Möglichkeiten und Grenzen gezielter Anreizgestaltung für Aufsichtsräte

Einleitung

Anreize für Aufsichtsräte: Ein Zugang auf zwei Wegen

Der Aufsichtsrat der deutschen Gesellschaften: Seit seiner Entstehung stets ein Objekt der Kri­tik, prägte er auch in den letzten Monaten die öffentliche Diskussion und die Kommentare der Wirt­schaftspresse. Die Holzmann-Krise, das Bilanzierungsverhalten der HypoVereinsbank, der Bre­mer Vulkan, die Metallgesellschaft, Balsam oder die Schneider-Affäre: Bei allen Skandalen und Firmenzusammenbrüchen stand zuletzt der Aufsichtsrat mit im Zentrum der Kritik. Die Vor­würfe des „Old Boys Network“ (Deckstein 2000: 25) und des ‚Versagens‘^[1] stehen dabei ebenso im Raum, wie Forderungen und Empfehlungen zur Verbesserung. Selbst der Gesetzge­ber sah sich im Jahre 1998 dazu veranlaßt, den Aufsichtsrat durch das ‚Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich‘ zu einer höheren Professionalität zu bewegen.

Das deutsche Aufsichtsgremium steht damit im Mittelpunkt der aktuellen Diskussion der Corpo­rate Governance und an seinen Grundfesten wird gerüttelt. Doch welche Ursachen verbergen sich hinter dem ‚Versagen der Aufsichtsräte‘ und welche Wege sind zu beschreiten, um diese zu vermindern oder zu vermeiden? Eine Frage, mit der sich seit geraumer Zeit wirtschaftswissen­schaftliche Experten wie Erich Potthoff (1994), Karl Trescher (1994), Fredmund Malik (1999) und viele andere beschäftigen. Sie alle haben umfangreiche Analysen vorgelegt, Forderungen formuliert, Mißstände angeprangert und Verbesserungskonzepte entwickelt. Doch kaum ein Vorschlag wurde von der aufsichtsrätischen Wirklichkeit aufgefaßt und umgesetzt. Die Frage, die sich hieraus stellt, ist zum einen die nach den Gründen für diesen Mangel an Professionali­sie­rung der Gremien. Zum anderen, und dies bildet das Zentrum der vorliegenden Arbeit, stellt sich die Frage, ob und wie die Aufsichtsräte zu einer Verminderung ihrer Defizite und zu einer Ver­besserung ihrer Arbeit motiviert werden können: Die Frage nach den Möglichkeiten und Gren­zen gezielter Anreizgestaltung für Aufsichtsräte.

Bei einer näheren Betrachtung dieses Titel gelangt man schnell zu dem Bewußtsein, daß sich unter seinem Dach in Wirklichkeit zwei eng verwandte und aufeinander aufbauende Fragestel­lungen verbergen: Zum einen die Frage nach den Möglichkeiten und Grenzen der Anreizgestal­tung für Aufsichtsräte als solche – die Frage danach, welche Rahmenbedingungen rechtlich und faktisch bestehen und welche Vergütungsformen generell verwendet werden können. Die vor­liegende Arbeit soll jedoch einen Schritt weitergehen und eine zweite Fragestellung verfolgen:

Die Frage danach, welche Anreize geeignet erscheinen, Aufsichtsräte zu motivieren, wie diese zu gestalten und einzusetzen sind und welche Wirkungen man sich von ihnen erhoffen darf. In der Schnittmenge der Ergebnisse werden dann neue Wege zur Ver­bes­se­rung der Corporate Governance aufgedeckt und die Möglichkeiten und Grenzen einer Um­set­zung thematisiert.

Zur Klärung dieser beiden Fragestellungen wird nun ein Vorgehen in drei Schritten gewählt: In einem ersten Hauptkapitel wird eine Untersuchung des Aufsichtsrates als solchem erfolgen. Seine Funktion im System der Corporate Governance und seine Rechte, Aufgaben und Pflichten werden dabei ebenso untersucht, wie die empirische Wirklichkeit seiner Aktivitäten, seine Schwachstellen und die vielversprechendsten Konzepte zur Verbesserung seiner Arbeit. Am Ende dieser ersten Untersuchung wird sich die bereits angesprochene Frage stellen, warum diese Konzepte bislang nicht angewendet wurden. Doch diese soll nicht der Gegenstand der Untersu­chungen sein, sondern erst in der Schlußbetrachtung aufgegriffen werden. Vielmehr wird aus den Untersuchungen die Relevanz des gewählten Themenzuganges hervorgehen und die beiden Fra­genkomplexe in den Raum gestellt, durch welche Anreize die Kontrollorgane zu einer Ver­besse­rung ihrer Schwachstellen motiviert werden können und welche Vergütungsformen gene­rell verwendet werden dürfen.

Zum Einstieg in diese Diskussion wird im Verlauf des zweiten Hauptkapitels ein Fundament zum Verständnis und zur Diskussion von Anreizsystemen geschaffen. Es werden hierzu die wichtigsten theoretischen Zugänge zur Vergütungsthematik vorgestellt, die generellen Grundla­gen der Anreizgestaltung dargelegt und praktische Konzepte diskutiert.

Aufbauend auf dieser Basis erfolgt schließlich die Beantwortung der Kernfragen der gewählten Zugänge. In einem ersten Teil werden dazu die gesetzlichen und faktischen Möglichkeiten und Grenzen der Anreizgestaltung ihre Diskussion finden. In einem zweiten Schritt werden die Er­gebnisse der theoreti­schen Untersuchungen zur Anreizentwicklung auf das Aufsichtsgremium übertragen und damit die Frage der Möglichkeiten und der Grenzen einer gezielten Anreizge­staltung und die der Be­deutung solcher Systeme für Aufsichtsräte aus dem Blickwinkel der wichtigsten Theorien der relevanten Literatur beantwortet. In einem dritten Schritt werden dann die Wirkungen dieser Vergütungsformen angesprochen, praktische Gestaltungshinweise unter­sucht und das Grundge­rüst eines möglichen Aufsichtsratsvergütungssystems vorgestellt. Im Rahmen der Zusammen­fas­sung dieses dritten Hauptkapitels wird sich schließlich die Frage nach den ‚wahren Möglichkeiten und Grenzen gezielter Anreizgestaltung für Aufsichtsräte‘ stellen – diese soll Gegenstand der Schlußbetrachtung sein.

Erstes Kapitel

Aufsichtsräte in Deutschland – ausgewählte Aspekte der deutschen Corporate Governance

Die ‚Corporate Governance‘ stellt einen der populärsten Aspekte der aktuellen betriebswirt­schaftlichen Diskussion dar und wird mitunter sogar als „Modethema“ (Früh 1999: V) bezeich­net. Unter ihrem Dach verbergen sich eine Vielzahl empirischer Phänomene und deren wissen­schaftliche Abhandlungen, die sich allesamt mit dem Themenkomplex der Unternehmensleitung und -kontrolle beschäftigen, ohne jedoch eine gemeinsame Definition zugrunde zu legen.^[2] Diese scheinbare Diffusität des Konstruktes ‚Corporate Governance’ rührt dabei nicht zuletzt von sei­ner Entstehung vor dem Hintergrund unterschiedlicher Gesellschaftssysteme und insbesondere von der grundlegenden Unterscheidung zwischen Systemen mit einem Führungsgremium (wie beispielsweise dem One-Board-System der USA) und solchen mit zwei Gremien, wie sie etwa das deutsche Aktienrecht fordert. Schneider und Stenger (2000: 106 ff.) schließen hierzu, daß sich in allen Industrienationen eigene Modelle gebildet haben, nach denen sich die Tätigkeit der jeweiligen Leitungs- und Kontrollgremien ausrichten. Die für die gegebene Themenstellung we­sentlichen Aspekte der Corporate Governance^[3] werden im folgenden dargelegt.

Das System der Corporate Governance in Deutschland verfügt, zurückgehend auf die Aktienno­velle von 1884^[4], über ein dualistisches Führungssystem mit strikter Trennung zwischen Füh­rungsorgan und Kontrollgremium.^[5] Die Aktiengesellschaften bestehen damit aus drei Organen: Dem Vorstand, der Hauptversammlung und dem Aufsichtsrat.^[6] Der Vorstand übernimmt dabei die Aufgabe der Geschäftsführung und stellt das exekutive Managementorgan dar. Der Haupt­versammlung ist die Auswahl der Aufsichtsratsmitglieder und Abschlußprüfer übertragen. Dar­über hinaus beschließt sie über Satzungsänderungen und verkörpert den Willen der Anteilseig­ner. Der Aufsichtsrat stellt schließlich das Kontrollorgan der Gesellschaft dar und hat die Auf­gabe, den Vorstand im Auftrag der Hauptversammlung zu überwachen und für die Wahrung der Interessen der Unternehmung Sorge zu tragen.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll nun die Rolle des deutschen Aufsichtsrates genauer durchleuchtet und die Möglichkeit einer Verbesserung seiner Funktionsfähigkeit durch gezielte Anreizgestaltung dargelegt werden. In den folgenden Abschnitten des ersten Hauptkapitels wird dazu das theoretische und empirische Fundament gelegt. Dies geschieht durch eine Darstellung der aktienrechtlichen Aufgaben und Rechte des Gremiums und einer Betrachtung empirischer Erkenntnisse zu seinen Funktionsweisen, Schwachstellen und Strukturen.^[7] Im abschließenden Unterkapitel werden dann praxisorientierte Ansätze zur Verbesserung der Unternehmensaufsicht dargestellt und ein erstes Fazit gezogen.

1.1 Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrates

„Der Aufsichtsrat hat die Geschäftsführung zu überwachen“ (§ 111 Abs. 1 AktG)^[8] - diese zen­trale Norm des Aktiengesetzes legt den Grundstein für die Aufgaben des Aufsichtsrates. Im fol­genden wird ein Überblick der wichtigsten Funktionen (1), Überwachungskriterien (2), Rechte (3) und Eingriffsmöglichkeiten (4) des Gremiums gegeben. Es erfolgt dabei bewußt eine Kon­zentration auf wesentliche Aspekte, da bei späteren empirischen Argumentationen weitere Ge­sichtspunkte Erwähnung finden und eine tiefergehende Darstellung im Rahmen der gegebenen Problemstellung wenig gewinnbringend erscheint.^[9]

(1) Als die drei wesentlichen Funktionen des Aufsichtsorganes nennt Meyer-Lohmann (1997: 3 ff.) die Personalfunktion, die Mitbestimmungsfunktion und die Überwachungsfunktion. Die Per­sonalfunktion besteht dabei insbesondere in der Bestellung und Abberufung der Vorstandsmit­glieder (§ 84 AktG) und der Gestaltung ihrer Vergütung (§§ 86 und 87 AktG). Die Mitbestim­mungsfunktion schlägt sich unter anderem in der Festsetzung von Zustimmungsvorbehalten (§ 111 Abs. 4 S. 2 AktG), der Abgabe von Vorschlägen und Berichten an die Hauptversammlung (§§ 171 Abs. 2 und 314 Abs. 2 AktG) oder der Feststellung des Jahresabschlusses (§ 172 Abs. 1 AktG) nieder. Die Überwachungsfunktion beinhaltet schließlich die Kontrolle der Handlungen und Planungen des Vorstandes. Diese zentrale Aufgabe bedarf nun tieferer Betrachtung:^[10] Folgt man hierzu den Ausführungen Potthoffs (1998: 16 f.), so ist eine begleitende und eine gestal­tende Form der Überwachung zu unterscheiden. Während sich erstgenannte in der Prüfung der Geschäftstätigkeit des Vorstandes erschöpft, nimmt der Aufsichtsrat bei der zweiten, beispiels­weise durch die Ernennung und Abberufung des Vorstandes, Einfluß auf die Geschicke der Un­ternehmung. Henze (2000: 214) verwendet hier als alternativen Vorschlag eine Unterscheidung in eine begleitende, eine unterstützende und eine gestaltende Überwachung. Unabhängig von der gewählten Einteilung steht fest, daß die Überwa­chung aus mehreren Teilen besteht, welche vor- und nachlaufenden Charakter besitzen^[11], die Einflußnahme des Rates auf den Vorstand beinhal­tet und im Einklang mit nachstehenden Krite­rien zu erfolgen hat.^[12]

(2) Bei seiner Überwachungstätigkeit hat der Aufsichtsrat die Pflicht stets das Unternehmensin­teresse zu wahren.^[13] Als Kriterien für die Überwachung werden dabei durch den Gesetzgeber zwei Komplexe vorgegeben:

- Die Bestimmungen des § 93 AktG bezüglich der Sorgfaltspflicht eines ordentlichen und ge­wissenhaften Geschäftsleiters werden nach § 116 AktG sinngemäß auch für den Aufsichtsrat angewendet.^[14]

- Die Pflicht zur Kontrolle der Rechtmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit der Unternehmensführungsaktivitäten. Das Gremium hat nach diesen Grundkriterien die Führung des Unternehmens auf die Einhaltung gesetzlicher und sat­zungsmäßiger Bestimmungen, der Etablierung einer der Unternehmensgröße entsprechenden internen Organisationsform, die wirtschaftliche Verträglichkeit, die Erfolgsrelevanz und die Angemessenheit der Handlungen und eingesetzten Mittel zur Erreichung der Unternehmens­ziele zu prüfen.^[15]

Der Gesetzgeber stellt durch die Festsetzung dieser Sorgfalts- und Treuepflichten und den Überwachungskriterien einen hohen Qualitätsanspruch an die Unternehmensprüfung und ver­pflichtet die Räte, alle schädlichen Einflüsse von der Unternehmung fernzuhalten.

(3) Zur Erfüllung seiner Aufgaben und Pflichten stellt das Aktiengesetz dem Aufsichtsrat ein umfangreiches Instrumentarium verschiedener Rechte bereit:^[16]

[...]

^[1] Vgl. Gaulke (1996).

^[2] Vgl. Prigge (1998: 945 ff.).

^[3] Im Rahmen dieser Arbeit soll unter dem Begriff der Corporate Governance insbesondere das Zusammenspiel
zwischen Vorstand, Hauptversammlung und Aufsichtsrat verstanden werden.

^[4] Vgl. Püttner (1983: 24).

^[5] Vgl. Ludwig (1997: 135 f.).

^[6] Vgl. Meyer-Lohmann (1997: 3).

^[7] Die hierbei aufgeführten Aspekte beziehen sich schwerpunktmäßig auf den einfachsten Fall einer Aktiengesell- schaft. Zu den Besonderheiten in Konzernen, Genossenschaften und anderen spezifischen Gesellschaftsformen vergleiche etwa: Ludwig (1997); Reiß (1991); Semmler (1996).

^[8] Alle Gesetzesangaben und –zitate des Aktiengesetzes beziehen sich auf das Aktiengesetz vom 6. September
1965 und seinen späteren Änderungen. Insbesondere die Neuerung des ‚Gesetztes zur Kontrolle und Trans- parenz im Unternehmensbereich‘ (beschlossen 1998, in Kraft getreten am 01.05.1998 und im folgenden stets durch seine Abkürzung KonTraG bezeichnet) wurden berücksichtigt. Angaben und Zitate aus Gesetzen sind als solche durch die Angabe der Bezeichnung (Bsp. HGB, AktG, GmbHG) kenntlich gemacht.

^[9] Für einen tieferen Einblick vergleiche etwa: Balzer (1983); Dörner/Oser (1995: 1085 f.); Götz (1995: 337 ff.);
Hofmann/Hofmann (1998: 95 ff.); Kittner/Koestler/Zachert (1994: 122 ff.); Koch (1983: 72 ff.); Mutter (1994: 23 ff.); Potthoff/Trescher (1994: 15 ff.); Semmler (1996); Steinbeck (1992: 21 ff.).

^[10] An dieser Stelle ist, in Einklang mit Potthoff und Trescher (1994: 26 ff.) festzuhalten, daß die genaue Ausge-
staltung dieser Funktion stark von der Rechtsform des Unternehmens geprägt wird und daher keine allgemeingültigen Aussagen für die Aufsichtsräte der verschiedenen Gesellschaftsformen gegeben werden können. Die Ausführungen beziehen sich daher auf den Fall einer einfachen Aktiengesellschaft.

^[11] Vgl. hierzu auch Thümmel (1998: 100), der eine „vergangenheits- und eine zukunftsbezogene Komponente“ unterscheidet.

^[12] Zusätzlich zu diesen zentralen Funktionen und Pflichten können in Anlehnung an Dörner (2000: 101); Hof-
mann/Hofmann (1998: 95) und Potthoff/Trescher (1994: 29 ff.) noch weitere festgehalten werden: Es sind dies unter anderen die Pflicht zur Organisation der eigenen Arbeit, die Pflege informeller Beziehungen, die Pflichtzur Vertretung der Gesellschaft (§ 112 AktG), die Verschwiegenheitspflicht (§§ 93 Abs. 1 S. 2 und 116 AktG)oder die Erteilung der Prüfungsauftrages an den Abschlußprüfer (§§ 111 Abs. 2 S. 3 AktG und 314 Abs. 5 Hs.2 HGB).

^[13] Vgl. Koch (1983: 1 ff.).

^[14] Vgl. Kau/Kukatsch (2000: 1048).

^[15] Vgl. Scheffler (1994: 794).

^[16] Vgl. zu den Erläuterungen der Rechte des Gremiums: Henze (2000: 213); Semmler (1996: 55 ff.); Thümmel(1998: 104 ff.).