Virtuelle Facilities Manager

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Die charakteristischen Facilities Management Eigenschaften
2.1 Die Facilities Management Aufgaben
2.2 Die Transaktionsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager
2.3 Facilities Management als Dienstleistungsbündel
2.3.1 Die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung
2.3.2 Die Dienstleistungseigenschaften der Facilities Management Leistung

3 Die Grundidee elektronischer Märkte
3.1 Begriffe der Internet-Ökonomie
3.2 Ausgewählte Erscheinungsformen elektronischer Geschäftsmodelle
3.2.1 Die Elektronische Einkaufsplattformen
3.2.2 Der Elektronische Marktplatz
3.2.3 Das Fachportal

4 Institutionenökonomische Interpretation des Marketing zur Überwindung von Informations- und Unsicherheitsproblemen
4.1 Die Annahmen der Neuen Institutionenökonomik
4.2 Die Typologien des Marketing aus institutionenökonomischer Sicht
4.3 Die Transaktionsbeziehung als Principal-Agent-Beziehung
4.3.1 Die Principal-Agent-Theorie
4.3.2 Ursachen und Gefahren der Informationsasymmetrien zwischen Principal und Agent
4.3.2.1 Hidden Characteristics: Adverse Selection
4.3.2.2 Hidden Action: Moral Hazard
4.3.2.3 Hidden Intention: Hold up

5 Die Konzeption eines virtuellen Facilities Managers unter Berücksichtigung der Facilities Management Eigenschaften
5.1 Entwicklung eines elektronischen Geschäftsmodells
5.1.1 Die Internetfähigkeit der Facilities Management Aufgaben
5.1.2 Die potentiellen Zielgruppen
5.1.3 Ableitung eines Grundkonzepts
5.2 Die Ausgestaltung des elektronischen Geschäftsmodells
5.2.1 Positionierung des Facilities Managements in den Marketingtypologien
5.2.2 Die Transaktionsbeziehung als Principal-Agent-Beziehung
5.2.3 Bestimmung unsicherheitsreduzierender Institutionen
5.2.3.1 Die unsicherheitsreduzierende Wirkung von Signalen
5.2.3.2 Die stabilisierende Wirkung von Geschäftsbeziehungen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Verzeichnis des Anhangs

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Business-to-Business (B2B) bezeichnet alle Transaktionen^[1] zwischen Unternehmen und sonstigen Organisationen.^[2] B2B-Markplätze sind virtuelle Räume im Internet, in denen sich mehrere institutionelle Anbieter und Nachfrager versammeln, um konkrete Transaktionen anzubahnen und deren direkte Abwicklung zu ermöglichen.^[3] Für den Zeitraum von November 1999 bis Juli 2000 verzeichnete Berlecon Research einen überproportionalen Anstieg der Anzahl an B2B-Marktplätzen von 34 auf 133 in Deutschland.^[4] Goldman Sachs vermutet, daß über die nächsten 20 Jahre weltweit 80% der Business-to-Business Transaktionen online abgewickelt werden.^[5] Gemäß einer von KPMG durchgeführten Studie erwarten 70% der Facilities Management Anbieter spürbare Auswirkungen des eBusiness auf ihre Branche innerhalb der nächsten 2 Jahre.^[6] Diese Beobachtungen lassen vermuten, dass sich B2B-Marktplätze auch im Rahmen des Facilities Managements als vorteilhaft erweisen könnten. Facilities Management ist einfach ausgedrückt ein Bündel von Leistungen, die an Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) erbracht werden, um deren Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zu verbessern.^[7] Es stellt sich die Frage, ob die Informations- und Kommunikationstechnologien von B2B-Marktplätzen ausreichen, einen „virtuellen“ Facilities Manager^[8] zu schaffen. Dabei wird unter einem „virtuellen“ Facilities Manager eine Website verstanden, deren Funktionalität den Benutzer zur Lösung aller Facilities Management Aufgaben befähigt.

Die Facilities Management Leistung wird individuell und unter Einbeziehung von Faktoren, die sich in der Verfügungsgewalt der Nachfrager befinden, erstellt. Neben einer Reihe von anderen Besonderheiten bereitet besonders diese Eigenschaft der Facilities Management Leistung Schwierigkeiten bei der Modellierung eines „virtuellen“ Facilities Managers. Können „traditionellen“ Facilities Manager tatsächlich durch „virtuelle“ Facilities Manager ersetzt werden oder können die Informations- und Kommunikationstechnologien lediglich Lösung der Facilities Management Aufgaben unterstützen? Unabhängig davon, ob die „traditionellen“ Facilities Manager ersetzt oder unterstützt werden sollen, muß ein geeignetes elektronisches Geschäftsmodell konzipiert werden. Dabei müssen in jedem Fall die Unsicherheiten der Nachfrager Berücksichtigung finden, da nur Nachfrager, die ihre Unsicherheit bezüglich des Verhaltens der Anbieterseite auf ein von ihnen subjektiv akzeptiertes Anspruchsniveau senken können, sich zu einem Vertragsabschluß über Facilities Management Leistungen entscheiden werden.^[9] Die Unsicherheit der Nachfrager resultiert abermals aus den spezifischen Facilities Management Eigenschaften. Der Nachfrager kann die Qualität der Leistung nämlich vor Vertragsabschluß nicht prüfen, weil das die Inanspruchnahme derselben erfordern würde. Er muß gezwungenermassen Verträge über ein vom Anbieter abgegebenes Leistungsversprechen abschließen. Dabei muß er auf die Richtigkeit der vom Anbieter signalisierten Leistungsfähigkeit und -willigkeit vertrauen. Es existieren bereits verschiedene Erscheinungsformen elektronischer Geschäftsmodelle.^[10] Welche Erscheinungsform ist jedoch am besten geeignet, den „traditionellen“ Facilities Managemer zu ersetzen bzw. zu unterstützen und außerdem die Unsicherheit der Nachfrager auf deren Anspruchsniveau zu reduzieren? Die Bearbeitung dieser Problemstellung ist auch deshalb interessant, weil dadurch für das Facilities Management allgemeingültige absatzwirtschaftliche Erkenntnisse gewonnen werden können.

1.2 Gang der Untersuchung

Zentrales Erkenntnisziel dieser Arbeit ist die Konzeption eines „virtuellen“ Facilities Managers. Dazu muß zunächst die Facilities Management Leistung charakterisiert (Abschnitt 2) und ein Grundverständnis von elektronischen Märkten aufgebaut (Abschnitt 3) werden. Bevor jedoch mit der eigentlichen Modellierung des elektronischen Marktes begonnen werden kann (Abschnitt 5), müssen zur Lösung dieser Aufgabe nützliche Methoden erarbeitet werden (Abschnitt 4). Die Charakterisierung der Facilities Management Leistung beginnt mit einer grundlegenden Definition des Begriffs Facilities Management. Im weiteren werden die Interessen der Nachfrager untersucht, um daraus die Aufgaben eines Facilities Management Anbieters abzuleiten. Auf der Basis dieser beidseitigen Betrachtung kann das Facilities Management dann in seine Hauptaufgaben gegliedert werden. Diese Gliederung ist notwendig, um in Abschnitt 5 abschätzen zu können, welche der Aufgaben internettauglich sind, d.h. durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien gelöst werden können. Wenn externe Dritte - sei es ein „traditioneller“ oder ein „virtueller“ Facilities Manager - mit der Durchführung dieser Aufgaben beauftragt werden sollen, muß die Betrachtung auf die dadurch stattfindenden Transaktionsbeziehungen ausgedehnt werden. Dafür bietet sich die Anwendung des von Mattmüller/Tunder entwickelten Integrativ-Prozessualen-Marketingansatzes an, da dieser einen „konzeptionellen Bezugsrahmen zur Analyse von Austauschprozessen“ bereitstellt.^[11] Zum Abschluß von Abschnitt 2 wird anhand der konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung geprüft, ob es sich beim Facilities Management um eine Dienstleistung handelt oder nicht. Die Beantwortung dieser Frage ist entscheidend, weil Dienstleistungseigenschaften die Transaktionsbeziehung nachhaltig beeinflussen. Um dann in Abschnitt 3 ein Grundverständnis für elektronische Märkte aufbauen zu können, ist es sinnvoll, zunächst die Grundideen der Internetökonomie zu vermitteln, um dann eine Auswahl an Transaktionsmodellen für elektronische Märkte detaillieren zu können. Ziel von Abschnitt 4 ist es, nützliche Methoden zur Bearbeitung der eigentlichen Problemstellung dieser Arbeit zu suchen. Diese lassen sich vor allem innerhalb der Marketingwissenschaft finden, denn „Marketing ist marktorientiertes Denken und Handeln“^[12], weshalb es sich vorwiegend mit der Analyse von Austauschbeziehungen beschäftigt^[13]. Viele Theorien der Marketingwissenschaft stammen aus dem Denkgebäude der Neuen Institutionenökonomik.^[14] Es müssen deshalb zunächst die Kerngedanken dieser Theorie betrachtet werden. Anschließend werden verschiedene Marketingtypologien vorgestellt, die auf den Eigenschaften der ausgetauschten Güter oder Dienstleistungen beruhen. Diese Typologisierung erlaubt es, anhand der in Abschnitt 1 festgestellten charakteristischen Eigenschaften der Facilities Management

Leistung, dieselbe in den Marketingtypologien zu positionieren, um so in Abschnitt 5 das passende Marketinginstrumentarium anwenden zu können. Um die Austauschbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager weiter zu konkretisieren, wird zum Abschluß von Abschnitt 4 die Principal-Agent-Theorie eingeführt. Die Principal-Agent-Theorie gehört ebenfalls zum Theoriegebäude der Neuen Institutionenökonomik.^[15] Sie behandelt die arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung.^[16] Bei der Beschreibung dieser Beziehung finden die Unsicherheiten auf der Auftraggeberseite und Möglichkeiten zu deren Reduzierung besondere Berücksichtigung. In Abschnitt 5 werden die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse eingesetzt, um zum einen ein geeignetes Grundkonzept eines „virtuellen“ Facilities Managers zu modellieren und diesen zum anderen so auszugestalten, daß die Unsicherheiten auf der Nachfragerseite größtmöglichst verringert werden. Wie schon angedeutet, werden dazu die in Abschnitt 2 herausgearbeiteten Facilities Management Aufgaben auf ihre Internetfähigkeit geprüft. Diese Vorgehensweise erlaubt es, im nächsten Schritt, in Verbindung mit einer Analyse potentieller Zielgruppen, den internetfähigen Aufgaben passende elektronische Geschäftsmodelle (Abschnitt 3) zuzuordnen. Zur Entwicklung unsicherheitsreduzierender Maßnahmen werden die in Abschnitt 4 erarbeiteten Methoden eingesetzt. Die Facilities Management Leistung wird an dieser Stelle in die Marketingtypologien (Abschnitt 4) eingeordnet, um so wichtige Anhaltspunkte für die Ausgestaltung der Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung mit dem Instrumentarium der Principal-Agent-Theorie zu erhalten. Zum Abschluß werden die in Abschnitt 5 erzielten Ergebnisse zusammengefaßt und Hinweise auf weiterführende Untersuchungsbereiche gegeben.

2 Die charakteristischen Facilities Management Eigenschaften

2.1 Die Facilities Management Aufgaben

Nach GEFMA, dem deutschen Verband für Facilities Management, lautet die Definition von Facilities Management wie folgt: „Facilities Management ist ein unternehmerischer Prozeß, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat. ‚Facilities’ werden als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozeß integriert.“^[17] Diese Definition verdeutlicht, daß das Facilities Management ein breitschichtiges Aufgabenspektrum umfaßt. Für eine transparentere Darstellung können Teilaufgaben einzelnen Immobilienlebenszyklusphasen zugeordnet werden.^[18] In der Projektentwicklungsphase, während der Gebäudeplanung und -erstellung, kann im Rahmen des strategischen Facilities Management Einfluß auf die zukünftige Nutzungsqualität und Wirtschaftlichkeit genommen werden. Es besteht außerdem die Möglichkeit, die Funktionalität und Flexibilität der Immobilie zu steuern und die technischen Systeme hinsichtlich Bedienungs- und Instandhaltungsaufwand, Energieverbrauch etc. zu optimieren.^[19] In der Nutzungsphase wirkt das operative Facilities Management, welches oft als Gebäudemanagement bezeichnet wird.^[20] Gebäudemanagement ist die Gesamtheit der technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen zur Nutzung von Immobilien im Rahmen des Facilities Managements. Abbildung 1 im Anhang stellt die damit jeweils verbundenen Leistungen überblickartig dar.^[21]

Im folgenden werden die Bedürfnisse der Facilities Management Nachfrager untersucht, um daraus dann die Anforderungen an die Anbieter ableiten zu können. Diese Vorgehensweise erlaubt es, die Facilities Management Aufgaben in der Nutzungsphase zu ermitteln. Der Facilities Management Nachfrager ist ein Unternehmen, dessen Kerngeschäft in einem vom Facilities Management verschiedenen Bereich angesiedelt ist. Facilities Management dient ihm in erster Linie dazu, die Wirtschaftlichkeit der Immobilie als Produktionsfaktor zu erhöhen. Er setzt Facilities Management also ein, um den Gebäudenutzen zu erhöhen und/oder die Gebäudekosten zu senken.^[22] Eine Steigerung des Nutzens wird erreicht, indem eine optimale Unterstützung der Gebäudefunktionen, wie bspw. die physiologische und psychosoziale Funktion, gewährleistet wird.^[23] Eine Verringerung der Kosten wird möglich durch eine Minimierung des Bedarfs an den Ressourcen Zeit, Kapital, menschlicher Arbeitskraft und Natur.^[24] Die Ausschöpfung des Kosteneinsparungspotentials der Immobilie als bedeutsamer Kostenfaktor ist eine der größten Herausforderungen an das Facilities Management.^[25] Die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit ist also mit der Verrichtung vielfältiger Aufgaben verbunden. Um dem gerecht zu werden, muß das Facilities Management als funktionsübergreifende Managementaufgabe implementiert werden, so daß ganzheitliche Facilities Management Strategien entwickelt werden können.^[26] Auf der Basis dieser, besonders unter Berücksichtigung bestehender Unternehmensziele gebildeten Strategien können genaue Zielvorgaben^[27] formuliert und die Aufbau- und Ablauforganisation festgelegt werden, welche dann auf operativer Ebene umgesetzt und gemanagt werden können.^[28] Die Möglichkeiten für ein Unternehmen, Facilities Management zu beschaffen, reichen auf einem Spektrum von vollständiger Eigenübernahme bis zur kompletten Fremdvergabe.^[29] Im Extrem der vollständigen Eigenübernahme löst ein Unternehmen alle Facilities Management Aufgaben intern. Im anderen Extrem, der kompletten Fremdübergabe, wird ein Unternehmen, der Facilities Manager, mit der Verrichtung aller Aufgaben, die für das Facilities Management notwendig sind, beauftragt. Für Ojwaka ist ein Facilities Manager „a consultant to the business with a responsibility of advising on and ‘selling’ services“.^[30] Aus dieser Definition lassen sich die Aufgaben des Facilities Managers ableiten. Er identifiziert die Bedürfnisse der Nachfrager, um unter Einbeziehung deren unternehmerischer Ziele eine Facilities Management Strategie formulieren zu können. Anschließend sammelt er die zu deren Umsetzung notwendigen Leistungen und gibt sie bedarfsgerecht gebündelt an den Nachfrager ab. Schließlich sorgt er dann auf operativer Ebene für die Leistungserbringung.

Nachdem nun das Facilities Management sowohl aus der Perspektive der Nachfrager als auch der der Anbieter betrachtet wurde, können die Facilities Management Aufgaben in der Nutzungsphase abgeleitet werden. Dabei wird das Facilities Management in drei zeitlich aufeinanderfolgende Aufgaben gegliedert. Die erste Aufgabe beinhaltet die Entwicklung einer Facilities Management Strategie. Die zweite Aufgabe dient dazu, die Umsetzung der Strategie anzustrengen, indem geeignete Leistungen beschafft und gebündelt werden. Die dritte Aufgabe betrifft das operative Management der Leistungen zur Gewährleistung des Facilities Managements über einen Zeitraum hinweg. Die nachfragenden Unternehmen können entscheiden, ob sie diese drei Aufgaben jeweils intern übernehmen oder extern vergeben.^[31] Für den Fall, daß externe Dritte mit der Ausführung der Aufgaben beauftragt werden sollen, müssen die Nachfrager in Interaktion mit anderen Unternehmen treten. Diese Interaktionen zwischen Nachfrager und Anbieter werden als Transaktionen aufgefaßt.^[32]

2.2 Die Transaktionsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager

Wie schon angedeutet, ist die Definition der Transaktion von Williamson als physischen Austausch von Wirtschaftsgütern unzureichend.^[33] Commons ergänzt sie um die dem physischen Austausch von Wirtschaftsgütern logisch und zeitlich vorgelagerte Übertragung von Property Rights.^[34] Picot versteht unter einer Transaktion den Prozeß der Klärung und Vereinbarung. Eine Verknüpfung dieser unterschiedlichen Sichtweisen führt zu folgender Begriffsdefinition von Transaktionen: „Unter Transaktionen werden sämtliche wechselseitige Aktivitäten zwischen Anbietern und Nachfragern zum Zwecke der Vereinbarung und Abwicklung des ökonomischen Austausches von Objekten und Verfügungsrechten verstanden, die zusammengefaßt den Transaktionsprozeß definieren.“^[35] Ein so klares Begriffsverständnis von Transaktionen ist unerläßlich, da innerhalb dieser Arbeit Wege gesucht werden, Transaktionen elektronisch abzuwickeln. Deshalb macht es auch Sinn, die Transaktion unter Hinzunahme der zeitlichen Dimension, den Transaktionsprozeß, näher zu analysieren. Als theoretisches Konstrukt zur Abbildung von Transaktionsprozessen eignet sich der von Mattmüller/Tunder entwickelte Integrativ-Prozessuale Marketingansatz, da dieser sich als „konzeptioneller Bezugsrahmen zur Analyse von Transaktionsprozessen“ versteht.^[36] Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz geht von einem dyadischen Verständnis zwischen Anbieter und Nachfrager aus, d.h., beide Transaktionsparteien haben spezifische Aufgaben zu erfüllen, die für die Durchführung des Transaktionsprozesses von konstitutiver Bedeutung sind. Der gesamte Transaktionsprozeß wird in die Phasen Vorbereitung, Anbahnung, Abschluß und Realisierung zerlegt.^[37] In der ersten Phase, der Vorbereitung zur Teilnahme am Tauschprozeß, werden beide Austauschpartner über die jeweilig andere Marktseite Informationen sammeln, auswerten und interpretieren.^[38] In der sich anschließenden Phase der Anbahnung, müssen gegenseitig Beziehungen aufgebaut werden, indem direkt/oder indirekt gegenseitiger Kontakt aufgenommen wird, um so auf einen Vertragsabschluß hinzuwirken. In der dritten Phase, der Vertragsabschlußphase, werden alle Konditionen für einen Vertrag und die Transaktion ausgehandelt. In der vierten und letzten Phase, der Realisierungsphase, wird dann der Inhalt des Vertrages ausgeführt und gegebenenfalls eine Folgetransaktion eingeleitet.^[39] Die Vorbereitungs- und Anbahnungsphase können auch zusammengefaßt und als Vorvertragsphase bezeichnet werden. In diesem Sinne ist die Realisierungsphase die Nachvertragsphase.^[40]

Wenn also externe Dritte mit der Übernahme des Facilities Managements oder Teilen davon beauftragt werden sollen, sind die Unternehmen gezwungen, Transaktionsbeziehung mit anderen Unternehmungen einzugehen. Der englische, jedoch allgemein anerkannte Ausdruck für eine solche Beziehung ist „business-to-business“ oder kurz „b2b“. Der soeben erläuterte Transaktionsprozeß muß dann von beiden Unternehmen durchlaufen werden.^[41] Angenommen, die drei Aufgaben sollen von drei verschiedenen Unternehmen ausgeführt werden, so müßte der vollständige Transaktionsprozeß insgesamt dreimal ablaufen. Wenn das nachfragende Unternehmen jedoch mit der Verrichtung einer Aufgabe durch ein Unternehmen zufrieden ist, kann es sich die aufwendigen Tätigkeiten in den Phasen Vorbereitung und Anbahnung sparen und sofort Verträge mit dem gleichen Unternehmen abschließen.^[42]

2.3 Facilities Management als Dienstleistungsbündel

2.3.1 Die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung

Der größte Teil der Versuche zur Abgrenzung der Dienstleistung setzt an den Dimensionen der Leistung an.^[43] Es lassen sich drei Dimensionen unterscheiden: die Bereitstellungsleistung, der Leistungserstellungsprozeß und das Leistungsergebnis.^[44] Aus den drei Dimensionen ergeben sich somit potential-, prozeß- und ergebnisorientierte Dienstleistungsbegriffe. Die potentialorientierte Dienstleistungs-definition findet ihren Ausdruck in der Fähigkeit und Bereitschaft des Anbieters, eine dienstleistende Tätigkeit auszuüben.^[45] Der Dienstleistungsanbieter kann dem potentiellen Nachfrager nur ein immaterielles Dienstleistungs-Potential offerieren, indem er seine Fähigkeit und Bereitschaft signalisiert.^[46] Die Qualität einer Dienstleistung ist vor dem Kauf nicht beurteilbar, weil sie im Gegensatz zu einem Sachgut nicht direkt begutachtet oder ausprobiert werden kann.^[47] Zudem ist die Vergleichbarkeit unterschiedlicher am Markt befindlicher Angebote erschwert. Der Nachfrager ist dazu gezwungen, Verträge über Leistungsversprechen abzuschließen, die erst im Verlauf des Leistungserstellungsprozesses konkretisiert werden.^[48]

Gemäß der prozeßorientierten Dienstleistungsdefinition liegt ein Dienstleistungsprozeß immer dann vor, „wenn der Anbieter einer Bereitstellungsleistung einen externen Faktor derart mit seiner Bereitstellungsleistung kombiniert, daß dadurch ein Leistungserstellungsprozeß ausgelöst wird und in dem er eine Be- oder Verarbeitung erfährt“^[49]. Ein externer Faktor ist ein für die Leistungserstellung benötigter Produktionsfaktor, der sich in der Verfügungsmacht des Dienstleistungsnachfragers befindet^[50] und sich deshalb der autonomen Disponierbarkeit durch den Dienstleistungserbringer entzieht^[51]. Die Leistungserstellung kann demnach nicht erfolgen, ohne daß die aus Anbietersicht externen Faktoren zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich des Anbieters gelangen und gemeinsam mit den internen Produktionsfaktoren in einen Ver- oder Bearbeitungsprozeß integriert werden.^[52] Da der Nachfrager somit als Mitproduzent und Konsument („Procumer“)^[53] fungiert, hängt die Art, Dauer und vor allem das Ergebnis bzw. die Qualität des Dienstleistungsprozesses in ganz entscheidendem Maß von der Integrationsbereitschaft, -fähigkeit und -möglichkeit des Nachfragers einschließlich der externen Faktoren ab.^[54] Mit steigender Integrativität nehmen die Standardisierungsmöglichkeiten seitens des Anbieters ab.^[55] Hochintegrative Leistungen, wie Dienstleistungen, sind in der Regel sehr individuell.^[56] Eine weitere Schlußfolgerung aus der notwendigen Integration eines externen Faktors ist, daß die Leistungserstellung und der Leistungsverzehr zeitgleich erfolgen müssen, d.h. es besteht Simultanität von Dienstleistungserstellung und -inanspruchnahme.^[57] Der Nachfrager kann also vor Vertragsabschluß die Qualität nicht beurteilen, weil das die Inanspruchnahme der Dienstleistung erfordern würde.

Bei der ergebnisorientierten Betrachtungsweise ist die Immaterialität im Sinne einer mangelnden physischen Wahrnehmbarkeit (Intangibilität, Nichtgreifbarkeit, Nichtgegenständlichkeit) des Dienstleistungs-Ergebnisses das entscheidende Merkmal.^[58] Dabei zielt die Definition der Immaterialität des Leistungsergebnisses auf die Wirkung der Leistung ab. Bspw. ist das Ergebnis der Dienstleistung „Beinamputation“ nicht wie man meinen könnte materiell (fehlendes Bein), sondern immateriell (Heilwirkung der Amputation). Dadurch ist keine objektive und wiederholbare Qualitätsmessung möglich.^[59]

Aus der Beschreibung der drei Definitionsebenen^[60] lassen sich die drei konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung ableiten: Angebot von Potentialen in Form von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, die Integration von externen Faktoren in der Prozeßphase und die Immaterialität von Dienstleistungen in der Angebots- und Wirkungsphase.^[61] Diese drei konstitutiven Merkmale müssen nun, wie Hilke fordert, in eine finale Definition des Begriffs Dienstleistung integriert werden.^[62] Die folgende Dienstleistungsdefinition von Meyer genügt am ehesten diesem Anspruch: „Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekte) erbracht werden mit dem Ziel, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.“^[63] Entscheidend ist, daß nur alle drei konstitutiven Merkmale zusammengenommen eine Dienstleistung ausmachen. Bei nur teilweisem Vorliegen dieser Wesensmerkmale handelt es sich nur um ein dienstleistungsähnliches Gut.^[64]

2.3.2 Die Dienstleistungseigenschaften der Facilities Management Leistung

In diesem Abschnitt wird geprüft, inwiefern sich bei der Facilities Management Leistung um eine Dienstleistung handelt. Können insgesamt alle drei konstitutiven Merkmale der Dienstleistung nachgewiesen werden, dürfen Facilities Management Leistungen als Dienstleistungen bezeichnet werden.

Der Nachfrager kann die Qualität der Facilities Management Leistung vor Vertrag nicht beurteilen, weil das die Inanspruchnahme derselben erfordern würde. Eine Inaugenscheinnahme vor Vertragsschluß ist also nicht möglich, weil zu diesem Zeitpunkt kein konkretes, physisch präsentes Objekt als Qualitätsmaßstab vorliegt. Der Anbieter kann also in der Vorvertragsphase nur seine Leistungsfähigkeit und seinen Leistungswillen offerieren. Der Facilities Manager hat demnach nur die Möglichkeit, sein Leistungspotential anzubieten.

Der Anbieter von Facilities Management muß - um überhaupt mit der Leistungserstellung beginnen zu können - zwei in der Verfügungsgewalt des Nachfragers stehenden Produktionsfaktoren temporär in seinen Verfügungsbereich rücken. Die beiden externen Faktoren sind Information und Gebäude. In der Anbahnungs- sowie der Abschlußphase ist die Integration des externen Faktors Information notwendig, um dem Anbieter überhaupt die Abgabe eines Angebots zu ermöglichen.^[65] Schließlich braucht der potentielle Anbieter zunächst Informationen, wie z.B. Nachfragerbedürfnisse, Ist-Zustand, Raumdaten usw., um ein Leistungsprogramm einschließlich der Preise vorstellen zu können und auf dieser Basis Vertragsabschlüsse auszuhandeln. Das Ausmaß der notwendigen Information über den Nachfrager beim Anbieter ist um so größer, wenn eine Beratungsleistung gefordert wird. Eine Beratung bspw. bei der Entwicklung einer auf die Bedürfnisse des Nachfragers zugeschnittenen Facilities Management Strategie ist nur dann realisierbar, wenn dem Anbieter ausreichend Informationen über die Zielsetzungen und diverse andere Faktoren zur Verfügung stehen. Facilities Management Leistungen sind kundenindividuell erstellte Leistungen und bedürfen daher immer der Spezifizierung durch den Kunden, was nur durch die Übermittlung und Abgabe von Informationen des Nachfragers möglich ist. Der zweite essentielle externe Faktor in der Realisierungsphase ist das Gebäude selbst. Schließlich können die Facilities Management Leistungen nur unter Einbeziehung des Gebäudes des Nachfragers erbracht werden. Da die Facilities Management Leistung offensichtlich eine hochintegrative Leistung, die nur unternehmensspezifischen Informationen und unternehmenseigenen Gebäude erstellt werden kann, sind Standardisierungen auf der Anbieterseite kaum möglich.

Das nachfragende Unternehmen verspricht sich vom Facilities Management u.a. eine Nutzenssteigerung wie z.B. Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit.^[66] Bspw. kann das genaue Ausmaß, in dem gepflegte Grünpflanzen die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter erhöhen, kaum bestimmt werden. Bei den Ergebnissen der Facilities Management Leistung handelt es sich demnach um immateriellen Ergebnissen. Da somit alle drei konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung nachgewiesen werden konnten, handelt es sich bei Facilities Management Leistungen um Dienstleistungen.

3 Die Grundidee elektronischer Märkte

3.1 Begriffe der Internet-Ökonomie

Zu den elektronischen Informations- und Kommunikationssystemen gehören das Internet, das Intranet und das Extranet. Das Internet ist im Gegensatz zum Intranet, in welchem „organisationsinterne“ Rechner vernetzt sind, eine dezentrale Vernetzung von verschiedenen eigenständigen, „organisationsexternen“ Rechnern. Ein Extranet ist eine Vernetzung der Intranets strategischer Partner.^[67] Zu den Kerneigenschaften des Mediums Internet gehören die Interaktivität, die Ortslosigkeit, die Integration, die Individualisierung und die Unmittelbarkeit.^[68] Das Internet besitzt die Fähigkeit, die Wünsche des Benutzers standortunabhängig aktiv zu integrieren, um so Inhalte und Angebote direkt individualisiert wiedergeben zu können. Die Nutzung dieser Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Unterstützung bzw. Integration der Wertschöpfung eines Unternehmens sowie des Leistungsaustausches mit Lieferanten und Kunden bezeichnet man als „eBusiness“.^[69]

Märkte im ökonomischen Sinne sind Orte des Tausches von Gütern und Dienstleistungen, an dem sich durch Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage Preise bilden.^[70] Sie sind demnach Koordinationsformen wirtschaftlicher Aktivitäten.^[71] Elektronische Märkte („eMarkets“) sind „virtuelle Räume“ im Internet (Websites), in denen mehrere Anbieter und mehrere Nachfrager zusammen kommen, um ihre Geschäfte elektronisch abzuwickeln.^[72] Sie entstehen durch Mediatisierung von Markttransaktionen, indem sie als Intermediäre Funktionen der verschiedenen Markttransaktionsphasen von Markttransaktionen unterstützen oder auch ganz übernehmen.^[73] Elektronische Märkte sind eine effiziente Koordinationsform für den Austausch von Leistungen, die einfach zu beschreiben sind und deren Spezifität niedrig ist.^[74] Sie werden hinsichtlich der Zielgruppen unterschieden. Auf Business-to-Business-eMarkets werden ausschließlich Transaktionen zwischen Unternehmen abgewickelt. Business-to-Consumer-eMarkets und Consumer-to-Consumer-eMarkets^[75] sind auf der Nachfrageseite auf den Endkundenbereich ausgerichtet.^[76] In Abhängigkeit von der Art der angebotenen Güter, gibt es viele Spielarten und Erscheinungsformen von elektronischen Märkten.^[77] Im folgenden werden drei Typen von eMarkets näher erläutert, wobei jedoch die auf Endkunden ausgerichteten außer Acht gelassen werden, da sie für diese Arbeit nicht von Bedeutung sind.

3.2 Ausgewählte Erscheinungsformen elektronischer Geschäftsmodelle

3.2.1 Die Elektronische Einkaufsplattformen

Elektronische Einkaufsplattformen sind dadurch gekennzeichnet, daß wenige Käufer vielen Verkäufern gegenüber treten. Es handelt sich also um Transaktionssysteme, die von der Beschaffungsseite her dominiert werden.^[78] Sie lassen einen qualifizierten Zugang zu spezifischen Lieferanten zu, die in der Summe ein breites Sortiment darbieten können. Durch eine verbesserte und gebündelte Informationsbasis sollen Lieferantenidentifikationen verkürzt werden, so daß hier Effizienzvorteile realisiert und Kosten gesenkt werden.^[79] Weitere Ziele sind die Senkung der Produkt-, Prozeß- und Bestandskosten sowie die Erhöhung der Geschwindigkeit und der Qualität. Sie übernehmen alle Beschaffungsaufgaben und automatisieren Geschäftsabwicklungen innerhalb einer Wertschöpfungskette.^[80]

3.2.2 Der Elektronische Marktplatz

Elektronische Marktplätze sind neutrale Websiten im Internet, wo viele Käufer vielen Verkäufern gegenübertreten. Sie erfüllen die klassischen ökonomischen Funktionen eines Marktes.^[81] Elektronische Marktplätze werden auch als Aggregatoren bezeichnet, weil sie eine Vielzahl geographisch verstreuter Unternehmen zusammenbringen, ohne die eine Identifizierung und Kommunikation mit ihren jeweiligen Marktpartnern mit hohem Aufwand verbunden wäre. Aggregatoren sind ein sowohl käufer- als auch verkäufergetriebenes Geschäftsmodell. Sie schaffen Markttransparenz.^[82] Indem sie Informationen aggregieren und aufbereiten, erlauben sie eine vereinfachte, zügige Navigation und minimieren so den Suchaufwand.^[83] Im Vordergrund stehen Preise und Effizienz und eine Senkung der Transaktionskosten für alle Teilnehmer.^[84] Wenn Unternehmen Marktteilnehmer von dieser elektronischen Marktplätze sind, werden sie als Business-to-Bussiness bzw. B2B Marktplätze bezeichnet.^[85]

Elektronische Marktplätze können vertikal oder horizontal ausgerichtet sein.^[86] Horizontale bzw. funktionale Marktplätze sind auf branchenübergreifende Prozesse und Funktionen fokussiert.^[87] Sie sind nicht auf die Bedürfnisse einer Branche zugeschnitten, sondern vollständigkeitsorientiert^[88] und auf Funktionen oder Prozesse, die in vielen Branchen wichtig sind, zugeschnitten.^[89] Ihr Ziel ist es, Unternehmen bei Aufgaben, die nicht unmittelbar deren Kerngeschäft darstellen, zu entlasten und das Handelsvolumen über Branchen hinweg zu bündeln.^[90] Horizontale Marktplätze, die tatsächlich einen Mehrwert schaffen wollen, müssen die bisher in Unternehmen stattgefundenen Prozesse übernehmen und ihre Funktionalität in den einzelnen Unternehmen verlängern.^[91] Vertikale Marktplätze hingegen richten sich auf die Bedürfnisse einer bestimmten Branche aus, sind also community-orientiert.^[92] Die Käufer sind aus einer Branche.^[93] Kernelement vertikaler Marktplätze ist die Identifikation und Lösung industriespezifischer Probleme, die in der einen oder anderen Art mit fragmentierten Märkten zusammenhängen.^[94]

Auf elektronischen Marktplätzen können verschiedene Transaktionsmodelle realisiert werden. Virtuelle Branchenbücher stellen Anbieter in Form einer Linksammlung und abgelegter Firmeninformationen dar. Elektronische Kataloge sind elektronische Repräsentationen von Informationen über das Produkt und/oder die Leistung einer Organisation einschließlich deren Preise. Mit Hilfe von schwarzen Brettern werden einzelne Angebote oder Gesuche veröffentlicht. Elektronische Börsen unterstützen Transaktionen in Echtzeit und bieten verschiedene Mehrwertdienste an.^[95]

3.2.3 Das Fachportal

Eine allgemein verbindliche Definition des Begriffs Portal existiert nicht.^[96] Es gibt eine Vielzahl von portal-basierten Geschäftsmodellen.^[97] Im Idealfall fungieren Portale sowohl als Informationsfilter und –quelle, als auch als Kommunikations- und Transaktionsplattform.^[98] In ihrer Funktion als Informationsfilter und –quelle stellen sie einen Ausgangspunkt dar, von dem aus sich die Nutzer sich im Internet bewegen, um ihr Bedürfnis nach Information zu befriedigen und zu dem sie immer wieder zurückkehren.^[99] In ihrer Funktion als Kommunikationsplattform unterstützen sie die Kommunikation und den Informationsaustausch, indem sie Nutzer zusammenbringen und die dafür notwendigen Instrumente zur Verfügung stellen.^[100] Als Transaktionsplattform übernehmen sie zusätzlich die Aufgaben eines Marktplatzes und bündeln Angebot und Nachfrage.^[101]

Neben diesen Funktionen sind Portale in der Lage, die angebotenen Dienste, Informationen und Applikationen bedarfsgerecht zusammenzustellen.^[102] Horizontale und vertikale Angebote werden für unterschiedliche situationsbedingte Sichtweisen und Perspektiven des Nutzers modular und flexibl aufbereitet.^[103] Aufgrund der beschriebenen Funktionalität der Portale und der damit verbundenen großen Potentiale beim Aufbau von Branchen-Gemeinschaften (Communities)^[104] eignen sie sich vorzüglich, um sie zu sogenannten Branchenmarktplätze auszubauen. Branchenportale sind letztendlich um zusätzliche Funktionen erweiterte vertikale elektronische Marktplätze. Diese zusätzlichen Funktionen beinhalten die Bereitstellung eines Zugangs zu sämtlichen relevanten Branchenveröffentlichungen und umfangreich kommentierten Linksammlungen.^[105] Branchenportale können für Absatzmittler, regionale Vertriebsorganisationen oder den Direktvertrieb genutzt werden und alternativ oder parallel für einen zweistufigen Vertrieb an Endverbraucher.^[106]

4 Institutionenökonomische Interpretation des Marketing zur Überwindung von Informations- und Unsicherheitsproblemen

4.1 Die Annahmen der Neuen Institutionenökonomik

Es ist nur schwer möglich, die Neue Institutionenökonomik eindeutig zu definieren, da sie ein Gedankengebäude darstellt, das verschiedenartige Forschungsrichtungen mit unterschiedlichen Fragestellungen und methodischen Ansätzen umfaßt.^[107] Nach Richter/Furubotn ist die Neue Institutionenökonomik die „ökonomische Analyse des institutionellen Umfelds und der institutionellen Arrangements der Wirtschaft“^[108]. Eine Institution ist ein System formgebundener (formaler) und/oder formungebundener (informeller) Regeln in Entscheidungssitutationen von Transaktionsprozessen mit allgemeiner Anerkennung durch die Wirtschaftssubjekte einschließlich der Vorkehrungen zur deren Durchsetzung.^[109] „Eine Institution induziert also regelgebundenes (`institutionalisiertes´) Entscheiden und Verhalten von Individuen.“^[110] Für die an dem Transaktionsprozeß Beteiligten besitzen Institutionen damit einen erwartungsbildenden und konfliktmindernden Charakter. Sie erfüllen häufig Informations- und Überwachungsfunktionen und dienen als Koordinations- und Motivationsinstrument.^[111] Die Neue Institutionenökonomik basiert auf einer Reihe von Grundannahmen. Aus marketingrelevanter Sicht ist der Teil dieses Hypothesenrahmens interessant, der die begrenzte Rationalität, den Opportunismus und die daraus resultierende Unsicherheit betrachtet. Simon führte die Bezeichnung „begrenzte Rationalität“ ein, um den Umstand auszudrücken, daß die Austauschbeteiligten zwar ihrer Intention nach rational^[112] handeln möchten, aber das aufgrund ihrer nur begrenzten Fähigkeit zur vollständigen Informationsbearbeitung nicht können.^[113] Für die Austauschbeteiligten fließt die Erkenntnis, trotz größter Anstrengungen einen vollkommenen und vollständigen Informationsstand nie erreichen zu können, bewußt oder unbewußt in die Bewertung des ökonomischen Austauschprozesses ein.^[114] Die Annahme unvollkommener und/oder unvollständiger Informationen impliziert, daß die Austauschbeteiligten nicht unbedingt den gleichen Informationsstand besitzen.^[115] Die begrenzte Rationalität der Austauschbeteiligten sowie die damit verbundene Informationsasymmetrie zwischen ihnen eröffnen Spielräume für opportunistisches Verhalten.^[116] Williamson definiert Opportunismus als „Verfolgung des Eigeninteresses unter Zuhilfenahme von List“^[117] und schließt dabei ebenso krassere Formen wie Lügen, Stehlen und Betrügen mit ein wie raffinierte Formen der Täuschung. In der Konsequenz von begrenzter Rationalität, von Informationsasymmetrien und deren möglichen opportunistischen Ausnutzung durch die Austauschbeteiligten kommt es letzten Endes zu Unsicherheiten sowohl in bezug auf Umweltzustände (exogene Unsicherheit) als auch in Hinblick auf Verhalten Dritter (endogene Unsicherheit).^[118] Kaas und Mattmüller/Tunder finden im Denkgebäude der Neuen Institutionenökonomik eine Begründung für die Marketingwissenschaft, deren Aufgabe und Existenz nämlich darin definiert wird, unvollkommene und unvollständige Informationen zu bewältigen, Unsicherheiten abzubauen und mit möglichen opportunistischen Verhalten der Transaktionspartner umzugehen.^[119]

4.2 Die Typologien des Marketing aus institutionenökonomischer Sicht

Nach Kaas existieren verschiede Typologien des Marketing: das Austausch-gütermarketing, das Kontraktgütermarketing und das Beziehungsmarketing.^[120] Austauschgüter sind standardisierte für einen anonymen Markt produzierte Leistungen.^[121] Die Informationsaufgabe des Marketing verhält sich für Austauschgüter ganz unterschiedlich, je nachdem, ob die betreffenden Produkte Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften aufweisen.^[122] Diese drei Arten von Leistungseigenschaftstypen wurden im Rahmen der Informationsökonomik^[123] entwickelt und aus den Qualitätssuchmodellen von Nelson sowie Darby und Karni abgeleitet.^[124] Die Zuordnung einzelner Leistungseigenschaften zu diesen drei Eigenschaftstypen ist nicht objektivierbar, sondern hängt immer von der subjektiven Wahrnehmung der Nachfrager ab.^[125] Die Eigenschaftstypen sind als komplementär zu betrachten, d.h. bei jedem Kaufakt sind immer alle drei Eigenschaftskategorien in mehr oder weniger starkem Ausmaß vorhanden. Ihre Anteile ergänzen sich in der Summe zu 100%.^[126] Dieser Zusammenhang kann mit Hilfe einer dreidimensionalen Darstellung^[127] oder eine zweidimensionale Darstellung, dem sogenannten informationsökonomischen Dreieck, verdeutlicht werden.^[128] Dort kann jedes Leistungsangebot positioniert werden. Je nachdem welcher dieser drei Eigenschaftstypen bei einem bestimmten Leistungsbündel dominiert, kann von einem Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenskauf gesprochen werden.

Nelson unterscheidet zwischen „search goods“ und „experience goods“ bzw. zwischen „search qualities“ und „experience qualities“ als deren Qualitätseigenschaften.^[129] Sucheigenschaften sind durch den Nachfrager durch Inspektion des Leistungsangebots oder durch entsprechende Informationssuche, ohne nennenswerte Kosten, bereits vor Kauf vollständig beurteilbar. Bei reinen Suchkäufen ist subjektiv wahrgenommene Beurteilungssicherheit bzw. –unsicherheit zum Zeitpunkt der Kaufentscheidung gleich Null.^[130] Erfahrungseigenschaften lassen sich nur dadurch prüfen, daß man die Produkte ge- oder verbraucht. Die Leistungseigenschaften bei solchen Gütern können deshalb vorm Kauf nicht beurteilt werden. Darby und Karni haben das Modell von Nelson um eine weitere Qualitätseigenschaft, den „credence qualities“, erweitert.^[131] Vertrauenseigenschaften kann der Nachfrager weder durch Inspektion noch durch Ge- oder Verbrauch überprüfen, weil er nicht über entsprechende Fachkompetenz verfügt und diese auch nicht in einer vertretbaren Zeit aufbauen kann oder die Kosten der Beurteilung subjektiv als zu hoch einstuft eingestuft werden.^[132] Eine vollständige Beurteilung der Leistungseigenschaften ist also weder vor noch nach dem Kauf möglich.^[133]

„Kontraktgüter sind kundenspezifische, komplexe und meist hochwertige Sach- und Dienstleistungen. Sie werden in mehr oder weniger enger Kooperation mit dem Kunden hergestellt und auf dessen spezifischen Bedürfnisse hin zugeschnitten.“^[134] Kontraktgüter sind Produkte, die im Moment des Kaufes noch nicht existieren und damit nur in einem Leistungsversprechen bestehen und deren Erstellung nicht standardisierbar ist.^[135] Ihre Erstellung ist ohne die Einwilligung oder ohne die Mitwirkung des Nachfragers nicht möglich.^[136] Bei diesem Transaktionstyp ist ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Vertragspartnern notwendig, weil Suche und Erfahrung als rationale Verhaltensweisen zum Abbau der Qualitätsunsicherheit ausscheiden,^[137] d.h. im Umkehrschluß, daß alle Vertrauensgüter, die keine Austauschgüter darstellen, Kontraktgüter sind.^[138]

Geschäftsbeziehungen zwischen Austauschbeteiligten stellen typischerweise eine Abfolge von verschiedenen und hoch interdependenten Transaktionen dar.^[139] Jede Transaktion ist einerseits das Produkt vergangener und andererseits die Vorstufe zukünftiger Transaktionen.^[140] Geschäftsbeziehungen können sich sowohl auf standardisierte Leistungen (Austauschgüter) als auch auf individualisierte Leistungen (Kontraktgüter) oder aber auch auf Mischformen beziehen. Das ist davon abhängig, welche Art von Transaktionen den Ausgangspunkt der Beziehung bildet und welche Leistungen in der Folge Inhalt der Geschäftsbeziehungen sind.^[141] Diese institutionenökonomische Sicht des Marketing liefert neben der Typologien auch Mechanismen zur Überwindung von Informationsasymmetrien, zur Eindämmung von Opportunismus und seiner Folgen und zum Abbau von Unsicherheiten.^[142]

4.3 Die Transaktionsbeziehung als Principal-Agent-Beziehung

4.3.1 Die Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie behandelt die arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung.^[143] Der Principal (Auftraggeber) beauftragt den Agent (Beauftragten) zur Ausführung einer Leistung.^[144] Zur Erleichterung dieser Tätigkeit überläßt der Principal dem Agent die Verfügungsgewalt über bestimmte Ressourcen und überträgt ihm eine gewisse Entscheidungs- und Ausführungskompetenz.^[145] Die Principal-Agent-Beziehung ist grundsätzlich durch asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnet.^[146] Dabei wird in der Regel davon ausgegangen, daß die Informationsasymmetrie zu Lasten des Principals besteht, d.h. der Agent einen Informationsvorteil besitzt.^[147] Ein Baustein der Principal-Agent-Theorie ist die Typologisierung von Informationsasymmetrien zwischen Principal und Agent.^[148] Dabei werden die Informationsasymmetrien hinsichtlich ihrer Ursachen in drei Problemtypen unterschieden: „Hidden characteristics“, „Hidden action“ und „Hidden intention“.^[149] In allen drei Situationen hat ein besser informierter Akteur private Information über seine Eigenschaften, Verhalten oder Absichten.^[150] Wie in Abschnitt 4.1 festgestellt, stellen Informationsasymmetrien Verhaltensspielräume dar, die vom Agent opportunistisch ausgenutzt werden können. Ein weiterer Baustein der Principal-Agent-Theorie ist es, eine Charakterisierung dieser Handlungsspielräume hinsichtlich der zugrundeliegenden Informationsasymmetrien vorzunehmen. Zur Bekämpfung opportunistischen Verhaltens stellt die Principal-Agent-Theorie zusätzlich ein Instrumentarium zur Verfügung.^[151]

[...]

^[1] Der Begriff Transaktion wird nicht einheitlich definiert. So findet für Williamson eine Transaktion statt, „...wenn ein Gut oder einer Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird“. Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, S. 1. Auf die Unzulänglichkeiten dieser Definition wird an späterer Stelle hingewiesen und eine umfassendere Definition vorgestellt.

^[2] Vgl. Kleinaltenkamp, M: Business-to-Business Marketing, S. 147.

^[3] Vgl. Picot, A.: Marktplatz Internet, S. 7; Spiller, D./Wichmann, T. (Berlecon Research): B2B-Marktplätze, S. 5; Skinner spricht in diesem Zusammenhang von sogenannten „Online Intermediären“. Vgl. Skinner, S. (Durlacher Research): Business-to-Business e-commerce, S. 38.

^[4] Vgl. Spiller, D./Wichmann, T. (Berlecon Research): B2B-Marktplätze in Deutschland. S. III.

^[5] Vgl. Berquist, Thomas P. et al. (Goldman Sachs): B2B, S. 1.

^[6] Vgl. Arnold, G./ Hedden, O. (KPMG): eBusiness, S. 8. eBusiness ist „die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Unterstützung des Leistungsaustausches mit Lieferanten und Kunden“. Ebenda, S. 7.

^[7] Vgl. GEFMA 100: Facility Management.

^[8] Ein Facilities Manager ist ein Unternehmen, das Facilities Management Aufgaben durchführt.

^[9] Vgl. Weiber, R.: Was ist Marketing?, S. 67.

^[10] Vgl. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 55.

^[11] Vgl. Mattmüller, R./Tunder, R.: Integrativ-Prozessualer Marketingansatz, S. 46.

^[12] Meyer, P.W.: Integrierte Marketingfunktionen, S. 23.

^[13] Vgl. Meyer, P.W.: Der integrative Marketingansatz, S. 36.

^[14] Vgl. Dienstleistungsmarketing, S. 236. Diese Theorie befaßt sich mit der öko-nomischen Analyse von Institutionen. Vgl. Furubotn, E./Richter, R.: Neue Institutionenökonomik, S. 42.

^[15] Vgl. Kaas, K.P.: Marketing und Neue Institutionenökonomik, S. 5.

^[16] Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 47.

^[17] GEFMA 100: Facility Management.

^[18] Vgl. Schneider, W. : Gebäudemanagement, S. 9. Abbildung 1 zeigt den Immobilien-Lebenszyklus. Vgl. Anhang Abbildung 1: Der Immobilien-Lebenszyklus, S. 48. Die Begriffe Immobilie und Gebäude werden synonym verwendet. Im produktionstheoretischen Verständnis einer wirtschafts-wissenschaftlichen Betrachtung von Immobilien, sind sie als Betriebsmittel eine notwendige Voraussetzung für die leistungswirtschaftliche Faktorenallokation. Vgl. Schulte, K.-W. et al.: Betrachtungsgegenstand der Immobilienökonomie, S. 18.

^[19] Vgl. Pierschke, B.: Facilities Management, S. 284. Kahlen spricht vom „Integralen Facilities Management des Ganzheitlichen Bauens“, da eine „Brücke“ über den gesamten Bauwerks-lebenszyklus geschlagen werden soll. Vgl. Kahlen, H.: Integrales Facility Management, S. 38.

^[20] Vgl. VDMA: Einheitsblatt 24196 – Gebäudemanagement; Nävy, J.: Facility Management, S. 9.

^[21] Vgl. Nävy, J.: Facility Management, S. 9. Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Bestandteile des Gebäudemanagements. Vgl. Anhang Abbildung 2: Das Gebäudemanagement, S. 49.

^[22] Vgl. Pierschke, B.: Facilities Management, S. 280; Schneider, W.: Gebäudemanagement, S. 9.

^[23] Die physiologische und psychosoziale Funktion eines Gebäudes bezieht sich auf dessen Möglichkeit zur Beeinflussung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter. Pierschke listet weitere nutzensteigernde Funktionen auf. Vgl. Pierschke, B.: Facilities Management, S. 282.

^[24] Vgl. Schneider, W.: Gebäudemanagement, S. 9.

^[25] Gebäudekostentransparenz ist dafür unabdinglich. Vgl. Schneider, W.: Gebäudemanagement, S. 8. Frutig spricht vom „gläsernen Gebäude“. Vgl. Frutig, D. : Facility Management, S. 109.

^[26] Vgl. Pierschke, B.: Facilities Management, S. 278, 308 ; Ghahremani spricht von Programmplan i.S. eines „strategischen Masterplans“. Vgl. Ghahremani, A: Integrale Infrastrukturplanung, S. 17.

^[27] Vgl. zu Zielorientierung des FM, Glauche, U.: Facility Management, S. 1.

^[28] Vgl. Frutig, D. : Facility Managment, S. 19, 111.

^[29] Vgl. Pierschke, B.: Facilities Management, S. 309.

^[30] Ojwaka, P.M.: Management of Facilities, S. 28.

^[31] Vgl. Pierschke, B.: Einführung in das Facilities Management, S. 64.

^[32] Vgl. AufderHeide, D./Backhaus, K.: Marketing, S. 52.

^[33] Vgl. Abschnitt 1.1.

^[34] Vgl. Commons, J.R.: Institutional Economics, S. 652. „Property Rights sind die mit einem Gut verbundenen und Wirtschaftssubjekten aufgrund von Rechtsordnungen und Verträgen zustehenden Handlungs- und Verfügungsrechte.“ Sie legen die Rechte von Individuen im Umgang mit einem Gut fest und grenzen damit die Rechte der Individuen untereinander an einem Gut ab. Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 39.

^[35] Mattmüller, R./Tunder, R.: Integrativ-Prozessualer Marketingansatz, S. 47.

^[36] Vgl. ebenda, S. 46.

^[37] Vgl. Mattmüller, R./Tunder, R.: Integrativ-Prozessualer Marketingansatz, S. 47, 48. Abbildung 3 stellt die Transaktionsphasen grafisch dar. Vgl. Anhang Abbildung 3: Die Transaktionsphasen, S. 50; Diese Phasen orientieren sich stark an die von Meyer definierten integrierten Marketingfunktionen. Vgl. Meyer, P.W.: Integrierte Marketingfunktionen, S. 25.

^[38] Vgl. Meyer, P.W.: Integrierte Marketingfunktionen, S. 24.

^[39] Vgl. Mattmüller, R./Tunder, R.: Integrativ-Prozessualer Marketingansatz, S. 50-52.

^[40] Vgl. Anhang Abbildung 4: Vertragsphasen im Transaktionskreislauf, S. 51.

^[41] Vgl. Anhang Abbildung 5: Die Hauptaufgaben des Facilities Managements im Transaktionsprozeß, S. 52.

^[42] Dieser Zusammenhang wird in Abschnitt 5.2.3.1 anhand Abbildung 18 erläutert. Vgl. Anhang Abbildung 18: Folgetransaktionen in der Geschäftsbeziehung.

^[43] Vgl. Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Leistungsbündel, S. 398.

^[44] Vgl. Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Absatzobjekte, S. 9.

^[45] Leistungsfähigkeiten sind geistiger, körperlicher, psychischer Art; Leistungsbereitschaft bezeichnen die zeitliche, räumliche, qualitative und quantitative Verfügbarkeit. Vgl. Hilke, W.: Dienstleistungs-Marketing, S. 214.

^[46] Vgl. Hilke, W.: Dienstleistungs-Marketing, S. 215; Treis, B./Oppermann, R: Dienstleistungsgestaltung, S. 786.

^[47] Vgl. Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Absatzobjekte, S. 46.

^[48] Vgl. Schade, C./Schott, E.: Kontraktgütermarketing, S. 491; Meyer, A.: Dienstleistungs-Marketing, S. 185.

^[49] Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Absatzobjekte, S. 15.

^[50] Vgl. Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement, S. 4.

^[51] Mehnert, A./Schäfer, H.: Dienstleistungen, S. 13.

^[52] Vgl. Fliess, S.: Integration externer Faktoren, S. 3.

^[53] Vgl. Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Absatzobjekte, S. 50.

^[54] Vgl. Hilke, W.: Dienstleistungs-Marketing, S. 216; Woratschek, H.: Conjoint Measurement, S. 26.

^[55] Vgl. Woratschek, H.: Faustregeln für den Dienstleistungsbereich, S. 107; Mehnert, A./Schäfer, H.: Dienstleistungen, S. 15.

^[56] Vgl. Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Absatzobjekte, S. 50.

^[57] Dieser Zusammenhang wird auch als „uno-actu-Prinzip“ bezeichnet. Vgl. Woratschek, H.: Faustregeln für den Dienstleistungsbereich, S. 108; Meyer, A./Mattmüller, R.: Qualität von Dienstleistungen, S. 188; Hilke, W.: Dienstleistungs-Marketing, S. 216.

^[58] Vgl. Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Absatzobjekte, S. 45.

^[59] Vgl. Meyer, A./Mattmüller, R.: Qualität von Dienstleistungen, S. 188.

^[60] Hilke spricht von Phasen. Vgl. Hilke, W.: Dienstleistungs-Marketing, S. 213.

^[61] Vgl. Meyer, A.: Dienstleistungsmarketing, S. 180-184. Eine zusammenfassende Darstellung bietet Abbildung 6. Vgl. Anhang Abbildung 6: Die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung, S. 53.

^[62] Vgl. Hilke, W.: Dienstleistungs-Marketing, S. 213.

^[63] Meyer, A.: Dienstleistungsunternehmen, S. 261

^[64] Vgl. Meyer, A./Mattmüller, R.: Qualität von Dienstleistungen, S. 188.

^[65] Vgl. Fließ, S.: Integration externer Faktoren, S. 6.

^[66] Vgl. Abschnitt 2.1.2; Frutig, D.: Facility Management, S. 19. Schneider, W.: Gebäude-management, S. 9.

^[67] Vgl. Arnold, G./Hedden, O.: eBusiness in der Immobilienwirtschaft, S. 7.

^[68] Vgl. Meyer, A.: Zukunf im Online-Business, S. 12,13.

^[69] Vgl. Arnold, G./Hedden, O.: eBusiness in der Immobilienwirtschaft, S. 7; Picot, A.: Marktplatz Internet, S. 7.

^[70] Vgl. Feld, T.: Vertriebsnetz Internet, S. 85.

^[71] Picot, A./Reichwald, R. /Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 316-318;

^[72] Vgl. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 12; Berquist, Thomas P. et al. (Goldman Sachs): Business of the world, S. 1.

^[73] Intermediäre sind per Definition Vermittler zwischen Angebot und Nachfrage, indem sie auf der einen Seite die Anbieter beim Absatz ihrer ökonomischen Güter an den Nachfrager unterstützen und auf der anderen Seite dem Nachfrager die Suche und Auswahl der jeweiligen Anbieter erleichtern. Vgl. Schubert, C.: Cybermediaries, S. 57; Picot, A./Reichwald, R. /Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 320.

^[74] Vgl. Picot, A./Reichwald, R. /Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 327. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 106.

^[75] Vgl. Gemelli, C.D.: Electronic Commerce, S. 5; In Deutschland liegt der Schwerpunkt auf Business-to-Business Transaktionen. Dowling, M.: Entwicklungstendenzen, S. 43.

^[76] Vgl. Spiller, Dorit/Wichmann, Thorsten: B2B-Marktplätze in Deutschland, S. 10

^[77] Vgl. Berquist, Thomas P. et al. (Goldman Sachs): Businesses of the world, S. 21; Picot, A.: Marktplatz Internet, S. 7.

^[78] Vgl. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 66.

^[79] Vgl. Aust,: ePurchasing, S. 51.

^[80] Vgl. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 65.

^[81] Vgl. Anhang Abbildung 7: Schema eines virtuellen Marktplatzes, S. 54; Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 98.

^[82] Vgl. Kronen, J.: Anatomie digitaler Marktplätze, S. 28.

^[83] Vgl. Hoffmann, A./Wolf, K.: Portal-basierte Geschäftsmodelle, S. 26; Bakker, C.-P. de/ Seebacher, U.G.: Internet-Portale, S. 19; Hartmann, A.: Portal Sites, S. 8; Clark, Phil et al. (Goldman Sachs): Internet portals, S. 3,4; Aust,: ePurchasing, S. 51.

^[84] Vgl. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 55,56.

^[85] Vgl. Gemelli, C.D.: Electronic Commerce, S. 5.

^[86] Vgl. ebenda, S. 55,56.

^[87] Vgl. Bahramipour, L. et al. (Goldman Sachs): B2B: 2B or Not 2B? The Second Survey, S. 15.

^[88] Vgl. Bakker, C.-P. de/ Seebacher, U.G.: Internet-Portale, S. 20.

^[89] Vgl. Spiller, Dorit/Wichmann, Thorsten: B2B-Marktplätze in Deutschland, S. 11.

^[90] Vgl. Kronen, J.: Anatomie digitaler Marktplätze, S. 27.

^[91] Vgl. Bahramipour, L. et al. (Goldman Sachs): B2B: 2B or Not 2B? The Second Survey, S. 15.

^[92] Vgl. Bakker, C.-P. de/ Seebacher, U.G.: Internet-Portale, S. 20.

^[93] Vgl. Berquist, Thomas P. et al. (Goldman Sachs): Businesses of the world, S. 1.

^[94] Vgl. Spiller, Dorit/Wichmann, Thorsten: B2B-Marktplätze in Deutschland, S. 12; Kronen, J.: Anatomie digitaler Marktplätze, S. 28.

^[95] Vgl. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 98.

^[96] Vgl. Hoffmann, A./Wolf, K.: Portal-basierte Geschäftsmodelle, S. 27; Hartmann, A.: Portal Sites, S. 7.

^[97] Vgl. Abbildung 8: Schema eines Branchenportals, S. 55. Vgl. auch Hoffmann, A./Wolf, K.: Portal-basierte Geschäftsmodelle, S. 26.

^[98] Vgl. Hartmann, A.: Portal Sites, S. 7; Kronen, J.: Anatomie digitaler Marktplätze, S. 28; Bakker, C.-P. de/ Seebacher, U.G.: Internet-Portale, S. 19.

^[99] Vgl. Pils, J.: Internet-Portale, S. 16.

^[100] Vgl. Aust,: ePurchasing, S. 51; Clark, Phil et al. (Goldman Sachs): Internet portals, S. 3,4;

^[101] Vgl. Hoffmann, A./Wolf, K.: Portal-basierte Geschäftsmodelle, S. 26.

^[102] Vgl. Pils, J.: Internet-Portale, S. 16.

^[103] Vgl. Hartmann, A.: Portal Sites, S. 10.

^[104] Vgl. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 55,56.

^[105] Vgl. Kronen, J.: Anatomie digitaler Marktplätze, S. 28; Hartmann, A.: Portal Sites, S. 10.

^[106] Vgl. Schneider, D./Schnetkamp, G.: E-Markets, S. 147.

^[107] Vgl. Hax, H.: Theorie der Unternehmung, S. 55. Die Bezeichnung Neue Institutionenökonomik stammt von Williamson. Vgl. Williamson, O.E.: Markets and Hierarchies, S. 1.

^[108] Vgl. Furubotn, E./Richter, R.: Neue Institutionenökonomik, S. 42. Institutionen dienen der Konstruktion eines wirklichkeitsnäheren Modells der realen Wirtschaft. Dies ist ein großer Fortschritt gegenüber der Welt der Neoklassik, denn dort gibt es fast nichts von der ganzen Buntheit und Vielfalt einer modernen Wirtschaft und es fehlen vor allem jedwede Institutionen. Beispiele für Institutionen sind Unternehmen, Gesetze, Rechte, Verträge, Gütesiegel, Handelsbräuche, bekannte Firmennamen oder auch DIN-Normen. Vgl. ebenda, S. 3.

^[109] Furubotn, E./Richter, R.: Neue Institutionenökonomik, S. 42; Elsner, E.: Institutionen und ökonomische Institutionentheorie, S. 5; Richter, R.: Institutionen ökonomisch analysiert, S. 2.

^[110] Vgl. Elsner, E.: Institutionen und ökonomische Institutionentheorie, S. 5.

^[111] Vgl. Picot, A.: Ökonomische Theorien der Organisation, S. 144 Vgl. Picot, A./Dietl, H./Franck, E.: Organisation, S. 11. Vgl. Elsner, E.: Institutionen und ökonomische Institutionentheorie, S. 5.

^[112] „Ein völlig rationales Individuum hat die Fähigkeit, alles vorherzusehen, was geschehen könnte, die möglichen Vorgehensweisen gegeneinander abzuwägen und sich zwischen ihnen optimal zu entscheiden, und zwar augenblicklich und kostenlos.“ Kreps, D.M.: Microeconomic, S. 745.

^[113] Simon definiert “bounded rationality” als „intendedly rational, but only limited so“. Vgl. Simon, H.: Administrative Behaviour, S. xxiv.

^[114] Vgl. Mattmüller, R./Tunder, R.: Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz, S. 22.

^[115] Vgl. Haberer, A.: Umweltbezogene Informationsasymmetrien, S. 33. In der Regel kennt jeder sein eigenes Verhalten, seine Absichten, seine Stärken und Schwächen genauer und früher, als sie Partnern deutlich werden. Vgl. Spremann, K.: Asymmetrische Information, S. 562.

^[116] Vgl. Kaas, K.P.: Marketing zwischen Markt und Hierarchie, S. 25.

^[117] Williamson, O.E.: Institution des Kapitalismus, S. 54. Opportunismus ist auch die unvollständige oder verzerrte Weitergabe von Information, insbesondere auf vorsätzliche Versuche, irrezuführen, zu verzerren, verbergen, verschleiern oder sonstwie zu verwirren.

^[118] Vgl. Ripperger, T.: Ökonomik des Vertrauens, S. 22.

^[119] Vgl. Mattmüller, R./Tunder, R.: Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz, S. 23; Kaas, K.P.: Marketing, S. 39; Stauss, B.: Dienstleistungsmarketing, S. 236. Aus diesem Grund wurden in diesem Abschnitt auch nur die Annahmen der Neuen Institutionenökonomie vorgestellt, die aus Sicht des Marketing bedeutend sind. Darüber hinaus gibt es andere Annahmen, wie z.B. die Property Rights, die in Abschnitt 2.2 schon erwähnt wurden.

^[120] Vgl. Kaas, K.P.: Marketing und Neue Institutionenökonomik, S. 39.

^[121] Vgl. Kleinaltenkamp, M.: Business-to-Business Transaktionen, S. 83. Nach Alchian/Woodward ist ein Austausch „a transfer of property rights to resources that involves no promises or latent future responsibility.“ Vgl. Alchian, A.A./Woodward, S.: The Firm Is Dead, S. 66.

^[122] Vgl. Kaas, K.P.: Marketing und Neue Institutionenökonomik, S. 28.

^[123] Die Informationsökonomik gehört zum Theoriegebäude der Neuen Institutionenökonomik. Sie untersucht Ursachen von möglichen Informationsproblemen und –asymmetrien, deren Auswirkungen auf die Transaktion sowie Möglichkeiten zu deren Überwindung. Vgl. Kaas, K.P.: Marketing und Neue Institutionenökonomik, S. 4.

^[124] Vgl. Nelson, P.: Information and Consumer Behavior, S. 312; Darby, M.R./Karni, E.: Optimal Amount of Fraud, S. 69.

^[125] Vgl. Weiber, R.: Was ist Marketing?, S. 72.

^[126] Vgl. Weiber, R.: Was ist Marketing?, S. 74.

^[127] Vgl. Anhang Abbildung 9: Informationsökonomische Eigenschaften, S. 56.

^[128] Vgl. Weiber, R.: Was ist Marketing?, S. 74.

^[129] Vgl. Nelson, P.: Information and Consumer Behavior, S. 312.

^[130] Vgl. Weiber, R.: Was ist Marketing?, S. 77.

^[131] Vgl. Darby, M.R./Karni, E.: Optimal Amount of Fraud, S. 69.

^[132] Vgl. Weiber, R.: Was ist Marketing?, S. 84.

^[133] Vgl. Kaas, K.P.: Marketing, S. 28; Weiber, R.: Was ist Marketing?, S. 71. Eine übersichtliche Abgrenzung dieser drei Eigenschaftstypen ist in Tabellenform möglich. Vgl. Anhang Abbildung 10: Abgrenzung der Leistungseigenschaften, S. 57.

^[134] Kaas, K.P.: Marketing und Neue Institutionenökonomik, S. 8.

^[135] Vgl. Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Absatzobjekte, S. 27.

^[136] Vgl. Kaas, K.P.: Kontraktmarketing, S. 1.

^[137] Vgl. Engelhardt, W./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: Absatzobjekte, S. 27, 46.

^[138] Vgl. Bauer, H.H./Bayón, T.: Kontraktgütermarketing, S. 81.

^[139] Vgl. Tomczak, T.: Relationship-Marketing, S. 196; Gemünden, H.G./Heydebreck, P.: Geschäftsbeziehungen, S. 259.

^[140] Vgl. Tomczak, T.: Relationship-Marketing, S. 196.

^[141] Vgl. Kleinaltenkamp, M.: Business-to-Business Transaktionen, S. 84.

^[142] Vgl. Kaas, K.P.: Marketing und Neue Institutionenökonomik, S. 39.

^[143] Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 47.

^[144] Vgl. Furobotn, E./Richter, R: Neue Institutionenökonomik, S. 163; Nicolai, M.: Prozeßqualität, S. 10; Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 47.

^[145] Vgl. Hax,H: Theorie der Unternehmung, S. 60

^[146] Vgl. Picot, A.: Ökonomische Theorien der Organisation, S. 150.

^[147] Vgl. Dietl, H.: Institutionen und Zeit, S. 137.

^[148] Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 47.

^[149] Vgl. Spremann, K.: Asymmetrische Information, S. 572; Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 49. Abbildung 11 liefert einen Überblick über die Formen asymmetrischer Information. Vgl. Anhang Abbildung 11: Grundlegende Typen asymmetrischer Informationsverteilung im Rahmen von Principal-Agent-Beziehungen, S. 58.

^[150] Vgl. Haberer, A.F.: Informationsasymmetrien, S. 34.

^[151] Vgl. Dietl, H.: Institutionen und Zeit, S. 133, 145.