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Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse

Diplomarbeit 2000 53 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

1. Thema, Ziel und Aufbau der Diplomarbeit

2. Grundlagen zum Begriff und Gegenstand des Controllings
2.1 Definitionsmöglichkeit
2.2 Funktionen und Aufgaben
2.2.1 Koordinationsfunktion der Unternehmensführungsfunktion
2.2.2 Koordination der Planungs- und Kontrollsysteme
2.2.3 Koordination des betrieblichen Informationssystems
2.3 Abgrenzung
2.3.1 Strategisches Controlling
2.3.2 Operatives Controlling

3. Geschäftskonzept
3.1 Wertschöpfungskette
3.2 Geschäftsprozess
3.2.1 Voraussetzungen
3.2.2 Geschäftsanbahnung
3.2.3 Geschäftsannahme
3.2.4 Geschäftsabwicklung
3.2.5 Geschäftsabschluss
3.3 Das eBusiness–Geschäft
3.3.1 Handlungsfelder
3.3.2 Ziele

4. Controllinginstrumente für internetbasierte Geschäftsprozesse
4.1 Strategisches Web Controlling
4.1.1 Zieldefinition
4.1.2 Potentialanalyse
4.1.3 Strategieentwicklung
4.1.4 Investitionsentscheidung
4.2 Operatives Web - Controlling
4.2.1 eWorkflow
4.2.2 eProcurement
4.2.3 eCommerce
4.2.4 Online Monitoring

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Versicherung

Vorwort

In dieser Diplomarbeit wird keine empirische Studie erhoben. Ebenso wird kein expliziter Bezug auf ein Unternehmen aus der Praxis genommen, weil eine allgemeingültige Verwendbarkeit der Inhalte dieser Diplomarbeit angestrebt wird. Der Praxisbezug soll über plastische, praxisnahe Beschreibungen und Argumentationen hervortreten.

Anhand von theoretischen Ausführungen sollen strukturierte Konzepte, Maßnahmen und Instrumente aufgezeigt werden, mit welchen ein praxisorientierter Controller / betrieblicher Unternehmenspraktiker ein auf das eBusiness zugeschnittener Leitfaden zur Verfügung gestellt werden soll, der ihn von Beginn bis zum Ende, also von der Zielbildung über die Implementierung bis zu der Analyse, begleitet.

Es geht dabei um die Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse – dieses Untersuchungsobjekt wird im Verlauf dieser Arbeit mit Web Controlling bezeichnet.

A bbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controllingsystem nach Horváth

Abbildung 2: Gliederung des Führungssystem der Unternehmung nach Küpper

Abbildung 3: Stellung der Planung im Steuerungsprozess des Unternehmens

Abbildung 4: Strategisches und operatives Controlling

Abbildung 5: Wertekette

Abbildung 6: Prozessorientiertes Unternehmungsmodell

Abbildung 7: Distributionswertekette

Abbildung 8: Handlungsfeld – Einsatzbereich – Matrix

Abbildung 9: Zielausrichtungen im eBusiness

Abbildung 10: Durchführungsplan

Abbildung 11: Marktanteils -, Marktwachstums – Portfolio

Abbildung 12: ABC – Analyse

1. Thema, Ziel und Aufbau der Diplomarbeit

Gegenstand dieser Diplomarbeit ist das Internetgeschäft, also die digitale Geschäftsanbahnung und Abwicklung der Leistungserbringung über das Internet (WWW = World Wide Web).

Zunehmend präsentieren sich Unternehmen mit ihrer eigenen „Homepage“ (Internetseite = Web Site) im Netz, um darüber ihre Waren und/oder Dienstleistungen zu vertreiben. Unter einer Web Site versteht man die Internetpräsenz eines Unternehmens. Diese Präsenz setzt sich zusammen aus der Homepage, der Startseite, welche über eine genaue Adresse, beispielsweise http://www.Firmenname.de, identifizierbar und anwählbar ist, und den untergeordneten Web Sites mit entsprechendem Inhalt. Diese sind über die Startseite anzusteuern und beinhalten das Leistungsangebot, welches die Unternehmung anbietet. Diese Seiten bilden ein äquivalentes Bild zu den Unternehmensbereichen, entsprechend sollte dieses Konstrukt der Internetpräsenz Schnittstellen zum unternehmenseigen Intranet[1] und zu den unternehmensexternen Geschäftspartnern via Extranet[2] beinhalten.

Der Vertriebsweg Internet ist eine interessante Handlungsalternative bei der Überwindung von höherem Wettbewerbs- und Kostendruck, geringeren Margen, gesättigten Märkten und hybriden[3] Kundenverhalten. Im Vordergrund steht die Verbesserung, die Beschleunigung und die Effizienzsteigerung von Abläufen und Prozessen. Die Rede ist von „Electronic Business“ (eBusiness).

Betrachtet man die Entwicklung des Internets in den letzten drei bis vier Jahren, so fällt auf, dass der wirtschaftliche Nutzen des elektronischen Handels innerhalb der Wirtschaft lange Zeit unterschätzt wurde (Reising, CW, 21/00, S.76ff). Viele Unternehmen halten sich in ihren Bemühungen auf diesem Geschäftsfeld bedeckt, um im richtigen Moment in den elektronischen Handel (eCommerce) einzusteigen (vgl. Nemecek, Computerzeitung, 1998, S.33). Als Grund für Ihre Zurückhaltung geben viele Unternehmen die Unsicherheit von wirtschaftlichen Erfolgen an, der ihnen durch eine Internetpräsenz entstehen sollen (o.V., eMakt, 24/00, S.46).

Um eBusiness–Aktivitäten mit allen seinen Vorteilen und Zielen zu betreiben, tätigen Unternehmen immense Investitionen, mit bisher unterschiedlichen und teilweise nur mäßigem Erfolg. Die Erträge müssen gemessen werden und mit den Aufwendungen, sei es Investitionen in Technik oder Neugestaltung der Geschäftsprozesse und deren Implementierung, ins Verhältnis gesetzt werden. Es gilt eine Rentabilität zu bestimmen, die die Bestrebungen in diesem Marktsegment unter wirtschaftlichen Aspekten rechtfertigt. Der wirtschaftliche Erfolg einer Homepage bzw. der eBusiness–Aktivitäten lässt sich monetär daran ablesen, welcher Mehrumsatz generiert werden kann oder welche unternehmensinternen Geschäftsprozesse besser, schneller und damit kostengünstiger gehandelt werden können.

Der Untersuchungsbereich dieser Arbeit zeigt Konzepte, Maßnahmen und Instrumente auf, entscheidungsrelevante Informationen zu erlangen und zu verwenden. Die wirtschaftlichen Potenziale der eBusiness–Aktivitäten sollen bestimmt (Zieldefinition), entsprechende Aktivitäten geplant (Planungsprozess), kontrolliert (Analyse) und koordiniert (Steuerung) werden können.

Das Anliegen dieser Arbeit ist es, den Begriff eBusiness aufzubereiten und als Geschäftsprozess darzustellen und letztlich auch zu bewerten.

Bei dieser Zielsetzung ist es sinnvoll, ein Gesamtkonzept unter dem Aspekt des Controlling zu entwickeln. Dazu werden in Kapitel 2 zunächst die Grundlagen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Sinne skizziert, um über seine Definition und Abgrenzung Aufgaben und adäquate Instrumente in einem strukturellen Rahmen zur Verfügung zu stellen. Die Positionierung des eBusinesses im Geschäftsprozess innerhalb der Unternehmensorganisation erfolgt in Kapitel 3; dabei sollen vorteilhafte Handlungsfelder und prozessuale Zusammenhänge im Vordergrund stehen. Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen des Geschäftsprozesses werden an Hand der Wertschöpfungskette erarbeitet. Abschließend wird in Kapitel 4 ein konzeptionelles Controllinginstrument vorgestellt:

- mit seinen zielorientierten Maßnahmen und Instrumenten, mit welchen ein eBusiness–Geschäftsprozess bestimmt, geplant und betrieben werden kann (Strategieentwicklung zur Zieldefinition und Planung – strategisches Contolling), und
- mit seinen prozess- und gewinnorientierten Indikatoren und Messgrößen, mit welchem ein eBusiness–Geschäftsprozess kontrolliert, koordiniert und bewertet werden kann (Analyse / Steuerung – operatives Controlling).

Unter dem „Mantel“ des Controlling soll dem praxisorientierten Controller / betrieblichen Unternehmenspraktiker ein auf das eBusiness zugeschnittener Leitfaden zur Verfügung gestellt werden, der ihn von Beginn bis zum Ende, also von der Zielbildung über die Implementierung bis zu der Analyse, begleitet.

Kapitel 5 soll die Arbeit mit einer Zusammenfassung im Hinblick auf die Handlungs- und Controllingmaßnahmen im eBusiness abrunden.

2. Grundlagen zum Begriff und Gegenstand des Controllings

Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen des Controlling behandelt. Diese Ausführungen sollen zum einheitlichen Verständnis beitragen und zum anderen als Basis für diese Diplomarbeit dienen.

2.1 Definitionsmöglichkeit

Die Ursprünge des Controlling sind in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts in den USA zu finden, als ein Ergebnis der industriellen Entwicklung. Empirische Studien von Jackson (1949) zeigen, dass die ersten Controllingaufgaben die des „secretarys“ (Schriftführer) und die des „treasurers“ (Schatzmeister) waren. Eine Erweiterung dieses Arbeitsgebietes, der Planung und des Rechnungswesens bzw. die Etablierung der Controllingfunktionen entstand in den zwanziger Jahren in dem Bemühen die Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise zu überwinden (vgl. Horváth, 1998, S. 27f).

Einen weiteren wesentlichen Entwicklungsschub erfuhr das Controlling 1931 mit der Gründung des “Controller´s Institute of America“ , welches später in „Financal Executives Institute“ (FEI) umbenannt wurde (vgl. Weber, 1998, S. 3).

Zu den damals definierten Aufgaben des Controllers gehörten die Planung, die Berichterstattung und Interpretation, die Bewertung und Beratung, Steuerangelegenheiten, die Berichterstattung an staatliche Stellen, die Sicherung des Vermögens und volkswirtschaftliche Untersuchungen (vgl. Preißler, 1995, S. 68f, Horváth, 1998, S. 33).

Die Ursachen für solche Bemühungen können in dem progressivem Wachstum von Dynamik und Komplexität der Wirtschaftsgefüge und der daraus resultierenden Differenziertheit der Unternehmungen gesehen werden (vgl. Horváth, 1998, S.3f).

Die Entwicklung des Controlling in Deutschland hingegen erfolgte eher dilatorisch. Skepsis und Ungewissheit bezüglich des Nutzens hatten eine anfängliche Zurückhaltung auf diesem Themengebiet zur Folge. Erst Ende der sechziger Jahre stellte sich in Wissenschaft und Wirtschaft eine Akzeptanz und Erwartungshaltung gegenüber dem Controlling ein, was zu einem Wachstumsschub desselben in Form von Forschungen, Studien und Anwendungen führte (vgl. Horváth, 1998, S. 54ff; Küpper, 1995, S. 1).

„Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controlling im Wirtschaftsalltag herrschen über Definition, Aufgaben, Ziele und Funktionen des Controllers noch keine Einigkeit“. Empirischen Studien zufolge „gibt es erhebliche Meinungsunterschiede über die Begriffe Controlling und Controller“ (vgl. Preißler, Controlling, 1996, S. 12f).

Dies lässt sich zum einen mit den unterschiedlichen historischen Entwicklungen in den USA und Deutschland und den damit einhergehenden verschiedenen Auffassungen begründen, und zum anderen mit der Etymologie des Wortes „Controlling“. Auch wenn es im Wortstamm sehr ähnlich lautet, sollte „Controlling“ nicht mit „Kontrolle“ übersetzt werden, weil es keine eindeutige Übersetzung gibt und seine Bedeutung viel mehr umfasst. Eine sprachliche Begriffsbestimmung aus dem Angelsächsischen kommt der Bedeutung des Wortes „Controlling“ („to control“ = regeln, steuern, lenken) entschieden näher. Eine inhaltlich einheitliche Definition, Auffassung und Terminologie über Controlling zu finden, gestaltet sich als fast unmöglich. Es kann jedoch durch seine in allen Definitionen vorkommenden Aufgaben als Planung, Steuerung und Kontrolle beschrieben werden. (vgl. Wöhe, 1990, S. 198)

„Controlling ist als Unternehmensführung–Servicefunktion zu verstehen, die für eine Wirkungsverbesserung der Unternehmensführungsteilfunktionen Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information Sorge zu tragen hat“ (Lachnit, 1994, S. 1).

Diese Definition soll den groben Rahmen um das Controlling bilden, denn es sind mehr die Aufgaben und Funktionen als die Definitionen, nämlich die Inhalte des Controlling, die Bedeutung und Aufmerksamkeit verdienen. So bietet Preißler, auf der Basis von Hoffmann und Deyhle, eine sehr praxisorientierte Definition: „Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und - verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen [...]“ (Preißler, 1995, S. 14). Diese Instrumentarien sind Kernthema dieser Arbeit, um eine „systematische Planung und der damit verbunden Kontrolle“ zu gewährleisten, um die Unternehmensziele für ein eBusiness–Geschäft zu setzen, zu erreichen und zu kontrollieren. Bereits 1974 hat Henzler drei kontextbezogene Controllertypen unterschieden:

- den „historisch – buchhaltungsorientierten“ Controller, der in einer vergangenheitsorientierten und stabilen Umwelt (Rechnungswesen) lebt, und reine Dokumentationsaufgaben wahrnimmt,
- den „zukunfts- und aktionsorientierten“ Controller, der in einer gegenwartsorientierten und gemäßigt dynamischen Umwelt tätig ist und neben der Dokumentationsaufgabe auch systemorientierte Entscheidungsunterstützung bietet und
- den „managementsystemorientierten“ Controller, der für eine zukunftorientierte, stark dynamische und diskontinuierliche Umwelt typisch ist und seine Aufgabe in der Administration des Managements sieht (vgl. Horváth, 1998, S. 77).

Das weitere Vorgehen dieser Arbeit wird sich auf zwei Grundausrichtungen des Controlling beziehen: Da es sich um ein eBusiness–Geschäft handelt und der gesamte Geschäftsprozess in die Untersuchung mit aufgenommen wird, steht eine Ergebnisorientierung im Vordergrund. Der Definitionsansatz von Preißler ist maßgebend für das Verständnis des Controlling, und für das Vorgehen, in dieser Diplomarbeit.

Ferner wird der Ansatz des „managementsystemorientierten“ Controllers gewählt, welcher nicht nur stark zukunftsorientiert handelt, sondern sich intensiv auf die Komplexität und Dynamik des Wirtschaftsgefüges einstellt. Diese Grundhaltungen bilden hier nach Auffassung des Verfassers eine adäquate Voraussetzung zur Behandlung des Controlling, in der aktuellen Unternehmensrealität, für ein innovatives Geschäftsfeld eBusiness.

2.2 Funktionen und Aufgaben

„Die generelle Aufgabe des Controllings ist die Unterstützung der Unternehmensführung durch die Funktionssicherung des Managementsystems“ (Lachnit, 1994, S. 8ff).

Zunächst muss geklärt werden, was Unternehmensführung bedeutet und welches ihre Funktionen sind und wie das Controlling diese unterstützen kann.

„Führung wird als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. Sie vollzieht sich in Teilprozessen (wie Zielbildung, Planung, Entscheidung, Kontrolle usw.), die wir Führungsprozesse nennen, und schafft Systeme, die der Koordination dieser Prozesse dienen. Einzelne Führungsfunktionen (wie Planung, Entscheidung, Organisation usw.) können aus den Teilprozessen der Steuerung bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden“ (Wild, 1974, S. 158). Demnach ist die Unternehmensführungsfunktion eine Schaffung von gestaltenden und steuernden Systemen zur Realisierung von Prozessen. Dies beinhaltet einen Koordinationsaufwand, der durch das Controlling unterstützt wird. Entsprechend sind die Hauptaufgaben des Controlling folgende:

- die Koordination der Unternehmensführungsfunktionen (vgl. Küpper, 1995, S. 13),
- die Gestaltung und Koordination des Planungs- und Kontrollsystems (entsprechend der Unternehmensziele) und
- die Gestaltung und Koordination des betrieblichen Informationssystems (entsprechend des Unternehmensbedarfes) (vgl. Horváth, 1998, S. 110ff und S. 142ff).

Somit ergibt sich nach Horváth ein Controllingsystem als ergebniszielorientiertes Koordinationssubsystem der Führung durch Planung und Kontrolle, mit dem Ziel der „Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung“, damit die Unternehmensziele realisiert werden können (s. Abb. 1) (vgl. Horváth, 1998, S. 142ff). Die Controllingaufgaben umfassen alle Aktivitäten, die die Realisierung der Controllingziele und damit die Erreichung der Unternehmensziele ermöglichen. Differenziert werden diese Aktivitäten nach Verrichtung (systembildend / systemkoppelnd), Objekt (Informationsversorgungssystem / Planungs- und Kontrollsystem) und Ziel (strategisch/ operativ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controllingsystem nach Horváth; Quelle: Horváth, 1998, S. 143

„Die Controllinginstrumente umfassen alle ideellen und realen Hilfsmittel, die im Rahmen der systembildenden und systemkoppelnden Koordination zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden“ (Horváth, 1998, S. 144).

2.2.1 Koordinationsfunktion der Unternehmensführungsfunktion

„Das Führungssystem der Unternehmung dient zur zielorientierten Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses durch die Führungsebene“ (Küpper, 1995, S.13ff).

Dieser Ansatz von Küpper, der auf das gesamte Konstrukt der Zielbildung und Koordinationsoptimierung ausgerichtet ist (vgl. Hahn, 1996, S. 174), gibt die Herausforderung und Aufgabe des Controlling wieder, eine Ergebnisorientierung in der Gestaltung des Prozesses bereits im Führungssystem zu reglementieren. Diese Aufgabe bestimmt den Handlungsbedarf des Controllings, denn „durch den Ausbau und die Verselbständigung der Führungsteilsysteme werden die Notwendigkeit und die Bedeutung der Koordination im Führungssystem immer offensichtlicher“ (Küpper, 1995, S. 15).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gliederung des Führungssystem der Unternehmung nach Küpper

Quelle: Küpper,1995, S.15

Aufgabe des Controlling ist es, innerhalb einzelner Führungsteilsysteme und zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen für Regelung zu sorgen, weil diese als ein wirtschaftliches Unternehmensgefüge in einem Gesamtzusammenhang stehen, und nicht autonom und isoliert ihren Aufgaben zur Zielerreichung nachkommen können (s. Abb. 2). Dementsprechend hat das Controlling die Koordinationsaufgabe mit systembildenden und systemkoppelnden Komponenten. So ist die Schaffung von Prozessen oder Aufbau- und Ablauforganisationen innerhalb der Führungsteilsysteme systembildend, die Vernetzung der Aufbau- und Ablauforganisationen zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen ist hingegen systemkoppelnd. Ziel dieser koordinierenden Aufgaben des Führungssystems ist letzten Endes die optimale Regulierung vom Führungs- und Leistungssystem (vgl. Küpper, 1995, S. 20ff).

Entsprechend der Vielfalt der Controllingkonzeptionen gibt es auch Controllinginstrumente mit der Tendenz, fast alle Planungs-, Kontroll- und Informationstechniken als Controllinginstrumente aufzufassen. Küpper zieht deshalb eine Abgrenzung vor, entsprechend dem Führungsteilsystem und der damit verbundenen Aufgabe die Instrumente einzuordnen (vgl. Küpper, 1995, S.24).

Unter Berücksichtigung der Zuordnungsmöglichkeit zu den Führungsteilsystemen kann zwischen isolierten und übergreifenden Instrumenten unterschieden werden. Die ersteren Instrumente stehen für die Koordination der einzelnen Teilführungssysteme, welche über die Koordinationsfunktion des Controllings vernetzt werden. Dabei sind sie aber nicht auf die Koordination von Führungsteilaufgaben beschränkt, sondern finden auch auf der Leistungsebene ihre Anwendung. Bei den übergreifenden Koordinationsinstrumenten, welche nicht eindeutig nur einem Führungsteilsystem zugeordnet werden können, sind auch interdisziplinäre Aufgaben innerhalb der Führungsfunktion möglich, d.h. eine umfassende Steuerung der Unternehmung (vgl. Küpper, 1995, S. 15ff).

2.2.2 Koordination der Planungs- und Kontrollsysteme

Planung und Kontrolle sind Führungsaufgaben, und es ist die unterstützende Aufgabe des Controlling, die Unternehmensführung zu koordinieren und zu lenken. Dazu gehören die Konzeption, Implementierung und Betreuung eines ergebnisorientierten Planungs- und Kontrollsystems, als Grundlage für das Management, ihre Unternehmung zielorientiert und effizient zu führen.

Planung wird als „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung“ (Wild, 1974, S. 13) aufgefasst und ist für die Erhaltung der Unternehmung ein unentbehrliches Instrument. Die Planung hat folgende Grundfunktionen: Existenz -, Erfolgs - und Effizienzsicherung, Risikoerkenntnis und –reduzierung, Flexibilitätserhöhung, Komplexitätsreduktion. Die Planung soll demnach in der Gestaltung der Unternehmensprozesse Synergieeffekte realisieren (vgl. Horváth; 1998, S. 161ff).

Abbildung 3 zeigt wesentliche Planungsfunktionen und –aufgaben in Anlehnung an Schweitzer und Wild (vgl. Bea, Dichtl, Schweitzer, 1991, S. 24). Wichtige Sachverhalte bei der Planung sind die Unternehmensziele (Zielbildung, -planung, die es zu erreichen gilt, denn ohne Ziel kann es keine Handlung geben), der Unternehmensaufbau (Aufbau- und Bereitstellungsplanung), der im Planungsprozess (Problemfeststellung und Alternativensuche) berücksichtigt werden muss und die Prozessabläufe (Prozessplanung), die es zu reglementieren gilt (vgl. Horváth, 1998, S. 165f). Dabei geben die oben genannten Sachverhalte nur die Eckpfeiler des Planungsprozesses wieder. Die eigentliche Herausforderung besteht in dem Koordinationskomplex, alle determinierenden Aspekte zu berücksichtigen.

So ist unter Vorgabe des Unternehmenszieles ein Realisierungsplan aufzustellen. Dabei kann es sich um ein Zielsystem mit problembehafteten Zielausrichtungen handeln. Bei prognostizierbaren oder adhoc auftretenden Problemen müssen Handlungsalternativen gefunden werden. Aufgrund einer Bewertung der Alternativen muss eine Entscheidung getroffen werden. So ist es zentrale Aufgabe des Controlling mit seinen Werkzeugen Handlungsalternativen aufzuzeigen und die Unternehmensführung in der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Ausgehend von einem solchen Planungssystem als Strukturplan handelt es sich um einen „komplexen Informationsverarbeitungsprozess“ (Planungshandlungen) zum „Entwurf von Systemen“, die eine Zielvorgabe erfüllen sollen (durch Planungssubjekte an Planungsobjekten mit Planungsinstrumenten). Dabei geht es um die „Anpassung“ der Unternehmung an „ungewisse“ Umweltzustände (vgl. Horváth, 1998, S. 164).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stellung der Planung im Steuerungsprozess des Unternehmens

Quelle: In Anlehnung an Bea, Dichtl, Schweitzer, 1991, S. 24

Planung beinhaltet auch Kontrolle, denn wo geplant worden ist, d.h. wo unter Ungewissheit systematisch und zukunftsbezogen Ziele, Maßnahmen und Mittel vorgegeben und festgelegt wurden, müssen diese Determinanten überprüft werden. Dies dient zur Kontrolle, ob die Planung richtig im Sinne von reell erreichbar und durchführbar war. Kontrolle ist damit das Pendant zur Planung, damit wird die Kontrollaufgabe hauptsächlich zum Aufbau von Messinstrumenten und Bereitstellung von Informationen gesehen, um eine Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich) zu ermöglichen. (Horváth, 1995, S. 161) Dabei müssen Kontrollobjekte, Kontrollträger, die Überwacher, Kontrolladressaten und Kontrollmethoden im Vorfeld zielgerichtet definiert worden sein.

2.2.3 Koordination des betrieblichen Informationssystems

Grundsätzlich sind alle Unternehmensaktivitäten mit Informationen verbunden. Dabei kann zwischen Führungsinformationen für die Zielbildung, Planung und Kontrolle und Ausführungsinformationen unterschieden werden. Es gilt nun seitens des Controlling, diese Informationsströme „mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort zur richtigen Zeit bereitzustellen“ (vgl. Horváth, 1998, S. 331), da sie bereits die Grundlage für eine Planung und Kontrolle seitens der Unternehmensführung bilden. Beiliegend müssen die Informationen bedarfsgerecht koordiniert werden, d.h. sie müssen aktuell, mengengerecht, valide und verwendungszweckorientiert zur Verfügung gestellt werden. Die bedeutensten Aspekte im Rahmen einer Informationswirtschaft sind die Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbereitung und verteilung (vgl. Horváth, 1998, S. 345f).

Eingebettet in das Planungs- und Kontrollsystem kann das Informationssystem als Querschnittsfunktion durch die ganze Unternehmung hindurch gesehen werden, somit liegt auch hier ein hoher Komplexitätsgrad vor. Es gilt Informationen aus den Bereichen der Unternehmung (Absatz-, Fertigungs-, Beschaffungs-, Lager- und Finanzbereich), über die Marktpartner, die Konkurrenten und die übrige Umwelt zu beschaffen, zu bewerten und zu verteilen. Wichtig dabei ist die Verwendbarkeit, die Ergebniszielorientierung. Konkrete Informations- als auch Planungs- und Kontrollinstrumente sind zur Strategieentwicklung sieht der Verfasser in den Umwelt- und Unternehmungsanalysen, wie die SOFT –, die GAP–, die Portfolio - und die Wertekettenanalyse, und das Benchmarking. Das Rechnungswesen als Informations–Subsystem bietet durch seine Investitionsrechnungen, Aufwands- und Ertrags-, Kosten- und Leistungsrechnungen sowie Abweichungsanalysen innerhalb der Prozesskostenrechnung für entscheidungsrelevante Kennzahlensysteme.[4]

2.3 Abgrenzung

Abgrenzungskriterien wie die Zielsetzung, der Bezugszeitraum, die Orientierung, die Träger, die Struktur und der Prozess ermöglichen eine differenzierte Ausrichtung und Anwendung der Controllingmaßnahmen (vgl. Preißler, 1994, S. 15ff). Das wesentlichste Unterscheidungsmerkmal ist der Bezugszeitraum, die zeitliche Ausrichtung der Betrachtungsweise der Unternehmensaktivitäten, denn durch diesen werden auch die Ziele, die Orientierung, die Planung und Kontrolle beeinflusst. Im Folgenden werden wesentliche Unterschiede und Merkmale erarbeitet.

2.3.1 Strategisches Controlling

„Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmen“ (Horváth, 1998, S. 249). Dies bedeutet die Koordination der Planung und Kontrolle innerhalb der strategischen Unternehmensteilführungssysteme durch die Informationsversorgung, mit dem Ziel einer dauerhaften Existenzsicherung des Unternehmens (vgl. Horváth, 1998, S. 249ff; Ossadnik, 1998, S. 38ff). Dabei geht es in erster Linie um eine Zielbildung und einen situationsadäquaten Durchführungs- und Kontrollplan, der auch innovative Handlungsmaßnahmen erfordern kann. Die Schwerpunkte werden dabei auf die internen Unternehmensressourcen und externen Marktgegebenheiten gesetzt, für die eine Situationsanalyse (Stärken / Schwächen) erforderlich ist. Im nächsten Schritt sollen die Chancen und Risiken in einer Potentialanalyse eruiert werden, um eventuelle Handlungsmöglichkeiten und die Reaktion seitens der Umwelt aufzuzeigen. Auf der Basis einer solchen Zielbildung durch strategische Informationsverarbeitung müssen strategische Durchführungs- und Kontrollsysteme erarbeitet werden. Mit diesem Ziel- und Planungshorizont wird die Langfristigkeit und Zukunftsorientierung des strategischen Controlling offensichtlich und beinhaltet das Erkennen und Beachten von Chancen und Risiken von zukünftig zu erwartenden Entwicklungen und deren Einflüsse auf die Unternehmung im Wirtschaftsgefüge.

Demzufolge wird es die Aufgabe des strategischen Web Controlling sein, auf der Basis von strategischen Planungsinstrumenten (vgl. o.) die Unternehmensressourcen und externen Marktgegebenheiten bzgl. des eBusiness hin zu untersuchen. Im Rahmen der Strategieentwicklung muss der Durchführungs- und Kontrollplan gestaltet werden.

2.3.2 Operatives Controlling

„Demgegenüber konzentriert sich operatives Controlling auf Erfolgsziele innerhalb eines kurzfristigen Planungshorizontes, der aus strategischen Planvorgaben abgeleitet worden ist“ (Ossadnik, 1998, S. 38). Es entsteht somit eine Abhängigkeit von operativem und strategischem Controlling; beide Bereiche dürfen nicht getrennt voneinander gesehen und behandelt werden. Während das operative Controlling die Ausführungsbasis des strategischen ist, dient das strategische dem operativen Controlling, indem es den festgelegten Ziel- und Handlungsrahmen vorgibt. Die Zielsetzung des operativen Controlling ist die Realisierung der kurz- und mittelfristigen Ziele (Gewinn-, Ertrags- oder Rentabilitätsgrößen) des Unternehmens, die aus der strategischen Zielsetzung (Existenzsicherung) abgeleitet werden. Damit grenzt sich auch der Bezugszeitraum der operativen Controllinghandlungen ein, da die primäre Bezugsgröße den kalkulatorischen Periodenerfolg bildet. Das operative Controlling konzentriert sich auf die operativen Aufgaben im Sinne des Unternehmensprozesses, auf die Koordination Führungsaktivitäten innerhalb des Führungsprozesses und die Planung und Kontrolle der Leistungsaktivitäten durch Koordination des Informationssystems im Alltagsgeschäft (vgl. Ossadnik, 1998, S. 39ff). Der Planungshorizont ist damit auf die Mittelfristigkeit (ein bis drei Jahre) begrenzt, und die Informationsquellen sind schwerpunktmäßig unternehmensinterne Datenquellen. Um die Erfolgsziele, also ein positives Verhältnis von Erträgen zu Aufwendungen, zu erreichen, orientiert sich das operative Controlling an Vergangenheitswerten (Feedback – Orientierung) und überträgt diese auf gegenwärtige Prozesse (Feedforward – Orientierung), kontrolliert diese und kann bei Abweichungen Gegensteuerungsmaßnahmen einsetzen. Wesentliche Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling sind in Abbildung 4 zusammengefasst.

Aufgabe des operativen Web Controlling ist es, aufbauend auf den Handlungsvorgaben des strategischen Web Controlling, für Instrumente und Entscheidungsinformationen aus dem ´operativen´ Leistungsprozess im eBusiness zu sorgen. Dabei konzentriert sich das operative Web Controlling auf die Realisierung und Umsetzung kurz- und mittelfristiger Ziele, um eine zeitnahe Kontrolle und ggf. Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategische und operatives Controlling; Quelle: Horváth, 1998, S. 250

3. Geschäftskonzept

Nachdem ein struktureller Rahmen durch die Aufbereitung des Themas Controlling zur Verfügung steht, gilt es im Weiteren den Geschäftsprozess zu erörtern und eine Einordnung und Bestimmung des eBusinesses vorzunehmen.

Im Mittelpunkt der Untersuchungen stehen zum einen der Prozess und zum anderen das eBusiness. In Punkt 3.1 wird die Wertschöpfungskette wissenschaftlich betrachtet, und in Punkt 3.2 wird näher auf die einzelnen Elemente eingegangen. Dabei stehen die Anforderungen und Voraussetzungen für einen eBusiness–Geschäftsprozess im Vordergrund. In Punkt 3.3 wird explizit auf das eBusiness durch seine Abgrenzung und Voraussetzungen und die damit verbundenen elektronischen Handlungsfelder und Potentiale eingegangen.

3.1 Wertschöpfungskette

Die Wertekette, wie sie Porter als Instrument der Wertekettenanalyse vorschlägt, ist ein Analyseinstrument der strategischen Unternehmensplanung (s. Abb. 5) (vgl. Horváth, 1998, S. 378 ff).

Bei dieser Betrachtung werden einzelne Teilprozesse der Unternehmensaktivitäten betrachtet und abgegrenzt. „Allgemein beschreibt der Wertschöpfungsbegriff in Geldeinheiten gemessene und periodenbezogene Wertbewegungsgrößen einer Wirtschaftseinheit, welche die Differenz zwischen abgegebenen Leistungen (Abgabeleistungen, Nachleistungen) und den übernommenen Leistungen (Übernahmeleistungen, üblicherweise Vorleistungen) oder positiv die Eigenleistung eines Betriebes zum Ausdruck bringen“ (Dillerup, 1998, S. 34). Im Rahmen des Unternehmensprozesses sollen alle Aktivitäten der Zielerreichung dienen. Die Unternehmensziele können komplex sein, müssen aber auf eine Existenzsicherung durch Gewinn, Erlöse und Wettbewerbsvorteile ausgerichtet werden. Damit kann die Gewinnspanne als Wertzuwachs (= Erlös ./. Vorleistungen) bestimmt werden. Mit dem unternehmerischen Leistungsprozess (Transformationsprozess von Input zum Output) soll eine Wertschöpfung erreicht werden (vgl. Bea, Dichtl, Schweitzer, 1989, S. 292).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Wertekette; Quelle: Porter, 1985, S. 61

Grundsätzlich wird zwischen Basis- und Unterstützungsaktivitäten unterschieden. Dabei werden die Basisaktivitäten dem operativen Ausführungs- oder „Leistungssystem“ und damit dem originären Wertschöpfungsprozess zugeordnet. Die Unterstützungsaktivitäten werden dem strategischen „Führungssystem“, dem Planungs- , Steuerungs- und Kontrollsystem der Unternehmung zugesprochen zugeordnet (vgl. Gabler Wirtschafts – Lexikon, 1993). Unter strategisch vorgegebenen Zielen kann eine operative Planung und Steuerung durch die Wertekettenanalyse erfolgen. Es gilt den Wertschöpfungsprozess in Aufbau- und Ablauforganisation bestmöglichst und kostengünstig zu gestalten, dabei müssen die Ausführungsaktivitäten mit den Elementarfaktoren[5] gebildet, verknüpft und reglementiert werden, dass Ressourcen, Kapital und Arbeit optimal differenziert und effizient eingesetzt werden (vgl. Dillerup, 1998, S. 82 ff).

Dies ist die unterstützende Aufgabe des Führungssystems mit seinen dispositiven Faktoren[6], auch in Form von Controllingstellen, die gesamte Unternehmung entsprechend ihrer Philosophie herzustellen und zu führen.

Die Prozessgestaltung im System der Unternehmung, die die Zielsetzung ´Leistung unter größter Wirtschaftlichkeit´ verfolgt, gestaltet sich als sehr komplex, da „zahlreiche zeitraubende, fehlerverursachende, komplexitätstreibende und kostspielige Schnittstellen entstehen“ (vgl. Horváth, 1998, S. 102).

3.2 Geschäftsprozess

Im Folgenden geht es um die Erörterung des Geschäftsprozesses für internetbasierte Prozesse. Auf der Grundlage der Wertschöpfungskette und ihren theoretischen Aspekten ist es die Aufgabe des Web Controlling diese für das eBusiness-Geschäft der Unternehmung unter größter Wirtschaftlichkeit zu realisieren, zu betreuen und zu bewerten. Dabei stehen hier wesentliche Elemente, Anforderungen und determinierende Voraussetzungen für den digitalen Leistungsprozesses im Vordergrund.

3.2.1 Voraussetzungen

„Ein Prozess ist eine Folge von Aktivitäten, deren Ergebnis eine Leistung für einen Kunden darstellt. Somit weist ein Prozess folgende Merkmale auf: Es besteht eine Kunden – Lieferanten – Beziehung, der Prozess hat einen Input, der Prozess hat einen festgelegten Output, es sind mehrere Stellen beteiligt und der Prozess wird von mindestens einer Stelle verantwortet. [...] Prozesse erstrecken sich über die gesamte Unternehmung. Das Gesamtsystem der Unternehmung kann deshalb als Prozessstruktur aufgefasst werden“ (s. Abb. 6) (Horváth, 1998, S. 103).

[...]


[1] Intranet bedeutet eine „Anwendung der Internet-Technolgie innerhalb eines Unternehmens“ (CRMForum, 2000).

[2] Extranet bedeutet dementsprechend zum Intranet eine Anwendung der Internet-Technologie ausschließlich zwischen zwei Unternehmen.

[3] (lat.) gemischt, von zweierlei Herkunft; Unter hybriden Kunden wird deren nicht rational und logisch erklärbares Verhalten verstanden, welches demnach nur schwer kalkulierbar ist.

[4] Zusammengetragen aus den Werken von Horváth, Weber, Küpper, Ossadnik und Preißler.

[5] Elementarfaktoren sind nach Gutenberg die Produktionsfaktoren, die dem unmittelbaren Leistungsprozess zugeordnet werden, wie menschliche Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe (Gabler Wirtschafts-Lexikon, 1993)

[6] Die dispositiven Faktoren sind nach Gutenberg die Produktionsfaktoren, die die Elemtarfaktoren in einem Leistungsprozess kombinieren, diese sind die Planung und Organisation durch die Geschäftsführung. zusammen mit den Elementarfaktoren bilden sie die Produktionsfaktoren (Gabler Wirtschafts-Lexikon, 1993).

Details

Seiten
53
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832441432
ISBN (Buch)
9783838641430
Dateigröße
527 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219767
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, früher: Berufsakademie Heidenheim – unbekannt
Note
1,4
Schlagworte
controlling

Autor

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Titel: Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse