Lade Inhalt...

Die Gestaltung von Auslandsentsendungen im Mittelstand

Eine empirische Studie unter deutschen Firmen mit Auslandsengagement in der Slowakischen Republik

©2004 Diplomarbeit 141 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Bis 1993 im Staatenbund mit Tschechien eher wenig beachtet, entwickelt sich die Slowakische Republik seit Ende der 90er zu einem beliebten Investitionsland. Vor allem Automobilhersteller sehen in der Slowakei einen idealen Standort: Der französische PSA-Konzern errichtet dort ein Werk, Volkswagen gilt inzwischen als größter Exporteur des Landes und Hyundai will 2006 mit der Produktion beginnen. Wichtigster Wirtschaftspartner der Slowakei ist Deutschland. Allein im Jahre 2002 investierte Deutschland in der Slowakei 80 Milliarden SK (knapp 2 Milliarden €) und verzeichnet mit 26% traditionell den höchsten Anteil an Auslandsinvestitionen.
Gegenwärtig werden rund 400 deutsche Firmen registriert. Namenhafte Unternehmen wie Deutsche Telekom, Siemens, EON, Leoni und Degussa sind in der Slowakei ebenso aktiv wie kleine und mittlere Betriebe aus Deutschland. Gründe für die hohen Auslandsbeteiligungen liegen in der konsequent investitionsfreundlichen Steuer- und Wirtschaftspolitik der slowakischen Regierung, die ausländischen Firmen die Möglichkeit bietet, unter sehr günstigen Bedingungen eine starke Stellung in der Slowakei und damit günstige Ausgangspositionen auf den zukünftigen Märkten Europas aufzubauen. Die mittel- und osteuropäischen Wirtschaftsstrukturen wurden schrittweise an das westeuropäische System der Marktwirtschaft angepasst – ein Prozess der noch nicht abgeschlossen ist, aber durch die europäische Integration am 01. Mai 2004 wichtige Impulse erhalten hat.
Aktuell suchen in zunehmendem Umfang kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Kooperationsbeziehungen mit Unternehmen aus Mittelosteuropa. Dies sind zum einen Unternehmen, die in noch ungesättigten Märkten der neuen EU-Mitgliedstaaten ihre Chancen nutzen wollen – und zum anderen vor allem die mittelständische Zulieferindustrie, die ihren Großkunden in die osteuropäischen Märkte folgt. Mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaft stehen somit auch immer mehr mittelständische Unternehmen vor der Entscheidung bzw. der Notwendigkeit ihre Mitarbeiter und Führungskräfte ins osteuropäische Ausland zu entsenden.
Obwohl die Bedeutung des Personalmanagements für den Erfolg des Auslandsengagements nahezu allen international tätigen Unternehmen bewusst ist, scheitern zwischen 13 und 30% aller Auslandsentsendungen. Häufig genannte Ursachen sind neben kulturellen Konflikten dabei gerade bei kleineren Unternehmen der Mangel an personellen Alternativen und die […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 4094
Plewnia, Antje: Die Gestaltung von Auslandsentsendungen im Mittelstand - Eine
empirische Studie unter deutschen Firmen mit Auslandsengagement in der Slowakischen
Republik
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden (FH), Diplomarbeit, 2004
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany

K E U P S T R . 4 4 · 5 1 0 6 3 K Ö L N · E - M A I L : A N T J E @ P L E W N I A . C O M
· T E L E F O N : + 4 9 2 2 1 2 9 7 2 0 7 7 · M O B I L : + 4 9 1 7 2 6 7 3 1 7 9 8
1
ANGABEN ZUR PERSON
Name
Geburtsdatum
Geburtsort
Familienstand
Antje Plewnia
25.07.1981
Bautzen
Ledig
AUSBILDUNG
10/00 ­ 11/04
Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden (FH)
Studienfach
International Business Studies
Schwerpunkte
Internationales Marketing, Management in Osteuropa
Thema der Diplomarbeit
»Die Gestaltung von Auslandsentsendungen im Mittelstand ­
eine empirische Studie unter deutschen Firmen in der
Slowakischen Republik«
Abschluss 11/2004
Diplomkauffrau (FH)
Abschlussnote: 1,26
10/02 ­ 06/03
Uniwersytet Gdask (Universität Danzig), Polen
Studienfach International
Business, Integriertes Auslandsstudium
Schwerpunkte
Internationales Marketing, Management in Osteuropa
Abschluss 11/2004
Master of Economics
Abschlussnote: sehr gut
09/94 - 07/00
Schillergymnasium
Abschluss 07/2000
Abitur
Abschlussnote 1,2
STIPENDIEN
10/02 ­ 06/03
DAAD ­ Deutscher Akademischer Austauschdienst
,,Go East" - für Studienaufenthalt an der Universität Danzig
10/02 ­ 06/03
Socrates / Erasmus
Stipendium für Auslandsstudien an der Universität Danzig
09/03 ­ 02/04
Leonardo
Stipendium für Auslandspraktikum in Polen

K E U P S T R . 4 4 · 5 1 0 6 3 K Ö L N · E - M A I L : A N T J E @ P L E W N I A . C O M
· T E L E F O N : + 4 9 2 2 1 2 9 7 2 0 7 7 · M O B I L : + 4 9 1 7 2 6 7 3 1 7 9 8
2
PRAXISERFAHRUNG
09/03 ­ 02/04
Deutsch-Polnische Wirtschaftsförderungsgesellschaft
Auslandspraktikum in Polen,
Mitarbeit an deutsch-polnischen Kooperationsprojekten,
Kundenberatung, Erstellung von Marktstudien und
Branchenreports, Desk Research
08 ­ 10/01
Hänsel Spedition GmbH & Co. KG
Praktikum in der Buchhaltung und Kostenrechnung
Rechnungslegung, Kundenbetreuung, Konzeption und
Gestaltung der Firmenwebsite, Erstellung von
Arbeitszeugnissen
07 ­ 08/99, 07 ­ 09/00
Hänsel Spedition GmbH & Co. KG
Ferientätigkeit in Buchhaltung und Sekretariat
Allgemeine Korrespondenz, Rechnungslegung
SPRACHKENNTNISSE
Englisch
Verhandlungssicher in Wort und Schrift
Polnisch Fortgeschrittene
Kenntnisse
Russisch Fortgeschrittene
Kenntnisse
COMPUTERKENNTNISSE
Sehr gute
Anwenderkenntnisse
MS-Office (Excel, Word, PowerPoint), Photoshop,
Internetanwendungen, u.a.
Grundkenntnisse
FrontPage, Access, SAP HR, u.a.
AUSSERUNIVERSITÄRES
ENGAGEMENT
Seit 10/2000
Gründungsmitglied der Studenteninitiative faranto e.V.
Organisation von interkulturellen Events, Verantwortung für
die persönliche Betreuung der Gaststudenten, Gestaltung des
Vereinslogos und Mitwirken bei der Erstellung der Website

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... I
Abbildungsverzeichnis ... III
Tabellenverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis ... III
1. Einführung ... 1
1.1 Hintergrund und Motivation ... 1
1.2 Zielstellung der Arbeit ... 2
1.3 Stand der Forschung... 2
1.4 Methodische Vorgehensweise ... 3
1.5 Aufbau der Arbeit ... 3
2. Theoretische Grundlagen... 5
2.1 Internationalisierung im Mittelstand... 5
2.1.1 Abgrenzung des Begriffs Mittelstand... 5
2.1.2 Internationalisierung aus einzelwirtschaftlicher Sicht ... 8
2.1.3 Internationalisierungsmotive... 9
2.1.4 Formen der Internationalisierung ... 10
2.2 Rahmenbedingungen für Auslandsentsendungen in die Slowakei .. 14
2.2.1 Makroumwelt ... 14
2.2.2 Arbeitsmarkt ... 18
2.3 Bestehende Instrumente zur Entsendungsgestaltung ... 20
2.3.1 Abgrenzung von Auslandsentsendungen... 20
2.3.2 Entsendungsziele internationaler Unternehmen ... 21
2.3.3 Rekrutierung und Personalauswahl ... 23
2.3.4 Vorbereitung und Betreuung des Entsandten ... 27
2.3.5 Wiedereingliederung ... 30
2.3.6 Vertragliche Gestaltung und Entlohnung... 30
2.4 Forschungsfragen und -hypothesen ... 32
3. Konzeption der empirischen Untersuchung ... 36
3.1 Auswahl eines geeigneten Forschungsdesign... 36
3.2 Methodik der Datenerhebung... 36
3.2.1 Auswahl der Untersuchungsobjekte und Zugang zum Feld... 37
3.2.2 Die Konstruktion des Interviewleitfadens ... 38
3.2.3 Durchführung der Interviews ... 40
3.3 Methodik der Datenanalyse ... 40
3.3.1 Auswertung der Befragung... 41
3.3.2 Einzelanalyse der Interviews... 41
3.3.3 Generalisierende Analyse aller Interviews ... 44
I

Inhaltsverzeichnis
4. Ergebnisse der Untersuchung... 46
4.1 Ergebnisse der Befragung ... 46
4.2 Ergebnisse der Einzelinterviews ... 47
4.2.1 Interview mit Herrn Walther... 47
4.2.2 Interview mit Herrn Pohle ... 52
4.2.3 Interview mit Herrn Demirel... 55
4.2.4 Interview mit Herrn Burkhard... 58
4.2.5 Interview mit Herrn Kümpers... 60
4.2.6 Interview mit Frau Schnelle ... 61
4.2.7 Interview mit Herrn Künkel ... 64
4.3 Ergebnisse der Interviewstudie nach Themen ... 66
4.3.1 Internationalisierungsmotiv... 66
4.3.2 Entsendungsmotiv... 67
4.3.3 Umfang der Entsendung ... 70
4.3.4 Auswahlentscheidung ... 71
4.3.5 Vorbereitung und Betreuung ... 72
4.3.6 Vertragsgestaltung ... 74
4.3.7 Beurteilung des Entsendungserfolges... 75
4.3.8 Problematische Gastlandsfaktoren ... 76
4.3.9 Familie und soziales Netzwerk... 78
5. Diskussion und Ausblick ... 80
5.1 Zentrale Ergebnisse der Interviewstudie... 80
5.2 Diskussion und Einordnung der Ergebnisse ... 82
5.3 Empfehlungen ... 87
5.4 Methodische Einschränkungen ... 90
5.5 Weiterer Forschungsbedarf... 92
Literatur... 94
Anhang
A
Befragung... 100
A-1 Einleitung zur Onlinebefragung ... 100
A-2 Online-Kurzfragebogen... 101
A-3 Befragungsergebnisse... 103
B
Interviewstudie ... 104
B-1 Einleitung zum Interview... 104
B-2 Interviewleitfaden... 105
B-3 Interviewprotokoll... 107
B-4 Beispiel für Interviewtranskription ­ Cengiz Demirel ... 108
C
Inhaltsanalyse ... 121
II

Inhaltsverzeichnis
C-1 Textreduktion nach Mayring ... 121
C-2 Theoriegeleitetes Kategoriensystem ... 122
C-3 Induktiv ergänztes Kategoriensystem... 123
C-4 Beispiel eines Memos... 125
C-5 Beispiel Themenzuordnung... 126
C-6 Themenmatrix... 133
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Entsendungen in der jeweiligen Internationalisierungsform... 13
Abb. 2 Thematischer Aufbau des Interviewleitfadens ... 39
Abb. 3 Methodik der Datenanalyse ... 41
Abb. 4 Entsendungen nach Internationalisierungsform... 46
Abb. 5 Entsendung nach Anteil der Mitarbeiter in der Slowakei... 47
Abb. 6 Auswahl der benötigten Fach-/ Führungskräfte ... 88
Abb. 7 Modell der Datenaufbereitung nach Mayring ... 121
Tabellenverzeichnis
Tab. 1 Quantitative Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen ... 6
Tab. 2 Struktur des situativen Interviews zur Auslandseignung ... 27
Tab. 3 Methodologischer Vergleich qualitativer Interviews ... 36
Tab. 4 Interviewpartner... 38
Tab. 5 Codierbeispiel ... 43
Abkürzungsverzeichnis
BIP
­
Bruttoinlandsprodukt
DIHK
­
Deutscher Industrie- und Handelskammertag
/ EUR
­
Euro
FDI
­
Foreign Direct Investment
IfM
­
Institut für Mittelstandsforschung
IHRM
­
International Human Resources Management
KMU
­
Kleine und Mittlere Unternehmen
MOE
­
Mittel- und Osteuropa
SK
­
Slowakische Kronen
SR
­
Slowakische Republik
III

1. Einführung
1.1 Hintergrund und Motivation
Bis 1993 im Staatenbund mit Tschechien eher wenig beachtet, entwickelt
sich die Slowakische Republik seit Ende der 90er zu einem beliebten In-
vestitionsland. Vor allem Automobilhersteller sehen in der Slowakei einen
idealen Standort: Der französische PSA-Konzern errichtet dort ein Werk,
Volkswagen gilt inzwischen als größter Exporteur des Landes und Hyundai
will 2006 mit der Produktion beginnen. Wichtigster Wirtschaftspartner der
Slowakei ist Deutschland. Allein im Jahre 2002 investierte Deutschland in
der Slowakei 80 Milliarden SK (knapp 2 Milliarden ) und verzeichnet mit
26% traditionell den höchsten Anteil an Auslandsinvestitionen
1
. Gegenwär-
tig werden rund 400 deutsche Firmen registriert
2
. Namenhafte Unterneh-
men wie Deutsche Telekom, Siemens, EON, Leoni und Degussa sind in
der Slowakei ebenso aktiv wie kleine und mittlere Betriebe aus Deutsch-
land. Gründe für die hohen Auslandsbeteiligungen liegen in der konsequent
investitionsfreundlichen Steuer- und Wirtschaftspolitik der slowakischen
Regierung, die ausländischen Firmen die Möglichkeit bietet, unter sehr
günstigen Bedingungen eine starke Stellung in der Slowakei und damit
günstige Ausgangspositionen auf den zukünftigen Märkten Europas aufzu-
bauen. Die mittel- und osteuropäischen Wirtschaftsstrukturen wurden
schrittweise an das westeuropäische System der Marktwirtschaft ange-
passt ­ ein Prozess der noch nicht abgeschlossen ist, aber durch die euro-
päische Integration am 01. Mai 2004 wichtige Impulse erhalten hat. Aktuell
suchen in zunehmendem Umfang kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
Kooperationsbeziehungen mit Unternehmen aus Mittelosteuropa. Dies sind
zum einen Unternehmen, die in noch ungesättigten Märkten der neuen EU-
Mitgliedstaaten ihre Chancen nutzen wollen ­ und zum anderen vor allem
die mittelständische Zulieferindustrie, die ihren Großkunden in die osteuro-
päischen Märkte folgt. Mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirt-
schaft stehen somit auch immer mehr mittelständische Unternehmen vor
der Entscheidung bzw. der Notwendigkeit ihre Mitarbeiter und Führungs-
kräfte ins osteuropäische Ausland zu entsenden. Obwohl die Bedeutung
des Personalmanagements für den Erfolg des Auslandsengagements na-
1
1
www.rsi.sk/ge/wirtschaft/txt/30702_deutsche-investitionen.html, 11.08.2004
2
Verzeichnis von deutschen Unternehmen mit Sitz in der Slowakischen Republik,
2004

Einführung
hezu allen international tätigen Unternehmen bewusst ist, scheitern zwi-
schen 13 und 30% aller Auslandsentsendungen
3
. Häufig genannte Ursa-
chen sind neben kulturellen Konflikten dabei gerade bei kleineren Unter-
nehmen der Mangel an personellen Alternativen und die Umsetzung der
Entsendung im Alltagsgeschäft. Gegenüber international tätigen Großun-
ternehmen ist festzustellen, dass KMU nicht über die finanziellen und per-
sonellen Ressourcen verfügen um uneingeschränkt auf bestehende In-
strumente zur Gestaltung von Auslandseinsätzen zurückgreifen zu können.
1.2 Zielstellung der Arbeit
Für diese Arbeit stellt sich die Frage, welche Antworten mittelständische
Unternehmen gefunden haben, um die Herausforderungen von Mitarbeiter-
entsendungen in die Slowakische Republik zu meistern. In wie weit greifen
sie dabei auf bestehende Instrumente des internationalen Personalmana-
gements zurück, modifizieren diese bzw. welche individuellen Lösungen
entwickeln sie? Die Arbeit knüpft dabei an Forschungsergebnisse zur Inter-
nationalisierung des Mittelstandes an und gründet im Forschungsgebiet
des Internationalen Personalmanagements. Sie erforscht den Entsen-
dungsprozess von deutschen Arbeitskräften in den Ländermarkt Slowakei
sowie typische Lösungsstrategien des Mittelstandes bei der Gestaltung
dieser Mitarbeiterentsendung. Die Datenbasis, auf die sich diese Arbeit
stützt, besteht aus einer Befragung von 27 mittelständischen Unternehmen
sowie aus sieben Interviews, die nach Auswertung des Befragungsbogens
geführt wurden. Im Rahmen der Interviews wird eine Bestandsaufnahme
hinsichtlich Ausgestaltung von Auslandsentsendungen und Einsatz von
Personalmanagement-Instrumenten im Mittelstand durchgeführt. Untersu-
chungsbefunde werden vorgestellt, die Aufschlüsse über praktische Erfah-
rungen der befragten Unternehmen geben.
1.3 Stand der Forschung
Seit den 90er Jahren rückt die Internationalisierung des Mittelstandes zu-
nehmend ins Blickfeld der Wissenschaft und wird auch in der Praxis aus-
giebig thematisiert und diskutiert. Bisher standen vor allem Internationali-
sierungsstrategien und ihre Anwendung im Mittelstand im Vordergrund,
aussagekräftige Studien zum internationalen Personalmanagement im Mit-
telstand sind nach wie vor rar. Verschafft man sich einen Überblick über die
Forschung zur Auslandsentsendung von Mitarbeitern und Führungskräften,
2
3
Gutmann, 2000, S. XXII

Einführung
so fällt auf, dass der Betrachtungsfokus bisher ausschließlich auf Großun-
ternehmen liegt. Obwohl bis dato bereits eine erhebliche Anzahl von Publi-
kationen zum Thema ,,Auslandsentsendungen" existiert, wurde der Mit-
telstand bisher vernachlässigt. Ebenso ist auch die Auswahl an empiri-
schen Erhebungen zum Themenkomplex klein. Nach Ansicht des Verfas-
sers klafft hier eine Lücke zwischen Konzepten in der Theorie zur Gestal-
tung von Auslandsentsendungen und deren Einsatz in der Praxis mittel-
ständischer Unternehmen. Es liegt die Vermutung nahe, dass theoretische
Ansätze für eine Anwendung im Mittelstand noch zu wenig gereift sind.
Weber/Kabst resümieren, dass hier ein besonders hoher Forschungsbedarf
besteht
4
.
1.4 Methodische Vorgehensweise
Mit dieser Studie wird ein deskriptiv-deduktiver Forschungsansatz verfolgt.
Die Arbeit teilt sich in drei methodische Schwerpunkte auf: Mit Hilfe eines
konzeptionellen Bezugsrahmens im ersten Teil der Arbeit wird das For-
schungsproblem konkretisiert und vorstrukturiert. Auf dem Gebiet der Inter-
nationalen Personalmanagementforschung und der Mittelstandsforschung
erzielte Erkenntnisse zu Auslandsentsendungen werden als Ansatzpunkt
für die empirische Untersuchung gewählt. Datenerhebung und -analyse im
zweiten Teil der Arbeit erfolgen iterativ, indem die Analyse unmittelbar nach
der Erhebung des ersten Materials mit ersten Hypothesenbildungen be-
ginnt und sich die nächsten Datenerhebungsschritte daran ausrichten. Me-
thodisch wird auf Basis der qualitativen Sozialforschung mit Hilfe von prob-
lemzentrierten Interviews in mittelständischen Unternehmen gearbeitet. Der
Methodenmix setzt sich aus Leitfadeninterviews
5
mit Personalverantwortli-
chen und entsandten Mitarbeitern zusammen, denen eine Kurzbefragung
vorangestellt wurde. Basierend auf der inhaltsanalytischen Auswertung der
Interviews werden im dritten Teil Erkenntnisse zur Gestaltung von Aus-
landsentsendungen im Mittelstand diskutiert und Gestaltungsempfehlungen
formuliert.
1.5 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt. Nachdem im
ersten Kapitel
eine
Einführung in Problemstellung, Ziel und Methodik der vorliegenden Arbeit
gegeben wurde, befasst sich das
zweite Kapitel
mit den theoretischen
Grundlagen für Auslandsentsendungen im Mittelstand. Neben der Erklä-
3
4
Weber/Kabst, 2000, S. 60

Einführung
rung zentraler Begriffe zu Mittelstand, Internationalisierung und Auslands-
entsendung wird die Entsendung von Mitarbeitern im Kontext der internati-
onalen Unternehmensstrategie von Kleinen und Mittleren Unternehmen
erfasst. Dabei wird auf die damit verbundenen Entsendungsziele sowie auf
Rahmenbedingungen in der Slowakischen Republik, die in Beziehung mit
dem Entsendungsprozess stehen, eingegangen. Weiterhin vermittelt dieses
Grundlagenkapitel einen Überblick darüber, welche Konzepte, Instrumente
und Modellvorstellungen zu den verschiedenen Phasen der Auslandsent-
sendung bereits bestehen. Forschungsfragen und Vorannahmen, die der
empirischen Untersuchung zu Grunde liegen, beschließen das Kapitel. Das
dritte Kapitel
wird zur ausführlichen Diskussion der gewählten Untersu-
chungsmethodik verwendet, wobei Erhebungsinstrumente und Auswer-
tungsstrategien ausführlich beschrieben werden. Das
vierte Kapitel
nimmt
eine empirische Bestandsaufnahme hinsichtlich der Gestaltung von Aus-
landsentsendungen im Mittelstand vor. Die erhobenen Daten werden prä-
sentiert und bilden somit die Grundlage für den interpretativen Teil. Hier
wird veranschaulicht, welche Lösungskonzepte in der Praxis mittelständi-
scher Unternehmen Anwendung finden.
Die Ergebnisse aus der qualitativen Inhaltsanalyse nehmen insbesondere
Bezug auf:
Voraussetzungen, die Mitarbeiterentsendungen in KMU bedingen
Die Ausgestaltung von Auslandsentsendungen und evtl. eingesetzte
Personalmanagement-Instrumente zur Sicherstellung des Erfolges von
Auslandsentsendungen in die Slowakei
Erfolgsfaktoren und Defizite in der Entsendungsgestaltung
In Kapitel fünf
erfolgt zunächst eine kurze Zusammenfassung und theore-
tische Einordnung der wesentlichen Untersuchungsergebnisse. Anschlie-
ßend werden praktische Implikationen der Ergebnisse dargestellt. Metho-
denkritische Aspekte der Studie und ein Ausblick auf zukünftige For-
schungsmöglichkeiten beschließen dieses Kapitel.
4
5
vgl. Diekmann 2000, S. 373 ff.

2. Theoretische Grundlagen
Ohne einen theoretischen Bezugsrahmen droht die empirische Forschung
Gefahr fehlgeleitet zu werden. In diesem Kapitel wird daher ein Überblick
über den derzeitigen Stand der Forschung auf dem Gebiet der Mit-
telstandsforschung sowie auf dem Gebiet des Internationalen Personalma-
nagements mit Schwerpunkt Auslandsentsendungen gegeben werden.
2.1 Internationalisierung im Mittelstand
Hier wird zunächst eine Definition des Begriffs Mittelstand vorgenommen,
bevor ausführlicher das Internationalisierungsverhalten mittelständischer
Unternehmen beleuchtet wird.
2.1.1 Abgrenzung des Begriffs Mittelstand
In Deutschland sind ­ wie in fast allen Industrieländern ­ mehr als 99%
aller Unternehmen den kleinen und mittleren Betrieben zuzurechnen. Unter
die rund 3,3 Millionen KMU fallen ,,Klein- und Kleinstunternehmen ­ darun-
ter faktisch alle Neugründungen und die meisten jungen Unternehmen ­
ebenso wie größere Unternehmen mit mehreren hundert Beschäftigten und
einer führenden Position auf dem Weltmarkt."
6
Der Begriff ,wirtschaftlicher
Mittelstand' ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen
Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen, die anhand
quantitativer Größen von Großunternehmen abgegrenzt werden könne. ,,Im
deutschen Sprachgebrauch deckt der Begriff ,Mittelstand' [...] sowohl öko-
nomische als auch gesellschaftliche und psychologische Aspekte [ab] und
enthält sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale."
7
In der deutschen Fachliteratur zum Thema Mittelstand existiert eine Viel-
zahl von quantitativen Abgrenzungen, doch hat sich hier bisher keine all-
gemeingültige Definition durchgesetzt. Einig ist man sich hingegen, dass
ein mittelständisches Unternehmen eine bestimmte Betriebsgröße nicht
übersteigen darf, wobei auch hier eine Vielzahl von Größenindikatoren
(Gewinn, Produktionsmengen, Anlagevermögen, Marktanteil, Beschäftigte,
Umsatz) herangezogen werden kann. Zudem variieren quantitative Ab-
grenzungen national und international häufig und sind meist zweckgebun-
den (z.B. für die Ermittlung von förderungswürdigen Unternehmen)
8
. Die
dieser Arbeit zugrunde liegende Mittelstandsdefinition orientiert sich an den
5
6
Bindewald, 2004, S. 3
7
Günterberg/ Wolter, 2002, S. 1
8
für Aufstellung internationaler Definitionen vgl. Günterberg/Wolter, 2002, S. 7-20

Theoretische Grundlagen
Grenzwerten des Instituts für Mittelstandsforschung nach Umsatz und Be-
schäftigtenzahl:
Tab. 1 Quantitative Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen
9
Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz / Jahr
klein
bis 9
bis unter 1 Million
mittel
10 bis 499
1 bis 50 Millionen
groß
500 und mehr
50 Millionen und mehr
©
IfM
Erschwerend kommt allerdings hinzu, dass im Zuge der zunehmenden Ver-
flechtung der Wirtschaft durch Fusionen und Outsourcing-Tendenzen auch
Unternehmen in Mittelstandsstatistiken aufgenommen werden, die noch
unter der Führung von Großkonzernen oder Holdings stehen. Aus diesem
Grund ist es sinnvoll die Definition des Mittelstandsbegriffes um qualitative
Indikatoren zu erweitern. Im Einzellfall sind es diese
qualitativen Kriterien
,
die für das Verständnis der Motive, Verhaltensdeterminanten und Darstel-
lungsformen des Mittelstandes von zentraler Bedeutung sind.
Angebotsstruktur
: Aufgrund ihrer relativ geringen Größe treten KMU
am Markt überwiegend mit einer kleinen, an einzelne Basisinnovationen
gebundenen Produktpalette und stark spezialisierten Know-how auf. Er-
folgsmerkmal vieler mittelständischer Unternehmen ist so die Speziali-
sierung in Marktnischen, die von Großunternehmen international ver-
nachlässigt werden. Dass ihr Betätigungsfeld in der Wirtschaft entspre-
chend eingeschränkt ist, können KMU mit einem hohen Maß an Kun-
dennähe und Flexibilität ausgleichen. Gegenüber Großunternehmen ist
es Ihnen so leichter möglich, ihr Angebot Marktveränderungen anzu-
passen und entsprechend individueller Kundenwünsche zu differenzie-
ren.
Ressourcensituation
: KMU sind naturgemäß durch begrenzte Mög-
lichkeiten und Ressourcen gekennzeichnet. Im Vergleich zu Großunter-
nehmen ist das Potential an Kapital, Personal, Managementkapazitäten
und Know-how gering. Für ein Auslandsengagement erweisen sich ge-
rade diese Faktoren als ein Hemmnis: So sind Kapitalbeschaffungs-
möglichkeiten aufgrund der fehlenden Reputation im Ausland noch ge-
ringer. Die Planung von Internationalisierungsaktivitäten, sofern eine
solche überhaupt existiert, erfolgt überwiegend durch die Geschäftsfüh-
rung, die meistens schon durch das Tagesgeschäft hoch belastet ist.
6
9
Quelle: Günterberg/ Wolter, 2002, S. 21

Theoretische Grundlagen
Für einen Auslandseinsatz fehlt es zudem an auslandserfahrenem Ma-
nagement. Teilweise kann dieses mangelnde Erfahrungsspektrum al-
lerdings durch die große Lernfähigkeit und Flexibilität von KMU ausge-
glichen werden.
Geringe Risikotragfähigkeit
: Die geringe Risikobereitschaft mittel-
ständischer Unternehmen lässt sich dadurch erklären, dass Unterneh-
mer häufig mit ihrem Vermögen haften bzw. die Unternehmung ihre
hauptsächliche Einkommensquelle darstellt. Neben dem Haftungsrisiko
besteht zudem ein ausgeprägtes Traditions- und Verantwortungsbe-
wusstsein, in dem die Unternehmung als Lebensaufgabe verstanden
wird.
10
Zudem sind KMU eng an ihre Basisinnovationen gebunden, von
deren Weiterentwicklung und Schutz die Wettbewerbsfähigkeit des Un-
ternehmens abhängt.
11
Ein Auslandsengagement stellt im Hinblick auf
die begrenzten Ressourcen ein hohes Risiko für den Mittelstand dar,
dem kaum finanzielle Puffer oder Absicherungsstrategien gegenüber-
stehen.
Personenbezogene
Unternehmensorganisation
und -führung
: Laut
IfM sind in Deutschland 94,8% aller quantitativ erfassten KMU Eigentü-
merunternehmen bzw. vollkommen rechtlich und wirtschaftlich unab-
hängig
12
. Ein entscheidendes qualitatives Abgrenzungskriterium ist so-
mit die Einheit von Unternehmen und Unternehmer, wobei dieser
zugleich als Eigenkapitalgeber, oberste Führungskraft und Risikoträger
fungiert. Dementsprechend wird ein mittelständischer Betrieb auch stark
durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt. So sind alle Orga-
nisations- und Führungsstrukturen stark auf den Unternehmer ausge-
richtet, Kernkompetenzen werden nur begrenzt delegiert. Charakteris-
tisch sind flache Linien-Organisationen mit wenigen Hierarchiestufen,
die durch persönliche Kontakte und direkte Weisungen des Unterneh-
mers zu den Mitarbeitern dominiert werden. Oft ist auch die Familie des
Unternehmers in die Unternehmung integriert.
7
10
vgl. Ernst, 1999, S. 62
11
vgl. Kaufmann, 1993, S. 14ff
12
Günterberg/ Wolter, 2002, S. 4

Theoretische Grundlagen
2.1.2 Internationalisierung aus einzelwirtschaftlicher Sicht
Der Begriff der Internationalisierung ist in der Literatur nicht einheitlich defi-
niert. Er steht neben anderen Bezeichnungen wie Auslandsgeschäft, inter-
nationale Betätigung und Außenwirtschaft. Vorraussetzung für eine Interna-
tionalisierung von Unternehmen sind Engagements in verschiedenen Wirt-
schaftgebieten mit unterschiedlichen rechtlichen, wirtschaftlichen, techni-
schen, sozialen und kulturellen Rahmenbedingungen. Folgt man den Aus-
führungen von Macharzina ist Internationalisierung erst gegeben, wenn
Rückwirkungen der Auslandsbetätigung auf die bisherige Geschäftstätig-
keit, auf die Organisationsstruktur und auf das Produktprogramm zu beo-
bachten sind.
13
Daneben lässt sich der Grad der Internationalisierung in
statisch-ökonomischen Ansätzen auch anhand quantitativer Indikatoren
festmachen. Dazu gehören z.B. Anzahl der jeweiligen Märkte, Exportquote,
Auslandsquote, Anzahl der Beschäftigten im Ausland, Beteiligung von Aus-
ländern an der Unternehmensführung, Anzahl der Tochtergesellschaften im
Ausland, Höhe der ausländischen Direktinvestitionen.
14
Verhaltensorientier-
te Ansätze verstehen unter Internationalisierung zudem die mentale Öff-
nung gegenüber anderen Ländern und Kulturen für eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit mit Auswirkungen auf die Unternehmenskultur sowie
Denk- und Handlungsweisen des Managements (,,mentale Internationalisie-
rung").
15
Dabei ist Internationalisierung kein Merkmal, das allein auf die
Geschäfte von Großunternehmen beschränkt ist. Veränderungen der
Weltwirtschaft, wie Rückgang der Inlandsnachfrage, der Europäische Bin-
nenmarkt, kräftige Wachstumsdynamik in Mittelosteuropa, Deregulierung
im internationalen Handel und Harmonisierung von Normen und Standards
stellen zunehmend die Position mittelständischer Unternehmen in Frage,
eröffnen aber gleichzeitig neue Marktchancen. Rund 60% der deutschen
mittelständischen Unternehmen engagieren sich im Ausland. Dabei ist
Westeuropa bisher die Zielregion Nummer eins. Allerdings hat sich der
Anteil der Unternehmen, die zu Mittel- und Osteuropa Geschäftsbeziehun-
gen unterhalten, deutlich gesteigert. So liegt diese Zielregion bei der Pla-
nung zukünftiger Auslandsengagements vorn.
16
Während Großunterneh-
men Internationalisierung meist von Anfang an als zentralen Bestandteil
ihres strategischen Managements betrachten, gestaltet sich die Aufnahme
8
13
vgl. Macharzina/ Engelhard 1991
14
vgl. Krystek/Zur, 1997, S. 5
15
vgl. Ernst, 2000, S. 21
16
vgl. DIHK Studie, 2004, S. 5

Theoretische Grundlagen
grenzüberschreitender Aktivitäten für den Mittelstand als ungleich schwerer
und ist vor dem Hintergrund unternehmensinterner und -externer Motivation
zu sehen.
17
2.1.3 Internationalisierungsmotive
,,Studien haben immer wieder den Nachweis erbracht, dass KMU von ihrer
Umwelt stärker beeinflusst werden als große Unternehmen, zugleich spielt
die Unternehmerperson eine (mit)entscheidende Rolle."
18
Unternehmensin-
tern stehen vor allem die Realisierung von Umsatz- und Wachstumszielen
sowie die Verwirklichung der Unternehmerpersönlichkeit im Vordergrund.
Unternehmensextern erfolgen Internationalisierungsbestrebungen in An-
passung an veränderte Wettbewerbs- und Marktbedingungen z.B. aufgrund
des erhöhten Wettbewerbsdrucks durch ausländische Anbieter oder sin-
kende Inlandsnachfrage. Als Grundlage der Internationalisierung identifizie-
ren Wissenschaftler folgende vier Motivgruppen:
Absatz- und Marktmotive
wie die Eröffnung, Sicherung, Kontrolle von
Vertriebswegen, Wachstumserwartungen, die Sicherung der Marktstel-
lung und Wettbewerbsfähigkeit,
Produktions- und Kostenmotive
wie Lohnkosten, gesetzliche Aufla-
gen oder Förderprogramme, wobei hier insbesondere Standortnachteil
Deutschland bei Faktor Arbeit zu Produktionsauslagerung führt,
Beschaffungsmotive
, die für KMU eine Rolle spielen, sind der Zugang
zu Kapital und zu qualifiziertem Fachpersonal. Rohstoffe sind eher für
Großunternehmen interessant,
Sonstige Motive
wie z.B. Standortbedingungen, Know-how-Erwerb
oder Verwertung, Zugang zu landespezifischen Fördermitteln, u.a.
Dabei zeigen empirische Untersuchungen,
19
dass Auslandsengagements
deutscher Unternehmen überwiegend absatzorientiert motiviert sind und
nicht, wie allgemein angenommen, Lohnkostenmotive entscheiden. Kauf-
mann u.a. kommen zu folgenden Ergebnissen: Selten ist ein einzelnes Mo-
tiv für Entscheidungen zur Aufnahme von Auslandsaktivitäten ausschlag-
gebend, in der Regel ist ein Bündel von Motiven involviert. Die Rangfolge
der Internationalisierungsmotive ist im Lichte der Statistiken über Jahre
9
17
vgl. Ernst, 2000, S. 72
18
Welter, 2002b, S. 61
19
für Kritik empirischer Untersuchungen zu Internationalisierung im KMU vgl.
Kaufmann/Menke, 1997

Theoretische Grundlagen
hinweg relativ stabil. Die dominierenden Marktmotive (insbesondere die
Erschließung und Sicherung von Auslandsmärkten) werden von Motiven
der Nutzung von Kostenvorteilen und der Sicherung der Rohstoffversor-
gung gefolgt.
20
Weiterhin weisen Statistiken keine signifikanten Unterschie-
de hinsichtlich verschiedener Zielmärkte und Unternehmensgrößen auf.
Betrachtet man allerdings Motive von KMU im speziellen, so kommen
Kaufmann und Menke zu dem Schluss, dass das Arbeitskostenmotiv für
KMU eine entscheidende Rolle spielt und besonders bei Investitionen in
den Visegrad-Staaten zum Tragen kommt.
21
Problematisch an diesen Mo-
tivstudien ist allerdings, dass sie allgemein im Nachgang der Internationali-
sierung erfolgen. Somit besteht die Gefahr, dass beim Rekapitulieren die
spontanen, willkürlichen und zufälligen Entscheidungskomponenten nach-
träglich von scheinbar strategischen Planungsentscheidungen überdeckt
werden. Daher gilt insbesondere zu berücksichtigen, welche Rolle der Un-
ternehmer als Kernakteur eines mittelständischen Unternehmens bei Inter-
nationalisierungsentscheidungen spielt. Er ist es, der ein Auslandsgeschäft
initiiert, Entscheidungen trifft und die Hauptverantwortung trägt. Dabei kön-
nen für einen Unternehmer z.B. auch der persönliche Prestigegewinn durch
eine Auslandspräsenz, Erfolgsmeldungen von Konkurrenten (Bandwaggon-
Effekt) oder zufällige persönliche Kontakte z.B. auf Messen eine Motivation
zur Internationalisierung begründen.
2.1.4 Formen der Internationalisierung
Das Internationalisierungsverhalten von KMU wurde in einer Reihe von
nationalen und internationalen Studien (meist fokussiert auf das Exportver-
halten und Exportentscheidungen) empirisch untersucht. In der Praxis exis-
tiert eine nahezu unendliche Anzahl an Internationalisierungsformen. Auf-
grund der Vielzahl an Variationen und deren unterschiedlicher Bedeutung
ist eine erschöpfende Übersicht wenig sinnvoll. Im Folgenden soll deshalb
ein Überblick über die wichtigsten Grundformen der Internationalisierung
gegeben und ihre Relevanz für den Mittelstand erläutert werden.
Export
­ ist der Absatz der im Inland hergestellten Güter im Ausland.
Der Export von Kapitalgütern ist bei KMU nach wie vor bevorzugte Form
der Internationalisierung und wird auch künftig eine wichtige Stellung im
Internationalisierungskonzept mittelständischer Unternehmen einneh-
men. Er stellt die risikoärmste Variante und am wenigsten intensive In-
10
20
vgl. Kaufmann, 1993, S. 8; Kauffmann/Menke, 1997, S.156; Welter, 2002b, S.9
21
vgl. Kauffmann/Menke, 1997, S. 91f., S.101f., S.119

Theoretische Grundlagen
ternationalisierungsform dar. Gegenüber anderen Internationalisie-
rungsformen entsteht beim reinen Export kaum zusätzlicher organisato-
rischer und finanzieller Aufwand, da der neue Markt vom Heimatmarkt
aus abgedeckt werden kann. Auch mit geringen Vorkenntnissen im in-
ternationalen Geschäft kann so relativ kurzfristig der neue Markt er-
schlossen werden. Mögliche Standortvorteile des neuen Marktes blei-
ben allerdings ungenutzt. ,,Zunehmende Wettbewerbsintensität verlangt
jedoch, bestimmte Leistungserstellungsaktivitäten ins Ausland zu verla-
gern. Dies erfordert in zunehmenden Maße Direktinvestitionen[..]oder
alternativ nicht kapital-basierte Kooperationen."
22
Kooperationen ohne Kapitalbeteiligungen
­ auch vertraglicher Tech-
nologietransfers ­ sind die Übertragung von technischen oder organisa-
torischen Know-how an rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Un-
ternehmen zur Nutzung gegen Entgelt.
23
Unter einer Kooperation ohne
Kapitalbeteiligung versteht man Formen wie z.B. Auftragsproduktion,
Lizenzvergabe und Kontraktmanagement, die sich anbieten, wenn Res-
sourcen für eine Direktinvestition fehlen, aber die (Kosten)vorteile einer
Produktion im Ausland genutzt werden sollen.
Direktinvestitionen/Kooperation mit Kapitalbeteiligung
24
­
Bei aus-
ländischen Direktinvestitionen wird Vermögen in Form von Sach- und
Finanzmitteln, sowie Eigentümerrechten und Know-how langfristig ins
Ausland transferiert. Man unterscheidet zwischen 100%iger Beteiligun-
gen in eine Tochtergesellschaft und Gemeinschaftsunternehmen. Für
ein längerfristiges Auslandsengagement ist diese Form der Internatio-
nalisierung besonders geeignet. Sie ermöglicht eine eindeutige strategi-
sche Positionierung auf dem Markt. Vorteilhaft an Beteiligungen ist,
dass durch einen Partner im Zielland fehlendes landesspezifisches
Know-how kompensiert werden kann und die Mutterfirma Zugang zu
Behörden und öffentlichen Aufträgen erhält; Standortvorteile können
voll genutzt werden und Kundennähe bleibt gewahrt. Nachteil ­ neben
den höheren Kosten ­ ist, dass bei einer Kooperation die alleinige Ent-
scheidungsbefugnis verloren geht, was für einen mittelständischen Ei-
gentümerunternehmer oft schwer akzeptierbar ist und daher eher
Mehrheitsbeteiligungen angestrebt werden. Bei Investitionen in eine
11
22
Winkelmann, 1997, S. 304
23
vgl. Winkelmann, 1997, S. 20
24
Ausführliche Untersuchung zu Kooperationsverhalten von KMU vgl. Kaufmann,
1993

Theoretische Grundlagen
Tochtergesellschaft bleiben die Entscheidungsbefugnisse zwar erhal-
ten, jedoch sind gewisse Marktkenntnisse notwendig, da nicht auf einen
erfahrenen Partner zurückgegriffen werden kann.
Nicht alle Internationalisierungsformen sind gleichermaßen relevant für den
Mittelstand. Besonders geeignet sind Aktivitäten, die vom Heimatmarkt
ausgehen (z.B. Export) und einfache Verkaufsstrukturen im Ausland. Unter
Umständen kommen auch noch Vertragskooperationen und einfache In-
vestitionsformen (z.B. Joint Venture) in Frage. Bei mittelständischen Zulie-
ferunternehmen ist vor allem die sogenannte absatzorientierte Kielwasser-
investition / Follow-Customer-Strategie verbreitet, bei der diese ihrem
Großkunden mit eigenen Produktionsanlagen ins Ausland folgen. Empiri-
sche Untersuchungen verweisen ebenfalls darauf, dass KMU in der Inter-
nationalisierung wie generell in ihrer strategischen Entscheidungsfindung
seltener Normstrategien einsetzen, sondern eher situativ vorgehen.
25
Laut Pawlik kann in allen skizzierten Internationalisierungsstufen ein Aus-
landseinsatz von Mitarbeitern relevant sein ­ bei reinem Export tritt dieser
eher selten in Form lokaler Repräsentanten auf, bei Kontraktmanagement
schon öfter als Koordinator zw. Lizenzgeber und -nehmer und bei Jointven-
tures, Tochter, Niederlassung werden überwiegend Managementpositionen
mit Stammhausmitarbeitern besetzt.
26
Weber/Kabst konnten in ihrer empiri-
schen Untersuchung zudem feststellen, dass Mitarbeiterentsendungen in
mittelständischen Unternehmen besonders bei Jointventures und Tochter-
gesellschaften von Bedeutung sind.
27
12
25
vgl. Welter, 2002a
26
vgl. Pawlik, 2000, S. 9
27
vgl. Weber/Kabst, 2000, S. 57

Theoretische Grundlagen
5,0%
10,3%
33,3%
0,0%
5,4%
56,0%
49,1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Tochtergesellschaft
Joint Venture
Vertragliche Kooperation
Franchise
Lizenz
Langfristige Lieferverträge
Export
Abb. 1 Entsendungen in der jeweiligen Internationalisierungsform
28
Das Eingehen internationaler Kooperationen stellt hohe Anforderungen an
das Management kleiner und mittlerer Unternehmen. So ist insbesondere
die Verschiedenartigkeit im soziokulturellen Bereich zu beachten ­ hierun-
ter sind Sprachprobleme, Unterschiede in Erziehung und Ausbildung sowie
unterschiedliche Werthaltungen zu subsumieren. Im Folgenden werden
mögliche Problemquellen bei Auslandsentsendungen in die Slowakei dar-
gestellt.
28
Quelle: Weber/Kabst, 2000,S. 46
13

Theoretische Grundlagen
2.2 Rahmenbedingungen für Auslandsentsendungen in die
Slowakei
Für die Gestaltung der Auslandsentsendung gilt es neben internen Fakto-
ren auch externe, landesspezifische Charakteristika zu berücksichtigen. Im
Folgenden sollen Rahmenbedingungen für Auslandsentsendungen in die
Slowakei dargestellt werden. Dabei werden zunächst die Makroumwelt,
also Faktoren die für eine große Anzahl an Unternehmen gelten und an-
schließend die Aufgabenumwelt Arbeitsmarkt betrachtet. Laut der Studie
von Holtbrügge zu Personalmanagement in Osteuropa erwiesen sich für
dessen Gestaltung besonders
ökonomische
und
soziokulturelle
Bedin-
gungen sowie der
Arbeitsmarkt
als restriktiv; die rechtliche und politische
Situation wurde als wenig restriktiv eingeschätzt; das Arbeitsrecht im be-
sondern sowie natürliche und geografische Rahmenbedingungen als nicht
restriktiv
29
. In dieser Arbeit soll nur ein grober Überblick über Rahmenbe-
dingungen in der Slowakei gegeben werden, insbesondere werden die Fak-
toren inhaltlich skizziert, die für eine Auslandsentsendung von Relevanz
sind. Diese inhaltliche Skizzierung bildet einen forschungsleitenden Bau-
stein für die Aufstellung von Untersuchungsfragen und Vorannahmen in
Kapitel 2.4 und liefert wichtige Grundlagen für die Interpretation der empiri-
schen Untersuchung.
2.2.1 Makroumwelt
a) rechtlich-politisch
Wie allgemein in allen MOE-Staaten folgten dem Zusammenbruch des
Ostblocks umfassende
Transformationsprozesse
, die mit einem vollstän-
digen Systemwandel und strukturellen Umbau einhergingen. In der Slowa-
kei erfolgten diese Entwicklungen kontinuierlich und nicht schockartig. So
wurde schrittweise privatisiert und demokratisiert und eine stabile Markt-
wirtschaft eingeführt. Seit Januar 1993 ist die Slowakei von der Tschechi-
schen Republik getrennt, wobei die Entstehung der SR als ,,Musterbeispiel
für die Schaffung eines unabhängigen Staates auf friedliche Weise be-
zeichnet werden"
30
kann. Das positive Bild wurde allerdings in den Folge-
jahren durch die Überbetonung der nationalen Eigenstaatlichkeit der Meci-
ar-Regierung getrübt, die zu einer
außenpolitischen Isolation
des Landes
führte. Nach den Wahlen 1998 erfolgte durch die neue sehr liberal, reform-
14
29
vgl. Holtbrügge, 1995, S. 110ff
30
Xplicit, 2004, S. 4

Theoretische Grundlagen
freudig und EU-orientiert agierende Regierung ein umfassender
Reform-
prozess
, der noch nicht abgeschlossen ist. Dies hatte eine Flut von Geset-
zesnovellierungen besonders im Jahr 2003 zur Folge. So wurde z.B. eine
radikale Steuerreform durchgeführt, in deren Wirkung eine Flat-Rate von
19% für alle Einkommen und die Mehrwertsteuer festgelegt wurde. Erb-
schafts-, Schenkungs- und Grunderwerbssteuer wurden abgeschafft.
Gleichzeitig wurde eine Rentenreform beschlossen und das Sozialsystem
umgebaut. Abgeschlossen ist auch die Reform des Bildungs- und Gesund-
heitswesens. Des Weiteren trat im Mai 2003 ein neues Arbeitsgesetzbuch
in Kraft, das zur Flexibilisierung des Arbeitsmarktes beitragen sollte. Der
slowakische Arbeitsmarkt wurde für die Bürger der gegenwärtigen Mit-
gliedsstaaten der EU geöffnet. Arbeitsgenehmigungen wird die Slowakei
nur von Bürgern von Drittstaaten fordern. Im Sozialversicherungsrecht gel-
ten seit Mai 2004 in der Slowakischen Republik die Regelungen zu EU und
EWR-Abkommen über soziale Sicherheit, wonach entsandte Dienstnehmer
den Rechtsvorschriften des Entsendestaates unterliegen, wenn die Ent-
sendung zwölf Monate nicht übersteigt. Dauert die Entsendung über zwei
Jahre, geht das Versicherungsrecht auf den Tätigkeitsstaat über.
31
Im
Steuerrecht gilt das Doppelbesteuerungsabkommen ­ seit 1983 noch mit
der Tschechoslowakei geschlossen ­ weiterhin auch zwischen Deutsch-
land und der Slowakei. Obwohl die Slowakei seit Mai 2004 vollwertiges
EU-
Mitglied
ist und trotz der schon erfolgten
Harmonisierung
verschiedener
Rechtssysteme, müssen sich ausländische Firmen doch auf eine Reihe
von Unterschieden und Unsicherheiten in fünf Rechtsgebieten einstellen.
Von Investoren wird bemängelt, dass die Rechtssicherheit noch ver-
gleichsweise gering ist. Ineffiziente Verwaltung, Korruption bei Privatisie-
rung, in gerichtlichen Entscheidungen und bei der Genehmigungserteilung
sind weitere Kritikpunkte
32
. Politische Risiken bestehen in der knappen Re-
gierungsmehrheit der Reformkräfte,
33
den innerhalb der heterogenen Koali-
tion bestehenden Interessengegensätzen sowie in der hohen Arbeitslosig-
keit. Es wird sich zeigen, ob der Reformkurs weiter konsequent verfolgt
werden kann. Die wirtschaftliche und institutionelle Transformation der
Slowakei ist aber weit genug fortgeschritten, dass sie weiteren Aufschwung
nehmen wird und interessant für Investoren bleibt.
15
31
vgl. Xplicit, 2004, S. 35
32
vgl. Stimmung unter deutschen Investoren in der Slowakei, 2004
33
www.wuppertal.ihk24.de/WIHK24/WIHK24/produktmarken/index.jsp?url=http%3A
//www.wuppertal.ihk24.de/WIHK24/WIHK24/produktmarken/international/anlagen/s
lowakei_2004/Slowakei_2004_-_Investitionsstandort.jsp, 11.08.2004

Theoretische Grundlagen
b) ökonomisch
Die slowakische Wirtschaft unterlag in den letzen Jahren einem starken
Wandlungsprozess
. Das auf Rüstungsgüter spezialisierte Land war seit
den 50er Jahren von großen, kapitalintensiven Unternehmen der Schwer-
industrie dominiert, die nach der Wende nahezu vollkommen zusammen-
brachen. Die wirtschaftlichen Prognosen für die Slowakische Republik
schätzten mehrere inländische und ausländische Experten bei ihrer Grün-
dung als selbstständiger Staat im Jahre 1993 sehr pessimistisch ein. Die
Slowakei galt lange Zeit als weniger entwickelte, in großem Maße von der
tschechischen Wirtschaft abhängige Region. Die notwendigen wirtschaftli-
chen
Reformen
ab 1991 erfolgten zwar kontinuierlich ­ bis 1999 blieb der
Zustrom von Direktinvestitionen allerdings spärlich, was besonders auf die
außenpolitische Isolierung der Slowakei unter Meciar zurückzuführen ist.
Erst die konsequente Reform- und Sparpolitik der Folgeregierung hat zu
einer
Stabilisierung der gesamtwirtschaftlichen
Lage geführt, die sich in
relativ niedrigen Inflationsraten, einem stabilen, überdurchschnittlichen
Wirtschaftswachstum
und einer beachtlichen Zunahme ausländischer
Direktinvestitionen
äußert. Nach der neuesten Schätzung des slowaki-
schen Wirtschaftsministeriums wird das BIP um 4,7% wachsen. Die durch-
schnittliche Inflationsrate für 2004 wird auf 7,8% beziffert, die Arbeitslosen-
quote soll bei 17,2% liegen.
34
Trotz striktem Reformkurs blieb der soziale
Friede bisher erhalten, obwohl die
Arbeitslosigkeit
besonders im wirt-
schaftlich schwachen Osten weiterhin hoch ist. Heute zählt die Slowakei zu
einer der offensten Volkswirtschaften Europas mit starker Ausrichtung des
Handels auf die EU
35
­ allen voran Deutschland. Dabei profitiert die wirt-
schaftliche Entwicklung des Staates stark von ausländischen Direktinvesti-
tionen. Besonders Automobilkonzerne haben die Slowakei für sich ent-
deckt. So wird ­ neben Großinvestor VW ­ der französische PSA-Konzern
mit Peugot-Citroën in der Nähe Bratislavas ein neues Werk errichten und
auch die Koreaner Hyundai und Kia lassen sich in der Slowakei nieder.
Durch diesen großen Investitionsschub wird die
Slowakei
der größte
Au-
tomobilstandort
in Zentraleuropa.
16
34
www.pragerzeitung.cz/?c_id=4548, 12.08.2004
35
vgl. Xplicit, 2004, S. 4

Theoretische Grundlagen
c) soziokulturell
Während es für die westlichen Industrieländer bereits eine Fülle an empiri-
schen und theoretischen Untersuchungen gibt, mangelt es bisher leider an
aussagekräftigen Studien über die Slowakei. Zwar existieren einige wenige
Studien zu Mittel- und Osteuropa im Allgemeinen,
36
doch sind diese teil-
weise stark veraltet und zeigen ein eher uneinheitliches Bild. Zudem be-
rücksichtigen sie nicht, dass trotz gemeinsamer Vergangenheit z.T. erheb-
liche kulturelle Unterschiede innerhalb der MOE-Staaten existieren. Aus
dem Mangel an verlässlichen Studien kann hier nur ein Überblick über das
soziokulturelle Umfeld in der Slowakei gegeben werden. Besonders soll
hier darauf hingewiesen werden, dass ,,[i]nterkulturelle Probleme[..]oftmals
die Folge einer implizierten Ähnlichkeitsannahme ausländischer Partner
oder die Folge fehlenden Einfühlungsvermögens"
37
sind.
Die Slowakei gehört mit ihrer wechselvollen Geschichte und ihren vielfälti-
gen Traditionen zu den kulturell hoch entwickelten Staaten in Europa. Trotz
der tiefen Verwurzelung in Traditionen, präsentiert sich die heutige Slowa-
kei als sehr europanah ­ besonders im Geschäftsleben werden westliche
Geschäftsgebaren ebenso übernommen wie Produktionstechniken und -
methoden.
38
Die slowakische Kultur wird zudem mitgeprägt von Multikultu-
ralität und ethnischer Vielfalt. So finden sich heute ethnische Minderheiten
und Subkulturen wie Karpatendeutsche, Roma, Ukrainer/Ruthenen, Ungarn
und Tschechen auf dem Gebiet der Slowakei. Weitere wichtige Quellen der
kulturellen Identität sind auch in der kommunistischen Ära und in der Tren-
nung des tschechoslowakischen Staates zu finden. In wie weit kommunis-
tisch-sozialistische Strukturen noch Auswirkungen auf die slowakische So-
ziokultur haben, lässt sich schwer beurteilen und nur vermuten. Eine aktu-
elle Betrachtung der slowakischen Mentalität findet sich in der Diplomarbeit
von Haase, die acht slowakische Kulturstandards identifizieren konnte
39
,
die im Folgenden kurz dargestellt werden sollen:
1. Soziale
Verantwortungsorientierung
: Soziale Beziehungen und Netz-
werke sind in der slowakischen Mentalität von besonderer Bedeutung und
werden intensiv gepflegt. Das beschränkt sich allerdings nicht nur auf das
Privatleben, sondern ist auch im Arbeitsleben anzutreffen. So kann es sein,
dass z.B. Anfragen schneller beantwortet und erfüllt werden, wenn man
17
36
vgl. Holtbrügge, 1995, S. 69
37
Dietmar Ernst, 1999, S. 117
38
vgl. www.labourmobility.com/organisations/cultmandiff/#slovakia, 23.06.2004
39
vgl. Haase, 2003, S. 53-79

Theoretische Grundlagen
seine Geschäftspartner persönlich kennt.
2. Konfliktvermeidung:
Slowaken versuchen Konflikten eher aus dem
Weg zu gehen. Dabei kommt eine Vielzahl prophylaktischer Verhaltens-
muster zur Anwendung, wie möglichst unauffälliges Benehmen, Ablehnung
von Verantwortung bis hin zur Vermeidung offener Meinungsäußerungen.
3. Hierarchieorientierung:
Die slowakische Gesellschaft wird geprägt von
hierarchischem Denken, was sich auch in der Unternehmensorganisation
widerspiegelt. Macht und Verantwortung sind nur auf wenige Personen
verteilt. Kommunikation erfolgt meist nur zwischen Mitgliedern einer Hierar-
chieebene.
4. Kollektivorientierung:
In der Slowakei steht die Gemeinschaft, in der
man lebt, in vielen Lebensbereichen im Vordergrund. Man ist bemüht, sich
weder im Verhalten noch in seinen Ansichten abzuheben. Solidarität und
Gleichheitsdenken prägen das soziale Miteinander.
5. Diffusion von Persönlichkeits- und Lebensbereichen
: In der Slowa-
kei bestehen zwischen verschiedenen Lebens- und Persönlichkeitsberei-
chen übergreifende Netzwerke, was auch dazu führt, dass nicht strikt zwi-
schen Privat- und Berufsleben getrennt wird.
6. Flexibler Umgang mit Zeit:
In der Slowakei herrschen großzügigere
Toleranzspannen bzgl. Pünktlichkeit als in Deutschland. Zeitliche Abspra-
chen verursachen keinen unmittelbaren Termindruck und werden eher un-
verbindlich behandelt.
7. Pragmatismus:
Slowaken orientieren sich hinsichtlich der Aufgabener-
füllung oder Problemlösung am Augenblick. Langfristige Konsequenzen
werden selten berücksichtigt oder finden erst Betrachtungen, wenn sie ak-
tuell werden. Dass ein solches Verhalten auf Kosten der Qualität gehen
kann, wird von Slowaken eher gelassen hingenommen.
8. Schwankende Selbstsicherheit:
Slowaken unterliegen hinsichtlich ihrer
Selbstsicherheit Schwankungen. So gelten einerseits Bescheidenheit und
Zurückhaltung als Tugenden. Andererseits trifft man auch auf ein betont
selbstsicheres Verhalten, eine starke Statusorientierung und eine strenge
Wahrung äußerer Formen.
2.2.2 Arbeitsmarkt
Der slowakische ­ wie der gesamte MOE-Arbeitsmarkt ­ zeigt folgende
Rahmenbedingungen: Mit einer Arbeitslosenquote von derzeit 17,2% leidet
die slowakische Wirtschaft unter einer der niedrigsten Beschäftigungszah-
18

Theoretische Grundlagen
len in der OECD
40
. Bisher ist das Lohnniveau in der Slowakei selbst für die
Region Mittelosteuropa unterdurchschnittlich gering. Der durchschnittliche
Monatsbruttolohn beträgt dabei ca. 14 500 SK (ca. 360 Euro).
41
Somit ges-
taltet sich die Beschäftigung von inländischen Mitarbeitern für ausländische
Investoren als kostengünstiger gegenüber der Entsendung eigener Mitar-
beiter. Bei der Frage nach Vergütungen stehen niedrigen Durchschnittsein-
kommen relativ hohe Einkommen in stark nachgefragten Funktionen in
aufstrebenden Branchen beispielsweise bei Banken/Versicherungen und in
der IT-Branche gegenüber. Vor allem für Führungs- und Fachkräfte entwi-
ckeln sich die Löhne hier in Richtung der westlichen Vergütungsniveaus.
42
Für die überwiegende Mehrheit der Arbeitskräfte wird das große Arbeits-
kostengefälle zwischen Deutschland und Mittel- und Osteuropa nach Ein-
schätzung von Experten noch auf Jahrzehnte hinaus bestehen bleiben.
,,Wissenschaftlichen Schätzungen zufolge würden sich die Lohnkosten in
Osteuropa auch nach der EU-Erweiterung nur sehr langsam westlichen
Niveaus annähern, erklärte das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in
Köln."
43
Zudem verfügt die Slowakei über überdurchschnittlich gut ausge-
bildetes Arbeitskräftepotenzial, insbesondere Wissenschaftler, Ingenieure
und Informatiker. Allerdings finden Großkonzerne, die mehrere Tausend
Beschäftigte benötigen, rund um Bratislava kaum noch geeignete Arbeits-
kräfte. Investoren beklagen den Modernisierungsbedarf der Erziehung und
Ausbildung
44
. So fehlt es an hochqualifizierten Spezialisten und Fachkräf-
ten mit anwendungsorientiertem Praxiswissen, insbesondere in der kauf-
männischen und managementorientierten Ausbildung.
19
40
www.bz.hu/artikel.php?artikelid=4554, 10.08.2004
41
vgl.www.imoe.de/deutsch/laenderinfos/Slowakei/slowakei_info.shtml?navtext=Sl
owakei, 26.8.2004
42
vgl. Preen/Blang, 2000, S. 385
43
Ostwirtschaftsreport, 2004, S. 4
44
vgl. Stimmung unter deutschen Investoren in der Slowakei, 2004

Theoretische Grundlagen
2.3 Bestehende Instrumente zur Entsendungsgestaltung
Dieser Abschnitt befasst sich mit den in Wissenschaft und Praxis bereits
ausführlich diskutierten Instrumenten und Methoden zur Gestaltung von
Auslandsentsendungen. Dazu soll zunächst der Begriff Auslandsentsen-
dung definiert werden. Im Anschluss werden personalwirtschaftliche Maß-
nahmen in den einzelnen Entsendungsphasen dargestellt und ihre mögli-
che Relevanz für den Mittelstand betrachtet.
2.3.1 Abgrenzung von Auslandsentsendungen
a) Begriffsdefinition
In der personalwirtschaftlich orientierten Literatur wird die Auslandsentsen-
dung häufig auch synonym verwandt für
internationalen Personaleinsatz
oder
Auslandseinsatz
. Scherm definiert wie folgt: Bei Auslandsentsendun-
gen ,,[..]handelt es sich um einen internationalen Einsatz, der die Notwen-
digkeit einer Anpassung an die im Gastland vorherrschenden lokalen Er-
fordernisse nach sich zieht und daher auf eine Aufenthaltsdauer von min-
destens eineinhalb Jahren angelegt ist."
45
Allgemein besteht in der For-
schung jedoch weitestgehend Einigkeit darüber, dass jede
befristete
Tätig-
keit in eine Auslandsgesellschaft als Auslandsentsendung gilt
46
. Ferner
unterscheidet man verschiedene Formen der Auslandsentsendung nach
Entsendungszweck oder -dauer sowie aus vertrags-, steuer-, arbeits- und
versicherungsrechtlicher Perspektive
47
:
Abordnung:
ist ein kurzfristiger Einsatz im Ausland für die Dauer von
drei bis zwölf, maximal 24 Monaten. Der Lebensmittelpunkt bleibt wäh-
rend dieser Zeit im Inland bestehen, das Inlandsgehalt wird ggf. durch
Zulagen ergänzt.
Delegation/befristete Versetzung:
Unter einer befristeten Versetzung
versteht man Entsendungen für zwölf Monate bis drei bzw. fünf Jahre.
Der Lebensmittelpunkt wird ins Ausland verlagert. I.d.R. besteht wäh-
rend dieser Zeit ein Vertrag mit der Auslandsgesellschaft; der Mitarbei-
ter erhält spezielle Auslandsbezüge.
Übertritt/Versetzung:
Hier wird das inländische Beschäftigungsver-
hältnis aufgelöst.
20
45
Scherm, 1999, S. 193
46
vgl. Pawlik 2000, 2f., vgl. Stahl, 1998, S. 10 m.w.N.
47
vgl. Pawlik, 2000 S. 2f

Theoretische Grundlagen
Für die folgenden Ausführungen sind besonders Auslandseinsätze ab drei
Monaten ­ also Abordnung, Delegation und Versetzung ­ von Interesse.
b) Entsendungsdauer
Die Bestimmung der optimalen Entsendungsdauer ist im Einzelfall proble-
matisch, da sich sowohl Argumente für kurze als auch für längere Einsätze
finden lassen. ,,Kürzere Aufenthalte erleichtern die Wiedereingliederung,
begrenzen die Entstehung fachspezifischer Defizite [und] vermeiden Prob-
leme der sozialen Absicherung."
48
Nach längerem Auslandsaufenthalt
nehmen Wissens- und Erfahrungskenntnisse über die Umweltbedingungen
im Gastland enorm zu, während jedoch fachliches und organisatorisches
Wissen über die Muttergesellschaft in diesem Zeitraum oft bereits so stark
veraltet sind, dass Know-how-Transfer und Kommunikation zwischen Aus-
landsgesellschaft und Heimatgesellschaft schlechter umgesetzt werden. Da
so der durchschnittliche Kenntnisstand zunehmend geringer wird, plädiert
Brüch für eine Entsendungsdauer von maximal vier bis fünf Jahren.
49
Im
konkreten Fall spielen die spezifischen Bedingungen des Mitarbeiters, die
auszufüllende Funktion, das Entsendungsziel und der Fremdheitsgrad des
Gastlandes eine entscheidende Rolle. Gerade in wirtschaftlich schwierigen
Zeiten ist zu beobachten, dass Unternehmen die Notwendigkeit von Aus-
landsentsendungen aus Kostengründen kritisch hinterfragen. So besteht
mit zunehmender Internationalisierung eine Tendenz zu Verkürzung der
Entsendungsdauer zu Gunsten von projektbezogenen Entsendungen
50
,
Beratungseinsätzen und kurzfristigen Auslandstätigkeiten. Außerdem stieg
die Anzahl von Kurzzeiteinsätzen seit 1997 um 71%, wobei hier auch die
verbesserten Telekommunikationsmöglichkeiten eine ausschlaggebende
Rolle spielen dürften.
51
2.3.2 Entsendungsziele internationaler Unternehmen
Die Ziele, die ein Unternehmen mit der Entsendung von Mitarbeitern ins
Ausland verfolgt, sind vielfältig und hängen auch von der jeweiligen spezifi-
schen ökonomischen und personalpolitischen Unternehmensstrategie ab.
In Untersuchungen zu Entsendungszielen werden mehrere mögliche Grün-
de genannt, die Scherm zu drei übergeordneten Zielkategorien zusam-
mengefasst hat
52
.
21
48
Scherm, 1996, S. 219
49
vgl. Brüch 2001, S. 26
50
vgl. Brüch, 2001, S. 25ff
51
vgl. Buschermöhle, 2000, S. 33
52
vgl. Weber/Dowling/Festing/Schuler 2001, S. 109 nach Scherm 1995, S.145; vgl.

Theoretische Grundlagen
Know-how-Transfer:
Unter Know-how-Transfer versteht man die Über-
tragung von technologischen und/oder Managementwissen. Mitarbeiter
werden also entsandt, wenn es an qualifizierten einheimischen Füh-
rungskräften mangelt bzw. wenn bei einheimischem Personal Qualifika-
tionsdefizite in Managementwissen und fachlichen Kenntnissen sukzes-
sive abzubauen sind. Eine Entsendung soll hier garantieren, dass das
Know-how über Leistungen und Abläufe, über Probleme und Lösungs-
strategien schnell vor Ort vorhanden ist."
53
Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten
: Oft haben
Auslandsgesellschaften zwar eine partielle Autonomie, die eine Anpas-
sung an lokale Besonderheiten ermöglichen soll, doch sind sie zumeist
ein interdependenter Teil des Stammhauses. Zur Wahrung von Interes-
sen der Muttergesellschaft ist es mitunter ratsam, Schlüsselpositionen
mit Stammhausangehörigen zu besetzen und so in Entscheidungsgre-
mien präsent zu sein. Gerade Auslandsgesellschaften mit geringen
Kompetenzen erfordern eine zentrale Steuerung zur Realisierung von
Erfahrungseffekten und Know-how- oder Ressourcentransfer
54
. Dies er-
leichtert einen besseren Kommunikationsfluss sowie die Schaffung ei-
ner gemeinsamen Unternehmenskultur, die ,,[..]Sicherung von Interes-
sen,[..]Implementierung bestimmter Verhaltensweisen sowie von Koor-
dinations- und Kontrollinstrumenten durch entsprechend handelnde
Personen.
55
Gerade für mittelständische Unternehmen spielt dieses
Motiv eine entscheidende Rolle, da diese ungern Entscheidungsbefug-
nisse aus der Hand geben.
Führungskräfteentwicklung:
Hier steht im Vordergrund, dass Stamm-
hausmitarbeiter durch eine Auslandsentsendung internationale Kompe-
tenz entwickeln und Managementfähigkeiten erwerben. Angesichts der
hohen Kosten einer Entsendung ist dieses Ziel für den Mittelstand eher
von untergeordneter Bedeutung.
Das Auftreten der o.g. drei genannten Zielkategorien wird durch die empiri-
schen Untersuchungsergebnisse von Stahl und Wirth unterstrichen
56
; die
Reihenfolge ihrer Nennung variiert hier allerdings.
57
Hinsichtlich der für die-
se Untersuchung interessanten Entsendungsziele ist zudem zu beachten,
22
Pawlik 2000, S. 11 m.w.N.
53
Gutmann, 2000, S. XXII
54
vgl. Marchazina 1999, S. 706
55
Weber, 2001, S. 109
56
vgl. Wirth 1992, S. 125 und Stahl, 1998

Theoretische Grundlagen
dass in MOE-Ländern die Beschäftigung von inländischen Mitarbeitern
meist noch wesentlich kostengünstiger ist. Daher werden oft nur besonders
wichtige Fach- und Führungspositionen von ausländischen Mitarbeitern
besetzt, um den Mangel einheimischer Fach- und Führungskräfte in der
Aufbauphase auszugleichen.
Fach- und Führungskräfte versprechen sich von einem Auslandseinsatz
größere Verantwortung und Selbstständigkeit, den Ausbau beruflicher Qua-
lifikation sowie die Verbesserung von Karrierechancen. Als weitere Motive
werden Einkommenssteigerungen, die Chance zur Persönlichkeitsentwick-
lung, die Freude am Leben in einem fremden Land oder auch die Auswei-
chen vor persönlichen Problemen genannt.
58
Der Erfolg einer Entsendung
und das Erreichen der Ziele von Unternehmen und Mitarbeiter wird ent-
scheidend von der instrumentellen Ausgestaltung der einzelnen Phasen
der Auslandsentsendung durch das Unternehmen bestimmt. Im Folgenden
werden die einzelnen Phasen ­ Rekrutierung und Auswahlphase, Vorberei-
tungsphase, Entsendungsphase sowie Reintegrationsphase ­ im Überblick
dargestellt und Instrumente für deren effektiven Ausgestaltung diskutiert.
2.3.3 Rekrutierung und Personalauswahl
Die Rekrutierung für Auslandseinsätze erfolgt im Mittelstand aufgrund von
Zeitrestriktionen überwiegend intern. Zudem schätzt man das Risiko für ein
Scheitern als geringer ein, wenn die Stelle mit einem vertrauten Mitarbeiter
besetzt werden kann. Da KMU aber nicht auf große oder überzählige inter-
ne Personalressourcen zurückgreifen können, stellt der ausgewählte Mitar-
beiter nur selten die Idealbesetzung dar. Die Festlegung konkreter Anforde-
rungsmerkmale spielt hier eine entscheidende Rolle, da Sie zudem den
aktuellen Bedarf für qualifizierende Vorbereitungsmaßnahmen aufdecken
können.
a) Auswahlkriterien, Anforderungsprofile
Selektionskriterien für den idealen Auslandsmitarbeiter finden sich zahlrei-
che, so dass in der Literatur die Anzahl an Merkmalskatalogen bereits un-
überschaubar geworden ist
59
. Ein universelles Einheitsprofil gibt es nicht,
allerdings werden in verschiedenen Untersuchungen wiederholt bestimmte
grundsätzliche Anforderungsmerkmale genannt, die die Besonderheiten
der Aufgabenbewältigung im internationalen Kontext wiedergeben sollen.
23
57
Weber/Festing/Dowling/Schuler, 2001, S. 117 m.w.N.
58
vgl. Kühlmann, 1995, S. 1f, m.w.N.
59
vgl. Scherm, 1996, S. 224

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783832440947
ISBN (Paperback)
9783838640945
DOI
10.3239/9783832440947
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2005 (Februar)
Note
1,0
Schlagworte
pesonalmanagement expatriation inhaltsanalyse interviews
Zurück

Titel: Die Gestaltung von Auslandsentsendungen im Mittelstand
book preview page numper 1
book preview page numper 2
book preview page numper 3
book preview page numper 4
book preview page numper 5
book preview page numper 6
book preview page numper 7
book preview page numper 8
book preview page numper 9
book preview page numper 10
book preview page numper 11
book preview page numper 12
book preview page numper 13
book preview page numper 14
book preview page numper 15
book preview page numper 16
book preview page numper 17
book preview page numper 18
book preview page numper 19
book preview page numper 20
book preview page numper 21
book preview page numper 22
book preview page numper 23
book preview page numper 24
book preview page numper 25
book preview page numper 26
book preview page numper 27
book preview page numper 28
book preview page numper 29
141 Seiten
Cookie-Einstellungen