Unternehmensgründung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Begriffsdefinition
1.1.1 Der Begriff „Unternehmensgründung“
1.1.2 Gründungsarten
1.1.3 Der Begriff „Unternehmen“
1.1.4 Der Begriff „Unternehmensberatung“
1.1.5 Der Begriff „Unternehmensgründungsberatung“
1.1.6 Der Begriff „Begleitung“
1.2 Zielformulierung

2 Problemstellung
2.1 Problembeschreibung Unternehmer
2.2 Problembeschreibung Bank
2.3 Kritische Betrachtung des Beratungskonzeptes
2.3.1 Akzeptanz durch die Existenzgründer
2.3.2 Interessenkonflikte
2.3.3 Juristische Hindernisse

3 Ausgangssituation in Österreich
3.1 Praktische Erfahrungen
3.1.1 Individuelle Qualitätserfahrungen von Bankkunden
3.2 Anbieter von Unternehmensgründungsberatung
3.2.1 Nichtbanken
3.2.2 Banken
3.3 Gründe für Bankunterstützung bei der Gründung
3.3.1 Reduktion der Insolvenzanfälligkeit
3.3.2 Hohe Konkurrenz durch „Euro-Banken“
3.3.3 Zunehmender Qualitätswettbewerb
3.3.4 Sinkende Nettozinsspannen
3.4 Wettbewerbsvorteile von Banken
3.4.1 Vertrauensvorsprung
3.4.2 Markt- und Branchenkenntnisse der Banken

4 Konkretisierung des vorgeschlagenen „Begleitungskonzeptes“ durch Banken

5 Potentielle Umsetzungsstrategie des „Begleitungskonzeptes“ durch Banken
5.1 Konstrukt eines Jungunternehmerclubs (TWAS-Club)
5.2 Exkurs: Kundenkarten als Wettbewerbsfaktor
5.2.1 Erwartungen von Kunden an Kundenkarten
5.2.2 Analyse der Kundenclubs österreichischer Banken
5.3 Unternehmereignungs-Check
5.4 Potentielle Funktionen des Jungunternehmerclubs
5.5 Die TWAS-Card
5.5.1 Finanzielle Vorteile für Mitglieder
5.5.2 Informationsvorteile für Mitglieder
5.6 Detaillierte Darstellung der Gründungsunterstützung
5.6.1 Machbarkeitsstudie
5.6.2 Konzeption
5.6.3 Durchführung
5.7 Strategie, Marketing
5.7.1 Strategie
5.7.2 Marketing
5.7.3 Tauglichkeits- und Umsetzbarkeitsanalyse (Strategie, Marketing)
5.8 Prozeß, Produkt
5.8.1 Produkt
5.8.2 Prozeß
5.8.3 Tauglichkeits- und Umsetzbarkeitsanalyse (Prozeß, Produkt)
5.9 Personal, Aufbauorganisation
5.9.1 Personal
5.9.2 Aufbauorganisation
5.9.3 Tauglichkeits- und Umsetzbarkeitsanalyse (Personal, Aufbauorganisation)
5.10 Standort, Logistik
5.10.1 Standort
5.10.2 Vier Aspekte der Standortwahl
5.10.3 Markt-Klassifikations-Schema
5.10.4 Logistik
5.10.5 Tauglichkeits- und Umsetzbarkeitsanalyse (Standort, Logistik)
5.11 Technologie
5.11.1 Auswahl von Hard- und Software
5.11.2 Tauglichkeits- und Umsetzbarkeitsanalyse (Technologie)
5.12 Recht, Steuer
5.12.1 Rechtsform
5.12.2 Tauglichkeits- und Umsetzbarkeitsanalyse (Recht, Steuer)
5.13 Wirtschaftlichkeit
5.13.1 Finanzplan
5.13.2 Finanzierung
5.13.3 Deckung des Kapitalbedarfs
5.13.4 Einteilung der Kreditarten
5.13.5 Förderungen und Versicherungen
5.13.6 Tauglichkeits- und Umsetzbarkeitsanalyse (Wirtschaftlichkeit)
5.14 Gründungsakt, single-point-of-contact
5.15 Expertensysteme im Beratungsprozeß
5.15.1 Charakteristika von Expertensystemen
5.15.2 Entwicklung eines Expertensystems (Umriß)
5.15.3 Gegenwärtige Situation (ohne XPS)
5.15.4 Einsatzmöglichkeiten für Expertensystemen

6 Ertragsaspekt
6.1 Kosten der Begleitung
6.1.1 Einmalige Aufwendungen
6.1.2 Laufende Aufwendungen
6.2 Nutzen der Begleitung
6.2.1 Kundenbindung
6.2.2 Ertragspotential
6.2.3 Wettbewerbsvorteil
6.2.4 Sicherheit bei Kreditvergabe durch Bonitätsprüfung

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis
8.1 Wissenschaftliche Literatur
8.2 Broschüren und Zeitschriften
8.3 Internet-Quellen

9 Abbildungsverzeichnis

10 Anhang
10.1 Fragebogen: Gründer (Verkleinerung)
10.2 Fragebogen: Banken (Verkleinerung)
10.3 Kurzüberblick über Unterstützungsmaßnahmen
10.4 Auswertung der Banken- und Kundenbefragung

1 Einleitung

Das Recht auf Erwerbs- und Niederlassungsfreiheit ist bereits im Staatsgrundgesetz zu finden. Dieses im Grundgesetz festgeschriebene Recht erlaubt es jedem, selbst sein eigenes Unternehmen zu gründen.

Obwohl jeder Unternehmensgründer bereits bei dem Entschluß, sich selbständig zu machen weiß, daß der von ihm gewählte Weg nicht ohne Hindernisse sein wird und ihm niemand eine Garantie für das Gelingen seiner Vorhaben geben kann, so ist er sich zu diesem Zeitpunkt noch total sicher, daß er auf das richtige Pferd setzt.

Die Erfolgsaussichten für ein Unternehmen stehen vor allem in der Gründungsphase nicht besonders hoch. Die negative Bilanz kann aus den unterschiedlichsten Faktoren resultieren und sind oft auf fehlendes Engagement zurückführen. Vielfach kann man beobachten (vgl. Abbildung 3: Pleiteursachen), daß das Scheitern dem Unternehmen schon in seine Gründungsakte geschrieben war.

Vor etwa 2 Jahren (1996) hat Vizekanzler Dr. Wolfgang Schüssel 50.000 neue Betriebe bis zur Jahrtausendwende angekündigt und damit die sogenannte „Gründerwelle“ eingeleitet.^[1] Die Zahl der im Firmenbuch registrierten Betriebe stieg allerdings nur um etwa 10.000 an. Wirtschaftskammerpräsident Leopold Maderthaner begründet die Differenz folgendermaßen: „Wir brauchen einfach eine neue Unternehmergesinnung in Österreich und müssen vermitteln, daß Unternehmersein eine wichtige Säule unseres Staates und unserer Gesellschaft ist. Die bislang noch unterentwickelte Einstellung und der Mut, ein eigenes Unternehmen zu gründen, können aber nur dann wachsen und reifen, wenn auch die Rahmenbedingungen und Aussichten für Neuunternehmer in Österreich verbessert werden und nicht Auflagen existieren, die von vornherein abschrecken.“^[2]

In den folgenden Ausführungen wird die Möglichkeit der Begleitung eines Jungunternehmers durch Banken skizziert und auf Mißstände der gegenwärtigen Situation hingewiesen, die die Gründerbefragung (vgl. S.91, Auswertung der Banken- und Kundenbefragung) aufgeworfen haben. Es wird gezeigt, daß von Seiten des Gründers Bedarf an Beratung durch ein Kreditinstitut besteht und welcher Natur dieser Bedarf ist. Bei der weiteren Vorgehensweise wird anhand der Befragungsergebnisse vorgegangen um dem Ziel, einem an Kundenwünschen ausgerichteten Jungunternehmerclub (vgl. S.41, Konstrukt eines Jungunternehmerclubs
(TWAS-Club^[3] ), gerecht zu werden.

1.1 Begriffsdefinition

1.1.1 Der Begriff „Unternehmensgründung“

In der Literatur findet sich keine eindeutige Unterscheidung der Begriffe „Unternehmensgründung“ und „Existenzgründung“, im allgemeinen verwendet man diese beiden Termini synonym. „Gründung“ bzw. „gründen“ stammt vom althochdeutschen Wort „grunden“ ab und bedeutet soviel wie „den Grund zu etwas legen, errichten, ins Leben rufen“.^[4]

„Die Gründung, der Akt des Gründens, kann auf Unternehmen bezogen in einen finanziell-juristischen und einen technisch-organisatorischen Akt geteilt werden. Der finanziell-juristische Akt beinhaltet die Rechtsformwahl, die Unterzeichnung des Gesellschaftsvertrags oder die Beschlußfassung der Satzung, die Gewerbeanmeldung oder bei Kapitalgesellschaften die Handelsregistereintragung sowie die damit verbundenen Finanzierungsaspekte. Der technisch-organisatorische Akt, der auch als Errichtung bezeichnet wird, bezieht sich auf die Bereitstellung der Produktionsfaktoren, die nach Gutenberg in die vier Elementarfaktoren: objektbezogene menschliche Arbeitsleistungen, Betriebsmittel und Werkstoffe sowie den dispositiven Faktor, die Geschäfts- und Betriebsleitung mit den derivativen Faktoren Planung, Organisation und (in Ergänzung zu Gutenberg) Kontrolle gegliedert werden“.^[5]

Eine Unternehmensgründung erfolgt durch eine Person, die in der Regel Arbeitnehmer ist und die nun , um eine selbständige unternehmerische Tätigkeit durchzuführen, eine Gründung vornimmt.^[6] Demnach zählen unselbständige Gründungen, wie z.B. die Gründung von Tochterunternehmen oder Umgründungen, nicht zu den Unternehmensgründungen.^[7] In der Literatur findet man häufig den Ausdruck „Sich-selbständig-machen“.^[8]

1.1.2 Gründungsarten

Als Einteilungskriterien eignen sich eine Vielzahl verschiedener Größen, wovon hier nur einige aufgezählt werden:

1.1.2.1 Gründungsarten nach Szyperski/Nathusius

Szyperski und Nathusius führen das Merkmal personenbezogene Gründung ein, welches in selbständige und unselbständige Gründung eingeteilt wird, und das Merkmal unternehmensbezogene Gründungsformen, bei welchem sich derivative und originäre Gründung gegenüberstehen.^[9]

Selbständig ist man, wenn man sich nach der Gründung in einem unabhängigen Arbeitsverhältnis in der Gründungseinheit befindet und dieses dem Aufbau und der Sicherung der selbständigen unternehmerischen Existenz dient. Diese Personen werden auch Entrepreneure genannt. Befindet man sich in einem Abhängigkeitsverhältnis zur Muttergesellschaft, in einem unselbständigen Arbeitsverhältnis (leitender Angestellter, Geschäftsführer, …) so ist von unselbständiger Gründung die Rede. Sogenannte Intrapreneure.

Bei der originären Gründung schafft man ein neues System, eine neue Unternehmung ohne Einbringung bisher existierender Systemelemente (Unternehmen oder Teile davon) was natürlich auch mit einem höheren Risiko verbunden ist. Unter derivativer Gründung sind daher Unternehmensakquisitionen, Verpachtungen und Umgründungen zu verstehen, die aber mit einer wesentlichen Änderung der Strukturmerkmale des bisherigen Unternehmens einher gehen müssen, denn sonst wäre es kaum gerechtfertigt von Gründung zu sprechen.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Matrix spezieller Gründungsarten

Alle vier Gründungsarten zusammen werden als Unternehmensgründung im weiteren Sinn bezeichnet.

1.1.3 Der Begriff „Unternehmen“

Der Begriff des Unternehmens bzw. synonym der Unternehmung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur sehr vielfältig definiert und verwendet. Wichtig scheint die Abgrenzung vom Begriff „Betrieb“ zu sein, wobei es 3 wesentliche Sichten der Abgrenzung zu trennen gilt:

1. Kann man den Betrieb als soziales Gebilde, das mit menschlichem Handeln verbunden ist, und das Unternehmen als selbständigen, abgeleiteten Betrieb, der freiwillig das Marktrisiko auf sich nimmt, bezeichnen? Wenn ja, wird das Unternehmen wird als eine Form des Betriebes aufgefaßt.
2. Ist es möglich den Betrieb nur als die technische Grundlage der Unternehmung zu betrachten?
Wenn ja, wird die Unternehmung ist also dem Betrieb übergeordnet und schließt den Unternehmensgedanken, die leitende Idee, das Gewinnstreben mit ein.
3. Werden Betrieb und Unternehmung als nebeneinander befindliche, in wechselseitiger Beziehung stehende, gleichrangige Seiten der Betriebswirtschaft aufgefaßt?
Wenn ja, ist die technisch-wirtschaftliche Seite ist der Betrieb, die juristisch-finanzielle die Unternehmung .

1.1.4 Der Begriff „Unternehmensberatung“

Der Bereich Unternehmensberatung ist nicht eng abgegrenzt und gilt im allgemeinen Sprachgebrauch als Synonym für zahlreiche Termini, wie z.B.: Wirtschaftsberatung, Betriebsberatung, Betriebswirtschaftliche Beratung, Finanzberatung, Firmenkundenberatung und „Financial Engineering“.^[11] Allen unterschiedlichen Ausprägungen von Unternehmensberatung ist gemeinsam, daß es sich um „Leitungshilfe durch Externe“^[12] handelt.

„Dem Unternehmensberater als Berater des Managements fällt damit die Aufgabe zu, unternehmerische Entscheidungen nach Form, Inhalt und Richtung vorzubereiten. Diese Aufgabe beinhaltet, Probleme aus dem Blickwinkel des Unternehmers zu sehen und eine Lösung in seinem Sinne vorzubereiten.“^[13]

1.1.5 Der Begriff „Unternehmensgründungsberatung“

In der bankbetrieblichen Literatur wird der Begriff „Unternehmensgründungsberatung“^[14] zumeist nur erwähnt, aber keine wissenschaftliche Begriffsdefinition gegeben. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, daß die Unternehmensgründungsberatung für alle Fragen rund um die Gründung Antworten und Lösungsmöglichkeiten bieten soll. Vielfach findet man in der Praxis die Möglichkeit auf Beratung in einzelnen Bereichen durch Experten der einzelnen Kategorien der Gründung durch z.B.: Rechtsanwalt, Steuerberater, Finanzamt. Banken bieten dem Gründer zur Zeit überwiegend Beratung bei Finanzierungsfragen und der Abwicklung des Zahlungsverkehrs.

Der in der Literatur verwendete Terminus „Unternehmensberatung“ beschränkt sich auf die externe Hilfestellung bei Entscheidungen und die eher passiven Charakter aufweist.

1.1.6 Der Begriff „Begleitung“

Speziell bei der Unternehmensgründung erwarten sich Bankkunden von Ihren Kreditinstituten mehr als nur Beratung.^[15][16] Bis zu rund 70% der Unternehmensgründer wären bereit, für kompetente Unterstützung in einzelnen Teilbereichen der Unternehmensgründung zu bezahlen (vgl. Standortanalyse). Die Mithilfe von Banken bei den einzelnen Gründungsprozessen wird sehr hoch bewertet und von Gründern als Vergleichsmöglichkeit zwischen den verschiedenen Kreditinstituten herangezogen. So sind alle Befragten grundsätzlich bereit, ihr Kreditinstitut zu wechseln, wenn sie mit den angebotenen Leistungen nicht zufrieden sind.^[17] Unter Begleitung wird auch die Tatsache verstanden, daß eine bestimmte Ansprechperson als ständiger Betreuer zur Verfügung steht, der gegebenenfalls an Experten (intern und extern) vermittelt und über die jeweiligen Ergebnisse und Veränderungen informiert. Durch die dadurch erhöhte Kontaktintensität wird sowohl die Kundenbindung, als auch das gegenseitige Vertrauen erhöht.

Daß eine Erweiterung des Beratungsangebots von Bankkunden erwartet wird, zeigt die Tatsache, daß nur 27% der Befragten Jungunternehmer mit dem Beratungsangebot ihrer Hausbank^[18] zufrieden sind und alle Befragten bereit sind, zu einem anderen Kreditinstitut zu wechseln, wenn dadurch Vorteile entstünden.

Die Erweiterung und somit die Definition des Begriffes „Begleitung“ stellt der integrierte Ansatz aller am Gründungsprozeß beteiligten Tätigkeiten dar, bei denen das Kreditinstitut Hilfestellung leisten kann. Die Kundenbetreuer fungiert nicht als externer Kapitalgeber, sondern ist in einen Großteil der Entscheidungen involviert und kann aktiv in den Gründungsprozeß eingreifen. Die Begleitung hat bereits in der Vorgründungsphase zu erfolgen und sollte sich über einen längeren Zeitraum nach der tatsächlich durchgeführten Gründung erstrecken. Als Erweiterung für die Beratung kann auch die operative Abnahme von Tätigkeiten verstanden werden.

Im folgenden wird ein Konzept ausgearbeitet, nachdem sich der Gründungsbegleitungsprozeß von der Vorbereitungsphase an über die gesamte Jungunternehmerzeit erstreckt und als Identifikationssymbol und Mitgliedskarte die sgn. TWAS-Card fungiert.^[19]

1.2 Zielformulierung

Die Gliederung des nachfolgenden Unternehmensbegleitungskonzepts entspricht folgenden Punkten, wobei Unterschiede in der Länge der einzelnen Kapitel bewußt zugelassen wurden und keine Vollständigkeit sondern ein Überblick über Fakten und Möglichkeiten erreicht werden sollte.

2. Kapitel: Problemstellung: Anzahl der Gründungen und Schwierigkeiten bei der Gründung
3. Kapitel: Ausgangssituation: Analyse der österreichischen Banken
4. Kapitel: Konkretisierung des vorgeschlagenen „Begleitungskonzeptes“ durch Banken: Verbesserungsvorschläge gemäß Befragung^[20]
5. Kapitel: Potentielle Umsetzungsstrategie des vorgeschlagenen „Begleitungskonzeptes“ durch Banken: Vorgehensweise bei der Verbesserung
6. Kapitel: Ertragsaspekt

2 Problemstellung

In Österreich gibt es fast 200.000 Betriebe. 98,6% der Betriebe beschäftigen weniger als 100 Mitarbeiter. In mehr als einem Viertel arbeiten nur Familienangehörige.

Mag. Viktor Klima schreibt über die österreichische Wirtschaft:^[21]

Die österreichische Wirtschaft boomt, und die Zahl der Arbeitsplätze hat einen historischen Höchststand erreicht. Internationale Vergleiche zeigen, daß Österreich besonders gute Rahmenbedingungen für die Wirtschaft bietet: ein modernes Steuersystem, hochentwickelte Infrastruktur und hohe politische und soziale Stabilität. Um das strukturelle Problem der Arbeitslosigkeit, das weiterhin besteht zu bekämpfen, müssen wir neue Wege gehen. Ein zentraler Punkt dabei: Neue Unternehmen braucht das Land!

Eine aktuelle Studie des Fessel-GfK Instituts für Marktforschung stellt fest:^[22]

54% bejahen die Auffassung, daß Österreich mehr selbständige Unternehmer braucht und nur 10 Prozent glauben, daß es ohnehin genug Unternehmer gibt. Gegen den Unternehmerberuf wenden sie am häufigsten ein, daß die Selbständigkeit mit zu großen Risiken verbunden ist (51%), daß es ihnen an Anfangskapital (40%) oder an fachlichen Voraussetzungen mangelt (30%).

Folgende Tabelle zeigt einen Trend bei der Gründung von Klein- und Mittelbetrieben. Von 1990 bis 1998 kam es zu einer Erhöhung der Anzahl der Betriebe um mehr als 16.000:^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Größenstruktur der gewerblichen Wirtschaft

Mit einem Jungunternehmeranteil von 6,8% liegt Österreich an vorletzter Stelle in der EU.^[24]

Vergleicht man die österreichische Vorgangsweise mit typischen Gründerländern wie Canada, USA, Spanien oder auch den ehemaligen Ostblockstaaten, so kann man feststellen, daß die Hürden und der Aufwand für eine Unternehmensgründung in Österreich vergleichbar hoch sind.

60% der Österreicher ziehen, nach einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts IMAS, eine „nicht besonders gut bezahlte, aber sichere Arbeit“ einer risikoreicheren, aber besser entlohnten selbständigen Tätigkeit vor. Der größte Anteil der Befürworter der Selbständigkeit findet sich bei den Selbständigen und Freiberuflern mit 57%.^[25]

2.1 Problembeschreibung Unternehmer

„Selbständigkeit ist nicht sehr gefragt?“^[26], kann in österreichischen Tageszeitungen gelesen werden und es drängt sich die Frage auf, warum das so sein könnte.

Der 1996 vom damaligen Wirtschaftsminister Johannes Ditz und Vizekanzler Wolfgang Schüssel (beide ÖVP) geplante „Gründerboom“ mit 50.000 Unternehmensgründungen konnte bis heute nicht erreicht werden.^[27]

Die Art und das Ausmaß der Hürden bei der Unternehmensgründung sind mannigfaltig:

- Bei der Betriebsübernahme durch Erbschaft sind derzeit bis zu 60% Steuer zu bezahlen

- Die Eigenkapitalquote beträgt in Österreich kaum mehr als 15%:^[28] In den einzelnen Wirtschaftsbereichen wurden folgende Quoten ermittelt:
Gewerbebetriebe: 5,4%
Hotellerie: 0,5%
Gastronomie: 5,2%
Facheinzelhandel: 25,7%
Sachgütererzeugung und Bauwesen: 29,2%

- Hohe Gründungskosten

- Bürokratischer Aufwand sehr hoch und nicht gründerfreundlich^[29]

- Undurchsichtige Förderungsstruktur

- Hohe Steuerbelastung

Speziell in der Gründungsphase ist der Jungunternehmer vielfach auf externe Informationsquellen zur Beratung angewiesen. Die folgende Tabelle zeigt die häufigsten Ursachen für die Schließung von neu gegründeten Unternehmen in Österreich. Interessant ist die Tatsache, daß der überwiegende Teil der für das Scheitern verantwortlichen Punkte bereits bei der Gründung erkannt werden hätte können.^[30] Mögliche Schlüsse sind, daß die negativen Faktoren ignoriert wurden oder erst im nachhinein bewußt wurden.

Beides spricht für eine gründliche Prüfung des Unternehmers und seines Vorhabens bereits vor dem Entschluß zur Selbständigkeit. Ein Unternehmereignungs-Check kann bereits präventiv Mängel aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Pleiteursachen^[31]

In der folgenden Grafik soll die Aufteilung in die unterschiedlichen Ursachen des Scheiterns anschaulich dargestellt werden, um zu zeigen, daß durchaus Gründe eine Rolle spielen, die für einen Außenstehenden erkennbar sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Pleiteursachen^[32]

Im folgenden werden einige allgemeine Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren angeführt, die in einer Studie vom Institut für BWL der Klein- und Mittelbetriebe an der WU Wien, festgestellt wurden.^[33] Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren im Zusammenhang mit der Gründerperson und der Gründungsidee, werden auf S.50 (Fachliche Qualifikationen) näher beschrieben.

Die Überlebensquote der 1990 gegründeten Unternehmen beträgt 72,18 %. 2,48 % verkauften und 0,83 % verpachteten das Unternehmen, 17,91 % stellten das Unternehmen freiwillig ein. In 5,51 % der Fälle kam es zum Konkurs und in 1,10 % wurde das Unternehmen verschenkt oder vererbt. Die höchste Zahl an Ausfällen wurde im „kritischen dritten Jahr“ festgestellt, die vor allem durch freiwillige und zwangsweise Einstellungen verursacht wurden, wobei dies vor allem kleinere Unternehmen betrifft. Bei der Einbeziehung der Art des Gewerbes zeigt sich ein signifikanter Zusammenhang mit der Überlebensdauer.^[34]

Die höchste Überlebensquote hatten:

- Handwerke mit 86,7 %,
- konzessionierte Gewerbe^[35] mit 74,7 % und
- gebundene Gewerbe mit 71,8 %.

Bei den freien Gewerben waren es 59,6 %, bei den industriemäßigen überlebten rund 50,0 %.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Überlebensquoten von Unternehmen

Was nun konkret Mißerfolgsfaktoren betrifft, so werden vom Kreditschutzverband (KSV) von 1970 folgende Hauptfaktoren für den Mißerfolg eines jungen Unternehmens angeführt:^[36]

- fehlende Professionalität bei Unternehmensgründung und -führung
- Fehler im kaufmännischen Bereich und fehlendes Controlling
- übertriebener Optimismus der Unternehmensgründer
- überzogene Expansionsbestrebungen
- verschärfte Konkurrenzsituation
- hoher Fremdkapitalanteil

Trotz der o.a. Mißerfolgsfaktoren sprechen viele Punkte für eine Selbständigkeit. Abbildung 6: Eckwerte der Selbständigkeit zeigt positive und negative Aspekte der Selbständigkeit. Folgende Vorteile und Nachteile einer eigenen Firma konnten von der Raiffeisen Zentralbank AG identifiziert werden:^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Eckwerte der Selbständigkeit

Laut einer aktuellen Studie des Fessel-GfK Instituts für Markforschung spricht für die Selbständigkeit der Österreicher, daß man bei der Arbeit sein eigener Herr wäre (75%), sich die Zeit besser einteilen kann (54%) und vom eigenen Ideenreichtum zehren kann (48%). Außerdem sehen 24% darin eine Möglichkeit, auf diese Weise Arbeit zu finden, da sie davon ausgehen, daß der Arbeitsmarkt für sie keine attraktiven Jobangebote bereithält. Als negative Aspekte der Selbständigkeit nennen 74% der 1500 befragten Personen die hohe steuerliche Belastung, 71% das hohe Anfangskapital und 70% die komplizierten bürokratischen Wege.^[38]

2.2 Problembeschreibung Bank

Die Aufgabe eines Unternehmens besteht in der Befriedigung von Kundenwünschen, nicht in erster Linie in der Produktion oder Distribution von Gütern und Dienstleistungen.^[39] Das Ziel ist in der marktorientierten statt produktorientierten Definition der Unternehmenstätigkeit zu sehen.^[40] Während man die produktorientierte Tätigkeit eines Kreditinstituts als Gewährung von Krediten, Abwicklung des Zahlungsverkehrs, usw. sehen kann, geht man bei der marktorientierten Betrachtung von Bedürfnissen der Kunden aus. Banken könnten zu folgender marktorientierten Definition ihrer Unternehmenstätigkeit gelangen:

„Wir bieten kompetent Information und Unterstützung in finanziellen Belangen.“

Erfahrungen belegen, daß nur etwa ein Fünftel aller Produktfehlschläge durch Probleme in der technischen Realisierung verursacht werden. Die Mehrzahl der Flops entsteht durch die Mißachtung der Marktanforderungen und Marktspielregeln. Der Kundennutzen als Maßstab für Entwicklungsvorhaben wird überhaupt nicht oder zu spät eingebunden.^[41]

Sobald sich ein Unternehmen auf neue Tätigkeiten verlegt, ändert es auch das Wertversprechen, das seiner Markenidentität zugrunde liegt. Dies erfordert kommunikationspolitische Maßnahmen, um den Informationsbedarf der Kunden zu befriedigen. Stand früher der Begriff „Bank“ oder „Kredit“ im Mittelpunkt des Bankgeschäfts, so ist von Seite der Banken der Trend zu beobachten, verstärkt als Anbieter von Finanzdienstleistungen aufzutreten. Die Kernbotschaft im Dschungel der Mitbewerber ist - und hier liegt die Stärke von „alteingesessenen“ Anbietern - Vertrauen.

Die Markenstrategie muß hierauf gerichtet sein. Für Kunden werden die Kosten eines Wechsels von einem zu einem anderen Institut sinken, so daß die Unternehmen neue Methoden zur Förderung der Kundentreue entwickeln müssen. In den USA wechseln jährlich rund 10% der Kunden ihre Bank. Die Loyalität ist im allgemeinen im Sinken begriffen, das betrifft nicht nur Kreditinstitute, sondern gilt unter Managern schon als Zeichen unserer Zeit. Die ständige Kommunikation der Zielvorstellung, der erreichten Teilziele und der noch zu erreichenden Ziele ist hier ebenso vorausgesetzt, wie die Schaffung einer positiven Einstellung zu den Zielen.

Der vielleicht wichtigste Grund für Kundenbindung mittels innovativer Produkte ist die Tatsache, daß durch den EU-Beitritt Österreichs und mit Ende der Schillingära, also spätestens mit 30.6.2002, ein Zustand entsteht, der länderübergreifende Distribution von Finanzdienstleistungen erleichtert.^[42] Hier besteht Handlungsbedarf für die österreichische Bankenwelt, um den Informationsvorsprung im Umgang mit österreichischen bürokratischen Vorgängen, als Zusatznutzen zu den originären Bankdienstleistungen zu verkaufen. Speziell in der Unternehmensgründungsphase kann das Zusatzgeschäft der Gründungsberatung den Nutzen einer reinen Finanzierung um ein vielfaches übersteigen. Wie die Jungunternehmer-Befragung^[43] gezeigt hat, sind 100 Prozent der Befragten an einem Jungunternehmerclub interessiert und auch nach einzelnen Gründungspunkten gefragt, zeigte sich, daß Unternehmensgründer durchaus bereit sind, für eine qualitativ hochwertige Beratung, wie sie von einer Bank erwartet wird, zu bezahlen. Für einzelne Gründungskategorien war der Anteil der Personen, die für eine Beratung/Begleitung bezahlen würden, jenseits der 80 Prozent.

Die Intensivierung des Kontakts Bank-Unternehmer bringt auch Vorteile bei der Beurteilung und Einschätzung des Unternehmers durch das Kreditinstitut mit sich. Einen für Kreditinstitute sehr wichtigen Punkt bei der Zusammenarbeit mit Unternehmensgründern stellt die Bonitätsbeurteilung von Firmenkunden mittels Instrumenten wie der Einzelbilanzanalyse (EBIL), der Statistischen Bilanzanalyse (STABIL) sowie Ansätzen zu einer umfassenden Unternehmer- und Unternehmensbeurteilung (UUB) dar.^[44] Hier könnte eine Möglichkeit zu sehen sein, wie sich die österreichischen Banken im Inland von der EU-Konkurrenz differenzieren kann und ihren Wettbewerbsvorteil - nämlich die Kenntnis der österreichischen Rechtslage sowie ein dichtes Filialnetz, wodurch auch die regionalen Gegebenheiten überblickt werden können, ausspielen können.

2.3 Kritische Betrachtung des Beratungskonzeptes

- Das Principal-Agent-Problem

In der reichhaltigen Literatur der Agency-Theorie findet sich keine einheitliche Definition von Principal-Agency-Beziehungen. Eine Agency-Beziehung entsteht dann, wenn die Wohlfahrt eines Individuums von den Handlungen eines anderen Individuums abhängt.^[45] Nach dieser Definition haben viele ökonomische Beziehungen den Charakter einer Agency-Beziehung. Eine etwas engere und im Rahmen dieser Arbeit sinnvollere Definition gibt Ross:^[46] "Es entsteht eine Agency-Beziehung zwischen zwei oder mehr Parteien, wenn eine (der Agent) im Namen oder als Vertreter für die andere (den Principal) in Bezug auf ein bestimmtes Entscheidungsproblem handelt." Diese Beziehungen sind dann von Interesse, wenn die Vertragspartner unterschiedliche Informationen über einen bestimmten Sachverhalt besitzen.^[47]

Der Principal erwartet aus der Kooperation mit dem Agenten eine Erhöhung seines Nutzen, üblicherweise in Form eines Erlöses oder Gewinns. Das Ergebnis der Kooperation hängt für den Principal von der Kompetenz, der Sorgfalt und vor allem der Anstrengung des Agenten und einigen exogenen Faktoren ab. Diese exogenen Faktoren haben zur Folge, daß es dem Principal nicht möglich ist, allein anhand des Ergebnisses auf die Anstrengung des Agenten Rückschlüsse zu ziehen, denn "durch Glück und Faulheit kann dieselbe Gegenleistung zustande kommen wie durch Pech und Fleiß".^[48]

Die Kundenorientierung im Bankberatungsbereich sieht vor, daß die Interessen der Konsumenten (Principal) im Rahmen des „Begleitungskonzepts“ im Vordergrund stehen,^[49] allerdings steht aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten des Kreditinstituts die Ertragskomponente im Zentrum des Interesses. Durch die unterschiedlichen Perspektiven der beteiligten Personen sind Interessenskonflikte nicht vollkommen auszuschließen. Vor allem die Finanzierungsbetreuung^[50] macht deutlich wie konfliktträchtig die allumfassende Betreuung von Bankkunden ist. In diesem Fall beschreitet der Vertreter des Kreditinstituts einen schmalen Pfad zwischen der optimalen Rolle des „Verkäufers“ und des begleitenden „Partners“: Der potentielle Gründer erwartet günstige Konditionen bei der Kreditvergabe und ein geringes Maß an geforderten Sicherheiten, während von Seiten der Bank ein hohes Kreditvolumen bei hohem Preisniveau und ausreichenden Sicherheiten angestrebt wird. Die Relevanz von Transaktionskosten wird noch wesentlich größer und deutlicher, wenn man das Verhältnis zwischen zwei Marktteilnehmern im einzelnen betrachtet. Beide Marktteilnehmer haben Informationen bezüglich der von ihnen gewünschten Markttransaktion. Jedoch sind diese Informationen in den seltensten Fällen von Größe und Inhalt her identisch. Das heißt, es herrscht eine asymmetrische Informationsverteilung, bei der die Gefahr besteht, daß ein Transaktionspartner seinen Informationsvorsprung opportunistisch ausnutzt. Dies bedeutet, daß von zwei Kooperationspartnern (dem Gründer und dem Begleiter aus dem Kreditinstitut) der eine vergleichbar besser informiert ist als der andere.^[51] Einen Spezialfall dieser asymmetrischen Informationsverteilung betrachtet die Principal-Agency-Theorie der diesen Zielkonflikt der beiden Transaktionsbeteiligten verdeutlicht. Bei der Principal-Agency-Theorie geht es um zwei Marktteilnehmer/Personen, dem Agenten als dem Vertreter und dem Principal als dem Vertretenen.

Der Agent hat vom Principal Aufgaben mit Entscheidungsbefugnis übertragen bekommen und ist damit in die Lage versetzt worden, die Wohlfahrt des Principal zu beeinflußen. Gleichzeitig ist der Agent jedoch auch an seiner eigenen Wohlfahrt interessiert, wodurch das Problem der Zieldivergenz entstehen kann, da der Agent und der Principal unterschiedliche Wünsche haben können. Durch diese Konstellation ist nicht automatisch davon auszugehen, daß der Agent im Sinne des Principal agiert. Um diese Zieldivergenz zu vermindern, muß also der Principal die Nutzenfunktion des Agenten möglichst stark an seine eigene annähern, was nur durch vertragliche Absicherungen bzw. durch Erfolgsbeteiligungen geschehen kann. Ziel der Agency-Theorie ist die Analyse und Gestaltung vertraglicher Regelungen in Kooperationen und die Konstruktion von pareto-optimalen Anreizsystemen.^[52] Es gilt, Anreize zu schaffen, die den Agenten zur Handlung im Sinne des Principals veranlassen. Diese vertraglichen Absicherungen stellen wieder Transaktionskosten dar, die dann auch wieder die Wohlfahrt beider Vertragsparteien beeinflussen. Im vorgeschlagenen Begleitungsprozeß durch Kreditinstitute ist darauf zu achten, daß sich die dafür eingesetzten Mitarbeiter ihrer Verantwortung bewußt sind und dafür auch entsprechend belohnt werden. Gleiches gilt für das Kreditinstitut als ganzes. Es sind Mittel zu finden, wie sich ein „begleiteter“ Gründer bei dem ihn begleitenden Kreditinstitut bedanken muß und die Art der Belohnung muß vertraglichen Regelungen unterliegen.^[53]

Bei der Zusammenarbeit zwischen einem (potentiellen) Gründer und einem Berater kommt es zweifelsohne zu einer unvollkommenen Informationsverteilung, da der Kunde sich auf die Auskünfte des beratenden Kreditinstituts verlassen muß und zahlreiche Informationen nicht vollkommen überprüfbar sind. Notwendig zur Beseitigung dieser asymmetrischen Informationsverteilung ist ein Abkommen, in dem sich der zu Beratende bereiterklärt, die an ihn gestellten Fragen zur Unternehmens- und Unternehmerbeurteilung nach bestem Wissen und Gewissen zu beantworten und das beratende Kreditinstitut optimalen Informationstransfer verspricht.

Das „Principal-Agent-Problem“ kann immer beobachtet werden, wenn zwei (oder mehrere) Personen an einer Problemlösung^[54] arbeiten und somit ein mehr oder weniger intensives Abhängigkeitsverhältnis entsteht. Die erste Person, der Agent, wählt eine Aktion aus einer Anzahl unterschiedlicher Handlungsmöglichkeiten aus. Diese Handlung beeinflußt sowohl die Wohlfahrt des Agenten, als auch die einer zweiten Person, des Principal.^[55]

In der Literatur finden sich v.a. zwei Gründe für asymmetrische Informationsverteilung:

- Die Handlungen des Agenten sind nicht unmittelbar durch den Principal zu beobachten.
- Das Ergebnis wird zwar durch die Handlungen des Agenten beeinflußt, aber nicht vollkommen determiniert.

Arrow beschreibt die zwei unterschiedlichen Typen von Principal-Agent-Beziehungen:^[56]

- Der erste Typ läßt sich als „hidden action“ beschreiben, der den üblichen Problemen des moral hazard entspricht. Hier wird die Anstrengung des Agenten angesprochen, die für diesen eine negative Größe darstellt, jedoch für den Principal eine erfolgswahrscheinlichkeitserhöhende Größe darstellt.
- Der zweite Typ ist das Problem der „hidden information“ oder adverse Selektion. Hierbei werden die Beobachtungen des Agenten besprochen, die der Principal nicht nachvollziehen kann und die für ihn einen gewissen Unsicherheitsfaktor bei der Zielerreichung darstellen, da er sich auf die vom Agenten beschafften Informationen verlassen muß. Es ist für den Principal nicht überprüfbar, ob der Agent die Informationen in der für den Principal besten Art und Weise genutzt hat.
Vergleichbar zu den Schwierigkeiten einer Versicherungsanstalt bei der Einordnung eines Klienten in eine bestimmte Risikostufe ist es auch für das Kreditinstitut ein schwieriges Unterfangen, einen potentiellen Unternehmensgründer (oder Unternehmer) in bezug auf seine Chancen einzustufen.

Spremann beschreibt zusätzlich das Problem der Qualitätsunsicherheit(Hidden characteristics) und Verhaltensmerkmale (Hidden Intention):

- Von Qualitätsunsicherheit oder hidden characteristics spricht man, wenn die Eigenschaften des Agenten exogen vorgegeben und dem Principal erst ex post bekannt werden. Als typische Verhaltensmerkmale, die weder durch Motivation noch durch Zwang beeinflußbar sind, werden Begabung, Talent oder Qualifikation genannt.^[57]
- Verhaltensmerkmale wie Entgegenkommen, Kulanz und Fairneß des Kreditinstituts werden dem Principal ex post bekannt. Die Verhaltensunsicherheit, mit welcher der Principal zu Beginn der Geschäftsbeziehung konfrontiert wird, wird „Hold-up“ genannt. Hold-up bietet dem Vertragspartner das "opportunistische Ausnutzen von Vertragslücken"^[58], da es für beide beteiligten Parteien unmöglich ist, alle Eventualitäten beim Beginn der Geschäftsbeziehung zu erahnen und möglicherweise zu antizipieren. Hold-up entsteht also, wenn der Principal bestimmte Erwartungen an das Verhalten des Agenten stellt, die nicht explizit zu Beginn oder im Laufe des Vertragsverhältnisses festgelegt wurden oder werden konnten. Somit besteht für den Agenten ein Freiraum für die Ausgestaltung der Gegenleistung.^[59]

Speziell bei einem Kreditvertrag drängt sich die umgekehrte Betrachtung der klassischen Principal-Agent-Theorie auf. Ein Kreditvertrag legt die Aufteilung der unsicheren Erträge aus dem Investitionsobjekt zwischen Fremdkapitalnehmer und –geber derart fest, daß der Kreditnehmer einen Anreiz besitzt, den Kreditgeber durch eine Verminderung des Eigenkapitals zu schädigen, wenn hierdurch eine Steigerung des Nutzens seines Anteils zu erreichen ist.^[60] Hierzu kommt auch die asymmetrische Informationslage, da der Bankmitarbeiter davon ausgehen muß, daß der Kunde von seinem Vorhaben überzeugt ist und bei der Gewichtung von Pro und Contra eine subjektive Einschätzung vorliegt. Jensen und Meckling beschreiben in einem Aufsatz 1976 die Problematik der Finanzierungstheorie und der Principal-Agent-Theorie:^[61]

''We don't find many large firms financed almost entirely with debt type claims because of the effect such a financiaL structure would have on the owner-manager' a behavior. (...) With that financial structure the owner-manager will have a strong incentive to engage in activities (investments) which promise very high payoffs if successful even if they have a very low probability of success. If they turn out well, he captures moet of the gains, if they turn 'out badly, the creditors bear most of the costs.''

V. L. Smith beschreibt die Situation zwischen Kreditnehmer und Kreditgeber folgendermaßen:^[62]

''At the time of contract initiation the leader relinquishes a property right in a larger sum of cash claints on commadities (with certainty) in return for a property right in a larger sum of cash at the end of the period contingent on the borrower's being sufficiently solvent to meet the contract terms. During the period of the loan the borrower has control over the disbursement of those funds subject of course to any limitations specified in the contract.''.

Das Problem der asymmetrischen Informationsverteilung kann durch die Intensivierung der Beziehung zwischen dem Agent und dem Principal reduziert werden. Dieser Informationstransfer kann durch das im folgenden skizzierte „Begleitungskonzept“ erreicht werden.

2.3.1 Akzeptanz durch die Existenzgründer

Langfristig betrachtet, entscheidet das Nutzungsverhalten der Gründungswilligen über die Einführung einer eigenständigen Existenzgründungsberatung. Es läßt sich die These aufstellen, daß bei Gründungswilligen eine Nachfragebereitschaft nach dieser neuen Bankleistung generell vorhanden ist,^[63] was zumindest eine versuchsweise Einführung der Existenzgründungsberatung rechtfertigen würde.

2.3.2 Interessenkonflikte

2.3.2.1 Bankinteressen versus Kundeninteressen

Die bankeigene Existenzgründungsberatung sollte primär die Kundeninteressen in den Vordergrund stellen.^[64]

Allerdings gilt es, auch die von der Bank verfolgten geschäftspolitischen Zielsetzungen zu berücksichtigen . Im allgemeinen kann man nicht immer von harmonierenden Interessen der Beteiligten ausgehen. Deswegen ist teilweise mit Interessenkonflikten zwischen Bankinteressen zum einen und den Interessen der Existenzgründer zum anderen zu rechnen. Je stärker dabei die Existenzgründungsberatung traditionelle Bankgeschäfte tangiert, desto wahrscheinlicher dürften Interessenkonflikte auftreten. Beim Leistungsumfang der Existenzgründungsberatung erscheint vor allem die Finanzierungsberatung konfliktträchtig, da sie unmittelbar mit dem Kreditgeschäft zusammenhängt: Der Gründungswilllige erwartet ein optimales ''Finanzierungsmix'' bei möglichst geringer Stellung von Kreditsicherheiten sowie günstigsten Konditionen. Demgegenüber versucht der Existenzgründungsberater aus geschäftspolitischen Motiven ein möglichst hohes Kreditvolumen mit möglichst geringen Preiszugeständnissen abzusetzen.

2.3.2.2 Das Verhältnis zu bankfremden Existenzgründungsberatern

1 Konkurrenzbeziehung

Wenn die Banken die Dienstleistungskomponente „Begleitung eines Unternehmensgründers“ in ihr Sortiment aufnehmen, treten sie in Konkurrenz zu anderen, eingangs genannten bankfremden Anbietern.^[65]

Am stärksten davon betroffen dürften Einzelunternehmensberater oder kleine Unternehmensberatungsgesellschaften sein, falls sie ihr Beratungsangebot ausschließlich auf Existenzgründer spezialisiert haben. Die Folge könnte sein, daß diese Unternehmensberater negative Einstellungen zu diesen gründungsberatenden Banken kommunizieren und ihre Geschäftsbeziehungen zur bankbetrieblichen Konkurrenz abbrechen. Sie werden ihrer gründungswilligen Klientel eine andere Bankverbindung empfehlen.^[66] Dieser negative Synergieeffekt ist bei der strategischen Planung des value-added Service „Gründungsbegleitung“ zu quantifizieren. Aufgrund der neuen bankmäßigen Beratungsaktivitäten könnte sich die Zahl der von sonstigen Institutionen durchgeführten Existenzgründungsberatungen verringern und zu einem ''Umschichtungseffekt'' zugunsten der Kreditwirtschaft führen.

Da aber die Unternehmensberater derzeit vermutlich nur einen kleinen Teil der Gründungswilligen beraten, könnte die Bank für spezielle Fragen einen externen Berater heranziehen und somit zusätzliche Kunden für die freien Berater gewinnen.

2 Kooperationsbeziehung

Die Banken- und Gründerbefragung hat gezeigt, daß Kreditinstitute in der Praxis mit bankfremden Existenzgründungsberatern^[67] kooperieren. Bei komplexen Beratungsfällen dürfte der Bankmitarbeiter auch weiterhin den fachlichen Rat anderer Institutionen benötigen oder sogar den Gründungswilligen zur Klärung seiner Fragen an einen bankfremden Existenzgründungsberater weiterverweisen. Im Kapitel „Recht, Steuer“ wurde angesprochen, daß Rechst- und Steuerauskunft zu ermäßigten Konditionen im Rahmen des Jungunternehmerclubs (TWAS) angeboten wird.

Umgekehrt wird beispielsweise einem von der Gewerbe- oder Handelskammer beratenen Existenzgründer empfohlen, sich zum Zwecke der Gründungsfinanzierung an ein - teilweise namentlich genanntes - Kreditinstitut^[68] zu wenden. Deshalb ist in der Praxis überwiegend ein Kooperationsverhältnis statt einer Konkurrenzbeziehung zwischen Kreditinstituten und bankfremden Beratungsstellen im Bereich der Existenzgründungsberatung zu erkennen.

2.3.3 Juristische Hindernisse

2.3.3.1 Begrenzung durch Rechtsvorschriften

Vor Einführung der Existenzgründungsberatung ist zu prüfen, ob gesetzliche Restriktionen bestehen. In den Bestimmungen des Bankwesengesetzes lassen sich keine Hinweise finden, die eine Existenzgründungsberatung durch Banken verhindern würden. Beim Gründungskonzept und bei der Gründungsfinanzierung treten zumeist rechtlich und steuerliche Fragen auf, welche der Bankberater klären muß. Da er nur allgemeine Hinweise geben kann und stets eine eingehendere Beratung bei Rechtsanwalt und Steuerberater empfiehlt, sind auch die Rechts- und Steuerberatungsgesetz nicht als Restriktionen aufzufassen. Anders ist die Situation bei konkreten Vorschlägen zu sehen. Wird der Kontakt zwischen dem Kreditinstitut und dem Gründer soweit intensiviert, daß Entscheidungen die Zustimmung beider erfordern, so sind die gesetzlichen Bestimmungen einer präziseren Prüfung zu unterziehen. Die Abnahme von rechtlichen und steuerlichen Handlungen durch die Hausbank ist nur durch vertragliche Interessensübertragung möglich.

2.3.3.2 Haftungsfragen

Banken können für den Erfolg ihrer Existenzgründungsberatung keine Garantie übernehmen. Es stellt sich die Frage nach der zivilrechtlichen Haftung für falsche Ratschläge. Bei der derzeit erbrachten Gründungsberatung ist eine Haftung für die Beratung ausgeschlossen. Anders sieht die Situation bei einer - wie hier vorgeschlagenen - kostenpflichtigen Begleitung des Gründungsprozesses aus. Falls - wie bei der Existenzgründungsberatung - die Beratungsdurchführung in Erwartung einer neuen Geschäftsverbindung erfolgt, findet vorstehender Haftungsausschluß keine Anwendung.^[69] Allerdings haben die Banken in ihren Allgemeinen Geschäftsbedingungen die Haftung für Auskünfte und Ratschläge vertraglich ausgeschlossen, unter der Voraussetzung, daß nicht gegen ''Treu und Glauben'' verstoßen wird.^[70] Insofern ist mit der Existenzgründungsberatung kein Haftungsrisiko verbunden

3 Ausgangssituation in Österreich

Aussagen von Jungunternehmern bei der Gründerbefragung zeigten, daß viele Unternehmer die Vorbereitungsphase auf die Selbständigkeit vollkommen unbedarft beginnen und sehr schlecht informiert sind. Der Weg zur Bank wird vielfach als „notwendiges Übel“ beschrieben, an dem man nicht vorbeikommt, da man selbst nicht über das nötige Startkapital verfügt. Verfügt der Gründer jedoch über genügend Eigenkapital, so scheint die Bindung an die Bank nicht so groß zu sein, wie Abbildung 7 zeigt.

Die folgende Abbildung zeigt die Tatsache, daß in vielen Fällen das Kreditinstitut zwar als Kapitalgeber, nicht aber als Berater und Begleiter auftritt. Weiters ist zu bemerken, daß der Weg zur Hausbank erst nach dem eigentlichen Entschluß zur Selbständigkeit erfolgt und der eigentliche Chancencheck ohne das Kreditinstitut erfolgt.^[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Weg zur Selbständigkeit - Current State

Wird kein Fremdkapital benötigt, so wird ein Kreditinstitut nur für die Führung des Geschäftskontos und zur Abwicklung des Zahlungsverkehrs benötigt. Die Beratungstätigkeit wird vielfach von Freunden und Bekannten, denen ähnliches widerfahren ist, übernommen. Steuerberater, Wirtschaftsförderungsinstitute und Handelskammern werden vielfach erst aufgesucht, wenn „der Hut brennt“.^[72]

3.1 Praktische Erfahrungen

Kreditinstitute haben einen großen Wettbewerbsvorteil, den sie allerdings mit sehr wenig Engagement zu nutzen wissen: Unternehmensgründer haben zu ihrer Hausbank, mit der sie schon lange Jahre hinweg als Privatpersonen Geschäftsbeziehungen pflegen, Vertrauen und werden sich bei dem Wunsch nach einer Veränderung an sie wenden.

Die momentane Situation kann durch Beratung am besten beschrieben werden. Bei angemeldeten Besuchen bei österreichischen Kreditinstituten^[73] wurde Informationsmaterial über Chancen und Risiken, sowie Checklisten für Unternehmensgründer mit der Bitte um Durchsicht ausgehändigt, wobei der persönliche Kontakt sehr gering gehalten wurde.

Die Antragsformulare, die den Interessenten ausgehändigt werden, scheinen die Aufgabe zu haben, die Unsicherheit des Bankangestellten nicht offensichtlich werden zu lassen und den Anschein zu erwecken 1. kompetent zu sein und sich 2. um den Gründer zu bemühen.^[74] Abbildung 8: Beratungserfahrungen zeigt die einem potentiellen Gründer von seiner Bank angebotenen Beratungselemente auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beratungserfahrungen

Für das Kreditinstitut ist es einfacher, ihre Kunden an deren Arbeit zu beurteilen als an den Ausführungen über deren Arbeit. Das Kreditausfallsrisiko ist kalkulierbarer, wenn ein direkter, ständiger Kontakt mit dem Kunden gepflegt wird. Die direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Bankprodukte bringt es auch mit sich, daß Kreditinstitute in letzter Zeit vermehrt auf nicht-qualifizierbare Größen setzen - z.B. Beratungstätigkeiten.

Für Konsumenten ist das „Ernst-genommen-werden“ und „Sich-verstanden-fühlen“ eine sehr wichtige Größe bei der Wahl des Instituts. Der informierte Kunde unserer Zeit wird von den Verbraucherverbänden und -schutzgemeinschaften dazu animiert, von den „mächtigen“ Banken viel zu fordern.^[75]

Die Qualität des Angebots der Banken ist in der heutigen Zeit ein sehr entscheidender Faktor in der Wahl des Kreditinstituts^[76]. Gründe dafür sind:

- Angebot an Finanzdienstleistungen nahezu identisch
- Nachahmungsmöglichkeiten im Preiswettbewerb sind fast unbegrenzt
- Sinkende Zinsspannen
- Steigende Kreditausfallsrisiken^[77]
- Branchenübergreifender Wettbewerb
- EU-Beitritt Österreichs und Einführung des Euro^[78]

Unter Qualität einer Bankdienstleistung versteht Bühler:^[79]

1. Objektive Qualität einer Bankleistung: Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einen Bankleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung der durch die Bank festgelegte Erfordernisse beziehen.
2. Subjektive Qualität einer Bankleistung: Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einen Bankleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung der Kundenerwartungen beziehen.

Hervorragende Servicepolitik hat eine hohe Wirkung auf die Profitabilität von Banken. Eine Studie, die 1990 von der amerikanischen Bank Marketing Association durchgeführt wurde, belegt, daß für 82 Prozent der US-amerikanischen Banken Qualität einen wichtigen Einfluß auf den Ertrag einer Bank besitzt.^[80]

3.1.1 Individuelle Qualitätserfahrungen von Bankkunden

Die Erfahrungen österreichischer Jungunternehmer mit der Servicepolitik heimischer Banken weisen aus bestehende Mängel hin. Im folgenden werden unterschiedliche Äußerungen von Jungunternehmern zu ihren Erfahrungen mit Kreditinstituten aufgezählt:^[81]

- Formulare sind unübersichtlich und schwer verständlich
- Kreditvergabe war zu bürokratisch
- Man muß sich selbst informieren, sonst wird man über den Tisch gezogen
- Man wird von einem zum anderen geschickt (mangelnde Kompetenz oder Faulheit?)
- Langjährige Geschäftsbeziehungen werden nicht gewürdigt
- Keine individuelle Betreuung
- Bankangestellter macht mich nicht auf Neuerungen aufmerksam
- Nur wer viel Kredit hat, zählt was
- Will man eine Finanzierung, so wird man angeschaut, wie ein Verbrecher, dabei leben die Banken davon.
- Man nimmt sich keine Zeit
- Vielfach uninformiertes Personal
- Hatte keinen Betreuer länger als 2 Jahre, dann wechselte er die Filiale oder ging aus anderen Gründen
- Es wird viel versprochen, aber nichts gehalten
- Ich laß mir Zusagen jetzt nur mehr schriftlich geben
- Habe bei 2 Instituten Konten, so kann man eine Bank gegen die andere ausspielen, aber es sind ohnedies alle gleich

Diese Aussagen implizieren, daß sich eine Vielzahl der Kunden eine Vereinfachung der durchaus komplizierten Vorgehensweise im Umgang mit Kreditinstituten und anderen Behörden wünschen. Im folgenden werden die Eigenschaften von Dienstleistungen näher behandelt, um aufzuzeigen, daß es sich hierbei um spezielle Produkte handelt, die nach anderen Gesichtspunkten zu vermarkten sind, als Waren. Finanzdienstleistungen stellen sehr erklärungsbedürftige Produkte dar, die hohes Vertrauen der Kunden erfordern.

Bankdienstleistungen haben die typischen Eigenschaften von Dienstleistungen in sich vereint. Kreditinstitute haben versucht, die Besonderheiten einer Bankdienstleistung zu charakterisieren. Dienstleistungen sind immaterielle (nicht greifbare) Leistungen eines Betriebes. Zur Charakterisierung von Dienstleistungen in Abgrenzung von Sachgütern kann folgende Klassifizierung vorgenommen werden:^[82]

- Dienstleistungen sind weitgehend nicht gegenständlich.
- Dienstleistungen sind Tätigkeiten, wobei der Hauptanteil beim Anbieter der jeweiligen Dienstleistung liegt (z.B.: Beratung).
- Dienstleistungen werden meist zur gleichen Zeit erbracht und konsumiert.
- Der Kunde ist oft am Prozeß der Leistungserstellung beteiligt.

Vielfach stößt man in der Literatur auf folgende Charakterisierung von Dienstleistungen:^[83]

- abstrakt
- fehlende Lagerfähigkeit
- hoher Erklärungsbedarf
- vertrauensempfindlich
- vertrauensabhängig
- schwer beurteilbar (Qualitätsunterschiede meist nicht auf einen Blick zu erkennen)
- ständig neu zu beurteilen (viele Teilbeurteilungen)

Bankdienstleistungen sind in allen Phasen des Leistungserstellungsprozesses intangibel, wobei die partielle Notwendigkeit des direkten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager besteht. Dadurch ist der ständige persönliche Kontakt und Sympathie eine fundierte Basis für dauerhafte Zusammenarbeit.

3.2 Anbieter von Unternehmensgründungsberatung

3.2.1 Nichtbanken

Es gibt zahlreiche Anbieter von Unternehmensberatung mit den unterschiedlichsten Motiven. Im folgenden wird exemplarisch auf die wichtigsten Vertreter eingegangen.

3.2.1.1 Beratungsdienste der Kammern

1 WIFI

Beim WIFI-Chancen-Check wird Basisberatung geboten. Hier werden die konkreten Erfolgsaussichten einer Geschäftsidee geprüft, noch bevor dem potentiellen Gründer Kosten entstehen.^[84] Das WIFI bietet zusätzlich zahlreiche Kurse, die sich mit Chancen und Risiken der Existenzgründung befassen und arbeitet mit dem Gründerzentrum der Bank Austria zusammen.^[85] WIFI-beratene Gründer verfügen über eine Überlebensquote von 94% nach fünf Jahren (im Gegensatz zu 72% ohne WIFI-Beratung).^[86]

Die „Problemorientierte Beratung“ erfolgt erst nach dem „Chancencheck“ und dient als vertiefende Vorbereitung auf die Unternehmensgründung. Hierbei stehen Marktrecherche, Produktplanung, Standortberatung, Finanzierungspläne, Kostenkalkulation, Markteintrittsstrategien, Marketing und Werbung im Zentrum des Interesses. Die folgende Abbildung soll einen kurzen Überblick über die Kosten und Möglichkeiten der Beratung durch das WIFI geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[87]

Abbildung 9: Wifi-Beratung

Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, sich im Rahmen der WIFI-Globalinform^[88] in mehr als 1000 Datenbanken über Markt- und Branchendaten, Produkte, Verfahren, Patente und sonstige Schutzrechte sowie Literatur, Originalartikel, Dissertationen und Leihbücher zu informieren.^[89] Das Erstgespräch zu S 2.000,- wird zur Gänze gefördert, der potentielle Gründer hat nur die USt. aufzubringen.^[90] Weitere Informationen werden ebenfalls zu einem großen Teil staatlich gestützt.

Die WIFIs bieten aber auch spezielle Einzelberatungen an. Sie arbeiten österreichweit mit 160 Beratern zusammen^[91], die zu fast jedem Thema Information bieten können.

Es ist ein entscheidender Vorteil der „öffentlichen“ Beratungsstellen, daß die Kosten für den Gründer und Jungunternehmer zu einem großen Teil gefördert werden.

3.2.1.2 Betriebsgründungsservice der Handelskammer

Um Beratung des Betriebsgründungsservice (BGS) zu erhalten, ist es notwendig, Mitglied der Handelskammer zu sein. Die Eintragungsgebühr (einmalig) sowie Grundumlage (jährlich) sind je nach Rechtsform und Branche sehr verschieden. Die Kammerumlage 1 beträgt allgemein 3,9 ‰ der Vorsteuer und wird erst ab einem steuerbaren Jahresumsatz von ATS 2,0 Millionen eingehoben (Sonderregelungen für einzelne Branchen). Die Kammerumlage 2 (Zuschlag zum Dienstgeberbeitrag) beträgt in Oberösterreich insgesamt 0,48 % der Bruttolohn- und Gehaltssumme (Bemessungsgrundlage nach § 41 FLAG 1967).^[92]

Das BGS bietet umfangreiche Unterstützung bei den wichtigsten Fragen zur Unternehmensgründung. Das Serviceangebot ist mehrstufig aufgebaut und reicht vom „Leitfaden für Betriebsgründer“ über diverse Handouts bis hin zu speziellen Arbeitsbüchern, die es dem Jungunternehmer ermöglichen, ein umfassendes Unternehmenskonzept inklusive Finanzplan zu erstellen.^[93]

Das BGS wickelt jährlich 9.000 Kundenfragen telefonisch ab und bietet 1.500 potentiellen Gründern persönliche Beratung zu den in Abbildung 10 genannten Punkten und zu geförderten Konditionen an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Betriebsgründungsservice-Beratung

3.2.1.3 Steuerberater und Rechtsanwalt

Aufgrund der großen Anzahl von Steuerberatern und Rechtsanwälten kann bezüglich Unternehmensgründungsberatungsqualität keine einheitliche Aussage getroffen werden.

Steuerberater können für die Findung der optimalen Rechtsform und die Abwicklung der Buchhaltung zu Rate gezogen werden. Obwohl in berufsrechtlicher Sicht keinerlei Restriktionen vorliegen, ist bei Steuerberatern die unternehmensberatende Betätigung verhältnismäßig unbedeutend.^[94]

Rechtsanwälte unterstützen bei der Aufsetzung von Verträgen^[95] und sind maßgeblich an der Findung der optimalen Rechtsform beteiligt. Weiters helfen sie bei der Eintragung ins Firmenbuch und sollen über die Rechtslage aufklären. Bei der Auswahl des Steuerberaters oder Rechtsanwalts entscheidet in vielen Fällen der Standort der Kanzlei und Aussagen von Bekannten des Unternehmensgründers.^[96]

3.2.1.4 Unternehmensberater

Die angebotene Leistung von Unternehmensberatern entspricht ebenfalls keiner Norm. Sie reichen von unseriösen und überteuerten^[97] bis zu qualitativ hochstehenden Beratungen.

Da Unternehmensberater ihre Erlöse ausnahmslos aus der Beratung von Mandanten erzielen, werden sie mit Nachdruck potentielle Klienten aus allen Branchen zu akquirieren versuchen, was sie zu einer sehr großen Konkurrenz für die Bankdienstleistung macht.^[98]

Zum Teil finden sich in diesem Anbieterbereich sehr interessante Ansätze, die bei richtiger Kombination ein konkurrenzloses Gesamtprodukt darstellen könnten.

Die Datenbank des Instituts für Gewerbe- und Handwerksforschung^[99] stellt Datenmaterial von 15.000 anonymisierten Jahresabschlüssen der gesamten österreichischen Wirtschaft zur Verfügung.^[100]

3.2.2 Banken

Einen detaillierten Überblick über das Gründungsberatungsangebot zahlreicher österreichischer Kreditinstitute gibt die Bankenbefragung im Kapitel Auswertung der Banken- und Kundenbefragung^[101], die anhand des ebenfalls im Anhang befindlichen Fragebogens^[102] durchgeführt wurde.

Bei der Befragung wurde in Zweigstellen einzelner österreichischer Kreditinstitute^[103] ein 4-seitiger Fragebogen mit Begleitschreiben abgegeben. Es stand den entgegennehmenden Bankmitarbeitern frei, ob sie die Beantwortung selbst durchführen oder - wie im Begleitschreiben empfohlen - an die zuständige Landes- oder Bundesdirektion weiterleiten. Der Fragebogen ist nach 22 Tätigkeiten im Gründungsprozeß^[104] gegliedert und behandelt dazu folgende Fragen:

- Wird diese Tätigkeit angeboten oder ist in Planung?
- Wie / womit (Gespräch, Broschüre, Diskette/CD, Vermittlung an externe oder interne Experten,) beraten Sie in diesem Bereich? Wenn möglich, bitte die verwendeten Broschüren beilegen.
- Ist für uns wichtig: 1...nicht wichtig, 10...sehr wichtig.
- Es besteht Nachfrage von Kunden: ja/nein.

Ein Zweigstellenleiter beantwortete 3 Tage nach Erhalt des Fragebogens diesen selbständig, von einem Institut erfolgte die Antwort binnen einer Woche, die Marketingabteilung eines weiteren meldete sich nach 22 Tagen telefonisch und die verbleibenden Banken ignorierten den Erhalt des Fragebogens. Dennoch war es möglich, von allen Befragten mündlich oder schriftlich Stellungnahmen bezüglich der Fragen zu erhalten.

Von Interesse ist die Tatsache, daß zu vielen Punkten der Befragung die Auskunft gegeben wurde, daß Beratungsangebot seitens der Bank besteht, jedoch bei genauerer Betrachtung festgestellt werden mußte, daß es sich hierbei lediglich um eine Aushändigung von Prospektmaterial handelt. Für einen „Begleitungsansatz“ können nur bei wenigen befragten Instituten Ansätze gefunden werden, jedoch ist das Interesse an Verbesserungen der Unternehmensgründungsberatung im allgemeinen sehr hoch.^[105]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Fragebogen-Bankenbefragung

Die folgende Abbildung beschreibt die größten Abweichungen zwischen dem erwarteten Kundeninteresse an einer Bankdienstleistung und der tatsächlich angebotenen Intensität. Die erste Zeile zeigt das von der Bank angenommene Beratungsinteresse für einen Gründungsprozeß und die zweite die Intensität des Angebots von Beratung in diesem Bereich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Leistungsvergleich der Gründungsaktivitäten

In den folgenden Ausführungen wird auf eine differenzierte Betrachtungsweise der einzelnen Kreditinstitute verzichtet, da bei der Befragung darauf hingewiesen wurde, daß die Ergebnisse nur kumuliert verwendet werden. Diese Vorgehensweise sollte davor schützen, daß befragte Bankmitarbeiter bei der Beantwortung der Fragen die Chance sehen könnten, ihr Institut von der Konkurrenz abzuheben und zu übertreiben.

Große Abweichungen zwischen dem angenommenen Kundeninteresse und der tatsächlich angebotenen Leistung konnten bei der Beratung bei Steuer- und Rechtsfragen sowie bei der Abnahme von Gründungsaktivitäten aufgezeigt werden. Weiters bietet keines der befragten Kreditinstitute die Übernahme der operativen Gründung an, obwohl fast 20% von Kundeninteresse in diesem Bereich ausgehen, wie die Gründerbefragung^[106] gezeigt hat. Bei der Gründerbefragung wurden 20 Jungunternehmer nach ihrer Einschätzung der Wichtigkeit der einzelnen Gründungsaktivitäten befragt. Zusätzlich wurde ermittelt, inwieweit Kreditinstitute die Kundenwünsche in den einzelnen Bereichen zu befriedigen wissen. Fazit aus dieser Befragung war, daß der überwiegende Teil der Befragten durchaus bereit ist, für kompetente Unterstützung zu bezahlen, aber auch die Tendenz zum Wechsel der Bankverbindung bei Unzufriedenheit besteht (alle Befragten wären bereit, zu einer Bank zu wechseln, die ihre Bedürfnisse besser befriedigen kann).

[...]

^[1] vgl. New Business, 1998, S.21

^[2] New Business, 1998, S.21

^[3] TWAS stellt ein Modell des Autors für einen Kundenclub zur Begleitung einer Unternehmensgründung dar, TWAS bedeutet: „Togehter We Are Strong“ und soll den Ansatz der Begleitung unterstreichen

^[4] Eibensteiner 1988, S.12 f

^[5] Dietz 1989, S.24

^[6] vgl. Szyperski, Nathusius 1977, S.26f

^[7] vgl. Szyperski, Nathusius 1977, S.26f

^[8] vgl. beispielsweise Zacker 1994; Stück 1993; Rentrop 1994

^[9] vgl. Dietz 1989, S.26 ff

^[10] vgl. Dietz 1989, S.31

^[11] vgl. Pischulti 1990, S.5f

^[12] vgl. Gemm, K. in: Pischulti 1990, S.7

^[13] Gemm, K. in: Pischulti 1990, S.7

^[14] synonym: Existenzgründungsberatung

^[15] im Zusammenhang mit Unternehmensgründung

^[16] vgl. Auswertung der Gründerbefragung: Anhang, S.91 ff

^[17] vgl. Auswertung der Gründerbefragung: Anhang, S.91 ff

^[18] Bezeichnet die Bank, die zum Zeitpunkt der Gründung die Bank des Gründers war. In einem Fall verfügt der befragte Jungunternehmer über 2 Bankverbindungen.

^[19] Details zur (fiktiven) TWAS-Card vgl. Kapitel 5.1 bis 5.3

^[20] vgl. Auswertung der Gründerbefragung: Anhang, S.91

^[21] Bundeskanzler Mag. Viktor Klima in: New Business 9-10/1998, S.3

^[22] New Business, Jetzt Gründen, Herbst/Winter 1998, S.15

^[23] Wirtschaftskammer Österreich, Abteilung für Statistik, HVSV in: www.wifi.at

^[24] vgl.: Eschenbach, Studie: Jungunternehmertum in Österreich, Wien, 1998

^[25] Kurier, 10.6.1998, S.17

^[26] Kurier, 10.6.1998, S.17

^[27] New Business, Jetzt Gründen, Herbst/Winter 1998, S.21

^[28] New Business, Jetzt Gründen, Herbst/Winter 1998, S.9

^[29] New Business, Jetzt Gründen, Herbst/Winter 1998, S.22

^[30] vgl. Abbildung 3: Pleiteursachen und Abbildung 4: Pleiteursachen

^[31] Mein Start. Die CD-Rom für Unternehmensgründer, Raiffeisen, Wien 9/1997

^[32] Mein Start. Die CD-Rom für Unternehmensgründer, Raiffeisen, 9/1997

^[33] vgl. Wanzenböck 1996, S.51ff und Telefonat mit Fr. Wanzenböck, 5/1998

^[34] vgl. Wanzenböck 1996; da es sich um Gewerbeanmeldungen des Jahres 1990 handelt, findet die Novelle der Gewerbeordnung in dieser Terminologie noch keinen Niederschlag.

^[35] Konzession ist eine (befristete oder unbefristete) behördliche Genehmigung, die zur Ausübung eines konzessionspflichtigen Gewerbes erforderlich ist.

^[36] vgl. Kaiser 1996, S.3

^[37] Umfrage der RZB, 1996/97 in Mein Start. Die CD-Rom für Unternehmensgründer, Raiffeisen, 9/1997

^[38] New Business, Jetzt Gründen, Herbst/Winter 1998, S.15

^[39] Levitt 1986, S.141f

^[40] Kotler 1988, S.39

^[41] Zitat: Professor Frieder Meyer-Krahmer, Leiter des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung

^[42] vgl. Vortrag: Top Job Europe: Liebscher, Rettberg, von Medem, Ruttensdorfer, Wien, 15.6.1998

^[43] s. Anhang S.91

^[44] vgl. Bruckner 1996, S 3f

^[45] vgl. Neuss 1989, S.21

^[46] vgl. Ross in Neuss 1989, S.20

^[47] vgl. Arrow 1984, S.37

^[48] vgl. Spremann 1990, S.571

^[49] vgl. Gemm 1979, S.253

^[50] s. Kapitel 5.13, Wirtschaftlichkeit

^[51] vgl. Spremann 1990, S.562

^[52] vgl. Kiener 1989, S.4

^[53] vgl. Kiener 1989, S.4

^[54] hier: Analyse und Durchführung einer Gründung

^[55] vgl. Pratt, Zeckhauser 1985, S.1-35

^[56] vgl. Arrow 1985, S.38f

^[57] vgl. Spremann 1990, S.566

^[58] vgl. Spremann 1990, S.568

^[59] vgl. Spremann 1990, S.569

^[60] Terberger1987, S.117f

^[61] Jensen, Meckling 1976, S.334

^[62] Smith 1971, S.55

^[63] vgl. Auswertung der Banken- und Kundenbefragung, S.91

^[64] Vgl. Gemm 1979, S.253

^[65] vgl. Singer 1986, S.471-474

^[66] vgl. Singer 1986, S.473

^[67] v.a. mit öffentlichen Organisationen

^[68] im speziellen Fall wurde das Bank-Austria Gründerzentrum angesprochen

^[69] Vgl. Gemm, 1979, S.253

^[70] Vgl. Zantow, 1983, Unternehmensberatung für den Mittelstand durch Kreditinstitute, in: Bank 5/1983, S.213

^[71] Quelle: Gespräche mit zahlreichen Jungunternehmern im Rahmen der Gründerbefragung

^[72] lt. Gesprächen mit einem Rechtsanwalt und mehreren Kommerzkundenbetreuern

^[73] im speziellen: Bank Austria, Creditanstalt und Raiffeisen-Bank

^[74] Quelle: Gespräche mit zahlreichen Jungunternehmern und Erfahrungen aus dem Field-Ressearch

^[75] Bühler 1995, S.17

^[76] Bühler 1995, S.18ff

^[77] vgl. Bruckner 1996, S.5

^[78] Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation von Banken

^[79] vgl. Bühler 1995, S.24

^[80] vgl. Deutsch, B. I. in: Bühler 1995, S.18

^[81] Quelle: Gespräche mit zahlreichen Jungunternehmern

^[82] vgl. Lechner/Egger/Schauer 1992, S.359f

^[83] vgl. Bühler 1995: S.20f

^[84] vgl. New Business, Jetzt Gründen, Herbst/Winter 1998, S.17

^[85] vgl. Wifi-Broschüre, Jungunternehmer, Selbständig werden - selbständig sein, 1997

^[86] Sonnleitner in: New Business, Jetzt Gründen, Herbst/Winter 1998, S.17

^[87] JUB, Jungunternehmerberatung des WIFI-Wien

^[88] Datenbankrecherche

^[89] vgl. http://www.ooe.wifi.at/angooeframe.htm

^[90] lt. Telefonat mit Hr. Mag. Lindner Wolfgang (WIFI-Oberösterreich)

^[91] Luger/Tesch 1997, S.234

^[92] vgl. http://www.wifi.at/suchm.htm

^[93] Neudorfer, W. (Leiter des BGS) in: New Business, Jetzt Gründen, Herbst/Winter 1998, S.11

^[94] vgl. Pischulti 1990, S.27

^[95] Gesellschaftsverträge, Mietverträge, Dienstverträge, u.s.w.

^[96] Aussagen von Jungunternehmern bei der Gründerbefragung

^[97] Aussage eines Jungunternehmers bei der Gründerbefragung

^[98] vgl. Pischulti 1990, S.25

^[99] vgl. http://www.ifg.ac.at

^[100] vgl. http://www.ifg.ac.at

^[101] Seite 91ff.

^[102] Seite 91ff.

^[103] Bank Austria, Creditanstalt, Sparkasse, Die Erste, Oberbank, Raiffeisen

^[104] nach subjektiver Einschätzung des Autors ausgewählt

^[105] Erfahrungen bei der Bankenbefragung

^[106] 20 dem Autor bekannte Jungunternehmer wurden nach ihren Erfahrungen mit Kreditinstituten bezüglich ihrer Unternehmensgründung befragt.