Methoden und Instrumente des Supply Chain Mapping
©2004
Diplomarbeit
111 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die vorliegende Diplomarbeit betrachtet das Supply Chain Mapping. Zielsetzung der Arbeit ist die systematische Ausarbeitung der wichtigsten Facetten, darunter die Methoden und Instrumente, dieses aktuellen Themas sowie die Vorstellung eines Praxisbeispiels von DaimlerChrysler.
Das Supply Chain Mapping gehört zum Supply Chain Management und daher ist es notwendig, die aktuellen Rahmenbedingungen und Anforderungen an das Supply Chain Management und an die Logistik vorzustellen, dies geschieht im 2. Kapitel. Daraus lassen sich dann die Bedeutung und die Notwendigkeit der Optimierung der Logistischen Kette ableiten.
Im 3. Kapitel erfolgt die Betrachtung des Supply Chain Managements und der Logistik sowie deren Entwicklung. Um die Wurzeln der aktuellen Entwicklungen zum Supply Chain Management zu verstehen und um das Supply Chain Mapping aus seinem chronologischen Ablauf herauszulösen ist dies an dieser Stelle erforderlich.
Zum besseren Verständnis werden im 4. Kapitel die Eckpfeiler des Supply Chain Managements ausführlich betrachtet. Darunter fällt unter anderem der Peitscheneffekt, der recht deutlich die Problematik in Supply Chains erklärt. Lösungen zum Peitscheneffekt werden an dieser Stelle zwar genannt, es wird aber nicht näher darauf eingegangen. Das Supply Chain Mapping ist schließlich selber eine umfassende Möglichkeit, um dem Peitscheneffekt entgegenzutreten. Ein weiterer Punkt ist die Definition der Supply Chain als ein spezifisches Netz, wobei eine Betrachtung der möglichen Netzwerktypologien sowie der Einordnung der Supply Chain in diese Typologien nicht erfolgt. Das Kapitel wird dann mit den drei tragenden Säulen des Supply Chain Managements, darunter auch der wichtige Aspekt der Partnerschaft, abgeschlossen.
Im 5. Kapitel werden Modelle zum Supply Chain Management vorgestellt, deren Bedeutung für das Supply Chain Mapping mittlerweile offensichtlich ist. Die Modelle von Bowersox und Metz sind in ihrer Bedeutung für das Supply Chain Mapping eher zweitrangig zu sehen, liefern aber liefern interessante Aspekte zum Supply Chain Mapping.
Die Methoden und Instrumente des Supply Chain Mapping treten sehr stark im Modell von Cooper / Lambert / Pagh und in den Ausprägungen der Logistischen Partnerschaft sowie im SCOR-Modell hervor.
Verzichtet habe ich bei dieser Arbeit auf eine detaillierten Betrachtung der Ausprägungsformen der IT / EDV (informationstechnische und internetbasierende Tools) an den verschiedenen […]
Die vorliegende Diplomarbeit betrachtet das Supply Chain Mapping. Zielsetzung der Arbeit ist die systematische Ausarbeitung der wichtigsten Facetten, darunter die Methoden und Instrumente, dieses aktuellen Themas sowie die Vorstellung eines Praxisbeispiels von DaimlerChrysler.
Das Supply Chain Mapping gehört zum Supply Chain Management und daher ist es notwendig, die aktuellen Rahmenbedingungen und Anforderungen an das Supply Chain Management und an die Logistik vorzustellen, dies geschieht im 2. Kapitel. Daraus lassen sich dann die Bedeutung und die Notwendigkeit der Optimierung der Logistischen Kette ableiten.
Im 3. Kapitel erfolgt die Betrachtung des Supply Chain Managements und der Logistik sowie deren Entwicklung. Um die Wurzeln der aktuellen Entwicklungen zum Supply Chain Management zu verstehen und um das Supply Chain Mapping aus seinem chronologischen Ablauf herauszulösen ist dies an dieser Stelle erforderlich.
Zum besseren Verständnis werden im 4. Kapitel die Eckpfeiler des Supply Chain Managements ausführlich betrachtet. Darunter fällt unter anderem der Peitscheneffekt, der recht deutlich die Problematik in Supply Chains erklärt. Lösungen zum Peitscheneffekt werden an dieser Stelle zwar genannt, es wird aber nicht näher darauf eingegangen. Das Supply Chain Mapping ist schließlich selber eine umfassende Möglichkeit, um dem Peitscheneffekt entgegenzutreten. Ein weiterer Punkt ist die Definition der Supply Chain als ein spezifisches Netz, wobei eine Betrachtung der möglichen Netzwerktypologien sowie der Einordnung der Supply Chain in diese Typologien nicht erfolgt. Das Kapitel wird dann mit den drei tragenden Säulen des Supply Chain Managements, darunter auch der wichtige Aspekt der Partnerschaft, abgeschlossen.
Im 5. Kapitel werden Modelle zum Supply Chain Management vorgestellt, deren Bedeutung für das Supply Chain Mapping mittlerweile offensichtlich ist. Die Modelle von Bowersox und Metz sind in ihrer Bedeutung für das Supply Chain Mapping eher zweitrangig zu sehen, liefern aber liefern interessante Aspekte zum Supply Chain Mapping.
Die Methoden und Instrumente des Supply Chain Mapping treten sehr stark im Modell von Cooper / Lambert / Pagh und in den Ausprägungen der Logistischen Partnerschaft sowie im SCOR-Modell hervor.
Verzichtet habe ich bei dieser Arbeit auf eine detaillierten Betrachtung der Ausprägungsformen der IT / EDV (informationstechnische und internetbasierende Tools) an den verschiedenen […]
Leseprobe
ID 4069
Rüger, Jan-Marcus: Methoden und Instrumente des Supply Chain Mapping
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg,
Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Autorenprofil:
Diplom Betriebswirt (FH) Jan Marcus Rüger
Geburtsdatum 04.04.1978 in Nürnberg
Wohnort: Nürnberg
Kontakt: jan_rueger@gmx.de
Aktuelle Position:
Spezialist SAP Organisation im Informationscontrolling
der Schaeffler Gruppe
Aufgabenschwerpunkt:
Begleitung des SAP Rollout weltweit von Seiten des
Berechtigungswesens (Rollen- und Berechtigungssteuerung im SAP)
Curriculum Vitae
Studentisches
Praktikum:
13.02.2003 15.08.2003
Robert BOSCH Co. Ltd. in Hong Kong
im Sales & Marketing der PowerTool Accessory Division
Studium:
01.10.2000 (WS 2000) 30.09.2004 (SS 2004)
Studium der Betriebswirtschaft an der
Georg - Simon - Ohm Fachhochschule Nürnberg.
Studienschwerpunkte:
· Logistik, Material- und Produktionswirtschaft, Verkehr
· Personalwirtschaft
Diplomarbeit:
,,Methoden und Instrumente des Supply Chain Mapping"
Note: 2,0
Diplomgesamtnote: 1,8
Berufserfahrung
nach der Ausbildung:
07.07.2000 30.09.2000
Sachbearbeiter im Zentralen Controllerservice bei der
Schwan - STABILO Schwanhäußer Industrie Holding GmbH & Co.
Berufliche
Ausbildung:
01.09.1998 06.07.2000
Ausbildung zum Industriekaufmann
in der Unternehmensgruppe Schwan - STABILO
Besondere
Kenntnisse:
Sehr gute MS - Office Kenntnisse
Auslandstaugliches Englisch
Ausbildereignung (nach AEVO)
Hobbies:
Tanzen (Latein & Standard, Formation) und Volleyball
Inhaltsverzeichnis
1. Vorgehensweise und Abgrenzung ...4
2. Einführung - Umbruch in der Logistik ...6
3. Supply Chain Management und Logistik ...9
3.1. Definitionen ...10
3.1.1.
Supply Chain Management...10
3.1.2. Logistics
Management ...10
3.1.3.
Eine kurze pragmatische Definition von Supply Chain Management...11
3.2. Historie...12
4. Eckpfeiler des Supply Chain Managements ...14
4.1. Der
Peitscheneffekt...14
4.1.1.
Nachfrageverstärkung durch verzögerten Informationsfluss...16
4.1.2.
Nachfrageverstärkung durch Sicherheitsdenken und Losgrößen ...17
4.1.3.
Nachfrageverstärkung durch unterschiedliche Bestellperioden...18
4.1.4.
Auswirkungen der Nachfrageverstärkungen...19
4.1.5. Ansätze
zur
Reduzierung
des Peitscheneffektes...19
4.2.
Supply Chain als ein spezifisches Netz ...21
4.3.
Die Säulen des Supply Chain Managements ...23
4.3.1.
Partnerschaftliches, Prozessorientiertes Kooperationsmanagement...24
4.3.1.1.
Der Paradigmenwechsel in der Kunden-Lieferanten-Beziehung ...24
4.3.1.2.
Das Konzept der Partnerschaft...25
4.3.1.3.
Entwicklung eines gemeinsamen Zielsystems...25
4.3.1.4.
Machtkämpfe und Denkgewohnheiten ...25
4.3.2.
Re-Design von Kernprozessen...27
4.3.2.1.
Mit den Augen des Kunden auf die Prozesse sehen ...27
4.3.2.2. Kernprozesse
definieren...27
4.3.2.3.
Abgestimmt robuste Kernprozesse schaffen...27
4.3.3.
IT als Enabler für Supply Chain Prozesse ...28
5. Modelle zum Supply Chain Mapping ...30
5.1. Referenzmodelle ...31
5.1.1. Modell
von
Bowersox...31
5.1.1.1. Bezugsrahmen...32
5.1.1.2. Gestaltungsrichtlinien ...34
5.1.2. Modell
von
Metz...36
5.1.2.1. Distributionsmanagement ...36
5.1.2.2. Logistikmanagement...36
5.1.2.3.
Integriertes Supply Chain Management...37
5.1.3.
Modell von Cooper / Lambert / Pagh ...41
5.1.3.1. Geschäftsprozesse ...42
5.1.3.1.1. Typen der Geschäftsprozessverbindungen ...46
5.1.3.1.2. Die
Geschäftsprozessketten ...49
5.1.3.2. Managementkomponenten...51
5.1.3.3.
Supply Chain Netzwerk Struktur ...54
5.1.3.3.1. Identifizierung der Supply Chain Partner ...57
5.1.3.3.2. Die strukturellen Dimensionen des Netzwerkes ...58
5.2. Logistische
Partnerschaften ...60
5.2.1.
Just in Time (JiT) ...60
5.2.2.
Quick Response (QR) ...61
5.2.3. Continuous
Replenishment
(CR) ...61
5.2.4.
Vendor Managed Inventory (VMI)...62
5.2.5.
Efficient Consumer Response (ECR) ...64
5.2.6. Collaborative
Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR)...65
5.3.
Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR)...67
5.3.1. Ebenen
des
SCOR-Modells ...68
5.3.1.1.
Ebene 1: Prozessarten ...70
5.3.1.2.
Ebene 2: Prozesskategorien ...71
5.3.1.3.
Ebene 3: Prozesselemente...74
5.3.1.4.
Ebene 4: Implementierungsebene ...77
6. Praxisbeispiel:
DaimlerChrysler ...78
6.1.
Das Unternehmen DaimlerChrysler...79
6.2. Standardisierte
einstufige Beschaffungsprozesse ...80
6.2.1. Just-in-Sequence
(JiS)...81
6.2.2.
Just in Time (JiT) ...81
6.2.3.
Supplier Managed Inventory (SMI)...81
6.3. Integrierter
Gesamtansatz Supply Chain Management...82
6.3.1. Bedarfs-Kapazitäts-Management
(BKM)...83
6.3.2. Bedarfs-Bestands-Management
(BBM)...90
6.3.3.
Information Control Tool (IC-Tool) ...90
6.3.4. ICON-SCM ...94
6.3.4.1.
Das Unternehmen ICON...94
6.3.4.2.
ICON-SCC (Supply Chain Collaboration) ...95
6.3.4.2.1. ICON-DCP-Demand Capacity Planning ...95
6.3.4.2.2. ICON-VMI-Vendor Managed Inventory...96
6.3.4.2.3. ICON-SCMo-Supply Chain Monitoring...96
7. Fazit: IT macht's möglich...103
8. Anhang...106
8.1. Literaturverzeichnis ...106
8.1.1.
Primär Literatur:...106
8.1.2.
Artikel, andere Unterlagen und Internetreferenzen ...107
8.1.3. Sekundär
Literatur: ...108
Seite 3
1. Vorgehensweise und Abgrenzung
Die vorliegende Diplomarbeit betrachtet das ,,Supply Chain Mapping". Zielsetzung der
Arbeit ist die systematische Ausarbeitung der wichtigsten Facetten, darunter die Methoden
und Instrumente, dieses aktuellen Themas sowie die Vorstellung eines Praxisbeispiels von
DaimlerChrysler.
Die notwendige systematische Betrachtung des Themas spiegelt sich im Aufbau der Arbeit
wieder, die sich wie folgt darstellen lässt:
Abbildung 1: Gliederungsgraphik
1
Das Supply Chain Mapping gehört zum Supply Chain Management und daher ist es not-
wendig, die aktuellen Rahmenbedingungen und Anforderungen an das Supply Chain Ma-
nagement und an die Logistik vorzustellen, dies geschieht im 2. Kapitel. Daraus lassen sich
dann die Bedeutung und die Notwendigkeit der Optimierung der Logistischen Kette ablei-
ten.
Im 3. Kapitel erfolgt die Betrachtung des Supply Chain Managements und der Logistik
sowie deren Entwicklung. Um die Wurzeln der aktuellen Entwicklungen zum Supply
Chain Management zu verstehen und um das Supply Chain Mapping aus seinem
chronologischen Ablauf herauszulösen ist dies an dieser Stelle erforderlich.
1
Quelle: eigene Darstellung
Seite 4
Zum besseren Verständnis werden im 4. Kapitel die Eckpfeiler des Supply Chain Mana-
gements ausführlich betrachtet. Darunter fällt unter anderem der Peitscheneffekt, der recht
deutlich die Problematik in Supply Chain's erklärt. Lösungen zum Peitscheneffekt werden
an dieser Stelle zwar genannt, es wird aber nicht näher darauf eingegangen. Das Supply
Chain Mapping ist schließlich selber eine umfassende Möglichkeit, um dem
Peitscheneffekt entgegenzutreten. Ein weiterer Punkt ist die Definition der Supply Chain
als ein spezifisches Netz, wobei eine Betrachtung der möglichen Netzwerktypologien
sowie der Einordnung der Supply Chain in diese Typologien nicht erfolgt. Das Kapitel
wird dann mit den drei tragenden Säulen des Supply Chain Managements, darunter auch
der wichtige Aspekt der Partnerschaft, abgeschlossen.
Im 5. Kapitel werden Modelle zum Supply Chain Management vorgestellt, deren Bedeu-
tung für das Supply Chain Mapping mittlerweile offensichtlich ist. Die Modelle von
Bowersox und Metz sind in ihrer Bedeutung für das Supply Chain Mapping eher zweit-
rangig zu sehen, liefern aber liefern interessante Aspekte zum Supply Chain Mapping.
Die Methoden und Instrumente des Supply Chain Mapping treten sehr stark im Modell von
Cooper / Lambert / Pagh und in den Ausprägungen der Logistischen Partnerschaft sowie
im SCOR-Modell hervor.
Verzichtet habe ich bei dieser Arbeit auf eine detaillierten Betrachtung der Ausprägungs-
formen der IT / EDV (informationstechnische und internetbasierende Tools) an den ver-
schiedenen Stellen der Supply Chain, um einen optimalen Informations- und Materialfluss
zu realisieren.
Zum Abschluss der Arbeit wird dann die Umsetzungsansätze von DaimlerChrysler vorge-
stellt. Eine ausführliche Betrachtung der der SCM-Software von ICON erfolgt ebenso.
Die Arbeit in einem kompakteren Rahmen zu halten waren an jeder Stelle mein Bestreben
und das vorliegende Ergebnis stellt ein in sich schlüssiges, abgeschlossenes und (aber
auch) ausführliches Werk zum Supply Chain Mapping dar.
Seite 5
2. Einführung - Umbruch in der Logistik
Die Märkte haben sich in den letzten Jahren stark verändert und durch den Wandel vom
Verkäufermarkt hin zum Käufermarkt haben sich auch für die Logistik einschneidende
Veränderungen ergeben
2
:
1. Zwang zur Reduktion von Kosten
· Verlagerung von Produktionsstandorten und Reduzierung der Fertigungs-
tiefe
· Reduzierung von Beständen und Durchlaufzeiten
2. Erschließung neuer Märkte und Vertriebswege
· kleiner werdende Kommissionier- und Sendungsgrößen
3. Ständige Suche nach Differenzierungsmerkmalen
· Value Add Services als Bestandteil der Logistikabläufe
· minimale Fulfillment-Zeiten
Darüber hinaus steigt in der globalen Arbeitswelt der internationale Wettbewerb, schließ-
lich kommen die Anbieter aus vielen Ländern und bieten in vielen Ländern ihre neuartigen,
hochwertigen und preisgünstigen Produkte und Dienstleistung an. Viele europäische Her-
steller sind gezwungen, ihre Bemühungen zur besseren Profilierung am Markt zu intensi-
vieren. Des Weiteren geht die Preis-Kosten-Schere durch den starken Preisdruck am Markt
und der steigenden Produkt- und Produktionskosten weiter auseinander. Die kürzeren Pro-
duktlebenszyklen und die gestiegene Amortisationszeiten für entwickelte und gefertigte
Produkte sind weitere Beispiele für einschneidende Veränderungen auf dem Markt und
dem Unternehmensumfeld.
In vielen Brachen ist es erforderlich, dass die angebotenen Produkte und Dienstleistungen
auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse und Qualität sowie dem genauen Zeitpunkt abge-
stimmt werden müssen. Dabei muss den spezifischen Wünschen des Kunden stark
entgegen gekommen werden. In der Automobilindustrie drückt sich dies dadurch aus, dass
Kunden sich aus verschiedenen Typen, Varianten und Ausstattungen ihr individuelles
Fahrzeug zusammenstellen können
3
.
Bei DaimlerChrysler drücken sich diese veränderten Anforderungen in einem Paradig-
menwechsel in der Logistik eines Automobilunternehmens aus. Bisher wurde unter
Logistik folgendes verstanden: ,,Das richtige Teil zur richtigen Zeit in der richtigen Men-
gen und Qualität am richtigen Ort.", die klassische 4r Sicht der Logistik. Unter Logistik
wird dabei heute folgendes verstanden:
,,Jeder Kunde erhält sein maßgeschneidertes Fahrzeug zum vereinbarten Liefertermin"
4
.
2
Vgl.: BVL/BDI-Tagesforum
3
Vgl.: Thaler, Supply Chain Management
4
Quelle: Vortragsunterlagen der Exkursion zum Werk Sindelfingen vom 11. Dezember 2003
Seite 6
Die drei Erfolgsfaktoren, welches das Zielsystem der Wettbewerbsfaktoren bildet, die über
Erfolg und Misserfolg des Unternehmens entscheiden, sind
5
:
1. Zeit
2. Qualität
3. Kosten
Die Abbildung zeigt dabei die wechselseitigen Wirkungen und Anforderungen an dieses
Zielsystem.
Abbildung 2: Zielsystem der Wettbewerbsfaktoren
6
Der Einfluss der Logistik auf diese Faktoren ist wesentlich: sie versorgt die Kunden mit
spezifischen Produkten und der geforderten Qualität zu marktgerechten Preisen und zum
richtigen Zeitpunkt.
Dabei wird immer deutlicher, dass Manager permanent gefordert sind,
o Kosten einzusparen,
o neue Geschäftsfelder zu erschließen und / oder
o für Wachstum in ihrem Bereich zu sorgen
7
.
In vielen Unternehmen führen diese Anforderungen und Veränderungen zu neuen Techni-
ken und Lösungsansätzen im Bereich der Logistik, z.B. Just in Time (JiT) oder Efficient
Consumer Response (ECR)
8
.
Dadurch bedingen sich zum Teil erhebliche Reengineeringmaßnahmen mit dem Ziel, Un-
ternehmen effizienter und reaktiver auf dem Markt zu machen.
5
Vgl.: Thaler, Supply Chain Management
6
Quelle: Thaler, Supply Chain Management, Seite 12
7
Vgl.: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management
8
Vgl.: Corsten / Gabriel, Supply Chain Management erfolgreich umsetzen
Seite 7
Der Wettbewerb findet dabei immer mehr zwischen den Supply Chain's (Wert-
schöpfungsketten) von Unternehmen statt, als zwischen isoliert betrachteten Unternehmen.
In der Automobilindustrie ist dies am deutlichsten zu beobachten.
Im Fokus der Optimierung steht dabei die gesamte, unternehmensübergreifende Supply
Chain. Diese effizienten Logistikketten werden dabei zu einem erheblichen Differen-
zierungsfaktor und somit zu einem erheblichen Erfolgsfaktor der Unternehmung. Dies wird
unter anderem dadurch bestärkt, dass eine Differenzierung über die Produkte, durch die
gestiegene Homogenität und der dadurch geringeren Unterschiede in der Produktqualität,
kaum mehr möglich ist. ,,Reverse Engineering" führt dazu, dass eine technische Innovation
schnell von der Konkurrenz ausgeglichen wird. Der Zeitvorsprung ist dabei umso kürzer,
je schlechter das Management der Supply Chain ist
9
.
9
Vgl.: Corsten / Gabriel, Supply Chain Management erfolgreich umsetzen
Seite 8
3. Supply Chain Management und Logistik
Die beiden Schlagworte sind in der Literatur weit verbreitet. Doch was verbirgt sich da-
hinter und wie haben sie sich zum dem Entwickelt, was sie heute sind. Diese Fragen und
weitere Facetten soll der folgende Abschnitt klären.
Zur Übersicht noch einmal die Einordnung des Kapitels in die Gesamtgliederung der
Arbeit.
Abbildung 3: Gliederungsgraphik
10
Um sich dem Thema Supply Chain Mapping zu nähern, ist es vorteilhaft zu verstehen, was
Supply Chain Management und Logistik eigentlich ist und wo der Unterschied zwischen
den beiden Begriffen liegt.
10
Quelle: eigene Darstellung
Seite 9
3.1.
Definitionen
Supply Chain Management und Logistik werden in der Literatur sehr stark und ausführlich
thematisiert. Dieser Abschnitt soll eine, von vielen möglichen, Definitionen vorstellen.
3.1.1.
Supply Chain Management
11
«Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities
involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management
activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel
partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and
customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand
management within and across companies.»
Das Supply Chain Management umfasst also die Planung und das Management von allen
Aktivitäten die in Verbindung mit dem ,,Sourcing" / der Beschaffung und allen Aktivitäten
des Logistik Managements stehen. Auch die Koordination und Zusammenarbeit mit den
Geschäftspartnern, die Lieferanten, Zwischenhändlern und Vermittlern sowie den ,,third-
party service providers" und Kunden wird dabei berücksichtigt. Im Wesentlichen integriert
das Supply Chain Management die Supply und Demand Seite über die Un-
ternehmensgrenzen hinweg
12
.
3.1.2.
Logistics Management
13
«Logistics Management is that part of Supply Chain Management that plans, implements,
and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services
and related information between the Point of Origin and the Point of Consumption in order
to meet customers requirements.»
Das Logistik Management ist der Teil des Supply Chain Managements, welches die effi-
ziente und effektive Ver- und Entsorgung sowie Lagerung von Gütern, Dienstleistungen
und der benötigten Informationen, zwischen der Herstellung und dem Konsum mit dem
Auftrag die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, plant, implementiert und steuert
14
.
Diese beiden Definitionen von Supply Chain Management und Logistics Management sind
in der Literatur allgemein anerkannt und sehr beliebt um das Wesen der beiden Begriffe zu
beschreiben.
Mittlerweile beinhaltet sie aber auch eine Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen, die
erst in den letzten Jahren hinzugefügt wurde.
11
Quelle: http://www.clm1.org
12
eigene Übersetzung / Interpretation
13
Quelle: http://www.clm1.org
14
eigene Übersetzung / Interpretation
Seite 10
Diese Definitionen sind in der Literatur nicht unumstritten, das zeigt unter anderem das
folgende Zitat
15
:
«,,Supply Chain Management ist eigentlich der moderne Begriff der sich weiterent-
wickelnen Logistik", meint Professor Franz Staberhofer vom Studiengang Internationales
Logistikmanagement an der österreichischen Fachhochschule Steyr. Supply Chain
Management also nur ein neues Schlagwort für das, was wir bisher mit ,,Logistik" oder
,,ganzheitlicher Logistik" tituliert haben? Die Meinungen gehen auseinander: Dr.-Ing. Dirk
Jodin, Sprecher des Diplomstudienganges Logistik an der Universität Dortmund, meint
dazu: ,,Supply Chain Management ist zwar ein wichtiger, aber trotzdem nur ein Teilbereich
der Logistik. Und der Supply Chain Manager ist eine spezifische Facette des Berufsbildes
Logistiker." Wissenschaft und Lehre vereinen unter dem Begriff Logistik eine große
Bandbreite von Managementaufgaben. Dies zeigen auch die unterschiedlichen
Schwerpunkte der über 100 Logistikstudiengänge. ,,In den meisten Betrieben jedoch",
weiß der Hamburger Personal- und Logistikberater Holger Ludwig, ,,kümmern sich Logis-
tiker aber eher um operative Aufgaben wie Lager, Transport oder Distribution." Nur we-
nige Logistikmanager sind auf höchster Unternehmensebene angesiedelt und übernehmen
abteilungsübergreifende Koordinierungsfunktionen, die mit denen eines Supply Chain Ma-
nagers vergleichbar sind.»
3.1.3.
Eine kurze pragmatische Definition von Supply Chain Management
Um zu zeigen, dass sich andere Definitionsansätze sich nicht wesentlich von dem des
Council of Logistics Management unterscheiden, wird hier noch eine kurze, aber sehr
treffende Beschreibung zum Vergleich aufgeführt.
«Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung
der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom
Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen
o Verbesserung der Kundenorientierung,
o Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf,
o Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion und
o Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette
16
.»
Dieser Ansatz führt die gleichen Elemente wie der des Council of Logistics Management
auf. Zusätzlich angesprochen werden hierbei nur die Geldflüsse und die Ziele, die beim
Council of Logistics Management Ansatz eher zwischen den Zeilen zu finden ist.
15
Quelle: Andreas Kranke, ,,Neues Berufsbild - Wer ist ein Supply Chain Manager?"
16
Zitiert aus Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 10
Seite 11
3.2.
Historie
Die Wurzeln des Supply Chain Managements liegen in den USA. Durch die Arbeiten von
Burbidge (1961) zum Materialfluss in der Versorgungskette und von Forrester (1961) zum
,,klassischen" Modell der Versorgungskette ist die Bedeutung der der unternehmensüber-
greifenden Netzwerke bekannt
17
.
Der Begriff des Supply Chain Managements wurde ursprünglich von Unternehmensbera-
tern in den frühen 1980er Jahren geprägt und hat seitdem an Bedeutung gewonnen
18
. Ab
den 1990er Jahren waren die Akademiker bestrebt, dem Supply Chain Management eine
Struktur zu geben, aber die Hauptbeiträge und die Grundlegenden Annahmen zum Supply
Chain Management kamen erst später. Praktiker und Akademiker haben zwischen 1993
und 1999 keine großen Unterschiede zwischen dem Supply Chain Management und dem
vom ,,Council of Logistics Management" 1986 geprägten Begriff der Logistik gemacht
19
.
Logistik wurde vom Council of Logistics Management schon als damals Supply Chain
orientiert definiert ("... from Point of Origin to Point of Consumption...").
Dennoch bestand nach wie vor ein Problem in der Begrifflichkeit. Nach D. M. Lambert lag
das an der Tatsache, dass unter Logistik eine betriebliche Funktion bzw. eine betriebliche
Abteilung (,,Silo") verstanden wurde und das das Management von Material- und Infor-
mationsflüssen, ein umfassenderes (prozessorientiertes) Konzept ist, welches mehrere
,,Silos" durchläuft.
Das Council of Logistics Management hat diesen Entwicklungen 1998 Rechnung getragen
und schließlich die Definition vom Supply Chain Management angepasst. Das Logistik
Management wird seitdem als ein Teil des Supply Chain Managements verstanden. So
wird es auch in dieser Arbeit angenommen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich Anfang der 90er Jahre komplexe Supply
Chain's
o durch Reengineering,
o unüberlegte Bestandsreduktion und
o durch die zunehmende Verringerung der Fertigungstiefe (Outsourcing)
entwickelt haben
20
.
Der Grad der Vernetzung wurde durch die Multi- und Global Sourcing noch weiter ver-
stärkt.
17
Vgl.: Corsten / Gabriel, Supply Chain Management erfolgreich umsetzen
18
Vgl.: D. M. Lambert, The Supply Chain Management and Logistics Controversy
19
,,The process of planing, implementing, and controlling the efficient, cost effective flow and storage of raw
materials, in-prozess inventory, finished goods, and related information flow from Point of Origin to point-
of-consumption for the purpose of conforming customer requirements.", D. M. Lambert, The Supply Chain
Management and Logistics Controversy
20
Vgl.: Knut Alicke, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken
Seite 12
Schnittstellen zwischen den verschiedenen Unternehmen einer Supply Chain machen es
erforderlich, eine prozessorientierte Planung und Steuerung zu integrieren.
Deren Missachtung drückt sich unter anderem im Peitscheneffekt aus. Dieser beschreibt
die Überreaktion der Unternehmen einer Supply Chain auf Ausschläge in der Kundennach-
frage, was wiederum auf die nicht beherrschte Komplexität zurückzuführen ist.
Im folgenden Kapitel werden die Eckpfeiler des Supply Chain Managements, darunter
auch der Peitscheneffekt, näher erläutert.
Seite 13
4. Eckpfeiler des Supply Chain Managements
Die Eckpfeiler des Supply Chain Managements sind auch die Eckpfeiler des Supply Chain
Mapping. Beide Konzepte bauen auf der gleichen Grundlage auf und stehen nicht in
Konkurrenz zueinander.
Im Folgenden wird der Peitscheneffekt, der Netzwerkcharakter der Supply Chain und die
Säulen des Supply Chain Managements erläutert.
4.1.
Der Peitscheneffekt
Jedes Unternehmen in der Supply Chain plant seinen eigenen Bedarf und fasst diesen zu
Losen zusammen. Diese werden dann geschlossen an die jeweils nächste Stufe
weitergeleitet. Durch dieses traditionelle Bestandsmanagement kommt es zu erheblichen
Schwankungen in der Kette. Durch die lokale Optimierung kommt es zu einem nicht
abgestimmten Drehen an verschiedenen Stelleschrauben in der Wertschöpfungskette sowie
zu einer ungenügenden Informationsweitergabe zwischen den Kettenpartnern. Dies führt
häufig zu dem so genannten ,,Peitscheneffekt"
21
.
Kleine Änderungen des Bedarfs beim Endkunden führen so zu immer größer werdenden
Schwankungen in den Bedarfen. Diese Schwankungen sind umso größer, je weiter man
diese in der logistischen Kette zurückverfolgt.
Das sich mehrere Effekte gegenseitig Überlagern und sich (oft) dabei auch aufschaukeln,
ist der exakte Verlauf des Peitschenendes für den Betrachter der Kette nicht zu berechnen.
Abbildung 4: Die Nachfrageverstärkung entlang der Wertschöpfungskette
22
21
Vgl.: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management
22
Quelle: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 18 (farblich nachgezogen)
Seite 14
Der Begriff des Bullwhip-Effektes, wie der Peitscheneffekt in der Literatur auch anzutref-
fen ist, wurde durch Procter & Gamble (P
&
G) geprägt
23
. P
&
G beobachtete dabei ein nicht
erklärbares Phänomen in der der Produktion und der Nachfrage nach ihrem Rennerprodukt
,,Pampers". Eine Analyse ergab, dass die Nachfrage am POS
24
konstant war, jedoch
bestellten die Großhändler unterschiedliche Mengen bei P
&
G. Dies führte unter anderem
zu Schwierigkeiten in der Kapazitätsplanung, zu einer unzureichenden Prognosegüte und
zum Aufbau von Beständen. Weiterhin wurde festgestellt, dass die Bestellungen, die P
&
G
an seine Zulieferer übermittelte, noch größeren Schwankungen unterlagen. Es stellte sich
heraus, dass die Bestellungen nach der ersten Stufe (dem Handel) nicht mehr mit dem
ursprünglichen Bedarf korrelierten.
In der Abbildung werden diese Zusammenhänge schematisch dargestellt.
Abbildung 5: Steigerung der Schwankungen im Bedarfsverlauf in Richtung upstream
25
Die Grundlagen zu diesem Effekt wurden bereits von Jay Forrester am MIT in den 50er
und 60er Jahren erforscht. Forrester verwendete dabei linearen und nichtlinearen Glei-
chungssystemen zur Modellierung des Verhaltens von mehrstufigen Systemen. Durch
diese Analyse des Verhaltens von dynamischen Systemen hat er festgestellt, dass die
Schwankungen von Bestellmengen entlang der Supply Chain zunehmen
26
.
23
Vgl.: Knut Alicke, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Seite 97ff
24
Point-of-Sales, Verkaufsnachfrage
25
Quelle: Knut Alicke, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Seite 97
26
Vgl.: Knut Alicke, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Seite 98ff
Seite 15
Bereits 1958 veröffentlichte Forrester folgendes
27
:
«For we can expect to gain, during the next 25 years, a far better understanding of the
dynamic ever-changing forces which shape the destiny of a company. This understanding
will lead to better usage of available information, to improved understanding of advertising
effectiveness and the dynamic behaviour of the consumer market ... (the manager) will be
able to anticipate clearly:
-
How small changes in retail sales can lead to large swings in factory production.
-
How reducing clerical delays may fail to improve management decisions
significantly.
-
How a factory manager may find himself unable to fill orders although at all times
able to produce more goods then are being sold to costumers.
-
How an advertising policy can have a magnifying effect on production variations.»
Dieser Effekt wurde auch in weiteren Wertschöpfungsketten empirisch nachgewiesen
28
und deren Ursachen sollen im Folgenden dargestellt werden.
Zusammenfassend lassen sich drei Hauptursachen bzw. Effekte beobachten
29
:
Nachfrageverstärkung
durch...
...verzögerten
Informationsfluss
(Forrester-Effekt)
...Sicherheitsdenken
und
Losgrößen
...unterschiedliche
Bestellperioden
(Burbidge-Effekt)
Abbildung 6: Ursachen des Peitscheneffektes
30
4.1.1.
Nachfrageverstärkung durch verzögerten Informationsfluss
Diese Nachfrageverstärkung kommt durch die Ineffizienz von isolierten Prozessen zu-
stande. Die hohen Produktionsschwankungen bei relativ geringen Nachfrageschwankungen
aufgrund der zeitlichen Verzögerung zwischen der Kundennachfrage, der Bestellung und
der Lieferung gelten dabei als Indiz
31
.
In der Zeit, in der die Unternehmen brauchen um die Nachfrageänderungen festzustellen,
ändert sich der ,,Warenausgangsbestand". Zum einen kann er sich vergrößert (weniger Be-
stellungen als erwartet) oder verkleinert (mehr Bestellungen als erwartet) haben. Um diese
Schwankungen auszugleichen, müssen die Unternehmen ihre Bestellmengen bei Ihren Lie-
feranten ,,überproportional" zur Nachfrageschwankungen ändern. Die Nachfrageschwan-
kungen gehen dabei mit Kapazitätsschwankungen (und somit der Auslastung) einher.
27
Zitiert aus Knut Alicke, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Seite 98 / 99
28
Vgl.: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 18
29
Vgl.: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 18ff
30
Quelle: eigene Darstellung
31
Vgl.: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 18ff
Seite 16
Folgende Abbildung veranschaulicht diesen Sachverhalt.
Abbildung 7: Nachfrageverstärkung durch den verzögerten Informationsfluss
32
Als Ursachen dafür sind folgende zu nennen:
o Verzögerung in der Übermittlung und Verarbeitung der Auftragsinformationen
o Verzögerung in der Fertigung und in der Auslieferung der Produkte
o (fehlerhafte) Entscheidungen in der Materialwirtschaft zur Anpassung an die verän-
derte Nachfragesituation
4.1.2.
Nachfrageverstärkung durch Sicherheitsdenken und Losgrößen
Die Lieferanten reagieren auf Veränderungen im Bestellverhalten (z.B. Vergrößerung der
Bestellmenge und Verkürzung der Bestellintervalle) und erhöhen (häufig) ihren Sicher-
heitsbestand bei ausgefallenen oder zu geringen Lieferungen. Dies geben die Lieferanten
entsprechend an ihre Lieferanten weiter und bestellen dann auch mehr oder öfter. Diese,
zum Teil kleinen und manchmal auch nur einmaligen Änderungen, können diesen Effekt
erheblich verstärken. In vielstufigen Wertschöpfungsketten können sich so selbst kleine
Erhöhungen der Sicherheitsbestände potenzieren. Als weitere Ursache für die Auftragsver-
stärkung gelten die unterschiedlichen Losgrößen, da in der Regel auf volle Losgrößen auf-
gerundet wird.
32
Quelle: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management; Seite 19
Seite 17
«Auswirkungen dieser Auftragsverstärkung sind schnell beschrieben:
o kurzzeitige Bestandserhöhung
o ggf. Lieferschwierigkeiten
o anschließende Verringerung der Bestellmenge bzw. Verlängerung der
Bestellperioden, weil
o die Lager durch zu große Bestellung noch gefüllt sind;
o erhebliche Schwankungen des Auftragsvolumens»
33
4.1.3.
Nachfrageverstärkung durch unterschiedliche Bestellperioden
Dieser Aspekt des Peitscheneffektes wird in der Literatur auch als Burbidge-Effekt
34
bezeichnet. Er besagt, dass Bestellungen zu Losen (oder ,,Baches") zusammengefasst und
dann geschlossen an den Lieferanten weitergeleitet wird. Anstatt eines kontinuierlichen
Bestellprozesses, findet so ein periodischer Vorgang statt. Bei den Vorlieferanten kommt
es durch die unterschiedlichen und häufig nicht synchronisierten Bestellperioden
o zu einem Anstieg der Variabilität der Bestelleingänge,
o dies führt zu einer höheren Maximalkapazitätsauslastung und
o zu einem höheren (notwendigen) Sicherheitsbestand.
In Abbildung wird das dargestellt:
Abbildung 8: Nachfrageverstärkung durch die unterschiedlichen Bestellperioden
35
33
Zitiert aus Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 19
34
Vgl.: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 19ff
35
Quelle: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 19
Seite 18
4.1.4.
Auswirkungen der Nachfrageverstärkungen
36
Wie gezeigt, führt der Peitscheeffekt zu größeren Beständen und zu großen Kapazitäts-
schwankungen. Darüber hinaus sind die durchschnittlichen Bestände größer, als das sie für
die Erfüllung des Bedarfs notwendig wären. Dies führt zu höheren Bestandskosten, die
sich unter anderem in den Lagerkosten und in der Kapitalbindung widerspiegeln. Des
Weiteren können die Aufträge oft nicht termingerecht fertig gestellt werden. Dadurch
kommen längere Lieferzeiten zustande und die Gefahr des Kundenverlustes steigt.
Die Auswirkungen sind umso stärker, je weiter das Unternehmen oder der Lieferant vom
Endkunden entfernt ist.
4.1.5.
Ansätze zur Reduzierung des Peitscheneffektes
37
Der Peitscheneffekt könnte dadurch vermieden werden, dass die mehrstufige Supply Chain
von einer zentralen Instanz aus wie ein deterministisches System gesteuert wird. Dies ist in
der Praxis häufig unmöglich, und im Übrigen auch nicht das Ziel von ,,unabhängig operie-
renden Unternehmen".
Das wichtigste Konzept ist die gleichzeitige Bereitstellung aller konsistenten Informatio-
nen entlang der gesamten Supply Chain. Das ist genau der Ansatz, den das Supply Chain
Mapping verfolgt. Dadurch wird eine vorausschauende Planung (erst) möglich und die
Informations- und Materialflüsse können kontinuierlich fließen. Zu deren Realisierung sind
jedoch erst erhebliche Investitionen in die Informationstechnik und in das Know-how
notwendig, die sich amortisieren müssen.
Folgende Ziele sollten im Vorfeld definiert werden
38
:
o Flexibilisierung der Supply Chain
o Erhöhung der Reaktionsfähigkeit
o Verbesserung der Prognosen
o Abbau der Sicherheitsbestände durch eine Reduzierung der Variabilität
o Verringerung der mittleren Bestände durch häufigere Anlieferungen und größeren
Bestellfrequenzen
o Reduzierung der Sonderschichten und Überkapazitäten durch die Nivellierung der
Kapazitätsauslastung
36
Vgl.: Kuhn / Hellingrath, Supply Chain Management, Seite 20
37
Vgl.: Knut Alicke, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Seite 107ff
38
Vgl.: Knut Alicke, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Seite 107
Seite 19
In der Literatur sind (weitere) folgende Ansätze, auf die nicht weiter eingegangen wird, zur
Reduktion des Bullwhip-Effektes (oder auch Peitscheneffektes), zu finden.
Abbildung 9: Gründe für den Bullwhip-Effekt und Ansätze zur Reduktion
39
Viele der oben aufgeführten Maßnahmen beinhalten Facetten des Supply Chain Mapping
und des damit einhergehenden verstärkten Einsatzes von Informationstechnologie.
Im Folgenden wird der Netzwerkcharakter der Supply Chain und die Säulen des Supply
Chain Managements dargestellt. Eine Säule befasst sich unter anderem auch mit der IT als
Enabler für Supply Chain Prozesse.
39
Quelle: Knut Alicke, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Seite 115
Seite 20
4.2.
Supply Chain als ein spezifisches Netz
Die Supply Chain ist ein spezifisches Netz und stellt somit eine Möglichkeit dar, wie un-
abhängig operierende Unternehmen (,,autonome Akteure") gemeinsam ein Resultat errei-
chen
40
können. Zur Netzwerkforschung und den angrenzenden Themengebieten, wie den
Erscheinungsformen und der durchaus wichtigen Koordination in Unternehmens-
netzwerken sei auf die gängige Literatur
41
verwiesen.
Die Supply Chain ist in diesem Zusammenhang als ,,Versorgungskette" mit der Logistik-
kette gleichzusetzen. Wie schon in der Definition angedeutet, ist das Supply Chain
Management eine Querschnittsfunktion über die betrieblichen Kernfunktionen
Beschaffung, Produktion und Absatz
42
hinweg.
Der Logistik selber fallen in diesem Zusammenhang folgende Teilaufgaben zu
43
:
o Beschaffungslogistik,
o Produktionslogistik,
o Distributionslogistik und
o Entsorgungslogistik.
In der integrativen Sichtweise wird dies über die Unternehmensgrenzen hinweg gesehen, in
der die Lieferanten und Abnehmer zur so genannten ,,Logistischen Kette" zusammenge-
fasst werden.
Zur Logistischen Kette ist in der Literatur folgende Definition zu finden
44
:
«Die logistische Kette (auch: Logistikkette; engl.: Supply Chain) stellt die Zusammenfas-
sung einzelner Prozesse im Unternehmen und in seinem direkt mit der Leistungserstellung
verbundenen Umfeld zu bereichsübergreifenden Organisations- und Informationseinheiten
dar.»
Ein Beispiel aus der Automobilindustrie zeigt, dass gerade dort eine starke Verzahnung mit
den Supply Chain Partnern (Lieferanten, Logistikdienstleistern) vorherrscht und somit eine
starke Abstimmung notwendig ist (siehe Abbildungen auf der folgenden Seite).
40
Vgl.: Corsten / Gössinger, Einführung in das Supply Chain Management, Seite 13ff
41
Zum Beispiel: Corsten / Gössinger, Einführung in das Supply Chain Management
42
Vgl.: Corsten / Gössinger, Einführung in das Supply Chain Management, Seite 81ff
43
Vgl.: Corsten / Gössinger, Einführung in das Supply Chain Management, Seite 81
44
Vgl.: Thaler, Supply Chain Management; Seite 43ff
Seite 21
Abbildung 10: Logistische Kette (Beispiel Automobilindustrie)
45
Die angesprochene Abstimmung erfolgt dabei in den unternehmensbezogenen Aufgaben
der Planung, Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Distribution. In der heutigen Zeit
dürfen die ökonomischen Ziele der Entsorgungslogistik natürlich nicht vergessen werden.
Diese stark prozessorientierte Ausrichtung lässt sich in der folgenden Abbildung einfach
zusammenfassen.
Abbildung 11: Prozessdarstellung der logistischen Kette
46
Beim Supply Chain Mapping geht es hauptsächlich um das externe Supply Chain Mana-
gement. Das interne Supply Chain Management optimiert und gestaltet die internen Pro-
zesse der Supply Chain, während das externe Supply Chain Management sich um die un-
45
Quelle: Thaler, Supply Chain Management; Seite 43
46
Quelle: Thaler, Supply Chain Management; Seite 44
Seite 22