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Strategische Erfolgsfaktoren für ausländische Direktinvestitionen im Dienstleistungsbereich Tschechiens

Diplomarbeit 2000 95 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Abgrenzung und theoretische Fundierung untersuchungsrelevanter Begriffe
2.1 Direktinvestitionen
2.2 Dienstleistungsbereich
2.3 Strategische Erfolgsfaktoren
2.4 Nicht untersuchte Aspekte

3. Relevanz des Untersuchungsgegenstandes, Datenquellen
3.1 Empirische Forschungsobjekte, Datenquellen
3.2 Ausländische Direktinvestitionen im Dienstleistungssektor Tschechiens, Relevanz

4. Einzelne unternehmensexterne strategische Erfolgsfaktoren
4.1 Politische Stabilität und Marktwirtschaft
4.2 Reformklima
4.3 Wirtschaftslage
4.4 Private Haushaltslage
4.5 Technologische Trends

5. Einzelne unternehmensinterne strategische Erfolgsfaktoren
5.1 Marktkenntnis
5.2 Strategie
5.3 Vorteilhafte Rechtsform
5.4 Netzwerk
5.5 Soft skills
5.6 Wissensmanagement
5.7 Human Resources
5.8 Angepasstes Marketing-Mix
5.9 Effektives Controlling

6. Zusammenfassung

7. Anhang
7.1 Hilfreiche Internetadressen
7.2 Hilfreiche Adressen
7.3 Relevante Rechtsformen in Tschechien
7.4 Email von Franz Meisel, Vorstandsvorsitzender der Wüstenrot stavební spořitelna a.s.
7.5 Beraterhandbuch der Wüstenrot stavební spořitelna a.s. (Auszug)
7.6 Investitionsförderung in der Tschechischen Republik (Auszug)
7.7 WWL update, Kundenzeitung der WWL Internet Gruppe (Auszug)

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gesamtsystematik unterschiedlich zusammengesetzter Leistungsbündel

Abbildung 2: Beispiele produkt- und prozessorientierter Dienstleistungen

Abbildung 3: Dienstleistungen mit materiellem/immateriellem Leistungsergebnis und –prozess

Abbildung 4: Typologie der dienstleistungsorientierten Leistungsbündel

Abbildung 5: Strategie und Zeithorizont

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem wirtschaftlichen Erfolg

Abbildung 7: Übersicht über potentielle strategische Erfolgsfaktoren dienstleistungsorientierter Unternehmen nach Thürbach und Schmitt

Abbildung 8: Ausländische Direktinvestitionen in Tschechien aufgegliedert nach Ländern

Abbildung 9: Direktinvestitionen in Tschechien aufgegliedert nach Investitionsbereichen

Abbildung 10: Einstellung zur Marktwirtschaft in Osteuropa nach dem TBO 1999

Abbildung 11: Bestimmende Faktoren für die Höhe des Einkommens nach dem TBO 1999

Abbildung 12: Unzufriedenheit mit dem Reformprozess im Zeitvergleich nach dem TBO 1999

Abbildung 13: Reformstrategie in Osteuropa nach dem TBO 1999

Abbildung 14: Prozentuales Wachstum der Konsumentenpreise Tschechiens im Jahresvergleich

Abbildung 15: Umtauschkurse CZK/DEM im monatlichen Durchschnitt

Abbildung 16: Finanzielle Haushaltslage nach dem TBO 1999

Abbildung 17: Einflussfaktoren auf die Wahl einer Investitionsform in Tschechien unter Berücksichtigung der Transaktionskosten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Länderspezifische Herkunft der ausländischen Direktinvestitionen in Tschechien

Tabelle 2: Auslandsinvestitionen aufgegliedert nach Investitionsbereichen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Wer investiert, versucht mittel- und langfristige Trends zu erkennen und diese gewinnbringend für sich zu nutzen. Zwei besonders wichtige Entwicklungen prägen in diesem Zusammenhang die entscheidenden Trends für den international orientierten Investor:

Einerseits der rasante Aufstieg der Märkte in Osteuropa und ihre gewaltigen Gewinnpotentiale bei gleichzeitig vorhandenen Risiken und andererseits der immer wichtiger werdende Sektor der Dienstleistungen.

Auch wenn die westliche Öffentlichkeit den Märkten Zentral- und Osteuropas nur relativ geringe Bedeutung beimisst, so steht doch außer Frage, dass die EU-Beitritts-Kandidaten, mit denen seit Sommer 1997 verhandelt wird, einen der wachstumsreichsten Märkte der kommenden Jahrzehnte repräsentieren.

Hinzu kommt die heute schon als Gemeinplatz zu bezeichnende These, dass wir uns mit großen Schritten auf eine Dienstleistungsgesellschaft zubewegen. Während früher die Produktion von Gütern im Vordergrund stand, werden heute die Zauberwörter „Information“, „Service“ und „Qualität“ immer mehr zum Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Die klassischen Wirtschaftssektoren werden stetig von Elementen der Dienstleistungswirtschaft durchdrungen, so dass Kompetenz im Dienstleistungsbereich für den strategisch denkenden Investor zu einer wichtigen Quelle von Erfolgspotentialen wird.

Das Ziel wird mehr und mehr, das optimale organisatorische Umfeld zu schaffen, um Kundinnen und Kunden nicht nur zufrieden stellen zu können, sondern sie im Rahmen der Dienstleistungsbeziehung zu begeisterten, loyalen Mitproduzenten werden zu lassen.

Doch gerade, wenn die Qualität des Produktes wie bei Dienstleistungen intensiv mit der persönlichen Beziehung zum Kunden zusammenhängt, ist das Chance/Risiko-Verhältnis für ausländische Investoren direkt von der Vorbereitung in bezug auf einzelne strategische Erfolgsfaktoren abhängig.

Die vorliegende Ausarbeitung kann jenen Investoren, die an einem Engagement im Dienstleistungsbereich der Tschechischen Republik interessiert sind, als Leitfaden auf dem Weg zu diesem Ziel begleiten und auf die Besonderheiten des tschechischen Marktes hinweisen. Ausgehend von allgemein auf den Dienstleistungsbereich bezogenen Aussagen werden dabei praxisrelevante Einzelfaktoren herausgegriffen und mit theoretischen Konzepten verglichen, um anschließend eine Orientierungshilfe für das vorteilhafte Agieren zu geben.

Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei strategische Erfolgsfaktoren. „Damit Strategie überhaupt entstehen kann, muss der Mensch fähig sein, sich die Folgen alternativer Handlungsweisen vorzustellen und zu beurteilen. Doch Phantasie und logisches Denken sind noch nicht alles. Sie müssen durch die Kenntnisse der Wettbewerber und der typischen nachgeordneten Wirkungen alternativer Maßnahmen ergänzt werden. Dieses Wissen muss eine kritische Masse erreichen, ehe es wirklich relevant wird.“[1]

Die Basis der präsentierten Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen sind umfangreiche Literaturquellen, meine Praktikumserfahrungen in der Vorstandsassistenz bei der Wüstenrot stavební spořitelna a.s., die Recherchen während meines Studiensemesters an der Vysoká škola ecnomická in Prag, Interviews mit Repräsentanten der Wirtschaft und Erkenntnisse aus der Gründung meiner Firma für Erfolgsplanung und Beratungsleistungen, der plusplan s.r.o., Praha.

2. Abgrenzung und theoretische Fundierung untersuchungsrelevanter Begriffe

Zunächst sollen kurz die relevanten Begriffe der Themenstellung definiert und im Sinne der Aufgabenstellung eingegrenzt werden.

2.1 Direktinvestitionen

Vorab einige Worte zum Investitionsbegriff[2], der ja im Begriff der Direktinvestitionen implementiert ist: Der betriebswirtschaftliche Investitionsbegriff wird aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, beispielsweise zahlungs- und vermögensorientiert.[3] Gemäß dem für die Themenstellung relevanteren vermögensbestimmten Investitionsbegriff ist eine Investition „eine für eine längere Frist beabsichtigte Bindung finanzieller Mittel in materiellen oder immateriellen Objekten, mit der Absicht, diese Objekte in Verfolgung einer individuellen Zielsetzung zu nutzen“.[4]

Als Direktinvestitionen gelten solche Kapitalanlagen im Ausland, die vom Investor in der Absicht vorgenommen werden,

- Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des kapitalempfangenden Unternehmens zu gewinnen oder zu verstärken,
- die Kapitalbasis eines bereits kontrollierten Unternehmens zu erweitern oder
- ein neues Unternehmen zu gründen.

Das Investitionsobjekt kann rechtlich selbständig oder als Betriebsstätte organisiert sein. Dabei umfasst der Begriff „Direktinvestition“ nicht nur die Kapitalbewegung, sondern auch den im Zeitverlauf gebildeten Kapitalbestand. Als Abgrenzung zur Portfolioinvestition dient das Kontrollmotiv: Nur wenn der Investor willens und praktisch in der Lage ist, Einfluss auf das Investitionsobjekt auszuüben, handelt es sich um Direktinvestitionen.[5]

Meist sind Direktinvestitionen mehr als nur ein Kapitaltransfer vom Stamm- ins Anlageland. Für die Auswirkungen von Direktinvestitionen ist die Weitergabe von technischem und kaufmännischem Wissen und von Entscheidungskompetenzen oft bedeutsamer als der reine Kapitalfluss. Dies um so mehr im Bereich der Dienstleistungen, wo sich der Investitionsbedarf im Gegensatz zum produzierenden Gewerbe grundsätzlich in überschaubaren Grenzen hält.[6]

Motivationsfaktoren zur Direktinvestition beschreibt Dunning[7], die Zschiedrich in bezug auf Mittel- und Osteuropa kritisch hinterfragt[8], insgesamt aber als „akzeptiert“[9] bezeichnet.

Konkret auf die Tschechische Republik bezogen zeigt sich statistisch ein deutliches Übergewicht der deutschen Direktinvestitionen.[10]

Direktinvestitionen im Sinne der Themenstellung sind also alle auf Einflussnahme ausgerichteten deutschen Investitionen im Dienstleistungsbereich Tschechiens. Dabei werden insbesondere die Formen Gründung, Kauf und Mehrheitsbeteiligung unter Berücksichtigung der erwähnten nicht-monetären Komponenten betrachtet.

Joint Ventures sind zwar immer noch eine bedeutsame Form der Direktinvestition[11], ihre Zweckdienlichkeit nimmt mit den sukzessiven Fortschritten im Transformationsprozess aber immer mehr ab.[12] Sie stehen deshalb nicht im Focus der vorliegenden Ausarbeitung.

2.2 Dienstleistungsbereich

Egal, ob man wirtschaftswissenschaftliche Literatur oder amtliche Statistiken betrachtet, selten gleicht ein Katalog von Dienstleistungsunternehmen dem anderen. Diese Uneinheitlichkeit resultiert aus einer grundsätzlichen Verschiedenartigkeit der vorliegenden Definitionen zum Begriff „Dienstleistung“ selbst. Betrachtet man die bekanntesten Ansätze aus inhaltlicher Sicht, ergibt sich ein nur in Randbereichen konsensfähiges Bild:[13] [14]

Zunächst existieren Definitionen, die auf einer strikten Trennung von Sach- und Dienstleistung aufbauen, und somit der Heterogenität des Dienstleistungsbegriffs nicht gerecht werden.[15] Hier sind die enumerativen[16] und die von Fisher bzw. Clark geprägten institutionellen[17] Definitionsansätze ebenso zu nennen, wie die meist in nationalen oder internationalen Statistiken verwendete Negativabgrenzung[18] der Dienstleistung gegenüber den Sachleistungen.

Weitere Definitionsformen setzen an den Dimensionen der Leistung („merkmalsbezogener Dienstleistungsbegriff“[19] ) an und entwickeln den potentialorientierten[20], den prozessorientierten[21] und den ergebnisorientierten[22] Dienstleistungsbegriff, wobei jeder für sich genommen ebenfalls eine unzureichende Einzeldefinition darstellt. In Mischformen dieser einzelnen Leistungsbegriffe treten die Mängel der zugrundeliegenden Ansätze verstärkt auf. Corsten nennt als Minimalkonsens der merkmalsbezogenen Abgrenzungsversuche die Attribute „Immaterialität“ und „Integration eines externen Faktors“[23]

Ausgehend von dieser versuchten Trennung zwischen Sach- und Dienstleistungen streben neuere Erklärungsansätze die Einbeziehung einer Gesamtgütersystematik an, die es ermöglicht, sämtliche Leistungen einzuordnen, ohne hierbei zwischen Sach- und Dienstleistungen abgrenzen zu müssen. Entscheidend ist hierbei der Begriff der Leistungsbündel, die von den Unternehmen auf den Absatzmärkten transferiert werden.[24] Leistungsbündel lassen sich hauptsächlich nach dem Anteil der materiellen bzw. immateriellen Ergebnisbestandteile und dem Grad der notwendigen Interaktion mit dem Kunden im Leistungsprozess definieren. Hardt ist zuzustimmen, wenn er schreibt: „Ein dienstleistungsorientiertes Leistungsbündel liegt dann vor, wenn der immaterielle Anteil im Leistungsergebnis für die Kunden von zentraler Bedeutung ist und die Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden unabdingbar für ein qualitativ zufriedenstellendes Ergebnis sind. Ein Unternehmen, das derartige Leistungsbündel vermarktet, soll … als dienstleistungsorientiert bezeichnet werden.“[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gesamtsystematik unterschiedlich zusammengesetzter Leistungsbündel[26]

Abbildung 1 verdeutlicht, dass in bezug auf die Leistungsbündel keine klar abzugrenzenden Bereiche existieren, sondern ein Kontinuum der einzelnen Parameter vorliegt. Mit dieser Grafik wird auch klar, dass sich der Konsument zunehmend als „Prosumer“[27] in den Produktionsprozess einbezieht und somit eine Doppelfunktion erfüllt: Als Abnehmer von Waren und Dienstleistungen ist er Konsument, als Akteur im Leistungserstellungsprozess ist er Produzent.[28] Er fragt verstärkt konkrete Lösungen und die Funktionserfüllung der gebotenen Leistungsbündel nach, wobei für ihn entweder das direkte Ergebnis oder der Prozess der Leistungserstellung im Vordergrund steht. Man kann also produkt- und prozessorientierte Dienstleistungen unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispiele produkt- und prozessorientierter Dienstleistungen[29]

Abbildung 2 visualisiert gleichzeitig diese Differenzierung und die Tatsache, dass prozessorientierte, personenbezogene Dienstleistungen den Kunden als Prosumenten im Zentrum des Leistungserstellungsprozesses platzieren und ohne ihn nicht erstellt werden könnten. Sie tragen so zur „Verbesserung seiner Befindlichkeit und seiner Lebensqualität bei“[30]. Produktorientierte Leistungen lassen sich eher automatisieren oder industriell erstellen. Die Grafik verdeutlicht aber auch, dass in der Realität häufig Mischformen aus dem produkt- und dem prozessorientierten Charakter der Dienstleistung zu finden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dienstleistungen mit materiellem/immateriellem Leistungsergebnis und –prozess[31]

Hinzu kommt die bereits zuvor erwähnte Vielzahl von materiellen und immateriellen Elementen, aus denen eine komplexe Dienstleistung besteht. Eine Matrix materieller und immaterieller Dienstleistungen mit Produkt- oder Prozesscharakter zeigt Abbildung 3. Materielle Sachgüter, wie beispielsweise ein Auto, Parfum oder Werkzeug haben den Vorteil, dass sie vor dem Kauf getestet und bei Nichtgefallen nach dem Kauf umgetauscht werden können. Bei dienstleistungsorientierten immateriellen Leistungsbündeln, wie z.B. Gütertransport, Ausbildung oder Psychotherapie, ist diese Möglichkeit, grundsätzlich eingeschränkt bzw. nicht vorhanden. Hier tritt das Versprechen in den Vordergrund, dass diese Leistungen zuverlässig erbracht werden, und der Übermittler des Leistungsbündels oder geschickt platzierte Metaphern bzw. Symbole repräsentieren materiell, was die immaterielle Dienstleistung erfüllen soll.[32]

In diesem Aspekt kann eine wichtige Quelle für Erfolgspotentiale liegen: die richtige Präsentation eines Dienstleistungsanbieters tritt um so mehr in den Vordergrund, je weniger greifbar das Produkt ist. Dieser bereits im Heimatland des Investors relativ schwierig umzusetzende Leitsatz kann bei Investitionen im Ausland zur unüberwindbaren Hürde werden, da die richtige Wahl des Surrogats für die Immaterialität der Dienstleistung besonders schwer fallen kann. Eine im Heimatland erfolgreich eingesetzte Verfahrensweise kann im Investitionsland nicht helfen oder im schlimmsten Fall sogar schaden.[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Typologie der dienstleistungsorientierten Leistungsbündel [34]

Deshalb ist es besonders wichtig, einzugrenzen, welche Typologie von Leistungsbündel angeboten werden, da sich die vertrauensbildenden Mittel je nach vorliegender Typologie erheblich unterscheiden. Abbildung 4 zeigt diese Typologisierung und differenziert hauptsächlich in die industriell-orientierte Produktorientierung und die zwischenmenschliche Interaktionsorientierung. Demzufolge muss der Kunde im ersteren Fall hauptsächlich Vertrauen zu den Produkt eigenschaften des Leistungsbündels finden, beispielsweise in die Schnelligkeit und Qualität des Waschvorgangs bei der Autowäsche. Im zweitgenannten Fall braucht der Kunde Vertrauen in die Prozess eigenschaften des Leistungsbündels. Da die Interaktionstiefe steigt und die Leistungen zunehmend immaterieller werden, tritt bei der Auswahlentscheidung der Leistungsintermediär als „Informationssurrogat“[35] zur Leistung auf. Beispielsweise in Form des Unternehmens, das durch Größe und Reputation Vertrauen einflößt[36], oder der Person des Beraters bzw. Therapeuten selbst.[37]

Die vorliegende Abhandlung kann nicht strategische Erfolgsfaktoren zu allen drei Typologien der Dienstleistung liefern, da sie sich auf empirische Forschungen, Befragungen und Auswertungen aus Teilbereichen der genannten Typologisierung stützt. Sie wird sich deshalb auf die gemischt-problemorientierte Dienstleistung beschränken und nur einzelne Bereiche der industriell-orientierten und der persönlich-interaktionsorientierten Dienst­leistung aufgreifen.

Ein weiteres Kriterium für die Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes ist die Wachstumskraft bzw. Zukunftsperspektive einzelner Leistungs­bündel. Wenn Lehmann acht Wachstumsfelder des Dienstleistungssektors als die wichtigsten identifiziert, so ist ihm zunächst beizupflichten:

Dienstleistungen: Die wichtigsten Wachstumsfelder:

1. Gesundheitssichernde Dienste
2. Erlebnisvermittelnde und persönlichkeitsbildende Dienste (Reise, Unterhaltung, Kultur)
3. Wissensvermittlung, Weiterbildung
4. Sicherheit (private Sicherheitssysteme, Versicherungen, kollektive Sicherheiten, Polizei, Umweltschutz)
5. Finanzdienste
6. Produktivitätsfördernde Dienstleistungen (Büroautomation, FuE)
7. Orientierungshilfen (Marktforschung, Kommunikation, Identifikation)
8. Bequemlichkeit und Status“[38].

Allerdings wird ein besonders wichtiges Stichwort, wenn überhaupt, dann nur indirekt erwähnt: das Internet. Auch wenn aufgrund der individualisierten Struktur des Internets exakte Zahlen schwer zu recherchieren sind[39], so steht doch außer Frage, dass Dienstleistungen, die mit diesem Kommunikationsmedium im Zusammenhang stehen, sich in einem außerordentlich wichtigen Wachstumsfeld des Dienstleistungsbereiches befinden.

Leistungsbündel, wie Seitenerstellung für Firmenpräsentationen im Internet oder komplette Shop-Lösungen werden auch und vor allem in den aufstrebenden Märkten Mittel- und Osteuropas stark nachgefragt werden. Das Internet hat also eine Klammerfunktion für die in obiger Aufzählung genannten Wachstumsfelder, da mit ihm alle diese Leistungsbündel kommuniziert bzw. angeboten werden können und stellt selbst ein sehr aussichtsreiches Wachstumsfeld dar, da viele Leistungsbündel wie eben die Providerleistung oder die Seitenerstellung erst durch die Existenz des Internets nötig werden.

Der Punkt Technologische Trends in Kapitel 4.5 greift diesen Aspekt gesondert auf und trägt damit der wachsenden Priorität des Kommunikationsweges Internet Rechnung.

Zusammenfassend zu den bis hierhin gesammelten Ansätzen ist festzuhalten, dass sich die vorliegende Abhandlung in der Verwendung des Begriffs Dienstleistung an Hardts Definition der Leistungsbündel orientiert und diese in mehreren Dimensionen eingrenzt: Eher uninteressant sind die produktorientierten Dienstleistungen mit geringer Interaktionstiefe mit dem Kunden. Auch in der Typologisierung wurden wichtige Unterschiede herausgearbeitet und eine Eingrenzung auf die gemischt-problemorientierten Leistungsbündel vorgenommen.[40] Um die Relevanz der Arbeit zu stützen, sind anschließend zukunftsträchtige Wachstumsfelder zitiert und ergänzt worden. An diesen Eingrenzungen wird sich die weitere Untersuchung orientieren.

2.3 Strategische Erfolgsfaktoren

Strategische Erfolgsfaktoren leiten sich von Strategie ab. Das Wort Strategie entstammt dem Griechischen, bedeutet Feldherrenkunst und hatte ursprünglich militärische Bedeutung: Die Kunst, einen Krieg zu planen und durchzuführen. „Der Strategiebegriff ist äußerst vielschichtig:…[Dies] äußert sich auch in der Verwendung so unterschiedlicher Begriffe wie z.B. Internationalisierungs strategien, Marketing strategien, strategisches Personalmarketing oder strategische Frühaufklärung.“[41] Überträgt man den Begriff auf die Unternehmensstrategie, so ist Schmitt[42] beizupflichten, der nach Erörterung der relevanten Literatur[43] der Strategie fünf „konstituierende Eigenschaften“[44] zuschreibt:

- Langfristigkeit, Beständigkeit, Dauerhaftigkeit
- Inhaltliche Betonung des Wichtigen (Relevanz)
- Methodische Beschränkung auf einige wenige Gesichtspunkte (Vereinfachung)
- Streben nach frühzeitigem Handeln (Proaktivität)
- Orientierung am Unternehmenserfolg.[45]

Im Zentrum der Strategie steht der Zielbildungsprozess, der in zeitlichen Abstufungen in Langfristplanung, Strategische Planung, Operative Planung und Maßnahmen untergliedert werden kann.[46] Abbildung 5 macht diesen Zusammenhang anschaulich sichtbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategie und Zeithorizont[47]

Knapper gefasst beschreibt Schmitt den „Prozess der Strategieformierung“[48] mit drei Schritten:

1. Strategische Analyse
2. Formulierung der Strategie
3. Implementierung der Strategie.

Er bezieht dabei zu Recht bewusst die Implementierung in den ganzheitlichen Strategiebegriff mit ein, obwohl die ersten beiden Schritte für „viele Autoren“[49] die Strategie bereits ausreichend umschreiben bzw. die Implementierung der Strategie zu detailliert ist und deshalb dem o.g. Attribut der Wesentlichkeit widerspricht. Dem ist im Einklang mit Schmitt entgegenzuhalten, dass gerade die Implementierung der Strategie in der Unternehmenspraxis Schwierigkeiten aufwirft.[50] Dazu formuliert Schmitt:

„Die häufig auftretenden Schwierigkeiten bei der Implementierung von Strategien werten wir als Zeichen dafür, dass der Unternehmenserfolg nicht allein von der Formulierung kluger Pläne abhängt, sondern der sprichwörtliche Teufel oft im Detail steckt.“[51]

Dem kann nach den im Rahmen der Primärforschung zu dieser Ausarbeitung einbezogenen Erklärungen von Experten vor Ort nur beigepflichtet werden, weshalb Detailfragen der Strategieimplementierung und daraus resultierenden Besonderheiten des tschechischen Marktes ganz besonders im Fokus der vorliegenden Analyse stehen.

Versucht man der Strategie ein Bild zuzuordnen, so hat sie eine „Scharnierfunktion“ zwischen der Vision des Unternehmenserfolges und der konkreten Umsetzung. Gleichzeitig erlaubt sie dem Unternehmen einen „Flug nach Instrumenten“, d.h. es ist möglich, im turbulenten Alltag der Firma eine Abstimmung mit zuvor festgelegten Zielen vorzunehmen. Eine tiefere Erörterung des hochinteressanten Aspekts der Strategie ist im Rahmen dieser Untersuchung aus Platzgründen leider nicht möglich.[52]

Im Zusammenhang mit den zuvor genannten Zielen definieren viele Autoren[53] den Unternehmenserfolg sehr unterschiedlich: „Häufig wird er über die lang­fristige Profitabilität eines Unternehmens definiert und anhand von Rentabilitätskennzahlen aus dem Rechnungswesen gemessen.“[54] Trotz der immensen Wichtigkeit einer genauen Definition existiert bis heute kein „empirisch bewährtes Kausalmodell des Unternehmenserfolgs“[55]. Sind Ziele im Zusammenhang mit Wettbewerbsvorteilen, wie überlegenem Kundennutzen oder niedrigem relativen Preis formuliert, wird häufig der „Grad der Zielerreichung“[56] synonym mit dem Unternehmenserfolg verwendet. Gemessen werden kann dieser Erfolg beispielsweise an der Kundenzufriedenheit, dem Marktanteil oder der Profitabilität.[57] Dass der Zielansatz sinnvoll ist, veranschaulicht am Beispiel der Dauer der Kundenbindung Abbildung 6: Sie zeigt, wie sich die wachsende Loyalität der Kunden auf die Gewinnsituation des Unternehmens auswirkt und dass treue Kunden ein überproportionales Ertragspotential aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem wirtschaftlichen Erfolg[58]

Auch wenn „Modalzielen“[59], wie Unabhängigkeit oder anderen persönlichen Zielen höhere Priorität als dem monetären Erfolg eingeräumt werden oder von einzelnen Autoren „die alleinige Orientierung an (kurzfristigen) Profitabilitätszielen sogar als Misserfolgsfaktor betrachtet“[60] wird, folgert Schmitt zutreffend:

„Verzichtet ein Unternehmen auf einen Teil seines möglichen Gewinns zu Gunsten anderer Unternehmensziele, so bedeutet das aus ökonomischer Sicht einen ineffektiven Einsatz von Ressourcen. Diese Ineffizienz zieht Wettbewerbsnachteile … nach sich.

Auf lange Sicht müssen diese Wettbewerbsnachteile zum Verschwinden des ineffizienten Unternehmens führen. … Letztlich muss hinter der Erreichung von „Modalzielen“immer das Gewinnziel stehen. … d.h. Erfolg konstituiert sich durch die Erreichung des Gewinnziels.“[61]

Aber auch alle Resultate aus Managemententscheidungen, die zu überlegenen Ressourcen bzw. besserem Einsatz der Ressourcen führen, wie beispielsweise die Organisationsform oder die steuerliche Gestaltung u. a. mehr, können als Beitrag zum Erfolg verzeichnet werden.

Erfolg ist nach dem Verständnis dieser Abhandlung also insbesondere alles, was zur Steigerung des Return on Investment beiträgt.

Versucht man nun, die Quellen dieses Unternehmenserfolges zu identifizieren, befindet man sich mitten in der Erfolgsfaktorenforschung. Ihr Ansatz besteht darin, den Unternehmenserfolg als Summe relevanter unternehmensinterner oder unternehmensexterner Faktoren in Form einer Gleichung zu verstehen, die unter vergleichbaren Bedingungen immer wieder zum Erfolg führen wird.[62] In diesem Zusammenhang beschreibt Schmitt als Hauptherausforderung dieses Untersuchungsgebietes das Spannungsfeld zwischen der Suche nach den wenigen, aber wesentlichen Erfolgsfaktoren und der unübersichtlichen Vielzahl von potentiellen Erfolgsfaktoren. Er identifiziert drei Dimensionen, mit denen strategische Erfolgsfaktoren kategorisiert werden können:

- „Der Grad ihrer Beeinflussbarkeit durch das Management;
- Ihre Position in der Kausalkette von Erfolg, Erfolgsursachen, Ursachen von Erfolgsursachen, Ursachen von Ursachen von Erfolgsursachen, …;
- Ihr Geltungsbereich, verstanden als Punkt auf dem Kontinuum von allgemeingültig bis nur in dieser spezifischen Situation gültig“.[63]

Diese Untersuchung wird folglich anstreben, wichtige, beeinflussbare, im Idealfall allgemeingültige Erfolgsursachen zu identifizieren. Jedoch beschreibt Schmitt im Zusammenhang mit dieser Idealtypisierung des Erfolgsfaktors das „Dilemma der Erfolgsfaktorenforschung“: „Von den verschiedenen Zielen, die die Erfolgsfaktorenforschung verfolgt, sind die wichtigsten am schwersten zu erreichen, die Ziele, die vergleichsweise leicht erreicht werden können, sind weniger wichtig“.[64]

Der Versuch, modellhaft die Ursachen wirtschaftlichen Erfolges zu ergründen, um diese später systematisch als „Produktionsfaktoren des Erfolgs“[65] anwenden zu können, macht den Reiz dieses Forschungsgebietes aus, zeigt ihm aber gleichzeitig seine Grenzen auf: Viele situationskonstituierende Elemente, die sich in der Retrospektive als Erfolgsfaktoren herausstellen, sind unter den Kategorien „personenbezogen“, „einmalig“, „Zufall“ oder „Glück“ einzuordnen.[66] Diese Ressourcen werden von Personen mit ideal-situationskonformem Eigenschaftsprofil und/oder dem richtigen Zeitfenster für die Investition erschlossen.

Letzteres gilt auch für weitere externe Einflussgrößen auf den Erfolg eines Unternehmens, beispielsweise die Wirtschaftslage, die rechtlichen Rahmenbedingungen, die private Haushaltslage, die Kaufkraft der Zielgruppe, technologische und demografische Trends und vieles andere mehr. Die Kategorisierung von Erfolgsfaktoren in unternehmensexterne und unternehmensinterne Erfolgsfaktoren, die beispielsweise Thürbach[67] vornimmt, ist also nachvollziehbar. Festzuhalten bleibt, dass unternehmensexterne Quellen des Erfolgs nur indirekt beeinflussbar sind.

Da sich diese Ausarbeitung nicht auf theoretische Aussagen über die Strategieforschung beschränken, sondern auch und vor allem theoretische Aussagen über die Strategiepraxis liefern will, stellt sich die Frage nach einer praktikablen Eingrenzung beeinflussbarer Erfolgsfaktoren.

Hierzu sind die bisher gesammelten Erkenntnisse zunächst zusammenzufassen: Basis für Handlungsempfehlungen sind strategische Erfolgsquellen, die direkt oder indirekt beeinflussbar sind. Diese sind im unternehmensexternen und unternehmensinternen Bereich zu identifizieren und zur Grundlage der Strategie zu machen, die sich idealtypischer Weise als Summe der Erfolgsparameter ergibt. Ist die Summe der strategischen Erfolgsfaktoren formuliert, stellt ihre Implementierung im Unternehmen eine weitere Erfolgsursache dar. In diesem Zusammenhang ist den Faktoren Kommunikation, Organisation und Soft skills besonders große Bedeutung beizumessen.

Auch wenn die Suche nach der einen Quelle des Erfolgs oder den einigen wenigen strategischen Erfolgsfaktoren den höheren wissenschaftlichen Reiz verkörpert, sind der Vielzahl von potentiellen strategischen Erfolgsfaktoren[68] die höhere Praxisrelevanz zuzuordnen.

Da diese Analyse umfassend aufgebaut ist, werden sowohl unternehmensexterne wie auch unternehmensinterne Erfolgsfaktoren untersucht. Dabei wird sich die weitere Analyse an der Struktur der in Abbildung 7 vorgestellten Übersicht potentieller strategischer Erfolgsfaktoren dienstleistungsorientierter Unternehmen orientieren und die nach der Empirie relevantesten Faktoren einbeziehen. Dies sind im einzelnen bei den unternehmens externen Erfolgsfaktoren:

1. Politische Stabilität und Marktwirtschaft
2. Reformklima
3. Wirtschaftslage
4. Private Haushaltslage
5. Technologische Trends.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Übersicht über potentielle strategische Erfolgsfaktoren dienstleistungsorientierter Unternehmen[69] nach Thürbach[70] und Schmitt[71]

Unter den unternehmens internen Erfolgsfaktoren werden als Ergebnis der bisherigen Untersuchung folgende Einzelbereiche herausgegriffen:

1. Marktkenntnis
2. Strategie
3. Vorteilhafte Rechtsform
4. Netzwerk
5. Soft skills
6. Wissensmanagement
7. Human Resources
8. Angepasstes Marketing
9. Effektives Controlling.

Es handelt sich hierbei um eine subjektive Auswahl potentieller Erfolgsfaktoren, die von Expertenmeinungen gestützt wird. Es wurden nur strategische Erfolgsfaktoren selektiert, für die anhand des vorliegenden Datenmaterials ein direkter Bezug zu Tschechien als Investitionsstandort hergestellt werden konnte.[72] Erfolgsparameter, die sich auf den Dienstleistungsbereich allgemein beziehen, wie Organisationsform, Total Quality Management, Wandel von der Serviceleistung zur Servicekette (von „Moments of Truth“ zum „Process of Truth“[73] ), Kostendämpfungsstrategien, Differenzierungsstrategien und andere mehr, fließen in die Betrachtung einzelner Faktoren mit ein, können aber aus Platzgründen keinen Schwerpunkt darstellen.[74] Die ausführliche Herleitung der Relevanz der einzelnen Parameter als Erfolgsfaktor findet sich bei der Analyse der Erfolgsfaktoren in den Kapiteln 4 und 5.

2.4 Nicht untersuchte Aspekte

Die Eingrenzung der wichtigsten Begriffe der Themenstellung wird mit der Nennung der Punkte abgeschlossen, die im Rahmen dieser Arbeit nicht einbezogen werden.

Zum einen der umfangreiche Komplex des Steuerrechts. Es ist unrealistisch, im Rahmen einer Ausarbeitung wie der vorliegenden auf dieses Thema umfassend einzugehen und weitere strategische Erfolgsfaktoren zu behandeln. Mit Sicherheit stellt die Optimierung der Steuersituation einen strategischen Erfolgsfaktor dar und der Gliederungspunkt Vorteilhafte Rechtsform in Kapitel 5.3 trägt dieser Tatsache so weit wie möglich Rechnung. Allerdings sprengt die darüber hinausgehende Würdigung dieses Aspekts den Rahmen dieser Arbeit.

Rechtliche Rahmenbedingungen sind als bedeutende unternehmens­externe Erfolgsfaktoren einzustufen, deshalb greift Kapitel 5.3 wichtige Gesetze in der gebotenen Kürze auf. Eine weitere Behandlung dieses Aspektes ist aus Platzgründen nicht möglich.

Das gleiche gilt für die Thematik der Internationalisierungsstrategien: Natürlich ist die Investitionsentscheidung und der daraus zu erwartende Erfolg ganz entscheidend von der Einbettung in eine zielgerichtete Internationalisierungsstrategie abhängig. Ausführliche Betrachtungen zu diesem Punkt sind nur in Ansätzen einbezogen. Es wird vorausgesetzt, dass die Entscheidung zu einem Investment im Dienstleistungsbereich Tschechiens bereits gefallen und eine tiefere Analyse der Internationalisierungsstrategie nicht notwendig ist.

Weiterhin außer Acht gelassen werden die bereits in Punkt 2.1 genannten Joint Ventures, sowie Großinvestitionen, wie beispielsweise die Übernahme der Investiční a Poštovni banka a.s. durch die Nomura Europe PLC., da ihre Untersuchung ebenfalls den hier zur Verfügung stehenden Platz übersteigen würde.

3. Relevanz des Untersuchungsgegenstandes, Datenquellen

3.1 Empirische Forschungsobjekte, Datenquellen

Im Rahmen der in Gliederungspunkt 2 dargelegten Eingrenzungen standen drei Hauptquellen im Fokus der Primärforschung zu dieser Untersuchung:

- Die Bausparkasse Wüstenrot in Tschechien, Wüstenrot stavební spořitelna a.s., eine Aktiengesellschaft mit deutscher Mehrheitsbeteiligung[75], seit November 1993 in Tschechien tätig, mit 141 im Innendienst beschäftigten, 571 hauptberuflichen und 2432 nebenberuflichen Mitarbeitern (Stand 30.11.1999).[76] Im Sinne der Typologisierung von Abbildung 4 ist Wüstenrot als Bank im Bereich der gemischt-problemorientierten Leistungsersteller einzuordnen. Wichtige Teile der Primärforschung zum vorliegenden Thema wurden in diesem Unternehmen in der Zeit vom 1. Oktober 1997 bis zum 30. Juni 1998 im Rahmen einer Vorstandsassistenz erhoben, somit ist diese Datenquelle eine der ergiebigsten für die vorliegende Untersuchung. Wertvolle Beiträge lieferten auch der Vorstandsvorsitzende von Wüstenrot, Herr Franz Meisel, und Herr Dr. Hans-Jürgen Wohlrabe, Mitglied des Vorstands.
- Die WWL Internet Praha s.r.o., deren Hauptgeschäftsfeld die Erstellung von Internetseiten für große Handelsunternehmen, wie Baťa oder Quelle, ist. 1999 beteiligte sich die deutsche WWL Internet AG mit 85% an der im Jahr 1997 als gego s.r.o. gegründeten Internetagentur mit heute sechs vollbeschäftigten Mitarbeitern.[77] Informationsquellen waren Geschäftsberichte und PR-Materialien der deutschen Gruppe und die Kommunikation mit Michael Glöckner, dem Geschäftsführer der WWL Internet Praha s.r.o. in Prag. WWL repräsentiert nicht nur ein Zielobjekt der Themenstellung im Sinne der deutschen Beteiligung, sondern mit dem Thema Internet auch einen besonders zukunftsträchtigen Wirtschaftsbereich. WWL Internet Praha ist als gemischt-problemorientierter Leistungsersteller zu typologisieren (vgl. Abbildung 4).
- Neben Expertenmeinungen aus der Wirtschaft, von Rechts- und Steuerberatungsfirmen, fließen auch Erfahrungen der Gründung der plusplan s.r.o. in Form des Kaufs einer bestehenden s.r.o. mit anschließender Umfirmierung in die Untersuchung ein. Die plusplan s.r.o. ist im weitgehend unbesetzten Marktsegment der ganzheitlichen Erfolgsberatung speziell für Finanzdienstleister tätig. Das Typologiespektrum dieses Unternehmens reicht aufgrund der verstärkten persönlichkeitsorientierten Beratung in den vertrauensdienstleistungsorientierten Bereich des Schemas in Abbildung 4 hinein. Aus dieser Informationsquelle wurden vor allem Detailfragen für deutsche Investoren beantwortet, wenn die Auskünfte der vorstehenden Informationsgeber den Themenkomplex nicht komplett abdeckten.

3.2 Ausländische Direktinvestitionen im Dienstleistungssektor Tschechiens, Relevanz

Die eben genannten Beispiele deutscher Direktinvestitionen im Dienstleistungssektor, auf die sich diese Arbeit im wesentlichen bezieht, sind nur eine eingegrenzte subjektive Auswahl der gesamten ausländischen Direktinvestitionen in Tschechien (siehe Tabelle 1 und Abbildung 8). Insbesondere Abbildung 8 zeigt aber auch, dass diese Auswahl statistisch gestützt ist, da Deutschland in den Jahren 1990 bis 1998 mehr als ein Viertel aller Direktinvestitionen und damit den größten Anteil aller Länder getragen hat. Insofern ist eine Beschränkung auf deutsche Direktinvestitionen auch aus forschungsökonomischen Gründen zu vertreten. Festzuhalten bleibt zu der statistischen Auswertung des tertiären Sektors, dass das zur Verfügung stehende Datenmaterial die aus Kapitel 2.2 zu Beginn genannten konzeptionellen Schwächen aufweist[78] und deshalb stellenweise erhebliche Ungenauigkeiten zu Tage treten.

Tabelle 1: Länderspezifische Herkunft der ausländischen Direktinvestitionen in Tschechien[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 8: Ausländische Direktinvestitionen in Tschechien aufgegliedert nach Ländern[80]

Die Statistik der Tschechischen Nationalbank stützt aber auch die Relevanz der Untersuchung insgesamt, da die branchenspezifische Aufgliederung der ausländischen Investitionen in Tabelle 2 zwei eindeutigen Trends manifestiert:

1. Die Auslandsinvestitionen insgesamt steigen an.

2. Die dienstleistungsorientierten Branchen sind überproportional an diesem Anstieg beteiligt.

Tabelle 2: Auslandsinvestitionen aufgegliedert nach Investitionsbereichen[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Henderson (1997), S. 22

[2] Vgl. Berndt/Altobelli/Schuster (1998), S. 2f.

[3] Vgl. Lücke (1991), S. 151f.; Schneider (1992), S. 20

[4] Kern (1974), S. 8

[5] Vgl. zu diesem und dem vorangegangenen Absatz: Macharzina/Welge (1989), S. 307

[6] Aus: Macharzina/Welge (1989), S. 307

[7] Dunning identifiziert mit seiner eklektischen Theorie drei Faktoren, die bei der Wahl der Internationalisierungsstrategie von Unternehmen ausschlaggebend sind: - firmen spezifische Vorteile, die dem Unternehmen einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz im Gastland verschaffen (z.B. durch organisatorische Fähigkeiten, Patente, einen guten Ruf, etc.) - länder spezifische Vorteile im Sinne der aus der klassischen und neoklassischen Handelstheorie bekannten Standortvorteile (z.B. Ausstattung mit Produktionsfaktoren, Entfernung von Abatzorten, Unterschiede in der Steuerbelastung, etc.) - Vorteile der Internalisierung, weil Märkte für firmenspezifische Aktiva nicht existieren oder nur über komplizierte Vertragswerke unter Aufwendung erheblicher Transaktionskosten zustande kommen. Aus: Plümper (1996), S. 58-61

[8] Er spricht insbesondere die Aktivität von Unternehmen in Märkten an, in denen „(noch) keine ernsthaften Konkurrenten vorhanden sind“, wo folglich auch „keine monopolistischen Vorteile nötig sind (zum Beispiel in den osteuropäischen Reformländern)“, Zschiedrich/Keller (1999), S. 84ff.

[9] Zschiedrich/Keller (1999), S. 86

[10] Vgl. Kapitel 3.2

[11] Zschiedrich nennt 4.500 Joint Ventures mit deutscher Beteiligung (Stand März 1996), Zschiedrich/Keller (1999), S. 60

[12] Vgl. dazu ausführlich Zschiedrich/Keller (1999), S. 56-72. Sie postulieren die abnehmende Bedeutung des Joint Ventures in Tschechien, „wo sich Akquisitionen und Neugründungen (100%ige Tochterfirmen) verstärkt durchsetzen werden“ und Joint Ventures als „Lerninstrument“ und „change agents“ in den „Schlussetappen des Transformationsprozesses“ noch ihre Bestimmung finden.

[13] “Dienstleistungsbereich” und “Dienstleistungssektor“ wird im folgenden synonym verwendet.

[14] Vgl. Maleri (1997), S. 1f.

[15] Insbesondere die immer wichtigere Verbindung von Sach- und zugehörigen Serviceleistungen wird nur ungenügend erfasst.

[16] Der Dienstleistungsbegriff wird mit Hilfe von Eigenschaftsaufzählungen eingegrenzt. Vgl. hierzu u.a. Corsten (1990), S. 23f.; Lehmann (1995), S. 21; Meyer (1991), S. 196

[17] Leistungen von Unternehmen des tertiären Sektors sind Dienstleistungen Vgl. hierzu Fisher (1933), S. 379ff.; Clark (1957), S. 491ff.; Gerhardt (1987), S. 66; Meyer/Meyer (1990), S. 126 u.a.

[18] Dienstleistungen sind alle Leistungen, die nicht unter die Kategorie Sachleistungen fallen vgl. hierzu u.a. Corsten (1985), S. 85ff.; Meyer (1991), S. 196

[19] Bufka (1997), S. 22f. mit einem Zitat von Meyer (1991), S. 197

[20] Setzt an der Bereitstellungsleistung des Unternehmens an Vgl. hierzu u.a. Corsten (1990), S. 17; Hardt (1996), S. 8; Meyer (1991), S. 196ff.

[21] Trennungsmerkmal ist die Einbeziehung eines externen Faktors in die Produktion Vgl. hierzu u.a. Hardt (1996), S. 8; Hilke (1989), S. 10ff.; Meyer (1991), S. 196ff.

[22] Trennungskriterium ist die Immaterialität des Leistungsergebnisses Vgl. hierzu u.a. Hardt (1996), S. 8; Meyer (1991), S. 196ff.

[23] Vgl. Bufka (1997), S. 30; Corsten (1990), S. 23

[24] Vgl. hierzu u.a. Hardt (1996), S. 9; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelder (1993), S. 407f.

[25] Hardt (1996), S. 12

[26] Angelehnt an: Hardt (1996), S. 11

[27] Lehmann (1995), S. 18, zusammengesetzt aus Pro ducer und Con sumer, auch „Prosument“

[28] Diese Entwicklung stellt eine interessante Parallele zur Agrarwirtschaft früherer Jahrhunderte dar, in der die Produzenten von Waren ebenfalls selbst Abnehmer waren (vgl. Lehmann (1995), S. 17).

[29] Vgl. Lehmann (1995), S. 22; Interaktionstiefe beschreibt die Häufigkeit und Intensität der Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde im Leistungserstellungsprozess.

[30] Lehmann (1995), S. 22

[31] Vgl. Lehmann (1995), S. 23

[32] Zu diesem und dem vorangegangenen Absatz vgl. Hardt (1996), S. 13; Lehmann (1995), S. 23f.

[33] Vgl. dazu die Analysen zum angepassten Marketing-Mix und zum effektiven Controlling in den Kapiteln 5.8 und 5.9

[34] Vgl. Hardt (1996), S. 18 und Lehmann (1995), S. 34; die genannten Beispiele steigen in der Interaktionsintensität zwischen Anbieter und Kunde in Aufzählungsreihenfolge an; die in der Abbildung genannten „Leistungseigenschaften“ des Leistungsbündels werden bei Hardt mit „Sucheigenschaften“ bezeichnet. Es ist davon auszugehen, dass „Leistungseigenschaften“ den Produktcharakter des Leistungsbündels intuitiver aufzeigt.

[35] Vgl. dazu auch Lehmann (1995), S. 35

[36] Z.B. im Bankenbereich, wo auch der äußere Rahmen - wie Gebäude, gediegene oder futuristische Ausstattung - gezielt zu diesem Zweck eingesetzt wird.

[37] Hardt (1996), S. 13

[38] Vgl. Lehmann (1995), S. 14 (Abkürzung geändert); mit einem Zitat von Afheldt (1988), S. 18

[39] Vgl. Kapitel 4.5

[40] Siehe S. 18

[41] Schmitt (1997), S. 7, Hervorhebungen im Original

[42] Da sich Schmitt in seiner Untersuchung zu Strategien mittelständischer Welt- und Europamarktführer sehr intensiv und kompetent mit dem Thema Strategie und strategische Erfolgsfaktoren auseinandersetzt, wird er in diesem Kapitel noch häufiger zitiert.

[43] U.a. zu Knyphausen (1995) Mintzberg (1993), Porter (1985), Timmermann (1988), S. 85‑108

[44] Schmitt (1997), S. 9

[45] Schmitt (1997), S. 9

[46] Vgl. Lombriser (1998), S. 27f., S. 38

[47] Angelehnt an Lombriser (1998), S. 27f., S. 38

[48] Schmitt (1997), S. 30

[49] Schmitt (1997), S. 30

[50] vgl. Schmitt (1997), S. 30f. und die dort genannte Literatur, insbesondere Kolks (1990) und Gray (1986)

[51] Schmitt (1997), S. 31

[52] Zur weiteren Betrachtung dieses Punktes sei das wegweisende Buch „Wharton zur dynamischen Wettbewerbsstrategie“ mit seiner integrativen Sichtweise empfohlen, vgl. Day/Reibstein (1998)

[53] Vgl. beispielsweise Fritz (1992), S. 219f., Staehle (1994), S. 418ff., u.a.

[54] Schmitt (1997), S. 10

[55] Schmitt (1997), S. 65

[56] Schmitt (1997), S. 169

[57] Vgl. Schmitt (1997), S. 21

[58] Angelehnt an Lehmann (1995), S. 14

[59] Schmitt (1997), S. 171

[60] Schmitt (1997), S. 170

[61] Schmitt (1997), S. 171, Hervorhebungen im Original

[62] Vgl. Schmitt (1997), S. 10-27

[63] Schmitt (1997), S. 15, Hervorhebungen im Original

[64] Schmitt (1997), S. 65

[65] Vgl. Schmitt (1997), S. 14

[66] In diesem Zusammenhang antwortet beispielsweise SAP-Gründer Dietmar Hopp in einem Interview vom September 1995 auf die Frage, was zur Erreichung der führenden Marktstellung verholfen habe: „Es gehörte eben Glück dazu, dass wir zum richtigen Zeitpunkt auf die richtige Karte gesetzt haben.“, Schmitt (1997), S. 71

[67] Vgl. Thürbach (1991), S. 110 f., vgl. Abbildung 7

[68] Vgl. beispielsweise die Auflistung von Thürbach; vgl. Thürbach (1991), S. 110 f. und Abbildung 7

[69] bezogen auf Tschechien mit Hilfe des Transformationsbarometers Osteuropa 1998 der Forschungsstelle für empirische Sozialökonomik e.V., http://www.uni-koeln.de/extern/fores

[70] Vgl. Thürbach (1991), S. 110 f.

[71] Vgl. Schmitt (1997), S. 13

[72] Vgl. den Punkt Datenquellen in Kapitel 3.1

[73] Lehmann (1995), S. 57f.

[74] Diese Aspekte fasst Lehmann sehr praxisorientiert zusammen; Lehmann (1995), S. 39-115

[75] 52,8%, vgl. Beraterhandbuch „Stavební spoření“ (1997), S. 3, siehe Anhang Nr. 7.5

[76] Vgl. Email von Franz Meisel, Vorstandsvorsitzender Wüstenrot a.s., siehe Anhang Nr. 7.4

[77] Vgl. Anhang Nr. 7.7

[78] Hier ist besonders die dort genannte Negativabgrenzung angesprochen, aber auch alle weiteren dort aufgezählten Definitionsansätze mit getrennter Sach- und Leistungsebene.

[79] Quellen: CNB: http://www.cnb.cz/en/index.html, CzechInvest: http://www.czechinvest.com

[80] Daten aus Tabelle 1, gerundet

[81] Quellen: CNB: http://www.cnb.cz/en/index.html, CzechInvest: http://www.czechinvest.com

Details

Seiten
95
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832441098
ISBN (Buch)
9783838641096
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219733
Institution / Hochschule
Fachhochschule Hof – Betriebswirtschaft
Note
1,0
Schlagworte
marketing rechtsform länderstudie netzwerk

Autor

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Titel: Strategische Erfolgsfaktoren für ausländische Direktinvestitionen im Dienstleistungsbereich Tschechiens