Organisationale Strategien und Maßnahmen zur Motivierung abhängig Beschäftigter in Deutschland im 20. Jahrhundert

Pöppel, Karin

Organisationale Strategien und Maßnahmen zur Motivierung abhängig Beschäftigter in Deutschland im 20. Jahrhundert

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung stehen Darstellung und Interpretation betrieblicher Maßnahmen zur Motiverung der Mitarbeiterschaft - im Verlauf des 20. Jahrhunderts.
Zur Verdeutlichung der Entwicklungslinie von einem eher restriktiven zu einem eher partizipativen (Personal-)Management werden die in der Literatur vorgefundenen, vielfältigen Maßnahmen in zwei Maßnahmenbündel gefaßt, so als Strategie" prägnant benannt und zwei zeitlichen Abschnitten klar zugeordnet.
Der entscheidende Hintergrund der beiden Strategien ist die historisch spezifische, allgemein geteilte theoretische Auffassung der dispositiven Ebene von der "Funktionsweise" einer Organisation - also dem Ausmaß der "Gestaltbarkeit" betrieblicher Strukturen und Abläufe. Dies schließt eine entsprechende Auffassung vom Grad der betrieblichen Einflußnahme auf die Motivation der Mitarbeiter ein.
Die Strategie "Paternalismus", die für die erste Hälfte des Jahrhunderts steht, folgt der aus dem vorausgegangenen Jahrhundert überkommenen technizistischen Auffassung von der uneingeschränkten Gestaltbarkeit organistionaler Abläufe, die besonders deutlich in Taylors "Scientific Management" zum Ausdruck kam. Betriebliche Motivierung ist restriktiv (und teilweise sogar repressiv) geprägt. Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Motivierung durch Geld und Kontrolle: die Akkordarbeit.
Die Strategie "Gewinnung" entwickelt sich seit Ende der 60er Jahre und findet in diversen theoretischen Ansätzen ihre Vertiefung, welche die Organisation nicht mehr hauptsächlich als technisches, sondern zunehmend als soziales System begreifen. Hierin rücken die individuelle Subjektivität des Menschen und autopoietische Aspekte in das Zentrum der Diskussion, die das Ausmaß der Gestaltbarkeit als sehr eingeschränkt erkennbar werden lassen. Die entsprechenden Maßnahmen, von Job Rotation bis zur Unternehmenskultur-Diskussion haben zum Ziel, Motivierung durch Berücksichtigung menschlicher und organisationaler Eigenheiten zu erreichen.
Bei genauer Betrachtung der betrieblichen Umsetzung neuerer Maßnahmen und Konzepte der 90er Jahre zeigt sich allerdings, daß ihre Anwendung der traditionellen Gestaltbarkeits-"Logik" folgt, was ihrer Natur widerspricht. Aus diesem Grunde sind Stimmen, die in neueren Maßnahmen nicht den Anspruch der Motivierung, sondern den Versuch einer "Manipulation" des Menschen sehen, durchaus berechtigt. Neue ganzheitliche Ansätze haben unter der alten Logik keine […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Pöppel, Karin: Organisationale Strategien und Maßnahmen zur Motivierung abhängig

Beschäftigter in Deutschland im 20. Jahrhundert / Karin Pöppel - Hamburg: Diplomarbeiten

Agentur, 1999

Zugl.: Wuppertal, Universität - Gesamthochschule, Diplom, 1996

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Dipl. Kfm. Dipl. Hdl. Björn Bedey, Dipl. Wi.-Ing. Martin Haschke & Guido Meyer GbR

Diplomarbeiten Agentur, http://www.diplom.de, Hamburg 1999

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in Thematik und Aufbau der Arbeit ... 5

1.1 Problemaufriß ... 5

1.2 Die Entfaltung der Fragestellung ... 8

1.3 Die Klärung wichtiger Begriffe... 9

1.3.1 Der Schlüsselbegriff ,,Motivierung" ... 9

1.3.2 Organisation... 10

1.3.3 "Stellenwert"... 11

1.3.4 "Strategie" ... 11

1.3.5 ,,Paternalismus" und ,,Gewinnung"... 11

1.4 Zur methodischen Vorgehensweise... 12

2. Betrachtungen zur historischen Entwicklung in der ersten

Hälfte des 20. Jahrhunderts ... 16

2.1 Die Beeinflussung der ,,Arbeitswilligkeit" vor dem

Ersten Weltkrieg ... 16

2.2 Die dominierende Organisationstheorie:

Die ,,wissenschaftliche Betriebsführung" und die Maschinen-

Metapher... 18

2.2.1 Grundzüge der ,,wissenschaftlichen Betriebsführung"

nach Frederick W. Taylor... 18

2.2.2 Zur Einführung der ,,wissenschaftlichen Betriebsführung"

in Deutschland ... 21

2.2.3 Auffassungen zur Funktionsweise einer Organisation... 23

2.2.3.1 Die ,,Gestaltbarkeit" der Organisation... 23

2.2.3.2 Die Führung der Mitarbeiter ... 26

2.2.3.3 Motivierung in der wissenschaftlich geführten

Organisation ... 28

2.3 Das Problem der Entfremdung ... 33

3. Die Skizzierung des Umbruchs in Theorie und Praxis ... 36

3.1 Der initiierende Faktor des Veränderungsprozesses:

Die zunehmende Ineffizienz der traditionellen Motivierungs-

Strategie und ihre Hintergründe ... 36

3.1.1 Die Verschiebung von Werten... 37

Inhaltsverzeichnis

3.1.2 Die technologische Entwicklung ... 40

3.1.3 Der wirtschaftliche Wettbewerb... 42

3.2 Elemente neuerer Theorien und Ansätze in der

Organisationsforschung ... 44

3.2.1 Das Merkmal ,,Autopoiesis" in der neueren

Systemtheorie... 45

3.2.2 Revision des Strukturbegriffs, Rehumanisierung,

Politisierung und (A-)Rationalität oder: das neue

Verhältnis von Individuum und Organisation ... 46

3.3 Die Folge mangelnder Anpassung der organisationalen

Motivierungs-Strategie an die Anforderungen der Zeit:

,,innere Kündigung" ... 50

3.4 Hinweise auf eine "menschenorientierte" Rationalisierung: die

Motivierungs-Strategie ,,Gewinnung" ... 52

3.4.1 Motivierung durch Gestaltung der Arbeit, Mitbestimmung

und Mitwirkung... 52

3.4.2 Motivierung durch Gestaltung der Beziehung zwischen

Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern... 59

3.4.3 Motivierung durch Entlohnung... 63

3.4.4 Motivierung durch Förderung der Verbundenheit des

Mitarbeiters mit der Organisation ... 66

3.4.4.1 Das Entgelt ... 67

3.4.4.2 Kapitalbeteiligungen... 69

3.4.4.3 Die Laufbahngestaltung ... 70

3.4.4.4 Die Betonung der Gemeinschaft ... 73

3.4.4.4.1 ,,Corporate Identity" (CI) ... 73

3.4.4.4.2 ,,Organisationskultur" (OK) ... 75

3.4.5 Motivierung oder Manipulation?... 79

4. Schlußbetrachtungen... 81

Literaturverzeichnis ... 88

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichis

Abt...Abteilung

Anm. d. Verf. ...Anmerkung der Verfasserin

Aufl...Auflage

Bd...Band

bzw...beziehungsweise

ders. ...derselbe

d.h. ...das heißt

Ebd...ebenda

ect. ...et cetera

f. ...folgende Seite

ff...folgende Seiten

H. ...Heft

Hbd. ...Halbband

hg. ...herausgegeben

Hg. ...Herausgeber

i.S.v. ...im Sinne von

Jg. ...Jahrgang

Kap...Kapitel

o.S...ohne Seitenangabe

u.a. ...unter anderen/anderem

u.v.m. .. ...und vieles mehr

Vol...Volume, engl. für Jahrgang

vgl. ...vergleiche

z.B...zum Beispiel

INFÜHRUNG IN

HEMATIK UND

UFBAU DER

RBEIT

1.1

Problemaufriß

Sofern von ,,dem Ziel" einer Organisation überhaupt gesprochen werden kann,

dürfte dies das Ziel des Überlebens sein

, dessen Erreichung nur einer auf Dauer

effizienten, also leistungsfähigen, u.a. zur Anpassung an externe Erfordernisse

fähigen Organisation gelingt.

Diese Leistungsfähigkeit ist über den Nutzen der

einzelnen Organisation hinaus für den Lebensstandard einer ganzen Industrie-

gesellschaft in einem kapitalistischen Wirtschaftssystem von Bedeutung.

In der Betriebswirtschaftslehre sind unterschiedliche Faktoren innerhalb einer

Organisation (z.B. die angewendete Technologie) für die Effizienzerhaltung bzw.

-steigerung verantwortlich. Ein Faktor, der im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit

steht, ist das ,,Menschliche", der Mitarbeiter

, durch den sich jede Organisation

konstituiert. Er trägt mittels individueller Leistung in entscheidendem Maß zur

Leistungsfähigkeit einer Organisation bei.

Er ,,verkörpert" den Produktionsfaktor ,,Arbeit", welcher neben den Faktoren ,,Bo-

den" und ,,Kapital" der problematischere ist, da er nicht im selben Maß ,,Sache"

und dadurch nicht gänzlich determinierbar ist. Der Mensch trägt ein Arbeitspo-

tential in sich, das er in konkrete Arbeit umsetzen, also transformieren kann. Die

Unterstützung dieser Transformation ist spätestens seit Beginn der industriellen

Produktionsweise in Großorganisationen eine zentrale Aufgabe des Manage-

ments, für deren Bewältigung - neben der Ausbildung von Fähigkeiten beim Mit-

arbeiter - Möglichkeiten seiner ,,Motivierung" gesucht werden. Das Produkt der

beiden Komponenten (im mathematischen Sinne) ,,Fähigkeit" und ,,Motivation",

ist eine bestimmte, vom Mitarbeiter zu erbringende Leistung.

Das bedeutet, daß

weder ein motivierter Mensch ohne die nötigen Fähigkeiten eine bestimmte Lei-

stung vollbringen kann noch umgekehrt ein fähiger Mensch mit eingeschränkter

Motivation. Diese zweite Kombinationsmöglichkeit, die das Nachdenken über die

Motivierung eines fähigen Mitarbeiters zur Folge hat, ist die Grundlage der Be-

trachtungen in der vorliegenden Arbeit.

Zunächst ist der Begriff ,,Leistung" genauer zu spezifizieren.

_________________________

Aanalog zur Systemtheorie, siehe hierzu: Neuberger 1989, 218.

Die Begriffe ,,Effizienz" und ,,Leistungsfähigkeit" sollen hier synonym gebraucht werden. Es geht im

vorliegenden Kontext lediglich um jene Leistung, die im Resultat effizient ist. Effizienz heißt also,

nicht nur etwas zu tun, sondern ,,...die Dinge richtig tun...". Bohr, 855.

In der vorliegenden Arbeit sollen gleichermaßen Mitarbeiterinnen gemeint sein. Aus Gründen der

besseren Lesbarkeit wird lediglich die maskuline Form verwendet. Dies gilt ebenso für die Bezeich-

nungen Arbeiter, Arbeitnehmer, Beschäftigter und Beamter.

Siehe hierzu: Lawler, 17.

Ebd., 29f.

,,Leistung" kann zweierlei bedeuten. Zum einen kann sie die Erfüllung des aufer-

legten Solls darstellen, das für den Mitarbeiter den Zweck erfüllt, den Arbeitsplatz

zu erhalten, Sanktionen zu vermeiden und Einkommen zu erzielen. Bei Bammé

trifft dies vor allem auf Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen zu, auf denen weder

Aufstiegsmöglichkeiten noch andere Formen der Identifikation mit der Arbeit be-

stehen. Hier reiche es deshalb aus, ,,...nicht negativ aufzufallen."

Zum anderen erfaßt ,,Leistung" den über das reine Nicht-auffallen-wollen hinaus-

gehenden Beitrag eines Mitarbeiters. Hier sollen wiederum zwei Lei-

stungsaspekte unterschieden werden.

Das ,,Mehr" an Leistung beim Mitarbeiter herauszufordern, bezieht sich sowohl

auf einen quantitativen Arbeitsinhalt als auch auf einen qualitativen, z.B. Kreati-

vität, Service, Qualität. Beide Aspekte stehen im Mittelpunkt jeglicher organisa-

tionaler Überlegungen zur Entwicklung von Motivierungs-Maßnahmen.

Böckmann, ein Vertreter der Humanistischen Psychologie

, verbindet mit Lei-

stung ,,...Interesse, Lust, Überlegung, Konzentration, Einsatz ,,aller Kräfte", Frei-

Willigkeit. Etwas, das in der Person des Betreffenden liegt und das man weder

von außen in ihn hineinzwingen noch aus ihm herauszwingen kann."

In diesem Sinne meint Lawler: ,,Wenn unsere Organisationen leistungsfähig sein

sollen, müssen wir fähig sein, den einzelnen zu hohen Leistungen zu ermuti-

gen".

Wie aus einschlägiger Literatur hervorgeht, gestalte(te)n sich konkrete Maßnah-

men der Motivierung im Betrachtungszeitraum des 20. Jahrhunderts, der durch

Rationalisierung in der Industrie (Produktion und Verwaltung) geprägt ist, epo-

chenspezifisch unterschiedlich. Dies hängt mit den Entwicklungsstadien des

fortlaufenden organisationalen Rationalisierungsprozesses und den jeweiligen

Erfordernissen an den Mitarbeiter zusammen, was wiederum in Organisations-

theorien Ausdruck findet.

Der organisationalen Rationalisierung

wird im Zusammenhang mit dem Überle-

bensziel einer Organisation große Bedeutung beigemessen, da mit ihrer Hilfe ei-

ne Anpassung zur Sicherung der wirtschaftlichen Leistungs- und Wettbewerbs-

_________________________

Siehe hierzu: Bammé, 70, Hervorhebung des Autors.

Eine Denk-Richtung der Psychologie, die in Abhebung zur modernen Psycholanalyse die individu-

ellen Gründe der Verfolgung von Lebenszielen und Werten nicht im Bedürfnis nach Homöostase

sieht, sondern im Streben nach Selbstverwirklichung, -aktualisierung und -erfüllung. Siehe hierzu:

Bühler, 915 f.

Böckmann, 15. Der Autor distanziert sich allerdings grundsätzlich von der allgemeinen Auffassung

des auf Quantität beruhenden Leitungsbegriffs. Dem kann hier nicht gefolgt werden.

Lawler, 17.

Ermutigung ist i.S.v. Anregung zu verstehen. Im eigentlichen Sinne des Wortes ist diese Wortwahl

dann treffend, wenn es um die erstmalige Ausübung bislang nicht eingesetzter Fähigkeiten geht,

z.B. Risikofreude.

Rationalisierung im wirtschaftlichen Sinne meint die Ablösung überkommener Verfahren zur zweck-

mäßigeren Gestaltung des Zusammenwirkens der Produktionsfaktoren, siehe hierzu: Wissen-

schaftlicher Rat der Duden-Redaktion, 662.

fähigkeit erreicht werden soll

. Sie ist also ein Charakteristikum industrieller Ar-

beit. Der wirtschaftshistorischen Entwicklung entsprechend wird dieser Begriff

zunächst neben Bürokratisierung hauptsächlich mit Maschineneinsatz, industri-

eller Massenproduktion, extensiver Arbeitszerlegung und damit mit ,,Vergeistung"

und ,,Entseelung" der Arbeitswelt im Sinne Sombarts

in Zusammenhang ge-

bracht.

Eine bereits frühe Beobachtung war, daß eine derartige Arbeitsgestaltung eine

mentale ,,Entfremdung" des Arbeiters nach sich zog. Karl Marx, der sich einge-

hend mit dem Problem der Entfremdung in der kapitalistischen Gesellschafts-

ordnung beschäftigte, sah eine Entfremdung einmal von der Arbeit als solcher,

dann vom Produkt der Arbeit und schließlich vom Arbeitsprozeß, innerhalb des-

sen der Arbeiter zum funktionierenden Teilchen degradiert werde.

Entfrem-

dungsprozesse in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, die die individuelle und

folglich auch eine organisationale Leistungssteigerung behinderten und weder

durch monetäre noch andere extrinsische Reize aufzulösen waren, führten lang-

sam zu einer Sensibilisierung innerhalb von Motivierungs-Praxis und -Forschung

In den 70er Jahren der Industrie- und Organisationsforschung und -praxis nimmt,

beeinflußt durch äußere Einflüsse der Organisationsumwelt, in den Bereichen

Wirtschaft, Technologien und gesellschaftliche Werte, weiterhin durch politische

Forderungen des DGB nach der ,,Humanisierung der Arbeit", d.h. dem Streben

nach ,,Vermenschlichung" mit der Kerntendenz, Arbeit an den Menschen anzu-

passen

und durch ein sich ständig erweiterndes Erkenntnisarsenal der (Organi-

sations-)psychologie eine Entwicklung manifeste Züge an, bei der Rationalisie-

rung neben der klassischen Betonung des Technik-Aspekts zunehmend den

Menschen als überaus wertvollen Part im Produktionsprozeß hervorhebt, d.h. die

Technikorientierung um die Menschenorientierung ergänzt. Es wird versucht,

seine Individualität in den Arbeitsprozeß zu integrieren um im Zuge dessen ent-

fremdungsfördernde Aspekte abzuschwächen oder sogar zu beseitigen und da-

durch motivierend auf ihn einzuwirken.

Hinzu kommt, daß neuere Theorien und Ansätze, allen voran die neuere System-

theorie und der populäre und bis in die Gegenwart aktuelle ,,Organisationskultur"-

Ansatz

, komplexere Wirkungszusammenhänge diskutieren, die individuelle Lei-

stung beeinflussen können. Demnach befindet sich der Mensch in einem Netz

von Interaktionen, das, neben der im Einzelfall angewendeten Motivierungs-

_________________________

Siehe hierzu: Brockhaus Enzyklopädie, Bd. 18, 81ff.

Siehe hierzu: Sombart, 17.

Zum Wesensgegensatz von Geist und Seele siehe L. Klages.

Siehe hierzu: Marx 1974, 510 ff.

Siehe hierzu: Kreikebaum, 1675.

Die ausführliche Darstellung beider Inhalte siehe Seite 45 ff.

Maßnahme, die Summe seines für die Organisation relevanten Verhaltens und

damit seine individuelle Leistung beeinflußt.

Die Herausforderung für eine Organisation, diese Situation zu beeinflussen, ist

die kontinuierliche Suche nach adäquaten, d.h. der Zeit angepaßten Vorgehens-

weisen, den Mitarbeiter zu motivieren. Im günstigsten Fall in dem Maße, daß das

Ergebnis für die Organisation "optimal"

ist, d.h. daß das Individuum sein Poten-

tial über die Soll-Grenzen hinaus ausschöpft.

1.2

Die Entfaltung der Fragestellung

Der Ausgangspunkt der Motivierungs-Überlegungen in der Literatur der 80er

und 90er Jahre ist der Mitarbeiter als das "souveräne Individuum"

Die Bemühungen und Maßnahmen der Unternehmensführung zur Motivierung

kreisen um die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse, die für die Leistungs-

steigerung relevant sind. Hier setzten diverse Autoren überwiegend bei der

Maslowschen Bedürfnispyramide an und weisen in ihrer Summe auf eine neue

Strategie des Managements hin. Abraham Maslow (1908-1970), ein Begründer

der Humanistischen Psychologie, setzte menschliche Bedürfnisse in eine Hierar-

chie, die pyramidenförmig aufgebaut ist. Von der Basis bis zur Spitze sind dies in

aufsteigender Reihenfolge von unten begonnen physische Bedürfnisse, das Be-

dürfnis nach Sicherheit und Schutz, nach Zugehörigkeit und gesellschaftlicher

Anerkennung, nach Status und schließlich nach Selbstverwirklichung.

So trifft man in neuerer Literatur auf Schlagwörter wie "Persönlichkeitsent-

faltung"

, "Identifikation mit dem Unternehmen"

, "Sinnerfüllung"

, um nur einige

Beispiele zu nennen.

Maßnahmen zur Motivierung der Mitarbeiter müssen zunehmend dazu geeignet

sein, einerseits vergleichsweise sensibel individuelle Ansprüche befriedigen zu

helfen. Andererseits sehen sie sich zum Teil mit der Frage konfrontiert, ob ge-

zielte Motivierung überhaupt möglich ist.

Der Zweck der vorliegenden Arbeit ist es aufzuzeigen, wie im 20. Jahrhundert

das Ziel der Effizienzerhaltung bzw. -steigerung im Hinblick auf den Mitarbeiter,

d.h. seine Motivierung, zu erfüllen versucht wurde und wird und mit welchen

Hintergründen die entsprechenden Motivierungs-Strategien in Zusammenhang

standen und stehen.

_________________________

,,Optimal" steht hier gleichbedeutend mit ,,bestmöglich". Siehe hierzu: Wissenschaftlicher Rat der

Duden-Redaktion, 553.

Siehe hierzu: Hollers Erläuterungen zum Menschenbild in der Diskussion um die Humanisierung

der Arbeitswelt, 110.

Siehe hierzu: Becker, 246 ff.

Siehe hierzu: Neubauer.

Siehe hierzu: Steger.

Aus diesem sozialwissenschaftlichen Interesse heraus ergeben sich folgende

Fragen:

Welche Maßnahmen zur Motivierung dominierten die organisationale

Praxis bis in die 70er Jahre und weshalb war dies so?

Wie wirkten sich welche historischen Veränderungen auf die Gestal-

tung von Motivierungs-Maßnahmen seit Mitte der 70er Jahre aus?

Welche Bedeutung hat die neue Strategie mit ihren entsprechenden

Maßnahmen heute?

Ideenleitend für die Themenstellung dieser Arbeit war die eingehende Auseinan-

dersetzung mit neueren Ansätzen aus der Organistionsforschung, insbesondere

dem ,,Organisationskultur"-Ansatz.

Es zeigt besonders deutlich einige Gründe

für die Probleme gegenwärtiger Motivierungs-Maßnahmen auf

und gibt gleich-

zeitig Impulse für einen zeitgemäßen Umgang mit den neuen Motivierungs-

Maßnahmen.

1.3

Die Klärung wichtiger Begriffe

Nachstehend werden einige wichtige Begriffe für ihre Anwendung in der vorlie-

genden Arbeit definiert.

1.3.1

Der Schlüsselbegriff ,,Motivierung"

Der Begriff ,,Motivierung" steht in direktem Zusammenhang mit dem Begriff ,,Mo-

tivation". Die Erforschung der Hintergründe menschlicher Motivation hat sich vor

allem die Motivationspsychologie zur Aufgabe gemacht. Ihre Erkenntnisse stellen

im Bereich der Planung und Steuerung von Arbeitsabläufen die Grundlage für

Maßnahmen dar, die das Ziel der Steigerung der Arbeitsmotivation verwirklichen

helfen sollen.

Motivation ist eine ,,...hypothetische Bezeichnung, um die Gesamtheit der in einer

Handlung wirksamen ... Motive ... zu erklären, die das individuelle Verhalten akti-

vieren, richten und regulieren."

Der Begriff ,,Motivation" beinhaltet eine Wech-

selwirkung zwischen Person und Situation. Der Begriff ,,Motiv" dient dabei ,,...zur

Erklärung der Regelhaftigkeit menschlichen Handelns mit Blick auf individuelle

Unterschiede", stellt also die ,,personale Grundlage" dar. Die dem gegenüberste-

_________________________

I.S.v. "culture" verwendet, siehe hierzu: Dülfer, 2, auch die Erläuterung auf Seite 76 der vorliegen-

den Arbeit.

Einen guten Überblick gibt Kasper, insbesondere auf den Seiten 109-114 und 118-126.

Siehe hierzu auch Brockhaus Enzyklopädie, Bd. 15, 141.

Ebd., 140.

hende ,,situative Grundlage" ist der Anreiz, der auf Motive wirken und sie anre-

gen soll.

Damit läßt sich sagen, daß mit dem Begriff ,,Motivation" ein umfassender intra-

psychischer Prozeß gekennzeichnet ist. Mit dem Begriff ,,Motivierung" hingegen

ist der Versuch gemeint, von außen, d.h. auf den situativen Faktor, Einfluß zu

nehmen, dadurch ,,...zu etwas an(zu)regen, (etwas zu) veranlassen".

Folglich

können Motivierungs-Maßnahmen als Leistungs-Anreize betrachtet werden, über

deren Wirkung sich im individuellen Einzelfall keine sicheren Prognosen erstellen

lassen.

1.3.2

Organisation

Der Organisations-Begriff ist vielfältig. Gemeinhin versteht man darunter den

"...arbeitsteilige(n) Zusammenschluß von Menschen...".

Türk benennt insgesamt neun unterschiedliche Varianten.

Im folgenden werden

zwei davon, die zur Bearbeitung des Themas relevant sind, erläutert.

Mit ,,Organisation" kann zum einen der Prozeß des ,,Organisierens" innerhalb ei-

ner Organisation gemeint sein, wie dies besonders in der Betriebswirtschaftsleh-

re durchgängig der Fall ist. Zum anderen, und dies ist mit dem Begriff ,,Organi-

sation" im Kontext der vorliegenden Arbeit durchgängig gemeint, ist das ,,Sozial-

gebilde" als solches bzw. als Gebilde im Sinne eines Gebäudes zu sehen.

Die Organisation als Gebilde kann neben dem Element des Organisierens weite-

re Elemente beinhalten, organisierte ebenso wie nicht-organisierte, was in neue-

ren Organisationstheorien deutlich wird. Damit sind Organisations-Typen unter-

schiedlichster Art denkbar, exemplarisch können dies Behörden, Vereine, Uni-

versitäten oder (kapitalistische) Arbeitsorganisationen sein. In der vorliegenden

Arbeit soll unter ,,Organisation" die Arbeitsorganisation verstanden werden, wo-

durch eine Einschränkung auf einen Typus von Organisation erfolgt und die

Gleichsetzung mit den Begriffen "Betrieb" und ,,Unternehmen" möglich wird.

Weiterhin sind lediglich solche Organisationen gemeint sind, die aufgrund einer

größeren Mitarbeiterzahl jeweils eine eigene Abteilung unterhalten, welche u.a.

mit Fragen des Personaleinsatzes und der -entwicklung beschäftigt ist.

_________________________

Siehe hierzu: Nerdinger, 11 f.

Brockhaus Enzyklopädie, Bd. 15, 141.

Siehe hierzu: Brockhaus Enzyklopädie, Bd. 16, 252.

Zum intensiveren Studium siehe Türk 1990, 21 ff.

Ebd., 22.

1.3.3

"Stellenwert"

"Stellenwert" soll das Synonym für ein Mehr oder Weniger an Unentbehrlichkeit

des Mitarbeiters für den Arbeitgeber sein.

Steigt die Unentbehrlichkeit, also die Wichtigkeit des Mitarbeiters hinsichtlich

seines Beitrags zur Effizienzsteigerung, beispielsweise durch den Einsatz von

speziellem Wissen oder anderen Fähigkeiten, steigt damit auch sein Wert für

den Arbeitgeber und sein Stellenwert in der Organisation.

1.3.4

"Strategie"

Der Begriff ,,Strategie" wurde ursprünglich militärisch gebraucht. Erst nach dem

Zweiten Weltkrieg fand eine Ausweitung im Sprachgebrauch statt, die einen we-

niger eng gefaßten Wortgebrauch nach sich zog.

In der Betriebswirtschaftslehre ist darunter ein "...rational geplantes, in sich

stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel eines Unternehmens..." zu verstehen.

Dies bezieht sich auf die "...Erreichung der grundsätzlichen Unternehmenszie-

le...".

Auf das Thema der vorliegenden Arbeit übertragen ist die Motivierung der Mitar-

beiter eines dieser Unternehmensziele, das es mittels vielfältiger, unterschiedli-

cher Maßnahmen zu erreichen gilt. Die Darstellung von Maßnahmen soll dann

die jeweilige Strategie ausfüllen und verdeutlichen. Die Zusammenfassung der

Maßnahmen zu einer Strategie des Managements soll helfen, eine Tendenz im

Bereich der Motivierung deutlicher zu erkennen.

Der Begriff ,,Strategie" wird inhaltlich in unterschiedlicher Weise gebraucht. In der

verwendeten Literatur wird häufig von "Strategien" gesprochen, die in der vorlie-

genden Arbeit jedoch als "Maßnahmen" verwendet und als solche der Strategie

des ,,Paternalismus" oder der ,,Gewinnung" zugeordnet werden.

1.3.5

,,Paternalismus" und ,,Gewinnung"

Der Begriff ,,Paternalismus", der aus dem Lateinischen ,,Pater" kommend mit

,,Vater" übersetzt wird, deutet, vom natürlichen Rahmen der Familie auf die Or-

ganisation übertragen, auf ein ebenso als ,,natürlich" empfundenes Gefälle vom

Management zum untergeordneten Mitarbeiter hin.

Paternalismus beinhaltet damit neben umfassenden sozialisatorischen Absich-

ten, daß Vorgesetzte als ,,funktionale Autorität" klar herausgestellt werden.

Herrschafts- oder Machtausübung in Form der gesamten Organisationsgestal-

tung als quasi ,,sichtbares" Element organisationalen Alltags, die der untergeord-

_________________________

Siehe hierzu: Brockhaus Enzyklopädie, Bd. 21, 306.

Siehe hierzu: Deutschmanns Anmerkungen zum ,,Unternehmenspaternalismus", 384.

nete Mitarbeiter bewußt als solche erlebt und der er sich entweder gehorchend

fügt oder sie zumindest - wenn auch gegen Widerstreben - hinnimmt, soll als

dominierendes Charakteristikum der Arbeitswelt bis in die 70er Jahre dieses

Jahrhunderts betrachtet werden. In Anlehnung an Weber meint ,,Herrschaft" den

Gehorsam einer angebbaren Gruppe von Menschen durch Befehl, während

,,Macht" den Gehorsam durch die grundsätzliche Chance der Durchsetzung,

gleichwohl worauf diese beruht, meint.

,,Paternalismus" soll im Kontext dieser Arbeit also das ,,...Bestreben ..., andere ..

zu bevormunden ..."

, in der angedeuteten ,,offenen" Weise und den Glauben

des Managements an den uneingeschränkten Erfolg paternalistisch geprägten

Organisationsgestaltung ausdrücken. Das zugrundegelegte Menschenbild war

das des ,,tugendlosen", ,,dummen" Arbeiters, der aus der Sicht des Managements

belehrt und geführt werden mußte

und geführt werden wollte

Die entsprechenden Motivierungs-Maßnahmen unterscheiden sich von denjeni-

gen, die sich der Strategie der ,,Gewinnung" zuordnen lassen insofern, als sie

Zwangselemente gezielt integrieren.

Der Begriff ,,Gewinnung" soll eine Strategie der Motivierung bezeichnen, deren

beginnende Umsetzung etwa in den 70er Jahren anzusetzen ist und der Maß-

nahmen zuzuordnen sind, die den Bedürfnissen und veränderten Erwartungen

des ,,souveränen" Individuums gegenüber der Organisation entsprechen. Im

Kern geht es hierbei um das Bedürfnis, sich selbst als Person am Arbeitsplatz

einbringen zu können. Zwangselemente sollen beseitig werden, um der Freiwil-

ligkeit, die jeglicher Leistungssteigerung zugrundeliegt, eingehender Rechnung

zu tragen.

1.4

Zur methodischen Vorgehensweise

Die Darstellung organisationaler Motivierungs-Maßnahmen im 20. Jahrhundert

hat zunächst das Ziel, historisch gewachsene Veränderungen zu beschreiben.

Zu diesem Zweck erscheint die Zuordnung zu den Strategie-Kategorien ,,Pater-

nalismus" oder ,,Gewinnung" sinnvoll, um das Erkennen einer Entwicklungsten-

denz zu erleichtern. Dabei werden zentrale Maßnahmen dargestellt, die für die

beiden zeitlichen Betrachtungs-Abschnitte, von etwa 1900 bis 1970 und von etwa

1970 bis zur Gegenwart, prägend waren bzw. sind.

Um die Erscheinungsformen der Motivierungs-Maßnahmen nicht nur zu be-

schreiben, sondern darüber hinaus zu verstehen, ist es erforderlich aufzuzeigen,

aus welchen Gründen sie in einer bestimmten Form existier(t)en.

_________________________

Siehe hierzu: Weber 1972, 1. Hbd., 1. Teil, Kap. I, 28 f.

Siehe hierzu: Wissenschaftlicher Rat der Duden-Redaktion, 581.

Siehe hierzu: Bendix, 382.

Siehe hierzu: Neuberger 1990, 8.

Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, wählte ich, alternativ zur empirisch-

analytischen Vorgehensweise eine Methode der Geisteswissenschaften, die be-

sonders seit dem Einsatz des philosophischen Historikers Wilhelm Dilthey im 19.

Jahrhundert als eigenständige Methode der Geisteswissenschaften gilt: die

Hermeneutik.

Der aus dem Griechischen stammende Begriff, der u.a. mit "auslegen" übersetzt

wird, bedeutete ursprünglich ,,...die Kunst der Interpretation von Texten". Ihr Be-

ginn als ,,eigentliche Disziplin" wird in der frühen Kirche gesehen. Dort trat sie

,,...als die selbständige Kunst der Kommentierung der Bibel" in Erscheinung.

Heute bedeutet Hermeneutik in einem allgemeineren, erweiterten Sinn "...das

Verstehen von Sinnzusammenhängen in Lebensäußerungen aller Art (z.B. in ...

Handlungen und geschichtlichen Ereignissen)."

Dilthey unterscheidet in allen wissenschaftlichen Arbeiten zwei ,,große Tenden-

zen". Die erste Tendenz liegt im Wahrnehmen und Erkennen der physischen

Welt, dem ,,...abstrakten Auffassen derselben..." und dem Bedürfnis, sie ,,...als

eine Ordnung nach Gesetzen zu kontruieren." Hier sind die Methoden der Na-

turwissenschaften geeignet. Diese ,,Menschenwelt" kann ,,konstruiert", nicht je-

doch ,,verstanden" werden, weil es sich bei dem Beschreibbaren, das das ,,Äuße-

re" darstellt, lediglich um eine Manifestation dessen handelt, was die ,,Einheit"

des Konstruierten tatsächlich ausmacht.

Um zu ,,verstehen", wodurch diese ,,äußeren Sinneserscheinungen des Lebens"

hervorgebracht werden, ist der ,,...Rückgang des Menschen in das Erlebnis,

durch welches für ihn erst die Natur da ist, in das Leben, in dem allein Bedeu-

tung, Wert und Zweck auftritt, ..." notwendig. Diese zweite ist die ,,andere große

Tendenz, welche die wissenschaftliche Arbeit bestimmt".

Für die Darstellung des jeweils historisch spezifischen Hintergrundes der An-

wendung bestimmter Motivierungs-Maßnahmen ist die Verwendung von Organi-

sationstheorien hilfreich.

Die Auswahl aus den Organisationstheorien beschränkt sich auf die m.E. wich-

tigsten im Sinne des Themas: Theorien, aus denen das historisch spezifische

wissenschaftliche und praktische Verständnis vom Funktionieren einer Organi-

sation hervorgeht. Dies leisten nicht alle Theorien in gleichem Maße. Abhängig

vom Erkenntnisinteresse dominieren unterschiedliche Aspekte. Anzutreffen ist

beispielsweise die Frage nach der Umwelt-Determiniertheit der Organisation

(Kontingenztheorie) oder Überlegungen zu Entscheidungsprozessen innerhalb

der Organisation (Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie) u.v.m.

_________________________

Brockhaus Enzyklopädie, Bd. 9, 709.

Dilthey, 252.

Kieser weist auf die Notwendigkeit innerhalb der Theoriebildung hin, aufgrund

der Komplexität von Organisationen ,,...bestimmte Eigenschaften und Zusam-

menhänge hervorzuheben und andere auszublenden."

Die ausgewählten Organisationstheorien geben Einblick in die hier interessieren-

den Auffassungen. Das bedeutet auch, daß durch sie (bzw. im Fall der neueren

Theorie unter Zuhilfenahme weiterer theoretischer Ansätze) hervorgeht, welche

Bedeutung dem Mitarbeiter im Arbeitsprozeß von seiten des Managements ein-

geräumt wird oder anders gesagt, welcher Stellenwert ihm zukommt.

Die konkreten Maßnahmen der Mitarbeiter-Motivierung werden dann als Folgen

der entsprechenden Auffassungen gesehen und verstanden.

Die zeitlich chronologische Abhandlung von Theorien, die jeweils historischen

Phasen zugeordnet sind, soll nicht andeuten, daß eine Theorie, sobald sie durch

eine andere, zeitgemäßer erscheinende abgelöst bzw. überlagert wird, sie in

sämtlichen Teilen obsolet geworden ist. Es geht vielmehr darum, Akzentver-

schiebungen darzustellen.

Einen weiteren Hintergrund der organisationalen Motivierungs-Maßnahmen bie-

tet der Einfluß von Politik bzw. Gesetzgebung, sofern diese wegweisende Impul-

se für betriebliche Leistungs-Motivierung setzten. Über ihre Schilderung hinaus

ist es ein besonderes Anliegen der vorliegenden Arbeit, auf die über gesetzliche

Vorgaben hinausgehenden, in wirtschafts- und sozialwissenschaftlicher Literatur

dikutierten, aus ökonomischen Erwägungen ohne rechtlichen Zwang eingesetz-

ten Maßnahmen einzugehen.

Unbestritten ist auch, daß die Bedeutung psychologischer Theorien in diesem

Zusammenhang groß ist. Sie können jedoch angesichts der sozialwissenschaftli-

chen Fragestellung nicht in aller Ausführlichkeit, sondern lediglich ausschnitthaft

dargestellt werden.

Die verwendete Literatur setzt sich zusammen aus Büchern und Artikeln in Zei-

tungen und Zeitschriften, die unter Zuhilfenahme zweier Registrier-Systeme aus-

gewählt wurden: das Opac-System der Universitätsbilbliothek Wuppertal und die

ebenfalls dort zugänglichen CD-ROM Fachdatenbanken ,,Solis" (Sozialwissen-

schaftliches Literaturinformationssystem) und ,,Foris" (Forschungsinfor-

mationssystem Sozialwissenschaften), die Informationen zu sozialwissenschaftli-

cher Literatur und Forschungsprojekten enthalten.

Die Arbeit gründet auf der Verwendung von Primär- und Sekundärliteratur, die

ich "willkürlich" auswählte, d.h. die Auswahl unterliegt keiner Systematik, sondern

richtet sich meiner persönlichen Einschätzung folgend nach der Verwendbarkeit,

die ich durch Herausarbeitung der zentralen Aussagen beurteilte. Dabei gehe ich

von der Korrektheit der Inhalte und der Zuverlässigkeit der Autoren aus, da eine

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Kieser, 1.

empirische Arbeit zum vorliegenden Thema den zeitlichen Rahmen überschrei-

ten würde.

Die Festlegung der Erläuterungen auf den Zeitraum des 20. Jahrhunderts orien-

tiert sich daran, daß einerseits der ,,...Anfang der Geschichte der Organisations-

theorie ... meist auf den Beginn dieses Jahrhunderts datiert (wird)"

, daß erst zu

Beginn dieses Jahrhunderts die ersten modernen Motivationstheorien

und die

ersten Managementleitfäden in Deutschland gegen Ende des 19. Jahrhunderts

entstanden sind.

Andererseits ist zu beobachten, daß sich an der Aktualität dieses Themas bis in

die Gegenwart nichts geändert hat, sondern seit den 70er Jahren, begünstigt

durch grundlegende Veränderungen in Theorie und Praxis, Maßnahmen zur Mo-

tivierung der Mitarbeiter intensiv diskutiert werden.

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Neuberger 1989, 208.

Siehe hierzu: Eunson, 40.

Siehe hierzu: Kieser, 61.

ETRACHTUNGEN ZUR HISTORISCHEN

NTWICKLUNG

IN DER ERSTEN

ÄLFTE DES

20. J

AHRHUNDERTS

2.1

Die Beeinflussung der ,,Arbeitswilligkeit" vor dem

Ersten Weltkrieg

Der traditionell subjektive, durch die Person des Arbeitgebers auf den Arbeiter

ausgeübte Zwang entstand in der Frühzeit der Industrialisierung. Voraussetzung

für reibungslose Arbeit in der Fabrik war die Gewöhnung der dringend benötigten

und überwiegend aus der Landwirtschaft abgewanderten Arbeiter an die Ar-

beitsweise in der Industrie, die z.B. durch das vom Wetter unabhängige Einhal-

ten vorgegebner Arbeitszeiten gekennzeichnet war. In deutschen Fabriken

herrschte eine völlig vom Arbeitgeberwillen abhängige, autoritäre ,,Betriebsjustiz",

die sowohl positive Anreize als auch negative Sanktionen beinhaltete. Das

Spektrum sozialisatorischer Maßnahmen war breit, es umfaßte Anreize zur Lei-

stungssteigerung und Betriebsbindung einerseits und Maßnahmen zur Diszipli-

nierung andererseits. Hierzu gehörten u.a. Geldbußen bei Nichtbeachtung von

Regeln, einseitiges (Arbeitgeber-)Kündigungsrecht, Treueprämien, Fabrikskas-

sen für Krankheits- und Todesfälle, Werkswohnungen oder die Ernennung von

Fabrikssprechern.

Diese Beispiele sind nur einige der umfassenden Maßnahmen betrieblicher So-

zialpolitik, der damals sogenannten ,,Wohlfahrtspflege", d.h. der Leistungen in

Form von Gütern und Dienstleistungen, die über den Lohn hinausgingen. Diese

betriebliche Sozialpolitik, die in ihrer ,,Konstitutionsphase" in der Zeit von 1850 bis

1870 eine ,,Pionierrolle" für die spätere staatliche Sozialpolitik spielte, umfaßte

gegen 1874/76 in größeren Gewerbebetrieben in Preußen darüber hinaus die

Unfallversicherung, Krankenunterstützungskassen, Gesundheitspflege, Fürsorge

für Kleidung und Ernährung, und zu kleinen Anteilen auch eine Beteiligung am

Reingewinn, billige Beschaffung von Nahrungsmitteln, Erziehung und Unterricht,

Sparkasseneinrichtung, die geistige und sittliche Ausbildung, Kapitalbeteiligung

und Seelsorge.

In der daran anschließenden ,,Konkurrenzphase" der betrieblichen Sozialpolitik,

die bis etwa 1890 andauerte, bildeten viele Betriebe ein geschlossenes System

sozialer Sicherung aus mit dem Ziel, einen Belegschaftsstamm zu festigen.

Al-

lerdings kamen nun weitere Mitbewerber um die Gunst des Arbeiters hinzu: Hier-

zu zählten die Sozialdemokratie und die Gewerkschaften, die in betrieblicher So-

zialpolitik die Vereinnahmung der Arbeiter sahen, und der Staat, der mit Hilfe so-

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Siehe hierzu: Mikl-Horke, 28 ff.

Siehe hierzu: Schulz , 137 ff.

Siehe hierzu: Schulz, 153.

zialer Sicherung sich und die Gesellschaft vor revolutionären Umstürzen schüt-

zen wollte.

Der Einfluß des Staates erweiterte sich durch die Sozialversicherungsgesetzge-

bung in den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts entscheidend. Unter

dem Einfluß der Gewerkschaften und der Arbeiterparteien kam es zur Verab-

schiedung der Arbeiterschutzgesetze und zur Institutionalisierung der Arbeits-

ordnungen im Jahr 1881.

Die Reichsgewerbeordnung von 1891 stärkte den

staatlichen Arbeiterschutz, darauf folgend sind die Reichsversicherungsordnung

von 1911, die Verordnung über Tarifverträge, Arbeiter- und Angestelltenaus-

schüsse und Schlichtung von Arbeitsstreitigkeiten vom 23. Dezember 1918 und

das Betriebsrätegesetz vom 4. Februar 1920 bedeutende Stationen. In seiner

Summe führte der staatliche Einsatz für die Sozialversicherung, den Arbeiter-

schutz, das Arbeits- und Arbeitsvertragsrecht, das Tarifvertragswesen und die

Rechtsprechung, zu einer Zurückdrängung, jedoch nicht Verdrängung des Für-

sorgeprinzips, das den Arbeitnehmer als rein betriebsbestimmtes Objekt nicht

nur innerhalb der Arbeitszeit, sondern auch auf das Privatleben ausgedehnt,

wahrnahm.

Lange bevor Gewerkschaften dies forderten, führten vereinzelte

Unternehmen soziale Reformen ein, wie dies das Beispiel der Carl-Zeiss-Werke

in Jena zeigt. Ernst Abbé, der Teilhaber und spätere Inhaber der Werke, grün-

dete 1889 die Carl-Zeiss-Stiftung, die dem Arbeiter verbriefte Rechte und neuar-

tige Leistungen u.a. im Kündigungsschutz, in der Arbeitzeitregelung (8-Stunden-

Tag) und dem Urlaubsanspruch zusicherte, in der Erwartung eines wirtschaft-

lichen Nutzens.

Darüber hinaus enthielt das Stiftungsstatut umfangreiche Pen-

sionsrechte, Abgangsentschädigung und Lohn- und Urlaubsregelungen.

Die genannten, freiwilligen betrieblichen Maßnahmen sind im Kontext der vor-

liegenden Arbeit als Maßnahmen der Motivierung zu verstehen, bezieht man die

Möglichkeit ein, daß betriebliche Sozialleistungen die Leistungsbereitschaft der

Mitarbeiter fördern.

Weber sah 1920/21 die Gründe der ,,Arbeitswilligkeit" vielmehr entweder in einem

starken eigenen Interesse am Erfolg (was eher auf den Unternehmer zutraf) oder

in unmittelbarem oder mittelbarem Zwang. Zwang bestand demnach ,,...in un-

mittelbarer Androhung von physischer Gewaltsamkeit oder anderen Nachtei-

len..." oder ,,...in der Chance der Erwerbslosigkeit im Falle ungenügender Lei-

stung". Weiterhin sah er in der Gewährung einer Akkordlohnchance, die den tra-

ditionellen ,,Zeitlohn" - d.h. die fixe Bezahlung nach Arbeitszeit und nicht nach

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Ebd., 161 f.

Siehe hierzu: Mikl-Horke, 29.

Siehe hierzu: Schulz, 164 ff.

Siehe hierzu: Schulz, 147 f.

Siehe hierzu: Galling, Spalte 4 f.

Von dieser Annahme gehen exemplarisch Wagner und Grawert aus.

konkreter Leistung - langsam ablösen sollte, eine zusätzliche Möglichkeit zur Er-

höhung der Leistung. Vorbild hierfür war der amerikanische ,,Stück- und Prämi-

enlohn", der durch Bezahlung nach Leistung gekennzeichnet war. Darüber hin-

aus unterschied Weber mehrere Typen der ,,Arbeitswilligkeit". Die Chance zu

,,affektueller" Arbeitswilligkeit trifft demnach eher bei Leistungsspezifizierung als

bei Leistungsspezialisierung zu, die ,,traditionale" bezieht sich eher auf Haus- und

Landwirtschaft und betont die Wirkung der patriarchalen Beziehung zum Besit-

zer, und die ,,wertrationale" ist religiös unterlegt oder folgt aus einer spezifisch

hohen Wertung der Arbeit als solcher.

Das Leben des Lohnarbeiters war damit vorwiegend gekennzeichnet von öko-

nomischer Abhängigkeit, von dem Zwang, Gehorsam zu leisten, und von der

Angst vor Bestrafung oder Verlust des Arbeitsplatzes bei Leistungsrückgang.

Sogar bei Verausgabung der Arbeitskraft, dem Erfüllen der Akkordsätze, war die

indirekte Bestrafung möglich, denkt man an das Herabsetzen des Stücklohnes.

Die unter dem Zeitlohnsystem übliche Leistungskontrolle per Augenschein ver-

schärfte sich durch den Leistungs-Zwang vorgegebener Stückzahlen und Ak-

kordzeiten. Eine Entwicklung, die sich nach dem Krieg, durch die Installierung

der ,,wissenschaftlichen Betriebsführung", die im nachfolgenden Punkt dargestellt

ist, verstärken sollte.

2.2

Die dominierende Organisationstheorie:

Die ,,wissenschaftliche Betriebsführung" und die

Maschinen-Metapher

Die Theorie der ,,wissenschaftlichen Betriebsführung" stand, wie sich nachste-

hend zeigen wird, in engem Zusammenhang mit der zeitgemäßen Auffassung

vom Funktionieren einer Organisation.

2.2.1

Grundzüge der ,,wissenschaftlichen Betriebsführung" nach

Frederick W. Taylor

Die im folgenden aufgeführte ,,erste" Organisationstheorie des 20. Jahrhunderts

wurde um die Jahrhundertwende von dem amerikanischen Ingenieur Frederik W.

Taylor (1856-1915) in der Stahlindustrie Philadelphias entwickelt.

Taylors Absicht läßt sich mit der Formel ,,Optimierung der Organisation" zusam-

menfassen. Gemeint war hiermit die effizienteste Gestaltung der in einer Organi-

sation anfallenden menschlichen Arbeit sowohl auf der Fertigungs- als auch auf

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Weber 1972, 1. Hbd., 1. Teil, Kap. II, 86 f.

Siehe hierzu: Taylor 1977, 23.

Zur Willkür dieser zeitlichen Festlegung siehe Neuberger 1989, 208.

der Verwaltungsebene. Allerdings blieben seine Schilderungen weitgehend auf

die unterste Ebene, die Fertigung, beschränkt.

Im einzelnen bedeutete das die wirtschaftlichste Ausnutzung der Arbeitsmittel,

beste Verfahren (Betriebsnormung, Arbeitsteilung), straffe zwangsläufige Orga-

nisation und weitgehende Spezialisierung mit dem Ziel der höchsten Ausnutzung

der Produktionsfaktoren und des Arbeitsmaterials.

Das von Taylor vorgefundene dominierende Fabriksystem, das ,,Initiativesystem",

war das Ergebnis einer langen Entwicklung seit Beginn der Industrialisierung. In

der frühen Fabrik war die auf den Arbeiter entfallende Aufgabe selbst an Ma-

schinen oft so gestaltet, daß er einen Arbeitsablauf unter Anwendung seines

Erfahrungswissens bewältigen mußte, was sowohl Kopf- als auch Handarbeit

beinhaltete. Arbeitsgänge wie Planung, Auswahl der Werkzeuge sowie Bedie-

nung der Maschinen, waren damit vom Arbeiter allein auszuführen.

Um dies ,,optimal" im Sinne der Organisation zu tun, d.h. täglich gleichmäßig, von

äußeren Einflüssen unbeeindruckt ein hohes Maß an Leistung zu erbringen, be-

durfte es der ,,Initiative" des Arbeiters, die der Arbeitgeber voraussetzte.

Der Begriff ,,Initiative" bedeutete ,,...alle guten Eigenschaften, die man bei einem

Arbeiter erwarten kann, seinen guten Willen, seine Kenntnisse und Fähigkeiten

voll und ganz in den Dienst seines Arbeitgebers zu stellen...". Unter dieser Vor-

aussetzung überließen unmittelbar Vorgesetzte ,,...gern ihren Arbeitern die Lö-

sung des Problems."

Da die Ausprägung dieser Eigenschaften nicht in vollem

Umfang beobachtbar und deshalb durch Vorgesetzte nur teilweise überprüfbar

war, war der ,,freie" Wille des Arbeiters bedeutend. Die freiwillige Initiative des

Arbeiters stellte jedoch eine problematische Größe dar, da sie je nach Tages-

form oder anderen Einflüssen, wie der Tendenz des ,,Sich-drücken-von-der-

Arbeit"

, schwankte und auf die Effizienz einer Tagesleistung wirkte. Der Betrieb

war somit vom Arbeiter abhängig. Dies bildete für Taylor die Grundlage der

nachfolgenden Überlegungen.

Die Auflösung der betrieblichen Abhängigkeit aus der unberechenbaren ,,Initiati-

ve" des Arbeiters vollzog Taylor auf dem Wege der Neugestaltung der Arbeits-

prozesse im Sinne eines ,,Kraftsparsystems". Dieses neue System enthielt die

strikte Trennung von Kopf- und Handarbeit und die damit einhergehende Spezia-

lisierung des Arbeiters auf wenige Handgriffe bzw. die rigorose Zerlegung eines

Arbeitsprozesses oder eines bereits geteilten Arbeitsvorgangs in kleinste Einzel-

handgriffe. Der betriebliche Vorteil lag darin, daß Arbeit grundsätzlich durch den

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Siehe hierzu: Söllheim, 226 f.

Siehe hierzu: Kieser, 68 f.

Taylor, 1977, 34.

Siehe hierzu: Ebd., 18 f.

Wegfall der Denk-Arbeit ,,vereinfacht", also leichter kontrollierbar wurde.

Die

physiologische Ausrichtung der Werkzeuge sorgte zusätzlich für Erleichterung.

Hinzu kam die Eliminierung überflüssiger Bewegungen und Handgriffe. Dies

führte insgesamt zur Beschleunigung des Arbeitsprozesses, zur Intensivierung

der Arbeit in quantitativer Hinsicht, jedoch zur Monotonisierung der Arbeit. In der

Praxis hatte sich der Arbeiter an detaillierte schriftliche Anleitungen des Arbeits-

büros, das nunmehr Planung und Vorbereitung erledigte, zu halten. Dadurch

war der Arbeiter in der von Maschinen dominierten Fabrik nicht mehr der Betreu-

er einer Maschine, sondern herabgestuft und dequalifiziert als ergänzender Arm,

der jene Handgriffe verrichtete, die Maschinen (noch) nicht erledigen konnten.

Um für die derart gestaltete Arbeit optimales Werkzeug konstruieren und opti-

male, also zeit- und kraftsparende Bewegungsabläufe errechnen zu können, be-

durfte es der akribischen, systematischen Erfassung menschlicher Arbeit.

diesem Zweck wandte Taylor die naturwissenschaftliche Methode des Experi-

ments an, die seiner Betriebsführung das Attribut der Wissenschaftlichkeit ver-

lieh.

Die durch das Kraftsparsystem ermöglichte Kontrolle über die individuelle Lei-

stung, d.h. die damit einhergehende Ablösung der Arbeit in Gruppen, erlaubte

mithilfe eines neuen Lohnsystems eine ,,gerechtere", d.h. auf individuelle Lei-

stung beruhende Belohnung.

Der traditionell gezahlte Zeitlohn, der unabhängig

von individuellem Fleiß gezahlt wurde, wurde durch Taylors ,,Pensumidee" ab-

gelöst. Zu dem neuen, von Taylor als gerecht empfundenen Lohn gehörten der

Stück- und Prämienlohn, wobei letzterer für eine über ein bestimmtes Mindest-

Pensum hinausgehende Leistung als Zusatzprämie gezahlt wurde. Außerdem

sah er in der Aussicht auf rasche Beförderung, kürzeren Arbeitsstunden, besse-

ren Lebens- und Arbeitsbedingungen und dem Ausdruck persönlicher Wert-

schätzung (!) einen ,,besonderen Ansporn"

Die Strafen allerdings, die bei Nicht-Erreichen des Pensums verhängt wurden,

waren nicht unwesentlich. Hierfür schlug Taylor, für den Fall, daß Ermahnungen

keinerlei Abhilfe brächten, Lohnabzüge, Aussperrungen und Geldstrafen vor.

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Von ,,Vereinfachung" der Arbeit unter diesen Bedingungen konnte nur gesprochen werden, weil die

seelisch und körperlich wirkenden Erschwernisse der Monotonisierung nicht umfassend berück-

sichtigt wurden. Sie mehr dazu auf Seite 33 ff.

Siehe hierzu: Volpert, XXV.

Siehe hierzu: Kieser, 67. Zu Zweifeln an der Wissenschaftlichkeit aufgrund inhaltlicher und metho-

discher Kritik siehe Seite 81 ff.

Siehe hierzu: Taylor 1977, 72 f.

Siehe hierzu: Ebd., 35 f.

Siehe hierzu: Taylor 1919, 116.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 1996
ISBN (eBook): 9783832419943
ISBN (Paperback): 9783838619941
Dateigröße: 609 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Bergische Universität Wuppertal – Gesellschaftswissenschaften
Note: 1,8
Schlagworte: motivierung organisation personal management human resources

Autor

Karin Pöppel (Autor:in)

Organisationale Strategien und Maßnahmen zur Motivierung abhängig Beschäftigter in Deutschland im 20. Jahrhundert

Zusammenfassung

Leseprobe

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Autor

Karin Pöppel (Autor:in)