Implikationen des Supply Chain Managements für die Beschaffung eines Industriebetriebs
©2004
Diplomarbeit
82 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Grundlegende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen stellen Unternehmen heute vor vielfältige Herausforderungen. Die Globalisierung, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten und die immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovationszyklen beeinflussen das wirtschaftliche Handlungsfeld. Gerade Industrieunternehmen spüren den Innovationsdruck der Märkte. Durch die anhaltende Steigerung der Produktkomplexität und die wachsenden Kundenansprüche bezüglich des Individualisierungsgrades bleiben Industriebetriebe heute nur noch wettbewerbsfähig, wenn sie ihre externen Wertschöpfungsanteile erhöhen.
Diese Entwicklungen haben einen besonders starken Einfluss auf die Ausrichtung und Funktion der Beschaffung. Mit einer sinkenden Wertschöpfung im Unternehmen steigt die Relevanz eines reibungslosen Beschaffungsprozesses. Das einzelne Unternehmen kämpft nicht mehr allein um eine bessere Wettbewerbsposition, sondern die gesamte Wertschöpfungskette ist an der Optimierung der Prozesse beteiligt. Die Beschaffung wird dabei zur strategisch entscheidenden Schnittstelle. Sie gewinnt aber nicht nur wesentlich an Bedeutung, sondern sieht sich auch fundamentalen Änderungsprozessen gegenüber.
Vor diesem Hintergrund hat sich das Supply Chain Management (SCM) in den letzten Jahren zu einem wichtigen Managementkonzept entwickelt. Mit dem ganzheitlichen Ansatz ist die Erkenntnis verbunden, dass es zur Erfüllung der veränderten Marktanforderungen nicht mehr ausreicht unternehmensinterne Abläufe zu optimieren, sondern eine Verlagerung der Perspektive auf unternehmensübergreifende Zusammenarbeit notwendig wird. Die Erfolge von Automobilherstellern wie DaimlerChrysler, Ford und VW zeigen die Potenziale, die durch eine umfassende Fokussierung auf das Konzept möglich sind. Das ganzheitliche Verständnis von SCM bedeutet damit auch weitreichende Auswirkungen für die Versorgungsseite eines Unternehmens. So kommt der unternehmensübergreifenden, effizienten Integration und Koordination aller Lieferanten eines Industriebetriebs große Bedeutung zu. Veränderungen in der Beschaffung sind nicht nur Voraussetzung für den Erfolg von SCM, sondern auch als Konsequenz der Umsetzung des Konzepts zu sehen.
In einer Untersuchung von Deloitte Consulting gaben 91 Prozent der befragten nordamerikanischen Industriebetriebe an, dass sie SCM als besonders wichtig für ihren Erfolg ansehen. Dieses Resultat zeigt die Notwendigkeit, sich mit den Auswirkungen des Konzepts […]
Grundlegende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen stellen Unternehmen heute vor vielfältige Herausforderungen. Die Globalisierung, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten und die immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovationszyklen beeinflussen das wirtschaftliche Handlungsfeld. Gerade Industrieunternehmen spüren den Innovationsdruck der Märkte. Durch die anhaltende Steigerung der Produktkomplexität und die wachsenden Kundenansprüche bezüglich des Individualisierungsgrades bleiben Industriebetriebe heute nur noch wettbewerbsfähig, wenn sie ihre externen Wertschöpfungsanteile erhöhen.
Diese Entwicklungen haben einen besonders starken Einfluss auf die Ausrichtung und Funktion der Beschaffung. Mit einer sinkenden Wertschöpfung im Unternehmen steigt die Relevanz eines reibungslosen Beschaffungsprozesses. Das einzelne Unternehmen kämpft nicht mehr allein um eine bessere Wettbewerbsposition, sondern die gesamte Wertschöpfungskette ist an der Optimierung der Prozesse beteiligt. Die Beschaffung wird dabei zur strategisch entscheidenden Schnittstelle. Sie gewinnt aber nicht nur wesentlich an Bedeutung, sondern sieht sich auch fundamentalen Änderungsprozessen gegenüber.
Vor diesem Hintergrund hat sich das Supply Chain Management (SCM) in den letzten Jahren zu einem wichtigen Managementkonzept entwickelt. Mit dem ganzheitlichen Ansatz ist die Erkenntnis verbunden, dass es zur Erfüllung der veränderten Marktanforderungen nicht mehr ausreicht unternehmensinterne Abläufe zu optimieren, sondern eine Verlagerung der Perspektive auf unternehmensübergreifende Zusammenarbeit notwendig wird. Die Erfolge von Automobilherstellern wie DaimlerChrysler, Ford und VW zeigen die Potenziale, die durch eine umfassende Fokussierung auf das Konzept möglich sind. Das ganzheitliche Verständnis von SCM bedeutet damit auch weitreichende Auswirkungen für die Versorgungsseite eines Unternehmens. So kommt der unternehmensübergreifenden, effizienten Integration und Koordination aller Lieferanten eines Industriebetriebs große Bedeutung zu. Veränderungen in der Beschaffung sind nicht nur Voraussetzung für den Erfolg von SCM, sondern auch als Konsequenz der Umsetzung des Konzepts zu sehen.
In einer Untersuchung von Deloitte Consulting gaben 91 Prozent der befragten nordamerikanischen Industriebetriebe an, dass sie SCM als besonders wichtig für ihren Erfolg ansehen. Dieses Resultat zeigt die Notwendigkeit, sich mit den Auswirkungen des Konzepts […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4051
Klos, Malgorzata: Implikationen des Supply Chain Managements
für die Beschaffung eines Industriebetriebs
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Georg-August-Universität Göttingen, Diplomarbeit, 2004
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
M
ALGORZATA
K
LOS
Belchenstrasse 37
76199 Karlsruhe
Germany
Tel.: +49 (0)721 98 92 710
Mobil: +49 (0)179 - 76 02 114
malgok@web.de
A u t o r e n p r o f i l
Persönliche Daten
geb. am 17.12.1976 in Slawa, Polen
Staatsangehörigkeit polnisch
Studium
04/2004 07/2004
Diplomarbeit: ,,Implikationen des Supply Chain Managements für die
Beschaffung eines Industriebetriebs"
Note:
2,0
10/1997 10/2004
Georg-August-Universität Göttingen
Studium der Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten
Unternehmensrechnung/Unternehmensleitung, betriebliche
Finanzwirtschaft und Industriebetriebslehre
Schule
10/1995 05/1997
Deutschkurse an der Volkshochschule Göttingen mit Sprachprüfung
für den Hochschulzugang ausländischer Studienbewerber (DSH)
06/1995
Abitur am III. Liceum Prof. T. Kotarbinski, Zielona Gora, Polen
Tätigkeiten
05/2001 08/2004
Friedrich Zufall GmbH & Co. KG Internationale Spedition, Göttingen
Studentische
Mitarbeiterin
Seit 2000
Messetätigkeiten
Niederländisches Industriekonsortium, Hannover Messe 2002
Metallwerk Fenes S.A. (Polen), EMO Hannover 2001
Industriedienstleister IQ-Rent GmbH, Cebit 2000
02/1998 04/2001
Restaurant America Latina, Göttingen
Teilzeitkraft
im
Service
Fremdsprachen
Englisch (gut)
Russisch (gut)
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis...III
Abbildungsverzeichnis...IV
Tabellenverzeichnis...V
1 Einleitung... 1
1.1 Einführung in die Thematik... 1
1.2 Vorgehensweise ... 2
2 Grundlagen ... 3
2.1 Supply Chain Management... 3
2.1.1 Entwicklung des SCM... 5
2.1.2 Motive für SCM ... 6
2.1.2.1 Dynamik in der Supply Chain ... 6
2.1.2.2 Kundenorientierung... 8
2.1.2.3 Konzentration auf Kernkompetenzen... 10
2.1.3 Grundprinzipien des SCM ... 11
2.1.4 Ziele und Aufgaben des SCM ... 13
2.1.5 Instrumente des SCM ... 14
2.1.6 Der Einsatz von Kennzahlen im SCM ... 16
2.2 Beschaffung in Industriebetrieben ... 17
2.2.1 Entwicklung der Beschaffungsfunktion ... 18
2.2.2 Ziele und Aufgaben der Beschaffung... 19
2.2.3 Instrumente der Beschaffung... 20
2.2.4 Der Einsatz von Kennzahlen in der Beschaffung... 21
3 Auswirkung von SCM auf die Beschaffung in Industriebetrieben ... 22
3.1 Die Beschaffung als Teilbereich der SCM-Aktivitäten ... 22
3.2 Betrachtung der Funktionsebenen von SCM ... 22
3.2.1 Auswirkungen auf Gestaltungsebene (Supply Chain Design) ... 23
3.2.1.1 Grundtypen des Supply Chain Designs ... 24
3.2.1.2 Merkmale der Grundtypen ... 25
3.2.1.3 Konsequenzen der Grundtypen für die Beschaffung... 26
3.2.1.3.1 Schlanke Supply Chains... 26
3.2.1.3.2 Bewegliche Supply Chains... 28
3.2.1.3.3 Verbundene Supply Chains ... 29
3.2.1.3.4 Schnelle Supply Chains... 29
3.2.2 Auswirkungen auf Planungsebene (Supply Chain Planning)... 30
3.2.2.1 Strategien der Beschaffungspolitik... 31
3.2.2.1.1 Umbau der Beschaffungsprozesse... 31
3.2.2.1.2 Beschaffungsorganisation und -aufgaben... 33
3.2.2.1.3 Kooperationen mit Lieferanten ... 35
3.2.2.2 Sourcingstrategien ... 37
3.2.2.2.1 Single Sourcing ... 38
3.2.2.2.2 Modular Sourcing... 40
3.2.2.2.3 Global Sourcing... 43
3.2.2.3 Strategien der Materialbereitstellung ... 44
3.2.2.3.1 Einstufige Lagerkette ... 46
3.2.2.3.2 Just-in-Time (JiT)... 48
3.2.2.3.3 Just-in-Sequence (JiS)... 49
3.2.3 Auswirkungen auf Ausführungs- und Kontrollebene (Supply Chain
Execution and Controlling) ... 51
3.2.3.1 Konsequenzen des Servicelevels... 53
3.2.3.2 Konsequenzen der Flexibilität... 55
3.2.3.3 Konsequenzen der Supply-Chain-Gesamtkosten ... 55
3.2.3.4 Konsequenzen des Gesamtbestands ... 56
3.3 Potenziale und Problembereiche von SCM in der Beschaffung... 57
4 Praxisbeispiel: Ford Europa ... 61
4.1 Das Unternehmen ... 61
4.2 Umsetzung von SCM im Unternehmen... 61
4.3 Auswirkungen der SCM-Strategie auf die Beschaffung... 63
5 Resümee und Ausblick... 64
6 Literaturverzeichnis... 68
- III -
Abkürzungsverzeichnis
APS
Advanced Planing and Scheduling
AG Aktiengesellschaft
DCI Daily-Call
In
ECR
Efficient Consumer Respond
ERP
Enterprise Resource Planning
E-Business Electronic
Business
E-Procurement Electronic
Procurement
Et al.
Et alii
F&E
Forschung und Entwicklung
ILVS
In-Line Vehice Sequencing
iscm
Institut für Supply Chain Management
ISO
International Organisation for Standardization
IT Information
Technology
IuK
Informations- und Kommunikationstechnologie
JiS Just-in-Sequence
JiT Just-in-Time
KMU
Kleine und mittelgroße Unternehmen
KPI
Key Performance Indicator
LLP
Lead Logistics Partner
SCM
Supply Chain Management
SCOR Supply-Chain-Operations-Reference-Modell
SMI Supplier-Managed
Inventory
TQRDCE Time-Quality-Responsiveness-Delivery-Costs-Eviroment
USA
United States of America
VW Volkswagen
- IV -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Beispiel eines Supply Chain Netzwerks ...3
Abbildung 2: Mögliche Motive für SCM ...6
Abbildung 3: Bullwhip-Effekt in der Wertschöpfungskette ...7
Abbildung 4: Beispiel des Pull-Prinzips in der Konsumgüterindustrie ...9
Abbildung 5: Die Kernprozesse im SCOR-Modell ...15
Abbildung 6: Betrachtung der Beschaffung anhand von drei Funktionsebenen ...23
Abbildung 7: Die Grundtypen des Supply Chain Designs ...25
Abbildung 8: Umbau des Beschaffungsprozesses ...32
Abbildung 9: Layout von ,,Smartville" als Beispiel einer kooperativen Fabrik...35
Abbildung 10: Sourcing-Würfel nach C
ORSTEN
...37
Abbildung 11: Beispiel von Modular Sourcing ...41
Abbildung 12: Lieferantenstruktur des Modular Sourcing...42
Abbildung 13: Mögliche ABC/XYZ-Segmentierung für Beschaffungsprozesse...45
Abbildung 14: Einstufige Lagerkette mit Supplier-Managed Inventory ...47
Abbildung 15: Just-in-Time-Prinzip mit Warehouse-on-wheels...48
Abbildung 16: Just-in-Sequence-Prinzip ...50
Abbildung 17: Aufschlüsselung eines Lieferausfalls nach Verursacher ...54
Abbildung 18: Potenzial der Reduktion von Beständen entlang der Supply Chain ...58
Abbildung 19: Potenzial der Reduktion von Durchlaufzeiten entlang der Supply Chain
...59
Abbildung 20: Potenzial der Reduktion von Logistikkosten entlang der Supply Chain
...60
Abbildung 21: Entwicklungen in der Beschaffung anhand von Kennzahlen ...63
- V -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Mögliche Aufgaben von SCM ...14
Tabelle 2: Kategorien für SCM-Kennzahlen mit Beispielen ...17
Tabelle 3: Merkmale der Grundtypen des Supply Chain Designs ...26
Tabelle 4: Ausgewählte SCM-Kennzahlen für den Bereich Beschaffung ...52
Tabelle 5: Veränderungen bei der Produktion des Ford Focus aufgrund von SCM ...62
1
1 Einleitung
1.1
Einführung in die Thematik
Grundlegende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen stellen Unternehmen heute
vor vielfältige Herausforderungen. Die Globalisierung, der Wandel von Verkäufer- zu
Käufermärkten und die immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovationszyklen
beeinflussen das wirtschaftliche Handlungsfeld. Gerade Industrieunternehmen spüren
den Innovationsdruck der Märkte. Durch die anhaltende Steigerung der Produkt-
komplexität und die wachsenden Kundenansprüche bezüglich des Individualisierungs-
grades bleiben Industriebetriebe heute nur noch wettbewerbsfähig, wenn sie ihre exter-
nen Wertschöpfungsanteile erhöhen.
1
Diese Entwicklungen haben einen besonders starken Einfluss auf die Ausrichtung und
Funktion der Beschaffung. Mit einer sinkenden Wertschöpfung im Unternehmen steigt
die Relevanz eines reibungslosen Beschaffungsprozesses. Das einzelne Unternehmen
kämpft nicht mehr allein um eine bessere Wettbewerbsposition, sondern die gesamte
Wertschöpfungskette ist an der Optimierung der Prozesse beteiligt. Die Beschaffung
wird dabei zur strategisch entscheidenden Schnittstelle. Sie gewinnt aber nicht nur we-
sentlich an Bedeutung, sondern sieht sich auch fundamentalen Änderungsprozessen
gegenüber.
2
Vor diesem Hintergrund hat sich das Supply Chain Management (SCM) in den letzten
Jahren zu einem wichtigen Managementkonzept entwickelt. Mit dem ganzheitlichen
Ansatz ist die Erkenntnis verbunden, dass es zur Erfüllung der veränderten
Marktanforderungen nicht mehr ausreicht unternehmensinterne Abläufe zu optimieren,
sondern eine Verlagerung der Perspektive auf unternehmensübergreifende
Zusammenarbeit notwendig wird. Die Erfolge von Automobilherstellern wie
DaimlerChrysler, Ford und VW zeigen die Potenziale, die durch eine umfassende
Fokussierung auf das Konzept möglich sind. Das ganzheitliche Verständnis von SCM
bedeutet damit auch weitreichende Auswirkungen für die Versorgungsseite eines
Unternehmens. So kommt der unternehmensübergreifenden, effizienten Integration und
Koordination aller Lieferanten eines Industriebetriebs große Bedeutung zu.
Veränderungen in der Beschaffung sind nicht nur Voraussetzung für den Erfolg von
SCM, sondern auch als Konsequenz der Umsetzung des Konzepts zu sehen.
1
Vgl. B
OUTELLIER
, R./L
OCKER
, A. (1998), S. 1.
2
Vgl. A
RNOLD
, U. (2000), S. 42.
2
In einer Untersuchung von Deloitte Consulting gaben 91 Prozent der befragten nord-
amerikanischen Industriebetriebe an, dass sie SCM als besonders wichtig für ihren Er-
folg ansehen.
3
Dieses Resultat zeigt die Notwendigkeit, sich mit den Auswirkungen des
Konzepts näher zu befassen. Die Implikationen, die sich durch die Umsetzung von
SCM für die Beschaffung ergeben, sind vielfältig und komplex. Das wesentliche Prob-
lem liegt darin, die verschiedenen Auswirkungen des Konzepts zu differenzieren und
die Konsequenzen für die Beschaffung zu erkennen. Dies kann am besten durch eine
Betrachtung auf verschiedenen entscheidungsrelevanten Ebenen geschehen.
1.2 Vorgehensweise
Diese Arbeit verfolgt die Zielsetzung, die Implikationen des SCM-Konzepts für die
Beschaffung in Industriebetrieben herauszustellen und zu bewerten. Dabei werden in
der Ausarbeitung die Implikationen als Folgerungen und Auswirkungen verstanden.
Zunächst sollen in Kapitel 2 überblicksartig die Grundlagen zum SCM und zur Beschaf-
fung in Industriebetrieben dargestellt werden. Die Entwicklung, die Aufgaben und Ziele
sowie die Instrumente der Ansätze werden aufgezeigt und der Einsatz von Kennzahlen
in beiden Bereichen kurz erläutert. Hervorgehoben werden dabei besonders die Motive
für SCM, die eine Erklärung für die Aktualität des Themas liefern.
Im Mittelpunkt des Kapitels 3 steht die Betrachtung und Bewertung der Implikationen
von Supply Chain Management für die Beschaffung. Um eine differenzierte
Auseinandersetzung mit der Thematik vorzunehmen, sollen die Auswirkungen auf drei
Ebenen dargestellt werden. Diese Ebenen ermöglichen unterschiedliche
Betrachtungsperspektiven der Problemstellung. Dabei werden die Implikationen
schwerpunktartig herausgestellt und näher beleuchtet. Die Potenziale und
Problembereiche des Konzepts werden anschließend aus Sicht der Beschaffung be-
wertet.
Im Kapitel 4 soll ein Praxisbeispiel verdeutlichen, wie ein Industrieunternehmen im
Rahmen von Supply Chain Management seine Beschaffung verändert hat.
Im abschließenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und
ein Ausblick soll auf die zukünftige Entwicklung von SCM in der Beschaffung hinwei-
sen.
3
Vgl. K
NOLMAYER
, G.
ET AL
. (2000), S. 18.
3
2 Grundlagen
2.1
Supply Chain Management
Wörtlich übersetzt bedeutet ,,Supply Chain" Versorgungs- oder Lieferkette. Da es sich
bei der Supply Chain aber nicht um eine lineare Kette, sondern ein komplexes Geflecht
von unternehmensübergreifenden Beziehungen handelt, wird häufig der Begriff des
Netzwerks verwendet. Die Supply Chain repräsentiert den Fluss von Leistungsobjekten
durch dieses Netzwerk von Wertschöpfungspartnern.
4
Nach
S
TADTLER
besteht ein sol-
ches Netzwerk aus zwei oder mehr unabhängigen Organisationen, die durch Material-,
Informations- oder Finanzflüsse miteinander verbunden sind.
5
Dieses Supply Chain
Netzwerk, welches beispielhaft in Abbildung 1 dargestellt wird, ist ein dynamisches
System, in dem sich sowohl die beteiligten Wertschöpfungspartner als auch die Bezie-
hungen innerhalb des Netzes ändern können. Die Supply Chain kann im Extremfall bei
den Rohstoffquellen beginnen und bei der Lieferung des Endprodukts an den Endkun-
den einschließlich der Recyclingsituation enden. Logistikdienstleister agieren in diesem
System als Kettenverbindungsglieder.
Abbildung 1: Beispiel eines Supply Chain Netzwerks
Die Kundenorientierung bildet den Ausgangspunkt einer Supply Chain. Angefangen
von dem Verhalten des Endkunden umfasst die Supply Chain alle anfallenden Ge-
schäftsprozesse, die zur Transformation und Bewegung von Gütern erforderlich sind.
Diese nachfragegetriebene Steuerung des Netzwerkes entspricht dem Pull-Prinzip, in
welchem der Kunde die Versorgungskette zieht.
6
4
Vgl. B
ECKMANN
, H. (2003), S. 2.
5
Vgl. S
TADTLER
, H. (2002), S. 7.
6
Da der Ansatzpunkt der Supply Chain beim Nachfrager liegt müsste eher von einer ,,Demand Chain"
gesprochen werden. Vgl. hierzu A
LBERS
, S./W
ICKINGHOFF
, C. (2002), S. 31.
4
Der Begriff des Supply Chain Managements ist in Wissenschaft und Praxis durch eine
Vielzahl unterschiedlicher Definitionen gekennzeichnet. Die Ursache wird darin gese-
hen, dass das Konzept des SCM aus der Praxis entstanden ist, heute aus den unter-
schiedlichsten Blickwinkeln betrachtet wird und einer ständigen Weiterentwickelung
unterliegt.
7
In dieser Arbeit wird unter Supply Chain Management die Planung, Steuerung und
Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit
verbundenen Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerkes von Unterneh-
mungen verstanden. Diese arbeiten im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der
Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern
und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammen, um Effektivitäts- und Effizienz-
steigerungen zu erreichen.
8
Eine solch umfassende Sichtweise von SCM reicht über alle
Wertschöpfungsstufen von der Rohstoffgewinnung bis hin zu Serviceleistungen beim
Endverbraucher. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der kooperativen Zusammenarbeit, da
die Supply Chain als unternehmensübergreifendes Netzwerk eine partnerschaftliche
Beziehung zwischen den beteiligten Unternehmen voraussetzt.
Das Konzept des SCM entspricht in vielen Bereichen den Merkmalen moderner Logis-
tikkonzeptionen.
9
So zielen beide Konzepte darauf ab, die Flusskosten zu senken und
die Objektwerte zu steigern. Während jedoch in der zwischenbetrieblichen Logistik die
Teilnehmer in erster Linie ihre eigenen Geschäftsprozesse innerhalb der Logistikkette
isoliert betrachten und steuern, legt das SCM eine ganzheitliche Betrachtung zugrunde,
in dessen Zentrum die gezielte Abstimmung aller Beteiligten untereinander steht. Eine
weitere Abgrenzung zum Begriff der Logistik ist vor allem darin zu sehen, dass unter
SCM nicht vorrangig operative, sondern hauptsächlich strategische Fragestellungen
behandelt werden.
10
7
Vgl. R
ÜGGEBERG
, C. (2003), S. 21; vgl. dazu auch P
OLSTER
, R./G
OERKE
, S. (2002), S. 28.
8
Vgl. H
AHN
, D. (2000), S. 12.
9
Vgl. A
LBERS
, S./W
ICKINGHOFF
, C. (2002), S. 33.
10
Vgl. K
NOLMAYER
, G.
ET AL
. (2000), S. 2.
5
2.1.1
Entwicklung des SCM
Der Ursprung von SCM liegt in den USA. Seit den 60er-Jahren nahmen dort unterneh-
mensübergreifende Logistikkonzepte an Bedeutung zu. 1982 prägte Keith Oliver in ei-
ner Untersuchung erstmals den Begriff Supply Chain Management.
11
Es folgten Arbei-
ten, die zunächst in einem engen Zusammenhang mit dem internen Materialmanage-
ment eines Unternehmens standen. Zunehmend wurde die Sichtweise auf eine externe
Perspektive ausgeweitet und das Bestandsmanagement in firmenübergreifenden Wert-
schöpfungsketten betrachtet.
12
Während in den 80er-Jahren der Abbau von Beständen zur Senkung von Bestandskos-
ten im Zentrum der Betrachtungen stand, wurde in den 90er-Jahren der Faktor ,,Zeit" als
eine wesentliche Erfolgsgröße erkannt. Die Optimierung der Durchlaufzeiten und die
Verbesserung von Lieferzeit und Termintreue wurden zu entscheidenden Determinanten
für das SCM.
13
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung richtete
sich das Interesse der Unternehmen auch auf die Anpassung des Produktdesigns im
Rahmen des SCM. Es zeigte sich, dass gerade die frühen Designphasen über die künfti-
gen Kosten und die Qualität entscheiden. Die genaue Analyse der Herstellungsprozesse
eines Produkts und seiner Komponenten kann somit zu einer Reduktion der Bestände
bei einer gleichzeitigen Verbesserung der Lieferbereitschaft führen.
14
Ende der 90er
Jahre verfolgten viele Unternehmen eine verstärkte Ausrichtung auf den Kunden. Die
Bedürfnisse der Kunden sind als Ausgangs- und Bezugspunkt der Unternehmensaktivi-
täten in der Supply Chain zu erkennen und effizient zu erfüllen.
Durch die anhaltende Kapitalmarktschwäche nach der Jahrtausendwende ist eine ver-
stärkte Konzentration vieler Unternehmen auf ihr Kerngeschäft zu beobachten.
15
Diese
strategischen Veränderungen, die sich beispielsweise aus der Reduzierung der Ferti-
gungstiefe (Outsourcing) ergeben, erfordern eine erhöhte Zusammenarbeit entlang der
Wertschöpfungskette. Die ganzheitliche Abstimmung der Material- und Informations-
flüsse mit einer Vielzahl von Kunden und Lieferanten führt zu weitreichenden unter-
nehmensübergreifenden Verflechtungen, die ein Netzwerk darstellen. Daraus entste-
11
Vgl. H
ECKMANN
, P.
ET AL
. (2003), S. 1 f.
12
Vgl. C
ORSTEN
, D./G
ABRIEL
, C. (2002), S. 6.
13
Die Auseinandersetzung mit der Zielgröße Zeit als Einflussfaktor auf unternehmensinterne und unter-
nehmensexterne Prozesse ist Aufgabe des Time Based Managements (Zeitmanagements). Vgl. hierzu
H
ÄSSIG
, K. (1994), S. 250 ff.
14
Vgl. R
ÜGGEBERG
, C. (2003), S. 5.
15
Vgl. K
RÜGER
, W.
ET AL
(1999), S. 658.
6
hende Kooperationen haben das Ziel, über eine optimierte Supply Chain die Wettbe-
werbssituation aller Netzwerkteilnehmer zu verbessern.
2.1.2
Motive für SCM
Neben den dynamischen Effekten der Supply Chain lassen sich als Motive für SCM die
zunehmende Kundenorientierung und die Konzentration auf Kernkompetenzen identifi-
zieren (vgl. Abbildung 2).
Abbildung 2: Mögliche Motive für SCM
Die Motive resultieren aus den Rahmenbedingungen für SCM, die sich in einem
konstanten Veränderungsprozess befinden. Die drei identifizierten Motive deuten auf
die Notwendigkeit eines ganzheitlichen und unternehmensübergreifenden Ansatzes von
SCM hin. Sie veranlassen Unternehmen sich zunehmend mit der Umsetzung des Kon-
zepts zu befassen und sollen daher hier kurz dargestellt werden.
2.1.2.1
Dynamik in der Supply Chain
Als Hauptmotiv für SCM dienen dynamische Prozesse entlang der Wertschöpfungsket-
te, die Handlungsbedarfe im Gesamtprozess aufzeigen. Eine wesentliche Aufgabe im
Management von Supply Chains besteht in der Beachtung dieser Dynamik.
16
Ein grundlegendes Problem von unternehmensübergreifenden Supply Chains ist die
Verzögerung oder Störung des Informationsflusses. Dies führt zu einer nachhaltigen
Verstärkung von Auftragsschwankungen. Das von Forrester bereits 1958 beschriebene
Phänomen wird in der Literatur als Bullwhip-Effekt bezeichnet.
17
So führen kleine Än-
derungen des Bedarfs beim Endkunden zu immer größeren Schwankungen in den Be-
16
Vgl. V
AHRENKAMP
, R. (1999), S. 319.
17
Vgl. F
ORRESTER
, J.W. (1958), S. 37 ff.
7
darfen, je weiter man die Wertschöpfungskette zurückverfolgt. Dabei können sich
Schwankungen von zehn Prozent in der Endkonsumentennachfrage zu Ausschlägen von
bis zu 50 Prozent bei den Rohstofflieferanten aufschaukeln (vgl. Abbildung 3).
18
Abbildung 3: Bullwhip-Effekt in der Wertschöpfungskette
(Quelle: In Anlehnung an S
TADTLER
, H. (2002), S. 23.)
Als wesentliche Ursachen für den Bullwhip-Effekt gelten:
19
Zeitverzögerungen: Die mangelnde Transparenz über die Lieferkette und die unzu-
reichende Verbindung der Systeme aller Beteiligten fördern signifikante Verzöge-
rungen in der Bedarfsübermittlung. Diese Zeitverzögerungen können auf Lieferan-
tenseite nicht zur Anpassung der Produktion auf das Bedarfsniveau genutzt werden.
Bedarfsprognose: Werden Vergangenheitsdaten in aktuelle Bedarfsprognosen einbe-
zogen und als Grundlage für Bestellungen an Lieferanten weitergeleitet, ergibt sich
eine Verzerrung der Bedarfsinformationen.
Beschaffungspolitik: Durch strategische Entscheidungen im Bestellverhalten versu-
chen Kunden bei erwarteter Versorgungsknappheit Kapazitäten beim Lieferanten zu
sichern. Dienen die verzerrten Bedarfsinformationen dem Lieferanten zur Planungs-
grundlage, kann es zu Bedarfsverstärkungen kommen.
Sicherheitsdenken: Lieferanten reagieren auf eine Veränderung im Bestellverhalten
mit der Erhöhung des Sicherheitsbestands. Dies geschieht dadurch, dass die Liefe-
ranten bei ihren Zulieferern mehr bzw. öfter bestellen. Über die gesamte Supply
Chain kann sich dieser Effekt somit potenzieren.
18
Vgl. S
TADTLER
, H. (2002), S. 21 f.
19
Vgl. L
EE
, H.L.
ET AL
. (1997), S. 79 ff; vgl. K
UHN
, A./H
ELLINGRATH
, B. (2002), S. 18 f.
8
Unterschiedliche Bestellperioden: Die Sammlung von Bestellungen und Weiterlei-
tung in ,,Batches" verhindern einen kontinuierlichen Bestellprozess. Diese als Bur-
bidge-Effekt
20
bekannten Bestandsschwankungen durch unterschiedliche, nicht syn-
chronisierte Bestellperioden führen zu höheren Sicherheitsbeständen und einem ge-
steigerten Kapitalbedarf.
Bedarfsbündelung: Die Zusammenfassung von Bedarfen mehrerer Perioden im
Rahmen der optimalen Bestellmengenplanung kann zu einer Fehlinterpretation zu-
künftiger Bedarfe und damit zu einer Nachfrageverstärkung führen.
Preisvariationen: Änderungen der Preise wirken sich auf den Verkauf und somit auch
auf die Nachfrageschwankungen in der Supply Chain aus.
Ein weiterer dynamischer Effekt in der Supply Chain ist die Beschleunigung von Inno-
vationszyklen. Um eine Anpassung der Produkte an die Bedürfnisse der Endkunden zu
erreichen, sind kurze Produktlebenszyklen und damit auch beschleunigte Innovations-
zyklen in den Wertschöpfungsstufen in Endkundennähe erforderlich. Je weiter man sich
in der Wertschöpfungskette vom Endkunden entfernt, desto geringer wird die Innovati-
onsgeschwindigkeit. Während beispielsweise der Innovationstakt bei Computerherstel-
lern nur sechs bis neun Monate beträgt, liegt er bei beim Mikroprozessorspezialisten bei
etwa zwei bis vier Jahren.
21
2.1.2.2 Kundenorientierung
Unternehmen stehen zunehmend unter einem besonders hohen Druck kundenspezifi-
sche Lösungen erbringen zu müssen. Verbraucher wie auch Unternehmen fordern von
ihren Lieferanten individuell zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen, die
termingerecht ihre Bedürfnisse erfüllen. In diesen aggressiven Käufermärkten stellt die
Kundenorientierung einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren dar.
Ein wesentliches Motiv für SCM sind damit die Kunden, die mit ihren Nachlieferungs-
informationen die Supply Chain steuern. Alle Unternehmensaktivitäten werden auf
Kundenwunsch ausgelöst und der Kunde zieht die Versorgungskette. Das Pull-Prinzip
beschreibt, dass kein Unternehmen in einer Versorgungskette eine Leistung produzieren
sollte, bevor sie ein Kunde dieser Kette anfordert (vgl. Abbildung 4).
22
In vielen Ver-
sorgungsketten überwiegt jedoch noch das Push-Prinzip und der Übergang zum Pull-
20
Zum Burbidge-Effekt vgl. B
URBIDGE
, J.L. (1996), S. 16 ff.
21
Vgl. C
ORSTEN
, D./G
ABRIEL
, C. (2002), S. 10 f.
9
Prinzip ist mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. So orientieren sich viele Unter-
nehmen bislang an niedrigen Stückkosten und begnügen sich mit der Lagerung der
Überschussproduktion anstatt flexible Systeme für ihre Supply Chain zu entwickeln. Es
zeigt sich, dass viele Unternehmen noch nicht fähig sind die gewünschten Produkte und
Dienstleistungen nach dem Verbrauch zu generieren.
23
Abbildung 4: Beispiel des Pull-Prinzips in der Konsumgüterindustrie
(Quelle: In Anlehnung an C
ORSTEN
, D./G
ABRIEL
, C. (2002), S. 17.)
Aus diesen Gründen stößt man in vielen Bereichen auf hohe Bestände in der Supply
Chain. Auf der einen Seite wächst der Druck diese Bestände zu reduzieren, auf der an-
deren Seite muss aber auch die Versorgungssicherheit gewährleistet sein, um den Kun-
den die Produkte so schnell wie möglich zur Verfügung zu stellen. Eine isolierte Ver-
folgung einer dieser Strategien beinhaltet ein hohes Konfliktpotenzial. Mangelnde Ver-
fügbarkeit oder hohe Sicherheitsbestände in der Supply Chain sind häufig auf eine su-
bobtimale Abstimmung innerhalb der Wertschöpfungskette zurückzuführen.
24
Daher ist
in der Bedeutung von Beständen und der Notwendigkeit diese zu koordinieren ein we-
sentliches Ziel von SCM zu sehen.
22
Vgl. W
OMACK
, J.P./J
ONES
, D.T. (1997), S. 45 ff.
23
Vgl. K
UHN
, A./H
ELLINGRATH
, B. (2002), S. 3.
24
Vgl. C
ORSTEN
, D./G
ABRIEL
, C. (2002), S. 24 ff.
10
2.1.2.3
Konzentration auf Kernkompetenzen
Eine Vielzahl von Unternehmen hat bereits in den letzten Jahren ihre Supply Chain
nach den Gesichtspunkten der Kundenorientierung und der Konzentration auf die eige-
nen Kernkompetenzen umgestaltet. Krüger definiert die Kernkompetenz als ,,die dauer-
hafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die
auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert"
25
. Idealerweise erbringt in einer
Wertschöpfungskette jedes Unternehmen jeweils genau die Leistung, für die es über die
notwendige Kernkompetenz verfügt. Ein grundlegendes Motiv für SCM ist daher der
Aufbau eines Netzwerkes, in dem die Teilnehmer ihre Kernkompetenzen gemeinsam
optimal miteinander verbinden.
Die Konzentration auf Kernkompetenzen veranlasst Unternehmen, vielfältige Leistun-
gen durch Fremdfirmen erbringen zu lassen. Hinzu kommt die starke Zunahme der Va-
riantenvielfalt, die bei Herstellern zu einer Verstärkung der Outsourcingaktivitäten
führt. So werden beispielsweise durch die Verringerung der Fertigungstiefe immer häu-
figer Modul- und Systemlieferanten an der Produktionswertschöpfung beteiligt.
26
Diese
Entwicklungen führen zu einer Übertragung von Verantwortung und Steuerungsgewalt
an die jeweiligen Lieferanten in der Supply Chain.
27
Die zunehmende Bedeutung der
Wertschöpfungspartner entlang der Supply Chain wird somit zu einem entscheidenden
Wettbewerbsfaktor. Ohne diese Partner schaffen Unternehmen es heute nicht mehr, den
Marktanforderungen mit der geforderten Flexibilität, Geschwindigkeit und Leistung
gerecht zu werden.
28
Wer mit leistungsfähigen Unternehmen zusammenarbeitet, kann
sich dadurch erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen.
Die Kernkompetenzen spielen auch beim Wettbewerb zwischen Unternehmen eine
wichtige Rolle. Der Kunde sucht sich unter den Produkten verschiedener Wertschöp-
fungsketten das Produkt aus, das seinen Nutzen maximiert. Dies führt zu einem Wett-
bewerb zwischen den einzelnen Wertschöpfungsketten und einer verstärkten Zusam-
menarbeit der Unternehmen innerhalb einer Supply Chain. Um den Kundennutzen zu
maximieren, wird das traditionelle Wettbewerbsverhalten durch ein kooperatives Ver-
25
K
RÜGER
, W./H
OMP
, C. (1997), S. 27.
26
Bei der Herstellung des Smart wird weniger als 10% der Produktionswertschöpfung vom herstellenden
Unternehmen MCC Smart selbst erbracht. Das Unternehmen konzentriert sich gezielt auf seine Kern-
kompetenzen und hat konsequent die Fertigungs- und Entwicklungstiefe reduziert. Im Vordergrund
steht eine weitreichende Vernetzung mit leistungsfähigen Lieferanten. Vgl. hierzu K
LEIN
,
H./A
ICHBAUER
, S. (2002), S. 33.
27
Vgl.
O
.V. (2001a), S. 46 f.
28
Vgl. K
LEIN
, H./A
ICHBAUER
, S. (2002), S. 32.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832440510
- ISBN (Paperback)
- 9783838640518
- DOI
- 10.3239/9783832440510
- Dateigröße
- 1.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Georg-August-Universität Göttingen – Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Januar)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- einkauf materialwirtschaft industrie just-in-time
- Produktsicherheit
- Diplom.de
