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CRM als Instrument für ein erfolgreiches Key Account Management

Masterarbeit 2012 82 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1. Management Summary

2. Einleitung
2.1 Problemstellung und Ausgangslage
2.2 Art der Arbeit, Abgrenzung, Vorgehensweise und Ziele

3. Theoretische Grundlage CRM
3.1 Geschichte von CRM
3.2 Customer Relationship Management (CRM)
3.3 Komponenten von einem CRM
3.3.1 Kooperatives CRM
3.3.2 Operatives CRM
3.3.3 Analytisches CRM
3.4 Ziele eines CRMs
3.5 Kundenbindung
3.6 Kundenbindungs-Management
3.7 Kundenbindungen im Zielsystem
3.8 Kundenbindungsstrategie
3.8.1 Bezugsobjekt der Kundenbindung
3.8.2 Zielgruppe der Kundenbindung
3.8.3 Arten der Kundenbindung
3.8.4 Kundenbindungs-Instrumente
3.8.5 Intensität und Timing der Kundenbindung
3.8.6 Kooperationsstrategien der Kundenbindung
3.9 Kontrolle des Kundenbindungs-Management
3.10 Mögliche Gründe für ein Scheitern eines CRMs
3.10.1 Die 10 Irrtümer über CRM
3.10.2 Stolpersteine
3.10.3 Typische Probleme bei der Einführung von CRM
3.11 Erfolgreiche Einführung eines CRM-Ansatzes
3.12 Die 10 Erfolgsbausteine von CRM
3.13 Zwischenfazit Customer Relationship Management

4. Theoretische Grundlagen Key Account Management
4.1 Key Account Management
4.2 Key Account Management Konzept
4.3 Funktionales Key Account Management
4.4 Key Account Management-Analyse
4.4.1 Schlüsselkunden-Analyse
4.4.2 Leistungen und Gegenleistungen analysieren
4.4.3 Kompetenzen-Analyse
4.4.4 Struktur-Analyse
4.4.5 Messgrössen identifizieren
4.5 Organisatorisches Key Account Management
4.6 Key Account Management Team
4.6.1 Key Account Manager
4.6.2 Aufgaben und Arbeitsweise
4.7 Ziele eines Key Account Managements
4.8 Risiken eines Key Account Managements
4.9 Vor- und Nachteile eines Key Account Managements
4.10 Zwischenfazit Key Account Management

5. Fazit
5.1 Ergebnisse

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Eigenständigkeitserklärung Masterarbeit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Abgrenzung zum klassischen Marketing

Abbildung 3: Architektur von CRM-Systemen

Abbildung 4: Closed-Loop Marketing

Abbildung 5: Ziele CRM

Abbildung 6: Ziele des CRM

Abbildung 7: Kundenlebenszyklus

Abbildung 8: Aufgaben des Kundenbindungs-Managements in Anlehnung an Hajo Hippner

Abbildung 9: Kundenbindung im Zielsystem

Abbildung 10: Kundenbindungsdimensionen

Abbildung 11: Elemente der Kundenbindung

Abbildung 12: Kundenbindungs-Instrumente

Abbildung 13: Die 10 Irrtümer über CRM

Abbildung 14: Probleme bei der Einführung von CRM nach der GapGemini Studie 2005

Abbildung 15: Bereiche für eine erfolgreiche Einführung von einem CRM-System

Abbildung 16: Die 10 Erfolgsbausteine von CRM – Das CRM-Haus des CRM-Expertenrates

Abbildung 17: Entwicklung des Key Account Management

Abbildung 18: Das St.Galler Key Account Management Konzept

Abbildung 19: Kriterien für Schlüsselkunden

Abbildung 20: BCG-Matrix

Abbildung 21: Wertkettenanalyse

Abbildung 22: Rationale und emotionale Bedürfnisse in Kombination

Abbildung 23: Bedürfnisse, Leistungen und Mehrwert

Abbildung 24: Kompetenzprofile zur Überprüfung der Leistungsfähigkeit des KAM

Abbildung 25: Stufen der Beziehung

Abbildung 26: Ziele Key Account Management

Abbildung 27: Lösungsansätze zu den 10 Irrtümern über ein CRM

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklungsphasen von Unternehmen

Tabelle 2: Ziele bzw. Beweggründe für die Einführung eines CRMs

Tabelle 3: vier Phasen der Kundenzufriedenheitsmessung

Tabelle 4: Die acht Stolpersteine

Tabelle 5: Die 8 Todsünden bei der Einführung von CRM-Systemen

Tabelle 6: Abgrenzungen Key Account Management

Tabelle 7: Kernkompetenzen eine Key Account Managers

Tabelle 8: Komponenten Funktionsbereich KAM

Tabelle 9: Risiken in einem Key Account Management

Tabelle 10: Vor- und Nachteile

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Masterarbeit ist ein wichtiger Bestandteil meines EMBA-Studiums an der Kalaidos Fachhochschule in Zürich.

Als ich im April 2010 mit dem berufsbegleitenden EMBA Studiengang begonnen hatte, schien mir die Erstellung einer Masterarbeit weit entfernt.

Im zweiten Studienjahr konnte ich mir sehr gut vorstellen ein Thema von einem CRM zu bearbeiten. Nach der ersten Besprechung meiner Disposition mit Prof. Dr. Huldi wurde dann diskutiert, dieses Thema um ein Key Account Management zu erweitern. So entstand die Idee, meine Arbeit über ein CRM als Instrument für ein erfolgreiches Key Account Management zu schreiben.

Die letzten Monate waren eine sehr intensive Zeit, welche durch Rückschläge, aber auch Erfolge geprägt war. Ich darf sagen, dass mich diese Zeit in vielen Belangen weitergebracht hat und ich wertvolle Erfahrungen für die Zukunft mitnehmen kann.

Ich möchte mich an dieser Stelle ganz herzlich bei meinem Referenten Herr Prof. Dr. Christian Huldi bedanken. Ich konnte sehr viele wertvolle Inputs durch die vielen Besprechungen gewinnen und bin für die Hilfsbereitschaft und Kompetenz meines Referenten sehr dankbar.

Ich möchte mich ebenfalls ganz herzlich bei Barbara Vaterlaus-Donno für die Korrektur und die vielen guten Ratschläge für diese Masterarbeit bedanken.

Ein Dank geht auch an meine Familie und im speziellen an meine Frau, die mich in dieser schwierigen Zeit immer moralisch unterstützt hat und sehr viel dazu beigetragen hat, dass ich diese Masterarbeit schreiben konnte.

Als letztes möchte ich mich bei allen anderen bedanken, welche oben nicht namentlich erwähnt sind, die mich in dieser Zeit auch unterstützt haben.

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.

Rainer Bierbrodt

1. Management Summary

"Man muss in Zukunft mehr über Kunden nachdenken als über Produkte"
Prof. Dr. Bruno Tietz, "Marketing-Papst"

Die Globalisierung und die starke Ausweitung der Angebote sowie der sich immer schneller entwickelnder Wettbewerb waren Gründe dafür, dass sich die Unternehmen Gedanken gemacht haben, wie sie die Beziehung zu ihren Kunden auf der einen Seite halten, aber auf der anderen Seite auch ausbauen bzw. vertiefen können. Viele Unternehmen sind mit der Schnelllebigkeit des Marktes, der Innovationen usw. schlicht überfordert und verlieren die Übersicht über ihre Kunden, was auch zu Kundenverlust führen kann.

Aus diesem Grund und mit Hilfe der vorhandenen Literatur, wurden die Themenbereiche CRM und Key Account Management erläutert und vertieft darauf eingegangen. Die verschiedenen positiven und negativen Erfahrungen, bzw. die Chancen und Gefahren, welche eine CRM oder ein Key Account Management mit sich bringen, wurden in dieser Arbeit beschrieben, und es konnte aufgezeigt werden, dass es für beide Instrumentarien eine akribische Auseinandersetzung mit den beiden Themen braucht, um eine erfolgreiche Einführung zu erlangen.

Das Hauptziel dieser Arbeit ist, Synergien zwischen einem CRM und einem Key Account Management und den daraus gewonnen Nutzen aufzuzeigen. Die Arbeit zeigt auch auf, dass ein CRM und ein Key Account Management zu wichtigen Eckpfeilern der Unternehmen werden können, so dass aus dem Handeln eine Strategie wird.

Um diese Punkte auch aufzuzeigen, wurden zunächst die Komponenten eines CRM-Systems aufgezeigt und anschliessend die Kundenbindung eingehend behandelt. Danach wurden die Ziele von einem CRM-System beschrieben, und es konnte aufgezeigt werden, dass es von enormer Bedeutung ist, Ziele zu vereinbaren und diese auch zu befolgen, bzw. diese auch nicht aus den Augen zu verlieren.

Viele Unternehmen haben sich zum Ziel erklärt, die Kundenbeziehung zu vertiefen, um auch auf Veränderungen auf dem Markt reagieren zu können.

Deshalb ist es für sie wichtig, ein CRM-System schnell und in überschaubaren Schritten einzuführen. Die Regel „80 Prozent des Nutzens mit 20 Prozent Aufwand“ ist die Zauberformel für eine rasche und schnelle Einführung eines CRM-Systems. (Hubschneider/Sibold, 2007, S. 17)

In diesem Zusammenhang kommt auch das Key Account Management als ein möglicher Ansatz für die Kundenbindung dazu.

Wie das CRM kennt man das Key Account Management seit langem. Erste Versuche von einer Einführung eines solches Konzepts gehen bis in die 60er Jahre zurück.

In vielen Branchen teilen sich immer weniger Mitbewerber die Marktanteile auf. Auch aus diesem Grund haben sich die Unternehmen entschieden, sich mit einem Key Account Management näher auseinander zu setzen. Denn es wurde erkannt, dass die Bindung von Schlüsselkunden an das eigene Unternehmen nur dann erfolgreich sein kann, wenn man diese Key Accounts individuell und optimal betreuen kann.

Alleine aus diesem Grund ist es für die Unternehmen lohnenswert, sich mit den Key Accounts individuell auseinander zu setzen. Dabei ist es wichtig, dass die richtigen Mitarbeitenden eingesetzt werden. Die sogenannten Key Account Manager (KAM) werden sich um die Key Accounts kümmern, um die Kundenbeziehung zu vertiefen.

Ergänzend kann erwähnt werden, dass das Verständnis für die Wichtigkeit eines erfolgreichen Key Account Managements noch weiter vertieft und auch entwickelt werden muss. In der Literatur wurde auch oft der Punkt angesprochen, dass ein Key Account Management zwar aufwendig, aber sehr erfolgreich sein kann.

Diese Masterarbeit soll einen Beitrag dazu leisten, dass das Verständnis von einem CRM und einem Key Account Management besser zum Tragen kommt und dass die Fragestellung, welche in dieser Arbeit beschrieben ist: „Gibt es zwischen CRM und Key Account Management Synergien? Wenn ja, wie kann man sie nutzen“ beantwortet wird.

2. Einleitung

In diesem Kapitel wird ein Einblick in das CRM-System und in das Key Account Management gewährt. Infolge der immer stärker werdenden Konkurrenz und der immer enger besetzten Märkte werden auch alteingesessene Unternehmen gezwungen, neue Wege zu beschreiten und sich neu im Markt zu positionieren. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich über neue Strategien Gedanken zu machen bzw. sie zu entwickeln, um die Kunden an das Unternehmen binden zu können. Denn die Preisvergleiche, welche vor allem über das Internet gemacht werden, verlangen eine engere Kundenbeziehung. In diesem Zusammenhang wird dann auch das Thema eines Key Account Managements aufgegriffen. Denn die sogenannten Schlüsselkunden sind für die Unternehmen und deren Erfolg von grosser Wichtigkeit. Trotzdem lassen sich viele Unternehmen - aus verschiedenen Gründen - manche Chancen entgehen, diese Schlüsselkunden mit einem Key Account Konzept aufzubauen. Für ein erfolgreiches Key Account Management braucht es eine klare Strategie, welche konsequent umgesetzt wird. Die Problemstellung und Ausgangslage werden im Kapitel 2.1, die Vorgehensweise, Art der Arbeit und die Ziele
im Kapitel 2.2 beschrieben.

2.1 Problemstellung und Ausgangslage

Die globalen Märkte, der sich immer schneller wandelnde Wettbewerb und die zunehmenden Umsatzrückgänge der Unternehmen waren sicherlich Gründe für Überlegungen, welche sich viele Firmen gemacht haben, wie der Geschäftserfolg langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert oder sogar gesteigert werden kann. Der Vertrieb ist wie kein anderer Bereich in einem Unternehmen einem solchen regelmässigen und hohen Erfolgsdruck ausgesetzt.

Der Druck der Lieferung marktfähiger Produkte, welche vom Kunden akzeptiert werden, ist gewaltig gestiegen. Auch führt die Stagnation auf den Märkten in vielen Branchen zu einem Verdrängungswettbewerb. Immer wieder neu aufkommende Absatzkanäle wie z.B. E-Commerce[1] erschweren die Lage, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden.

Eine Profilierung über das Hauptprodukt ist heute kaum mehr möglich. Heutzutage wird es fast schon als selbstverständlich angesehen, dass die Produkte eine hohe Qualität als Grundnutzen aufweisen. Es ist nicht sehr einfach, sich von den Mitbewerbern abzusetzen, ohne dass individuelle ausgerichtete Zusatzleistungen angeboten werden.

Eine Differenzierung erscheint somit nur noch über die Pflege der Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden möglich zu sein. Diese Aufgabe darf nicht als Last, sondern als eine grosse Chance angesehen werden. (Kehl, 2001, S. 253)

„Kundenbindung ist kein neues Thema, sondern so alt wie die Wirtschaft selbst. Seit jeher haben die Unternehmen versucht, die Kunden mit innovativen Produkten zu überzeugen und zu binden. Nur, die Unternehmen sind damit weniger erfolgreich denn je. Die durchschnittliche Kundenbindung oder Markentreue ist heute so klein wie nie zuvor.“ (Buser, 2006, S. 6)

Hier ist eine zielgerechtere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte zu finden, heisst es mittlerweile Produkte für Kunden zu finden. Anstelle eines grossen Kundenstamms empfiehlt es sich heute eher über wenige, dafür aber über lohnende Kunden zu verfügen. (Rapp, 2005, S. 41). Durch einen einmaligen Verkauf sollte nicht nur ein Geschäftsabschluss erzielt werden, sondern es soll eine gute und langfristige Kundenbeziehung entstehen, welche auch gegenüber den Mitbewerbern einen Vorteil mit sich bringt.

Auf diese Art wird in zunehmendem Umfang das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, bei dem der Akquisitions-, der Verkaufs- und der Serviceprozess im Vordergrund stehen, durch ein beziehungsorientiertes Marketing, das auf die langfristige Erhaltung der Kundenbeziehung fokussiert ist, abgelöst. (Hippner/Wilde, 2006, S. 180)

Viele Unternehmen sehen sich veranlasst, unter der Hilfestellung von modernen Instrumenten ihre Kunden wieder in den Mittelpunkt zu stellen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist der Einsatz eines CRM[2]-Systems sehr hilfreich. Somit können die Firmen ihre Kunden wieder sehr individuell ansprechen und die eingangs erwähnte langfristige Kundenbeziehung aufbauen.

Man kann selbstverständlich nicht davon ausgehen, dass mit einem CRM-System nun alles viel einfacher wird, die Mitarbeitenden auf einmal alle kundenorientiert sind und der Umsatz sich über Nacht verdoppelt. Denn „nur“ ein CRM-System zu implementieren, ist noch keine Lösung.

„CRM ist eine bereichsübergreifende Unternehmensstrategie, die auf den systematischen Auf-
bau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen zielt.“ (Hubschneider/Sibold, 2007, S. 12)

Für die Unternehmen wird es immer wichtiger, sich von ihren Mitbewerbern zu differenzieren. Die Kundenbindung hat aus diesem Grund eine immense Wichtigkeit bekommen.

Um dieses Ziel erreichbar zu machen, müssen Unternehmen auf Kundenbindungs-Instrumente (CRM) zurückgreifen, deren Aufbau, Einsatz und Betrieb ihnen zahlreiche Ressourcen abverlangen können. Des Weiteren kommt hinzu, dass die potentiell einzusetzenden Instrumente weit gestreut sind sowie, dass nicht alle CRM-Systeme für alle Vorhaben und Unternehmen geeignet sind. Damit stellt die Wahl eines geeigneten Instrumentes eine wichtige Unternehmensaufgabe dar. In der Literatur werden verschiedene Ansätze für eine erfolgreiche Kundenbindung behandelt bzw. beschrieben.

Ein Ansatz davon ist das Key Account Management. „Key Accounts[3] können einem Unternehmen zu stärkerem Wachstum verhelfen, die Erträge steigern, die Auslastung sichern und die Kräfte im Vertrieb konzentrieren. Allerdings sind Key Accounts zumeist vom Wettbewerb am stärksten umkämpft. Daher bedeutet erfolgreich betriebenes Key Account Management durchaus auch einen grossen Einsatz unterschiedlichster Ressourcen. Unternehmen, die sich für die Implementierung von Key Account Management entscheiden, initiieren zugleich auch einen innerbetrieblichen Lernprozess, der zu vertrieblichen Spitzenleistungen führen soll, allen Kunden nützt und somit auch die Fitness im Wettbewerb insgesamt steigert.“ (Belz/Müllner/ Zupancic, 2008, S. 19)

Selbstverständlich sind alle Kunden für ein Unternehmen wichtig, werden aber unterschiedlich betrachtet. So werden die sogenannten kleinen Kunden anders betreut als die grossen, die Key Accounts. Das Konzept von Key Account Management ist nichts Neues, trotzdem erlangt dieses Thema immer wieder Beachtung. Die Key Account Kunden sind deshalb gut zu betreuen, weil sie sehr wichtig sind für das Unternehmen. Aus diesem Grund sollte der Key Account Manager eine intensive Beziehung zu seinen Key Accounts pflegen, um durch ein systematisches Customer Relation Management Kundennähe aufzubauen. (Salesfocus, 2011)

Mit diesen Kunden kann ein Unternehmen stärker wachsen, die Gewinne steigern und die Marktanteile vergrössern. Ein Risiko besteht jedoch darin, dass, wenn ein Unternehmen keine gesunde Mischung zwischen den kleinen und den Key Accounts aufweist, also wenn ein sogenanntes Klumpen-Risiko besteht, ein Verlust eines Key Accounts die Existenz der Unternehmung bedrohen kann. (Belz/Müllner/Zupancic, 2008, S. 19)

Mit einem auf ein Unternehmen zugeschnittenen CRM-System und einem auf eine Firma abgestimmten Key Account Management, ist der Nutzen für ein Unternehmen gross, was sich massgeblich in der Kundenbeziehung und im Umsatz positiv niederschlagen wird.

Mit dieser Masterarbeit werden die beiden Themen CRM und das Key Account Management gegenübergestellt und die Vorteile bzw. der Nutzen daraus aufgezeigt. Die definierte Fragestellung zu diesem spannenden Thema lautet:

Gibt es zwischen CRM und Key Account Management Synergien? Wenn ja, wie kann man sie nutzen?

2.2 Art der Arbeit, Abgrenzung, Vorgehensweise und Ziele

Bei der vorliegenden Masterarbeit handelt es sich um eine Literaturarbeit.

Die Masterarbeit zeigt die Synergie sowie den daraus gewonnenen Nutzen eines CRM-Systems mit einem Key Account Management Konzept auf.

Auf die IT-technische Voraussetzung für eine Implementierung eines CRM-Systems und KAM-Konzepts wird nicht näher eingegangen.

Um die definierte Fragestellung „ Gibt es zwischen CRM und Key Account Management Synergien? Wenn ja, wie kann man sie nutzen“ zu beantworten, wurde eine systematische Vorgehensweise gewählt.

Das Vorgehen ist in vier Schritte unterteilt:

- Schritt 1: Erarbeiten und Recherchen in bestehender Fachliteratur
- Schritt 2: Zusammentragen der Erkenntnisse aus der Fachliteratur
- Schritt 3: Aufzeigen von ersten Erkenntnissen zu einer möglichen Entscheidungsgrundlage
- Schritt 4: Zusammenfassung der Resultate aus der Recherche für eine Entscheidungsgrunds- lage

Die Masterarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel erfolgt mit dem Management Summary die Einführung in die eigentliche Masterarbeit.

In Kapitel zwei werden die Problemstellung, die Ausgangslage sowie die Art der Arbeit, die Vorgehensweis und die Ziele beschrieben.

Die Theoretischen Grundlagen eines CRM-Systems sowie des Key Account Management werden dann in Kapitel drei und vier beschrieben.

Im Weiteren wird auf mögliche Defizite bzw. auf mögliche Risiken oder Stolpersteine bei einer Einführung von einem CRM und KAM eingegangen.

Kapitel fünf geht auf die theoretischen Grundlagen aus dem Kapitel drei und vier ein. In diesem Kapitel wird der Nutzen sowie die Synergien eines CRM und KAM aufgezeigt.

2. Einleitung

Der Abschluss der Masterarbeit findet im sechsten Kapitel statt. In diesem Kapitel wird die Arbeit nochmals zusammengefasst und kritisch hinterfragt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigene Darstellung: Aufbau der Arbeit

Mit dieser Masterarbeit werden drei Ziele anvisiert:

1. Die Synergien zwischen einem CRM und einen Key Account Management für eine Entscheidungsgrundlage aufzeigen.
2. Aufzeigen möglicher Risiken bzw. Stolpersteine bei einer Einführung von einem CRM und eines Key Account Management Konzepts.
3. Realisierung der Synergien zwischen einem CRM und einem Key Account Management.

3. Theoretische Grundlage CRM

Unter Kapitel 3.1 wird auf die Entstehungsgeschichte, Grundlage des CRM, sowie auf die besonderen Merkmale eingegangen. In diesem Kapitel soll mit Hilfe von renommierten Fachautoren wie z.B. Hubschneider und Winkelmann, um nur zwei zu nennen, aufgezeigt werden, dass ein CRM-System nicht einfach eine Software ist, sondern dass hinter diesen drei Buchstaben viel mehr steckt. Im Weiteren wird auf die Schwierigkeiten bzw. Stolpersteine bei der Einführung eines CRM-Systems hingewiesen. (Buser, 2006, S. 103: vgl. auch Winkelmann, 2008, S. 270) Zum Abschluss in diesem Kapitel wird auf die Punkte eingegangen, welche für eine erfolgreiche Einführung berücksichtigen werden sollte.

3.1 Geschichte von CRM

Infolge des steigenden Innovationsdrucks bzw. intensiveren Wettbewerbes sind die Beziehungen der Kunden für die Unternehmen als existenziell anzusehen, da sich die Kundenbeziehungen im Laufe der Zeit sehr verändert haben. (Kotler, 2001, S. 1024: vgl. auch Buser, 2006, S.6)

Viele Firmen stellten sich die Frage, wie viele Produkte in kurzer Zeit verkauft werden könnten, dies selbstverständlich mit dem höchst möglichen Preis. Das Problem ist nun, dass in manchen Märkten die Dienstleistungen (DL) und viele Produkte gesättigt sind.

Die Unternehmen reagieren trotz Wissen um die veränderte Marktsituation nur sehr verhalten. Sie arbeiten im Gegenteil weiterhin mit den Werkzeugen des Massenmarketings und wundern sich, dass ihre Strategien und Marketingziele wenig Anklang finden.

Exakt hier kann ein CRM-Konzept eingreifen, um die Idealsituation des Kundenkontaktes in den heutigen Alltag zu übertragen und mit individuellen Verkaufsargumenten zu verknüpfen. (Rapp, 2005, S. 33) Mit dieser Massnahme kann eine individuelle, auf die Kunden abgestimmte Kundenbindung verwirklicht werden.

„In den 80er Jahren war Arbeitsteilung eher weit ausgeprägt und mit Lochkarten Typistinnen, Angebots-Schreibdiensten, Fakturistinnen und einer Menge an Bürogehilfinnen für allgemeine Tätigkeiten wie Registratur, Postdienst besetzt“. (Winkelmann, 2005, S. 50) Anfangs der 90er Jahre wurden dann die ersten Personal Computer (PC) eingeführt.

Durch diesen zu jenem Zeitpunkt fast unglaublichen technischen Fortschritt konnten die Mitarbeitenden durch diese PC‘s unterstützt werden.

Vor allem für die Kundenberater war dieser Fortschritt eine willkommene Neuerung, denn von nun an mussten die Kundenbesuche nicht mehr auf Kundenkarten geschrieben werden, sondern man konnte die Aufträge, Telefonate und die Besuche schriftlich in einem Programm dokumentieren.

Derweil übernimmt ein CRM-System eine grössere Kontroll- und Steuerungsfunktion für die kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Das spiegelt sich auch in dem Begriff CRM wieder. Zu den erwähnten Zielen soll darüber hinaus die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens durch eine intensivere Kundenorientierung erhöht werden.

Dies wird realisiert, indem die mit den Bereichen des Marketings, Vertriebs und Kundendienstes verbundenen Mitarbeiter interagieren. (Kotler, 2001, S. 1043)

Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art der Kundenbetreuung und Kundenakquisition der Unternehmen, wie auch die Strategien dazu, enorm gewandelt. Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der Unternehmensorganisation auf den Kunden.

Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung wird nicht mehr als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden. (Meffert, 2000, S. 328)

Wie im Kapitel 2.1 beschrieben gilt: „CRM ist eine bereichsübergreifende Unternehmensstrategie, die auf den systematischen Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen zielt.“ (Hubschneider/Sibold, 2007, S. 12).

Die Unternehmerstrategie wird oft durch eine CRM Software unterstützt. Eine solche Software wird laufend unterhalten und durch Informationen von Kunden gespeist. Diese Prozesse rund um den Kunden werden somit um einiges transparenter, effektiver gestaltet und auch optimiert. (Hubschneider/Sibold, 2007, S. 12).

Die Ziele eines CRM-Systems sollten sich mit den Unternehmenszielen decken. „Die Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter wird durch den Zugriff auf ganzheitliches Wissen über den Kunden gesteigert, der Kundenservice ohne Mehraufwand ausgebaut, die Geschäftsprozesse und unnötige Suchzeiten eliminiert, die Kunden nach Kundenwerten segmentiert und individuell bedient.“ (Hubschneider/Sibold, 2007, S. 13).

Verschiedene Entwicklungsphasen werden in der Fachliteratur angesprochen. Eine davon ist diejenige von Manfred Bruhn, welcher er in seinem Buch „Integrierte Unternehmenskommunikation“ wie folgt beschreibt. (Bruhn, 2009, S. 8f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigene Darstellung: Entwicklungsphasen von Unternehmen

Quelle: in Anlehnung an Bruhn, 2009, S. 8f

3.2 Customer Relationship Management (CRM)

CRM ist ein Begriff, der sehr stark in Mode gekommen ist. Es basiert auf den Erkenntnissen, dass langfristige Kundenbeziehungen in heutiger Zeit beträchtlichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben können.

Daher orientieren sich vermehrt Unternehmen eng an den Kunden und stellen sie in den Mittelpunkt. Ein Ziel von einem CRM-System ist es, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Wünsche von verschiedenen Zielgruppen anders bzw. besser erfassen zu können, um dadurch eine längerfristige Kundenbeziehung aufzubauen.

Kundenbindungs-Systeme als Ansatz kennt man seit langem. Bereits im Jahre 1950 haben sich die Unternehmen mit diesem Gedanken auseinandergesetzt und versucht, die Kunden an sich zu binden.

In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff „Tante Emma Laden“ immer wieder mit einem CRM-System in Verbindung gebracht. (vgl. Bruhn, 2003, S. 8: vgl. auch Hubschneider/Sibold, 2007, S. 13)

Infolge der Wichtigkeit dieses Themas wird nachstehend auf die besagten Punkte von namhaften Autoren genauer eingegangen.

Unternehmen befassen sich meistens nicht mit dem Kundenbeziehungs-Management selber, sondern sie orientieren sich mehr an die informationstechnologischen Voraussetzungen. (Homburg, 2003, S. 426)

Der Begriff CRM – wird im deutschsprachigen Raum mit „Kundenbeziehungsmanagement“ übersetzt und auch durch die Werbung dazu benutzt, dass bei einigen Entscheidungsträgern eine Vorstellung entsteht, dass alleine durch die Nutzung eines CRM-Systems eine höhere Kundenbindungsbeziehung entstehen wird. (Holland, 2002, S.13: vgl. auch Flueglistaller/Müller/Volery, 2008, 420f.: vgl. aber auch Stührenberg/Meiners/Henning Behrens, 2008, S. 8)

Hubschneider geht sogar noch weiter mit seiner Frage, die er in seiner Literatur wie folgt formuliert: „Ist CRM ein neues Wundermittel?“ (Hubschneider/Sibold, 2007, S. 12)

Eine CRM-Software alleine ist noch keine Lösung. „CRM basiert auf der - oft vergessenen - Erkenntnis, dass wir von unseren Kunden leben. Wir leben nicht von Kostensenkungen, nicht von neuen Managementstrategien und nicht von revolutionären Führungsmethoden. Wir leben von unseren Kunden, die sich vom Kauf unserer Produkte oder Dienstleistungen einen konkreten Nutzen oder Glücksgefühle versprechen“. (Hubschneider/Sibold, 2007, S. 12)

Aufgrund der Tatsache, dass mehrere Autoren eine identische Aussage treffen, welche sie jedoch individuell formulieren, kann davon ausgegangen werden, dass dies ein wesentlicher Punkt für die Unternehmen ist. (Hubschneider/Sibold, 2007, S12, ff: vgl. auch Bruhn, 2003, S.9 und vgl. auch Winkelmann, 2008, S. 230ff)

In der Fachliteratur kommt jedoch ein CRM-System nicht ohne kritische Anmerkungen aus. Oftmals wird unter anderem infolge der Kosten auf ein CRM-System verzichtet, um nicht zusätzliche Investitionen zu tätigen (Newell, 2004, S. 11), die Mitarbeitenden werden nicht genügend miteinbezogen (Buser, 2006, S. 100ff) oder die Probleme bei der Einführung werden nicht ernst genommen. (Winkelmann, 2008, S. 270)

„Die starke Ausrichtung auf die Kundenwünsche und –bedürfnisse ist nicht zuletzt auf die Veränderungen der Märkte zurückzuführen.“ (Bruhn, 2009, S. 3)

Tom Buser geht in diesem Zusammenhang noch weiter: „CRM ist eine Geisteshaltung, die sich darauf konzentriert, in ständigem Dialog mit den Kunden zu bleiben.“ (Buser, 2006, S. 17)

In der Literatur wir auch von einem Marketingansatz gesprochen. Tom Buser geht in seinem Buch „Customer Relationship Management für die Praxis“ auf das Thema ein: „Wie kann eine CRM-Strategie eine Marketingstrategie verbessern/ergänzen?“.

Peter Winkelmann geht in diesem Thema unter anderem auf die klassischen vier P’s ein (Product, Price, Place und Promotion). Bruhn hingegen sieht die Kundenorientierung als zentrales Prinzip des Marketings. (Bruhn, 2003, S. 3)

Um diese Aussagen der namhaften Autoren zu untermauern, wurde nachstehend die Grafik von Buser ausgewählt, welche die Abgrenzung von Marketing und CRM aufzeigen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung: Abgrenzung zum klassischen Marketing

Quelle: Buser, 2006, S. 18

Unter anderem wird ein CRM auch als ein strategisches Instrument verstanden, mit dem eine ganzheitliche Organisation, Bedienung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden erreicht wird.

„Im Idealfall wird sich dieser unternehmerische Ansatz einer umfassenden Dienstleistungsmentalität und konsequenten Kundenorientierung auf das gesamte sozio-ökonomische System des Unternehmens übertragen, vom Management vorgelebt und von allen Mitarbeitenden aktiv unterstützt“. (Buser, 2006, S.19)

3.3 Komponenten von einem CRM

Diverse Autoren beschreiben, dass das Customer-Relationship-Management üblicherweise eingeteilt wird in ein operatives, ein kooperatives und ein analytisches CRM, auf diese Punkte wird in diesem Kapitel näher eingegangen. (vgl. Schweizer, 2007, S. 47: vgl. auch Winkelmann, 2008, S. 239: vgl. auch Buser, 2006, S. 59)

Viele Unternehmen haben als IT-Lösung sogenannte Insellösungen über die Jahre aufgebaut.

„CRM-Systeme integrieren unterschiedlichste Komponenten, um die Kundenbearbeitung zu verbessern. Die Variationsbreite der in CRM-Software anzutreffenden Komponenten und Funktionalitäten ist demzufolge sehr gross. Sie reicht von Kundendatenbanken über Workflow Funktionalitäten zur automatisierten Verteilung von Informationen bis hin zu Data - Mining - Werkzeugen für die Generierung neuer Zusammenhänge aus den Kundendaten. Da zudem CRM ein relativ junges Software-„Genre“ darstellt und einen weiten Bogen spannt, ist es nicht verwunderlich, dass derzeit viele Anbieter am Markt eine Vielzahl unterschiedlichster Funktionen anbieten. Die vielfältigen Funktionalitäten lassen sich in drei wesentliche Einsatzbereiche unterscheiden.“ (Helmke/Dangelmaier, 2003, S. 13)

Ein Vorteil eines CRMs ist, dass bekannte Software, wie z.B. ERP[4] oder CIM[5] über eine Schnittstelle an ein CRM-System eingebunden werden kann.

Um ein besseres Verständnis für die Komponenten von einem CRM-System zu erhalten, werden diese nachfolgend mit Hilfe einer Grafik vorgestellt und anschliessend eingehend beschrieben und näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Architektur von CRM-Systemen

Quelle: Hippner/Wilde, 2001

3.3.1 Kooperatives CRM

Das kooperative[6] CRM beinhaltet alle Massnahmen zur Lenkung und Synchronisation der Vertriebskanäle und trägt den Vorteil der angenehmen Interaktion mit den Vertriebspartnern. Aufgrund der Tatsache, dass die Kommunikationskanäle immer ausgedehnter werden, hat der Kunde die Möglichkeit, nach seinem Belieben einen dieser Kanäle zu nutzen.

Das kooperative CRM führt alle Kommunikationskanäle zusammen, um einen kompletten Überblick auf die Kunden zu gewährleisten und den Anforderungen gerecht zu werden. Dieser Ansatz dient der Lenkung, Erhaltung und Synchronisation aller notwendigen Schnittstellen wie z.B. auch des Internets, Mailings oder der Telefonie. (Winkelmann, 2008, S. 239: vgl. auch Schweizer, 2007, S. 88f) Im Gegensatz zu Winkelmann und Schweizer sieht Buser hingegen die Interaktion als einen eigenen Bereich. (vgl. Buser, 2006, S. 59) Das Ziel eines kooperativen CRMs muss sein, dass die Eins-zu-Eins-Kommunikation mit den Kunden funktioniert. Es fliessen ja nicht nur Kundenanfragen und Marktinformationen in das System, sondern auch Reklamationen.

3.3.2 Operatives CRM

Das operative CRM umfasst alle Bereiche, die im direkten Kundenkontakt stehen (Front-Office[7]). Im Fokus liegen die direkte Interaktion zwischen dem Kunden und der Unternehmung und die Verbesserung der Geschäftsabläufe in den Abteilungen Marketing, Vertrieb und Service. Ferner beinhalten operative CRM-Lösungen Marketing-, Vertriebs- und Service-Automation. (vgl. Holland, 2004, S. 203: vgl. auch Winkelmann, 2008, S. 239: vgl. auch Schweizer, 2007, S. 54ff: vgl. aber auch Hippner/Rentzmann/Wilder, 2006, S. 48)

Aufgabe der Marketing-Automation ist die zielgerichtete Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing. (Wild/Hippner, 2003, S. 20ff) Wichtige Anwendungen dabei sind; Kampagnenmanagement, Kundenanalyse und die Marketing-Wirkungsanalyse.

Der Verkauf wird durch die Vertriebs-Automation mit der Administration und der Planung unterstützt. Dadurch wird dem Verkauf ermöglicht, jederzeit Auskunft über sämtliche Aktivitäten, die mit dem Kunden geführt worden sind, zu erhalten.

Die Service-Automation stellt die Funktionen bereit, die zur Lösung von Kundenproblemen benötigt werden. Das können zum einen das Call-Center[8] im Innendienst und zum anderen der Kundenservice im Aussendienst sein.

Zur Unterstützung der Informationsflüsse im Frontoffice ist ein integriertes Lösungskonzept unabdingbar. Ein operatives CRM-System sollte sämtliche Bereiche von der Kundengewinnung (Marketing) über den Vertrieb bis hin zur Kundenbindung (Service) abdecken.

Ferner muss ein operatives CRM an eine Back-Office[9]-Lösung angebunden werden, um gegenüber seinen Kunden verlässliche Aussagen treffen zu können. Die notwendigen EDV-Systeme, inklusive hinreichender Vernetzung der Anwender, sind Bestandteil eines operativen Systems. (Hippner, 2006, S. 48)

3.3.3 Analytisches CRM

Beim analytischen CRM steht die Erfassung, Aufbereitung und Auswertung der verfügbaren Kundendaten im Vordergrund. In einer relationalen Datenbank (Data Warehouse[10]) werden alle kundenspezifischen Informationen aus den unterschiedlichen operativen Systemen gesammelt. (vgl. Schweizer, 2007, S. 48: vgl. auch Hippner/Rentzmann/Wilde, 2006, S. 49)

Um die Daten des Data Warehouse zu nutzen, wird das Instrument Data Mining[11] eingesetzt. Aus der Basis der Daten lassen sich aussagekräftige Reports und Statistiken für eine individuelle Kundenbearbeitung generieren. Auf diese Weise wird eine erhöhte Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Umsatzsteigerung angestrebt. (Holland, 2004, S. 204f)

Das DWH schliesst die Lücke zwischen den operativen Systemen des Front-Office-Bereiches und dem analytischen Informationsbedarf für die Planung und Steuerung von Vertriebs-, Service- und Marketingaktivitäten“. (Bruhn, 2007, S. 416)

„Die Erkenntnisse des analytischen CRMs sind wieder an die Frontoffice-Abteilungen zurückzuspielen, um dort auf der Basis des gewonnenen Kundenwissens gezielte Aktionen zu ermöglichen, einem sogenannten Closed-Loop[12]. Ziel des analytischen CRMs ist insofern die Individualisierung von Kundenansprache und Angeboten im Backoffice und im Rahmen von Marketingkampagnen.“ (Winkelmann, 2008, S. 239)

Der Datentransfer erfolgt in zwei Richtungen. Aus den operativen Systemen fliessen Aktions- und Reaktionsdaten in das DWH, deren Auswertung zu neuen Erkenntnissen führt.

Prof. Dr. Manfred Bruhn beschreibt in einer von seiner vielen Veröffentlichungen, dass man bei der Auswahl und Implementierung von CRM-Systemen eine klare Trennung von operativen und analytischen Prozessen beachten muss. (vgl. Bruhn, 2007, S. 417: vgl. auch Schweizer, 2007, S. 53f: vgl. aber auch Hippner/Rentzmann/Wilde, 2006, S. 49)

Die untenstehende Grafik zeigt die Trennung des Operativen CRM und des Analytischem CRM auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Closed-Loop Marketing

Quelle: 3m5.de, 2011

„Durch diesen Closed-Loop-Prozess gespeist, entwickelt sich das geschlossene, alles Wissen sammelnde und verarbeitende Gesamtsystem zu einem lernenden System, das kontinuierlich Verbesserungen der Prozesskette ermöglicht.“ (Bruhn, 2007, S. 416/417)

Eine Rückkoppelung mit der operativen Datenhaltung sorgt dafür, dass die Analyse-Ergebnisse in die Praxis umgesetzt und weiterführende CRM-Massnahmen optimiert werden.

(Bruhn, 2007, S. 416/417) Aus der Fachliteratur erkennt man, dass Dr. Manfred Bruhn in seiner Literatur „Praxishandbuch Kundenmanagement“ nur auf die Abgrenzung zwischen dem analytischen und operativen CRM eingeht. Während z.B. Peter Winkelmann, um nur einen Fachautor zu nennen, in seinem Buch „Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung“ auch noch auf das kooperative CRM eingeht. Aufgrund dessen, dass das Zusammenspiel aller Komponenten eine wichtige Rolle spielt, wurden diese auch näher beschrieben und genauer erläutert.

3.4 Ziele eines CRMs

Das wichtigste Ziel eines CRMs ist, dass ein Mehrwert auf der Unternehmerseite wie auch auf der Kundenseite vorliegt. In der Literatur werden die Ziele unterschiedlich dargestellt, eine davon ist die nachfolgende Tabelle, bei welcher man die vier Themenbereiche der Kunden-, Gewinn-, Prozess- und IT-Orientierung aufzeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Eigene Darstellung: Ziele CRM

Quelle: wi.f4.htw-berlin.de, 2011

Das Customer Relationship Management möchte in diesem Zusammenhang einen gewinnbringenden Beitrag leisten, um die Kundendaten zusammenzuführen, auszuwerten und den Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen. Um dies zu erreichen ist es wichtig, dass sämtliche Abteilungen einer Unternehmung integriert und auf die Kunden ausgerichtet sind.

Aus der sehr zahlreich vorhandenen Literatur, ist hinsichtlich der CRM-Ziele eine doch mehr oder weniger einheitliche Aussage zu finden. (vgl. Stadelmann/Wolter, 2008, S. 21: vgl. auch Hippner, 2006, S. 20 und vgl. aber auch Schulze, 2002, S. 14) Spannend war zu lesen, wie der Autor Tom Buser seine Meinung über die Ziele eines CRMs mit einer sehr ausführlichen Grafik kundtut. (Buser, 2006, S. 22)

Dr. Klaus Manhart hingegen geht auf die Ziele, oder wie er es in seiner Literatur beschreibt, die Beweggründe, auf eine andere Art ein, die Aussage jedoch bleibt die gleiche. Aus diesem Grund wurde aus einer grossen Auswahl von Tipps, welche in der Fachliteratur zu finden sind, diejenigen Punkte von dem Autor Manhart ausgewählt und beschrieben.

Konkret gibt es für ein Unternehmen fünf Beweggründe, warum sich die Einführung von CRM lohnt, diese werden nun nachfolgend näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Eigene Darstellung: Ziele bzw. Beweggründe für die Einführung eines CRMs

Quelle: tecchannel.de, Manhart, 2008

Die nachfolgende Grafik verdeutlicht die Ziele eines CRMs zusammenfassend nochmals ausdrücklich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ziele des CRM

Quelle: Uebel/Helmke/Dangelmaier, 2004, S.5

3.5 Kundenbindung

Der Begriff Kundenbindung wird in der Literatur unterschiedlich aufgefasst. Nachfolgend werden zwei Definitionen von namhaften Autoren näher erläutert.

Nach Homburg und Bruhn wird die Kundenbindung als „sämtliche Massnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ betrachtet. (Homburg, 2003, S. 5)

Meffert hingegen unterscheidet zwischen zwei Sichten: der Kaufverhaltens- bzw. Nachfrager-bezogenen und der Managementbezogenen Perspektive[13].

Daraus kann geschlossen werden, dass die Kundenbindung ein sehr wichtiges Thema ist, um das Kaufverhalten eines Kunden positiv zu beeinflussen. Es geht vor allem auch darum, dass die bestehenden Kunden weiterhin beibehalten werden und aber auch, dass diese Zusammenarbeit in der Zukunft ausgebaut und weiter gestärkt werden können. (vgl. auch Bruhn, 2003, S. 96f: vgl. auch Homburg, 2003, S. 5: vgl. aber auch Winkelmann, 2008, S. 150f)

Infolge der grossen Erfahrung der Autoren Meffert und Homburg wurden beide Sichtweisen erläutert.

In Kapitel 3.8.3 „Arten der Kundenbindung“ auf Seite 22/23, wird dann eine Möglichkeit des Autor Winkelmann über die Kundenbindung beschrieben, welche ebenfalls aufzeigen soll, wie wichtig das Thema für die Unternehmen ist.

Die managementbezogene Perspektive richtet sich auf ein Unternehmen und fasst die Bindung des Kunden als einen Tätigkeitsdrang auf, der auf Herstellung oder Intensivierung emotionaler oder faktischer Bindungen von Kunden ausgerichtet ist.

Faktische Bindungen können also vertraglicher, technisch-funktionaler oder ökonomischer Natur sein. Bei emotionalen Bindungen stellt die Zufriedenheit des Kunden in Bezug auf das Unternehmen das zentrale Merkmal dar. (Meffert, 2005, S. 149: vgl. auch Winkelmann, 2008.S. 152: vgl. aber auch Bruhn, 2003, S.95ff)

Bei der Interpretation der managementbezogenen Perspektive wird Kundenbindung als ein aktiver Prozess gesehen, in dem der Kunde entweder aufgrund faktischer Rahmenbedingungen und Wechselbarrieren dem Unternehmen treu bleiben muss oder aus eigener Motivation dem Unternehmen treu ist und bleibt.

Eine zentrale Hypothese, welche Peter Winkelmann aufstellt, ist, dass die Kundenbindung mit der Dauer einer Geschäftsbeziehung zunimmt. (Winkelmann, 2008, S. 153)

Im Gegenzug beschreibt Meffert folgendes: Ein Wechsel zu einem anderen Anbieter wäre bei der emotionalen Bindung aber jederzeit möglich. (Meffert, 2005, S. 157)

Kundenbindung wird auch als Entschluss eines Kunden zu Wiederholungskäufen gesehen und ist im Unterschied zur managementorientierten Perspektive, die die Kundenbindung als einen dynamischen Vorgang betrachtet, eine statische Zustandsbetrachtung. (Meffert, 2005, S. 149: vgl. Winkelmann, 2008, S. 152f: vgl. aber auch Bruhn, 2003, S. 98)

Dass CRM mit Kundenlebens-Zyklus und mit Kundenwertsteigerung zu tun hat, widerspiegelt die nachfolgende Grafik. (Bruhn, 2003, S. 10: vgl. auch Winkelmann, 2008, S. 154: vgl. aber auch Fueglistaller/Müller/Volery, 2010, S. 437)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kundenlebenszyklus

Quelle: blog.oscg.eu/tag/crm, 2010

3.6 Kundenbindungs-Management

„Kundenbindungs-Management ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Massnahmen eines Unternehmens mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“. (Homburg/Bruhn, 2010, S. 8: vgl. auch Winkelmann, 2008, S. 540) In nachstehender Grafik wird die Aufgabenstellung des Kundenbindungs-Managements im Customer Relationship Management nochmals verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Aufgaben des Kundenbindungs-Managements in Anlehnung an Hajo Hippner

Quelle: Hippner, 2004, S. 18

3.7 Kundenbindungen im Zielsystem

Am Anfang eines Kundenbindungs-Managements stehen die Ziele. Auf die erfolgreiche harmonische Einbindung der Kundenbindung in das Zielsystem folgt die Festlegung auf die Kundenbindungsstrategie. Unter ihr ist ein bedingter, langfristiger und umfassender Verhaltensplan zur Erreichung der Kundenbindungsziele zu verstehen.

Die Kundenbindungsziele werden nach Inhalt, Ausmass, Zeit und Segment konkretisiert und schriftlich fixiert. Darüber hinaus wird angestrebt, die Kundenbindung möglichst harmonisch in das bestehende Zielsystem des Unternehmens einzugliedern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kundenbindung im Zielsystem

Quelle: Bruhn, 2003, S. 99

Diese Integration wurde in den letzten Jahren in zahlreichen Unternehmen vollzogen. Die Stellung der Kundenbindung im Zielsystem eines Unternehmens sowie die möglichen Zusammenhänge zu anderen Zielgrössen zeigt Abbildung neun im Überblick“. (Bruhn, 2003, S. 98)

In der Fachliteratur wird in diesem Zusammenhang auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden angesprochen. Der Autor Manfred Bruhn beschreibt in seiner Literatur diesen Punkt damit, dass man annimmt, dass zufriedene Mitarbeitende die Basis sind, für den Aufbau von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. (Bruhn, 2003, S. 100: vgl. auch Homburg/Becker/Hentschel, 2005, S. 111)

Andere Autoren gehen zudem noch auf die intrinsische[14] und extrinsische[15] Leistungsanreize ein. Anlässlich der Tatsache, dass sich namhafte Autoren einig sind, dass zufriedene Mitarbeitende bedeutend für den Erfolg der Kundenbindung sind, war dies Grund genug, sich mit diesem wichtigen Thema näher auseinander zu setzen und dieses genauer zu beschreiben.

3.8 Kundenbindungsstrategie

Die Planung der Kundenbindungsstrategie erfordert ein strategisches Vorgehen. In der Literatur werden verschiedene Aussagen zu diesem Thema getroffen. Auch in diesem Punkt scheinen verschiedene Autoren der gleichen Meinung zu sein. (Dölle, 2001, S. 38: vgl. auch Bruhn, 2005, S.16: vgl. auch Homburg/Bruhn, 2010, S. 20)

Infolge dessen, dass Homburg/Bruhn die Kundenbindungsstrategien in einer gut verständlichen Art und Weise aufzeigen, wird nachfolgend nur auf diese Punkte dieser Autoren näher eingegangen. Resultierend aus dieser Strategiefestlegung rücken die nachfolgenden Punkte in den Blickpunkt, die die unterschiedlichen Kundenbindungsdimensionen beschreiben. (Bruhn, 2005, S.16ff) Um ein besseres Verständnis für die Dimensionen zu erhalten, um die es sich hier handelt, wird nachfolgend eine Grafik eingefügt. Auf die einzelnen Punkte wird anschliessend näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Kundenbindungsdimensionen

Quelle: Homburg/Bruhn, 2010, S. 20

3.8.1 Bezugsobjekt der Kundenbindung

Zu Beginn muss man sich die Frage stellen, auf welches Objekt sich die Kundenbindungsstrategie bezieht. Innerhalb dieses Standpunktes ist es von grosser Wichtigkeit, dass man die Objekte konkretisiert und vor allem inhaltlich abstimmt. Das Ziel dieser Abstimmung ist es, dass in diesem Schritt, Diskrepanzen zwischen den Massnahmen behoben werden können. (Winkelmann, 2008, S. 151: vgl. auch Bruhn/Homburg, 2008, S. 8)

3.8.2 Zielgruppe der Kundenbindung

In einem nächsten Planungsschritt folgt die Festlegung der Zielgruppe. In diesem Punkt sind keine Grenzen in der hiesigen Literaturwelt auszumachen. Bruhn geht auf die Beurteilungskriterien ein, wie: Verfügbares Einkommen, Dauer der Kundenbeziehung, Umsatz, Cross-Selling und Zusammenarbeit mit den Kunden. (Bruhn, 2003, S. 102: vgl. auch Homburg/Werner 1998; und vgl. auch Keller/Krause/Siek, 2002)

Homburg bezieht sich zudem mehrheitlich auf die kundenbezogene Ressourcenallokation. Aufgrund dieser Ausgangslage ist die Festlegung der Kundenbindung ebenfalls ein sehr wichtiges Thema und sollte nicht vernachlässigt werden.

3.8.3 Arten der Kundenbindung

Anschliessend folgen die verschiedenen Arten der Kundenbindung. Hier wird vereinbart, welche Art der Kundenbindung ausgewählt wird. Manfred Bruhn beschreibt die verschiedenen Arten der Kundenbindung auf der einen Seite in der emotionalen Kundenbindung. Er geht aber auch auf andere Arten ein, wie die vertragliche, die ökonomische oder die technisch-funktionale Kundenbindung.

Den Aussagen der Autoren Bruhn und Homburg folgend, wird die Kundenbindung im faktischen Kaufverhalten zumindest angedeutet.

Peter Winkelmann, ebenfalls ein namhafter Autor in diesem Bereich, beschreibt dies wie folgt: „Kundenbindung umfasst alle Massnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten, als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter und dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“. (Winkelmann, 2008, S. 151: vgl. auch Meffert, 2009, S. 158)

Diverse Autoren beschreiben ihre Meinungen zur Kundenbindung in der Fachliteratur bzw. werden darin zitiert.

Auf sämtliche Beiträge aller Autoren einzugehen geht über den Anspruch dieser Arbeit hinaus, daher wurde diejenige von Peter Winkelmann ausgewählt, auch deshalb, weil der renommierte Autor in der Fachwelt sehr anerkannt ist. Mit der nachstehenden Abbildung werden die Punkte bzw. die Elemente einer Kundenbindung aufgezeigt.

[...]


[1] Elektronischer Handel, auch Internetverkauf oder Virtueller Marktplatz

[2] Customer Relationship Management

[3] Schlüsselkunden

[4] Enteprise-Resource-Planning

[5] Computer Integrated Manufacturing

[6] In der Literatur auch als kollaboratives und/oder kommunikatives CRM bekannt.

[7] Das Front-Office ist der vordere Teil des Unternehmens, der für die Kunden sichtbar ist.

[8] Als Callcenter wird ein Unternehmen oder eine Organisationseinheit bezeichnet, welche Marktkontakte telefonisch schaffen.

[9] Das Back Office hingegen bezeichnet alle Teile des Informationssystems, auf die der Endnutzer keinen Zugriff hat. Es handelt sich also um alle internen Unternehmensprozesse (Produktion, Logistik, Lager, Verkauf, Buchhaltung, Verwaltung der Human Resources).

[10] Ein Data-Warehouse ermöglicht eine globale Sicht auf heterogene und verteilte Datenbestände, indem die für die globale Sicht relevanten Daten aus den Datenquellen zu einem gemeinsamen konsistenten Datenbestand zusam- mengeführt werden.

[11] Datamining ist der Prozess des Entdeckens bedeutsamer neuer Zusammenhänge, Muster und Trends durch die Analyse grosser Datensätze mittels Mustererkennung sowie statistischer und mathematischer Verfahren.

[12] Unter einem Closed-Loop versteht man im Marketing (teil-)automatisierte Betreuungskreisläufe, die, abhängig vom Bewegungs- und Transaktionsverhalten“ eines Kunden, Folgeschritte einleiten, um diesen einen speziellen Kunden mit der für ihn vorab festgelegten Betreuungsleistung zu versorgen.

[13] Kundenbindung umfasst aus Anbietersicht den zielgerichteten Einsatz von Strategien und Instrumenten, um die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden langfristig zu stabilisieren, aufrechtzuerhalten und auszubauen. Dabei sol- len Präferenzen und Wechselbarrieren auf Seiten des Kunden geschaffen werden, die sich sowohl in dessen ge- genwärtigen Verhaltensweisen als auch in seinen zukünftigen Verhaltensabsichten gegenüber dem Anbieter oder dessen Leistungen manifestieren.

[14] Der Begriff intrinsische Motivation bezeichnet das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun.

[15] Bei der extrinsischen Motivation steht dagegen der Wunsch im Vordergrund, bestimmte Leistungen zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil verspricht oder Nachteile vermeiden möchte.

Details

Seiten
82
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783842838635
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v270302
Institution / Hochschule
Kalaidos Fachhochschule Schweiz – Executive Master of Business Administration
Note
3,0

Autor

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Titel: CRM als Instrument für ein erfolgreiches Key Account Management