarbeitern ein.

Zwei weitere Instrumente zum Management zukünftig wettbewerbsrelevanten Wissens sind Kaizen und die Simulation von Zukunftswelten. Die aus Japan stammende Philosophie des Kaizen bewirkt eine permanente Verbesserung des Erfolgswissens, indem Anpassungen an veränderte Umweltbedingungen kontinuierlich und schrittweise erfolgen. Beispiel hierfür ist die Pflege einer Wissenskultur im Unternehmen, in welcher die Mitarbeiter zunehmend mit ganzheitlichen und komplexeren Aufgabenstellungen betraut werden, um eigenverantwortliches Denken und Handeln zu fördern. Die Simulation zukünftiger Auswirkungen alternativer Handlungsstrategien kann mit Hilfe der Szenariotechnik gedanklich überprüft und konkretisiert werden. Im Rahmen der strategischen Planung werden verschiedene Szenarien entworfen. Diese Szenarien dienen zur Ermittlung von Handlungsalternativen innerhalb des Unternehmens. Zusätzlich werden bei diesem Prozeß Wissenslücken aufgedeckt, wodurch frühzeitig entsprechende Maßnahmen der Wissensakquisition erarbeitet und eingeleitet werden können.[37]

In Tabelle 3 sind unterschiedliche Instrumente zum Management von aktuellem und zukünftigem Wissen sowie deren Verwendungsgrad in den befragten Unternehmen zusammengefaßt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Instrumente zum Management aktuellen und zukünftigen Wissens (Felbert, 1998, S. 133)

2.2.4 Erfahrungswissen und Rationalitätswissen

Erfahrungswissen entsteht als Ergebnis von Lern- und Erkenntnisprozessen. Es wird bei der Interaktion von Individuen mit deren Umwelt gebildet. Erfahrungswissen ist hochgradig selektiv und wird im Gedächtnis in einem speziellen Kontext gespeichert.[38] Es setzt sich aus implizitem und operativem Wissen zusammen und äußert sich in Routinetätigkeiten, die unbewußt ausgeführt werden können. Dies erfolgt meist subjektiv, wogegen Rationalitätswissen in der Regel objektiver und folglich expliziter Natur ist. Rationalitätswissen ist das Resultat bewußter Reflexionsprozesse. Kritisch hinterfragtes Erfahrungswissen in der Neukombination von Wissenselementen aus explizitem und implizitem Wissen führt zu Rationalitätswissen.[39]

Durch zielgerichtete Interaktionen innerhalb des Unternehmens sowie mit seiner Umwelt können bestehende Reiz-Reaktions-Muster und darauf basierende Handlungsroutinen ergänzt oder substituiert werden. Neben einer gezielten Rotation der Mitarbeiter im Unternehmen sind Projektgruppen oder die Vergabe fachübergreifender Aufgaben geeignete Instrumente, um Wissenspotentiale zu erzeugen und systematisch zu erweitern. Durch diese Maßnahmen wird den Mitarbeitern die Möglichkeit geboten, Aufgaben innerhalb des Unternehmens aus den unterschiedlichsten Perspektiven wahrzunehmen, funktionsübergreifend und ganzheitlich zu denken, wichtiges Erfahrungswissen anzusammeln und somit den Bezug zur Gesamtheit der unternehmerischen Aktivitäten zu erlangen.[40]

In Tabelle 4 finden sich Maßnahmen, die sich in besonderer Weise zum Management von Erfahrungs- und Rationalitätswissen eignen. Der Verwendungsgrad gibt an, wieviel Prozent der befragten Unternehmen das jeweilige Instrument in der Praxis einsetzen. Der ergänzende Einsatz differierender Methoden erscheint hierbei als sinnvoll und erstrebenswert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Instrumente zum Management von Erfahrungs- und Rationalitätswissen (Felbert, 1998, S. 138)

Die Instrumente zum Management von Rationalitätswissen zielen darauf ab, die Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters oder des Teams zu fördern, das durch Erfahrungswissen gewonnene Wissen kritisch zu reflektieren und hinsichtlich seiner Relevanz und Kontextbedeutung zu hinterfragen.

3. Produktionsfaktor Wissen

3.1 Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor

Ziel des Wissensmanagement ist es, strategisches und marktrelevantes Wissen im Unternehmen schneller und in besserer Qualität bereitstellen zu können, um in der globalisierten Ökonomie des 21. Jahrhunderts den zentralen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.[41] Somit muß Wissen als neuartiger Produktionsfaktor auch in die Analyse der Wertschöpfungsprozesse einbezogen werden.[42] Wissen kann als strategischer Erfolgsfaktor betrachtet werden, der zu einer langfristigen Erhöhung der Wertschöpfung beizutragen vermag.[43]

[...]


[1] vgl. Güldenberg S., Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 154

[2] vgl. www.microsoft.de, Knowledge-Management, 2000

[3] vgl. Probst G. / Romhardt K., hhtp://enterprise.cck.uni-kl.de, 2000

[4] vgl. Müller P., Lexikon der Datenverarbeitung, 1978, S. 135

[5] vgl. Albrecht F., Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen, 1993, S. 45

[6] vgl. www.aifb.uni-karlsruhe.de, Wissensmanagement, 2000

[7] vgl. Fischer J., Datenmanagement, 1992, S. 11

[8] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1993, Stichwort: Information

[9] vgl. Güldenberg S., Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 155

[10] vgl. Sveiby K. E., Wissenskapital, 1998, S. 69 ff.

[11] vgl. Rüttler M., Information als strategischer Erfolgsfaktor, 1991, S. 36

[12] vgl. Fischer J., Datenmanagement, 1992, S. 11

[13] Baumöl U., Die (R-)Evolution im Informationsmanagement, 1998, S. 14

[14] vgl. Kurtzke C. / Popp P., Wertschöpfung durch Innovation, 1998, S. 187

[15] vgl. Güldenberg S., Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 155

[16] vgl. Häcki R. Organisationale Intelligenz, 1997, S. 71 ff.

[17] vgl. Mohr H., Wissen, 1999, S. 17 ff.

[18] vgl. Projektgruppe wissenschaftliche Beratung, Organisationslernen, 1999

[19] vgl. Herbst D., Erfolgsfaktor Wissensmanagement, 2000, S. 9 ff.

[20] vgl. Schüppel J., Wissensmanagement, 1996, S. 82 ff.

[21] vgl. Schüppel J., Wissensmanagement, 1996, S. 237 ff.

[22] vgl. www.doq.de/Berichte, Verteiltes Wissen, 2000

[23] vgl. Herbst D., Erfolgsfaktor Wissensmanagement, 2000, S. 13 ff.

[24] vgl. Mohr H., Wissen, 1999, S. 13

[25] vgl. Schüppel J., Wissensmanagement, 1996, S. 196 ff.

[26] vgl. Felbert v. D., Wissensmanagement in der Praxis, 1998, S. 125

[27] Nonaka I., Innovationsmanagement, 1994, S. 97

[28] vgl. Freimuth J. / Haritz J. / Kiefer B.-U., Personalentwicklung, 1997, S. 17

[29] vgl. Felbert v. D., Wissensmanagement in der Praxis, 1998, S. 135 ff.

[30] vgl. Sveiby K.-E., Wissenskapital, 1998, S. 55 ff.

[31] vgl. Osterloh M., Prozessmanagement, 1996, S. 170

[32] vgl. Felbert v. D., Wissensmanagement in der Praxis, 1998, S. 135 ff.

[33] vgl. Bürgel H. / Zeller A., Forschung & Entwicklung, 1998, S. 57

[34] vgl. Felbert v. D., Wissensmanagement in der Praxis, 1998, S. 119 ff.

[35] vgl. Deekeling E. / Fiebig N., Interne Kommunikation, 1999

[36] vgl. Bürgel H. / Zeller A., Forschung & Entwicklung, 1998, S. 58

[37] vgl. Felbert v. D., Wissensmanagement in der Praxis, 1998, S. 133 ff.

[38] vgl. Projektgruppe wissenschaftliche Beratung, Organisationslernen, 1999

[39] vgl. Bürgel H. / Zeller A., Forschung & Entwicklung, 1998, S. 58

[40] vgl. Schüppel J., Wissensmanagement, 1996, S. 270 ff.

[41] vgl. Preissler H., Haken, Helm und Seil, 1997, S. 5

[42] vgl. Porter M., Wettbewerbsvorteile, 1989, S. 21 ff.

[43] vgl. Schneider U., Wissensmanagement, 1996, S. 14 ff.

Details

Seiten
124
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
1999
ISBN (eBook)
9783832443177
ISBN (Buch)
9783838643175
Dateigröße
731 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219919
Institution / Hochschule
Universität Bielefeld – Medienpädagogik
Note
2,0
Schlagworte
kognition medien öffentlichkeit rezeption sexualität

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Sexualität im Fernsehen als Überforderung des Rezipienten