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Das strategische Controlling zur Sicherung und Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen

Diplomarbeit 2010 101 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Eigenschaft und Herausforderungen der Dienstleistungsunternehmen
2.1 Dienstleistungen
2.2 Veränderung der Umwelt im Dienstleistungssektor
2.3 Kosten- und Konkurrenzproblematik
2.4 Zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung

3 Das Controlling
3.1 Das strategische Controlling als Teil des Controlling-Systems
3.2 Kernaufgaben im Controlling-System
3.2.1 Informationsfunktion
3.2.2 Planungsfunktion
3.2.3 Kontrollfunktion
3.2.4 Steuerungs- und Koordinationsfunktion

4 Strategische Analyseinstrumente zum Zweck der Strategiefindung
4.1 SWOT-Analyse
4.1.1 Analyse der externen Chancen und Risiken
4.1.2 Umweltanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG
4.1.3 Analyse der internen Stärken und Schwächen
4.1.4 Unternehmensanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG
4.1.5 Bildung von SWOT-Normstrategien
4.2 Ausgewählte Strategieportfolio-Konzepte
4.2.1 Grundlagen der Portfolio-Analyse
4.2.1.1 PIMS-Konzept
4.2.1.2 Das Erfahrungskurvenmodell
4.2.1.3 Das Lebenszyklusmodell
4.2.2 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse
4.2.2.1 Ableitung von Normstrategien mit Hilfe des BCG-Portfolios
4.2.2.2 Praxisbeispiel der Strategiebildung mit der Boston-I-Portfolio-Analyse
4.2.3 McKinsey-Portfolio-Analyse
4.2.3.1 Vergleich zwischen McKinsey-Portfolio-Analyse und BCG-Portfolio-Analyse
4.2.3.2 Ableitung von Normstrategien mit Hilfe der McKinsey-Portfolio-Analyse

5 Strategisches Konzept der Balanced Scorecard zur Implementierung von Unternehmensstrategien
5.1 Problemfelder bei der Implementierung von Strategien
5.2 Ursprung und Zielstellung der Balanced Scorecard
5.3 Schlüsselfaktoren der Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen
5.3.1 Vision und Strategiewahl
5.3.2 Analyse der Ursache-Wirkungs-Ketten
5.3.2.1 Ursache-Wirkungs-Kette nach Kaplan und Norton
5.3.2.2 Wertschöpfungskonfiguration
5.3.3 Festlegung von Kennzahlen und Ableiten der strategischen Maßnahmen
5.4 Balanced Scorecard in der BMW Group Financial Services
5.4.1 Bedeutung und Herausforderung der Autobanken
5.4.2 Vorstellung der BMW Group Financial Services
5.4.3 Strategieprozess der BMW Group Financial Services mit Hilfe der BSC
5.4.4 Erfahrung der BMW Group Financial Service mit der Balanced Scorecard

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Investitions- und Beschäftigungspläne der Dienstleistungsunternehmen in Prozent

Abbildung 2: Dienstleistungsmerkmale in einer Unternehmensberatung

Abbildung 3: Anteile der Wirtschaftssektoren an der gesamten Bruttowertschöpfung

Abbildung 4: Kostenproblemfelder in Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 5: Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 6: Controlling-Regelkreis

Abbildung 7: Informationsfunktion des Controllings

Abbildung 8: Beurteilung des Aufwands für die Planungstätigkeit durch die Controller

Abbildung 9: Perspektive des operativen Controllings und Perspektiven des strategischen Controllings

Abbildung 10: Positionierung der SWOT-Analyse im Strategieprozess

Abbildung 11: Externe Einflussfaktoren der Unternehmung

Abbildung 12: Geschäftsfelder der Deutschen Lufthansa AG

Abbildung 13: Stärken-Schwächen-Analyse anhand der Deutschen Lufthansa AG

Abbildung 14: Vereinfachte SWOT-Analyse am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG

Abbildung 15: Grundlagen der Portfoliomatrix

Abbildung 16: Lebenszyklus von Touristikdienstleistungen

Abbildung 17: Dimensionen der BCG- Matrix

Abbildung 18: Boston-I-Portfolio der Holiday AG

Abbildung 19: Unterschiedliche Dimensionen der McKinsey-Matrix

Abbildung 20: Umsatzwachstum der Balanced-Scorecard-Anwender in Vergleich

Abbildung 21: Ursache-Wirkungs-Kette nach Kaplan und Norton

Abbildung 22: Neuausrichtung der primären Aktivitäten im Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 23: Leistungsarten der Automobilbanken in der automobilen Wertschöpfungskette

Abbildung 24: Strategy Map mit Perspektiven der BSC in der BMW Group

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale strategisches und operatives Controlling

Tabelle 2: Beispiel einer PEST-Analyse anhand der Deutschen Lufthansa AG

Tabelle 3: Beispiele für strategische Potenziale und Erfolgsfaktoren im Unternehmen

Tabelle 4: Strategische Ausrichtung der Lufthansa im Vergleich zu No-Frill-Airlines

Tabelle 5: Marktanteil und Marktwachstum der strategischen Geschäftseinheiten der Holiday AG

Tabelle 6: Kriterien zur Beurteilung der Wettbewerbsstärke und Marktattraktivität

Tabelle 7: Dienstleistungsunternehmen mit unterschiedlichen Strategieausrichtungen

Tabelle 8: Spezifische Kennzahlen eines Finanzdienstleisters

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen.

Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen.

Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen.[1] Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt.[2] Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Investitions- und Beschäftigungspläne der Dienstleistungsunternehmen in Prozent

Quelle: eigene Darstellung auf Basis von DIHK (2009), S. 1.

Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. gezeigt, dass durch die gravierenden Risiken in der Wirtschaft und die abnehmende Nachfrage nach Dienstleistungen eine deutliche Zurückhaltung bei der Investitions- und Beschäftigungsplanung entstanden ist. Die Investitionsbereitschaft im Jahr 2009 war, wie es bereits bis 2005 der Fall war, besonders negativ. Auch bei der Beschäftigungsplanung wurden die Pläne aufgrund der vorherrschenden Unsicherheit bezüglich der Wirtschaftslage stark reduziert.[4]

Insbesondere für viele Finanzdienstleister endete diese Krise mit der unternehmerischen Liquidation, staatlicher Kontrolle und verschärften Bestimmungen. So wurden auf Grund der globalen und volkswirtschaftlichen Folgen, im Jahr 2010 durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht die sogenannten Basel III-Vorschriften erlassen. Durch strengere Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften sollen Banken verpflichtet werden, ohne Milliardenhilfe der Staaten besser gegen künftige Krisen gewappnet zu sein.[5] Somit zeigt diese Krise insbesondere im Finanzdienstleistungssektor, wie turbulent und instabil die Umweltbedingungen der Dienstleistungsunternehmen heutzutage sind. Jedoch ist dies auch ein Hinweis, vor welchen neuen Herausforderungen und Risiken die Führung und das strategische Controlling im Dienstleistungssektor stehen. Vor diesem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs und den stetig wachsenden Bedrohungen in der Umwelt der Dienstleistungsunternehmen sind unternehmerische Taktiken sehr wichtig, um auf neue und bestehende Einflussfaktoren reagieren zu können, sowie gegen den stetig steigenden Wettbewerb gewappnet zu sein.[6]

Jedoch reichen die Analyse und die Beurteilung von externen Chancen und Risiken für die Sicherung und den Ausbau der Erfolgspotenziale und somit die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens alleine nicht aus. Vor allem die Identifizierung der eigenen Stärken und Schwächen, insbesondere unter Berücksichtigung des verschärften Wettbewerbs und der besonderen Kostenproblematik der Dienstleistungsunternehmen, spielt eine bedeutsame Rolle. So müssen Dienstleistungsunternehmen heutzutage aus Gründen der Konkurrenzfähigkeit und der gestiegenen Erwartungen der Nachfrager möglichst beste Dienstleistungsqualität zum günstigsten Preis anbieten.

Allerdings herrscht für Dienstleistungsunternehmen eine eingeschränkte Möglichkeit der Kostensenkung, die vor allem durch die Eigenschaft der Dienstleistung, wie mangelnde Lagerfähigkeit, hoher Fixkostenblock und eingeschränkte Möglichkeiten der Automatisierung entstehen.

Durch diese Wettbewerbs- und Kostenproblematik ist die Kundenorientierung für viele Dienstleistungsunternehmen von existentieller Bedeutung. Somit ist die Ermittlung der unternehmerischen Wettbewerbsvorteile vor allem auf dem Gebiet der Kunden, Kosten und des Wettbewerbs eine anspruchsvolle und bedeutsame Aufgabe des strategischen Managements und Controllings in Dienstleistungsunternehmen.[7] Hierbei helfen vielseitige strategische Analysewerkzeuge, die strategisch bedeutsamen Informationen aufzubereiten und Handlungsempfehlungen für die jeweiligen strategischen Maßnahmen abzuleiten.[8] Infolgedessen sind das strategische Management und Controlling inklusive ihrer Instrumente ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistungsunternehmen, um unter diesen schwierigen Umweltbedingungen die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung zu gewährleisten, sowie die unternehmerischen Erfolgspotenziale auszubauen und zu sichern.[9]

1.2 Gang der Untersuchung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Bedeutung des strategischen Controllings in Dienstleistungsunternehmen unter Berücksichtigung der besonderen und komplexen Umweltsituation des Dienstleistungssektors darzustellen. Hier soll vor allem gezeigt werden, mit welchen strategischen Analyseinstrumenten die unternehmerischen Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken aufgedeckt und die Effizienz und Effektivität von Strategien gesteigert werden kann.

Hierbei soll in Kapitel 2 auf die Besonderheiten und Herausforderungen im Dienstleistungssektor eingegangen werden. Um ein besseres Verständnis für den Begriff „Dienstleistungen“ zu erlangen, wird dieser Begriff zu Beginn ausführlich erläutert. Anschließend wird die Frage beantwortet, warum die weltweite Nachfrage nach Dienstleistungen deutlich zugenommen hat und welche volkswirtschaftliche sowie unternehmerische Bedeutung Dienstleistungen im 21 Jahrhundert haben. Jedoch ergeben sich durch die gestiegene Nachfrage nach Dienstleistungen und der weltweiten Ausbreitung des Dienstleistungsangebots neue Herausforderungen insbesondere durch die komplexer werdende Konkurrenz- und Kostenproblematik der Dienstleistungsunternehmen.

Im nachfolgenden Kapitel zeigen sich hauptsächlich die Grenzen der Dienstleistungsunternehmen, auf den immer höheren Konkurrenzdruck reagieren zu können. Diese Grenzen äußern sich insbesondere durch die begrenzten unternehmerischen Ressourcen und die besondere Kostensituation der Dienstleistungsunternehmen.

Aus dieser Problematik heraus wird im Kapitel 2.4 die zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung, die für viele Dienstleistungsunternehmen für den ökonomischen Erfolg sowie die nachhaltige Existenzsicherung immer bedeutsamer wird, dargestellt.

Im dritten Kapitel soll speziell auf das Controlling eingegangen werden. Hierzu wird zuerst auf die Definition des Controllings-Begriffes eingegangen, jedoch auch die Bedeutung des Controllings dargestellt. Um ein genaues Bild des strategischen Controllings aufzuzeigen, werden anschließend die Eigenschaften des strategischen Controllings sowie der Unterschied zum operativen Controlling abgebildet. Am Ende dieses Kapitels wird auf die wesentlichen Aufgabengebiete innerhalb des Controlling-Systems eingegangen.

Das vierte Kapitel widmet sich ausschließlich den strategischen Analyseinstrumenten. Zuerst wird die SWOT-Analyse vorgestellt, die ein Bindeglied der Umwelt- und Unternehmensanalyse darstellt. Sie ist vor allem ein wichtiges Instrument bei der Strategiefindung und bei der Einschätzung der unternehmerischen Situation. Für diesen Zweck wird zuerst die Umweltanalyse dargestellt. Mit ihrer Hilfe soll die Lage und die externen Einflussfaktoren eines Unternehmens aufgezeigt werden. Anschließend wird die Umweltanalyse vorgestellt, die dem Unternehmen aufzeigt, wo die eigenen Potenziale im Unternehmen liegen, jedoch auch wo die eigenen Schwächen gegenüber dem Wettbewerb herrschen. Um diese beiden Analyseinstrumente zu verdeutlichen, werden diese am Praxisbeispiel der Deutschen Lufthansa AG dargestellt. Zuletzt wird gezeigt, wie die SWOT-Analyse dabei hilft, die sogenannten SWOT-Strategien abzuleiten.

Im Anschluss wird auf ein anderes sehr bekanntes strategisches Instrument eingegangen, nämlich die Portfolio-Analyse. Hierzu wird zuerst auf die Grundlagen der Portfolio-Analyse eingegangen und die wesentlichen Elemente dieser Analyse dargestellt. Nachfolgend werden die zwei bekannten Strategieportfolio-Konzepte dargestellt. Hierzu wird zuerst auf die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse eingegangen, die von der amerikanischen Unternehmensberatung The Boston Consulting Group in den 60er Jahren entwickelt worden ist.

Im Anschluss wird aufgezeigt, wie die Ableitung von Normstrategien mit Hilfe der Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse erfolgt.

Um die Anwendungsmöglichkeit der Boston-Portfolio-Analyse zu verdeutlichen, wird mit Hilfe eines fiktiven Dienstleistungsunternehmens der Ablauf der Boston-Portfolio-Analyse aufgezeigt. Jedoch wird deutlich, dass die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse bestimmte Problematiken aufweist. Aus diesem Grund wird anschließend die McKinsey-Portfolio-Analyse vorgestellt, die auf der Grundlage der BCG-Matrix erarbeitet worden ist. Hier werden auch die Unterschiede zwischen der Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse sowie der McKinsey-Portfolio-Analyse verdeutlicht. Zuletzt wird, wie auch bei der Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse, aufgezeigt, wie sich mit Hilfe der McKinsey-Portfolio-Analyse unterschiedliche Normstrategien ableiten lassen.

Im fünften Kapitel wird die Balance Scorecard und ihre Bedeutung bei der Implementierung von Unternehmensstrategien demonstriert. Hierzu wird zuerst auf die verschiedenartigen Problematiken, die sich bei der Implementierung von Strategien herausgestellt haben, eingegangen. Anschließend werden der Ursprung und die Bedeutung der Balanced Scorecard aufgezeigt. Hier zeigen sich auch die Erfolgspotenziale beim Einsatz der Balanced Scorecard in der Praxis.

Um jedoch einen erfolgreichen Einsatz der Balanced Scorecard zu gewährleisten, müssen bestimmte Faktoren gegeben sein. Aus diesem Grund werden diese Schlüsselfaktoren vorgestellt und analysiert. Im Anschluss soll der Praxiseinsatz der Balanced Scorecard im Strategieprozess dargestellt werden. Hierzu wird die BMW Group Financial Services, die die Balanced Scorecard seit längerer Zeit nutzt, sowie ihre komplexe Umwelt und ihre Bedeutung veranschaulicht. Anschließend wird der Strategieprozess der BMW Group Financial Services sowie die Rolle der Balanced Scorecard demonstriert. Zum Abschluss dieses Kapitels werden die Erfahrungen der BMW Group Financial Services mit der Balanced Scorecard verdeutlicht.

Im letzten Kapitel dieser Diplomarbeit wird ein ausführliches Fazit gezogen. Hierzu werden die erarbeiteten theoretischen sowie praktischen Ergebnisse und die zentralen Erkenntnisse zusammengefasst, um anschließend aufzuzeigen, welche Bedeutung das strategische Controlling inklusive seiner Instrumente für die Sicherung und Steigerung der Erfolgspotenziale sowie für die nachhaltige Existenzsicherung in der verzweigten Umwelt der Dienstleistungsunternehmen hat.

2 Eigenschaft und Herausforderungen der Dienstleistungsunternehmen

2.1 Dienstleistungen

Ursprünglich geht der Begriff „Dienstleistung“ aus dem französischen Wort „service“ hervor, welches wiederum von dem lateinischen Wort „servire“ abgeleitet worden ist. Anfänglich wurde unter diesem Begriff die Tätigkeit der Leibeigenen verstanden. Erst im Zeitverlauf wurde der Begriff „Dienste leisten“ Synonym für Jemanden etwas Nützliches zu tun.[10] In der Literatur gibt es keine klaren Ansichten, was der Begriff „Dienstleistungen“ exakt bedeutet.[11] “A joke says that elephants are easy to recognize, but quite difficult to define. The same is true for services!“[12] Anhand dieses Zitats wird die Problematik bei der Definition des Begriffs „Dienstleistung“ deutlich.

Die Schwierigkeiten der Definition entstehen aufgrund der Heterogenität von Dienstleistungen und den daraus resultierenden grundverschiedenen Sichtweisen der selbigen. Einerseits wird versucht, die Dienstleistung negativ von agrarisch und industriell erstellten Produkten abzugrenzen. Diese Vorgehensweise ist jedoch bedingt durch den immer höheren Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen in der Gesellschaft als problematisch zu betrachten. Denn neben reinen Dienstleistungsunternehmen stieg die Zahl von Unternehmen, die verschiedene Kombinationen aus Sachleistungen und Dienstleistungen anbieten, die sich durch eine negative Abgrenzung nicht erfassen lassen.[13]

Eine umfassende und verständliche Begriffsbestimmung der Dienstleistung zeigt sich in der Definition der Autoren Meffert und Bruhn.

Nach ihrer Ansicht können Dienstleistungen wie folgt charakterisiert werden:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) und deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“[14]

Diese umfassende Erläuterung des Begriffs “Dienstleistung“ lässt sich am Beispiel einer Unternehmensberatung anschaulich darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dienstleistungsmerkmale in einer Unternehmensberatung

Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Meffert/Bruhn (2006), S. 32.

In der ersten Phase der Leistungserstellung bietet die Unternehmensberatung ihre Leistungsfähigkeit einem Nachfrager an. Dabei handelt es sich um die Bereitstellungsleistung in Form von unternehmerischen Ressourcen von denen wiederum die Dienstleistungsqualität wesentlich abhängig ist.[15] Die wertvollsten Ressourcen in der Unternehmensberatung, die sich den Potenzialmerkmalen zurechnen lassen, sind vor allem die Mitarbeiter sowie das vorhandene Know-How.

Hier entsteht das Problem der sogenannten „Intangibilität“. Die Immaterialität des Leistungsergebnisses bringt die Schwierigkeit der geringen Transparenz beim Leistungsvergleich und der Leistungsbeurteilung mit sich. Auch wird der Kauf einer Dienstleistung gegenüber den Kauf von Sachgütern von dem Nachfrager oft als risikoreich wahrgenommen.[16] Deshalb spielen Faktoren wie das unternehmerische Image, Referenzen, Kompetenzen und das Vertrauen eine bedeutsame Rolle für die Überzeugungskraft eines Dienstleistungsunternehmens gegenüber dem Nachfrager, sowie für die Unterscheidung von dem Wettbewerb.[17]

Zu den Prozessmerkmalen einer Unternehmensberatung zählen unter anderem der Kontaktstil, der Zeitaufwand der Beratung, sowie die Beratungsabfolge. Das Prozessmerkmal der Dienstleistungsunternehmen ist besondere durch die Immaterialität gekennzeichnet.[18] Im Unterschied zu materiellen Gütern sind immaterielle Güter nicht berührbar oder fassbar. Im Bezug auf Dienstleistungen bedeutet dieses, dass eine Dienstleistung ein physisch nicht greifbares Gut ist und die Eigenschaft der Lager- und Transportfähigkeit nicht besitzt.[19]

Aufgrund dieser Eigenschaft der Dienstleistung spielt die Interaktion zwischen dem Dienstleistungsunternehmen und dem Nachfrager eine wichtige Rolle.[20] Das Ziel der Dienstleistungserstellung ist die Schaffung eines Nutzens dem Nachfrager gegenüber. Der Nutzen, der aus dem Dienstleistungsprozess resultiert, äußert sich durch das Endergebnis.[21]

So wird der geschaffene Nutzen der Beratungsleistung in der Unternehmensberatung in der Regel mit Hilfe eines Abschlussberichts dokumentiert beziehungsweise als Präsentation beim Kunden dargestellt. Der Erfolg einer Beratungsdienstleistung zeigt sich auch darin, inwieweit sich das Ergebnis der Beratungsleistung in der Unternehmensstrategie widerspiegelt.[22]

2.2 Veränderung der Umwelt im Dienstleistungssektor

Die steigende Nachfrage nach Dienstleistungen resultiert auch aus verschiedenen globalen Ursachen. Zu einem sind wesentliche Veränderungen in der Gesellschaft zu beobachten. So stieg der Anteil der erwerbstätigen Frauen innerhalb der letzten Jahre deutlich an. Dieser Anstieg hat zur Folge, dass der Anteil der sogenannten “Hausfrauen“ deutlich sank und ihre Leistungen, die sie vorher im Haushalt erbracht hatten, sich auf kommerzielle Dienstleister verlagerten.

Der zweite Grund der veränderten Nachfrage nach Dienstleistungen ist bedingt durch die weltweite Arbeitsteilung und das veränderte Freizeitverhalten der Nachfrager. Hier ist ein deutlicher Trend vor allem im Freizeit- und Reisebereich zu sehen. Auch der gestiegene Anspruch und Wunsch nach mehr Luxus und Annehmlichkeit der Nachfrager hat dazu geführt, dass Dienstleistungsunternehmen nach ihrer Qualität beurteilt werden, wie es beispielsweise bei Fluggesellschaften der Fall ist. Somit folgen viele Dienstleister diesen Kundenwünschen und versuchen beispielsweise mit Hilfe von Premiumstrategien dem Begehren ihrer Kunden zu entsprechen. Es zeigt sich aber auch ein gegenläufiger Trend, nach besonders günstigen Dienstleistungen. So konnten beispielsweise sogenannte „Billigflieger“ wie Ryanair gegenüber den traditionellen Airlines deutliche Marktanteile gewinnen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt für den Anstieg der Nachfrage nach Dienstleistungen liegt vor allem auch im demographischen Wandel. Besonders die immer älter werdende Gesellschaft in Industrieländern wie Japan und Deutschland führt dazu, dass die Ausgaben für Freizeit und Gesundheit deutlich gestiegen sind und zukünftig weiter steigen werden. Zuletzt ist der technische Wandel als Verantwortlicher für den Anstieg der Nachfrage nach Dienstleistungen zu nennen. Durch globale und technologische Entwicklungen wie das World Wide Web, wurde es für bestehende Dienstleitungsanbieter, aber auch für viele Existenzgründer möglich, ihre bestehenden aber auch neuen Leistungen weltweit und auf relativ einfache Weise anzubieten.

Bedingt durch die eben genannten Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach Dienstleistungen, hat der Dienstleistungssektor weltweit im Vergleich zum verarbeitenden Gewerbe und zur Land- und Forstwirtschaft in den letzen Jahrzehnten deutlich an Bedeutung gewonnen.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteile der Wirtschaftssektoren an der gesamten Bruttowertschöpfung

Quelle: eigene Darstellung auf der Basis von Deutsche Industriebank AG (2008), S. 5.

So zeigt sich in der Bundesrepublik Deutschland, dass der Dienstleistungssektor volkswirtschaftlich betrachtet besonders wichtig ist. So waren in Deutschland im Jahre 2007 über 70 Prozent aller Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor tätig.[24] Ebenso durch den gestiegenen Anteil auf rund 70 Prozent der Dienstleistungsunternehmen an der gesamten Bruttowertschöpfung ist ein deutlicher Bedeutungszuwachs zu erkennen. Somit ist schon lange offenkundig, dass Deutschland sich zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt hat.[25]

2.3 Kosten- und Konkurrenzproblematik

Unternehmungen befinden sich in einem Spannungsdreieck. Dieses Spannungsdreieck beschreibt das Dilemma der Unternehmen, möglichst beste Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität in kürzester Zeit und zu niedrigsten Kosten anzubieten.[26] Duch das weltweite Wachstum des Dienstleistungangebots, sowie die stetig steigenden Anforderungen der Nachfrager ergeben sich insbesondere für Dienstleistungsunternehmen Kosten- und Wettbewerbsproblematiken.[27] So muss ein Dienstleisungsunternehmen den Spagat aus einem möglichst günstigen Dienstleistungsangebot und der bestmöglichen Dienstleistungsqualität bewältigen, um auch unter starkem Wettbewerbsdruck überleben zu können. Vor allem durch die Eigenschaft der Dienstleistung, wie in Kapitel 2.1 beschrieben, ergeben sich vielseitige Kostenproblemfelder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kostenproblemfelder in Dienstleistungsunternehmen

Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Reckenfelderbäumer (2005), S. 37.

So bedingt die mangelnde Lagerfähigkeit von Dienstleistungen eine dauernde Erhaltung der Leistungsfähigkeit. Durch die dauerhafte Erhaltung der Leistungsfähigkeit ergeben sich Problemfelder, wie ein hoher Fixkostenblock und die Kostenzurechnungsproblematik.[28] Vor allem für Personal sowie technische Ausstattung und Immobilien entsteht eine deutliche Überlegenheit der Fixkosten in Dienstleistungsunternehmen.

Auch durch die Integration des externen Faktors bestehen lediglich eingeschränkte Möglichkeiten der Automatisierung, was wiederum mit einem hohen Personalaufwand bei der Leistungserstellung verbunden ist.[29] Durch die Verbundenheit des Nachfragers mit dem Leistungserstellungsprozess entsteht auch hier eine gewisse Kostenunsicherheit bezüglich der Prozessabfolge sowie des Endergebnisses. So können beispielsweise durch die Einbeziehung von Selbstbedienung die Prozesskosten wesentlich gesenkt werden. Es kann aber der Fall sein, dass der Kunde mit dem Leistungsergebnis des Dienstleisters nicht zufrieden ist und somit eine Verbesserung der Dienstleistungsqualität verlangt wird, was wiederum mit steigenden Kosten verbunden ist.

Bedingt durch die schwankende Nachfrage beispielweise der Dienstleistungsunternehmen in der Tourismus- oder Gastronomiebranche und die Problematik, dass Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können, ergibt sich ein Kapazitätsdilemma. So stehen viele Dienstleister vor der Wahl, ihre Kapazitäten entweder am Spitzenbedarf der Nachfrager auszurichten, was aber bei einer Unterauslastung mit relativ hohen Leerkosten verbunden ist. Wenn sie sich hingegen an einem durchschnittlichen Bedarf der Nachfrager orientieren, riskieren sie damit eventuell eine hohe Kundenunzufriedenheit und somit Kundenabwanderung an andere Dienstleister.[30] Durch diese Herausforderung, die vor allem durch die Wettbewerbs- und Kostenproblematik existiert, ist es für viele Dienstleistungsunternehmen von existentieller Bedeutung, auf die speziellen Kundenwünsche einzugehen und somit kundenorientiert zu arbeiten.

2.4 Zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung

Wie in Kapitel 2.2.1 beschrieben, hat der Dienstleistungssektor innerhalb der letzten Jahre deutlich an Bedeutung gewonnen. Durch das Wachstum des Dienstleistungssektors ergibt sich für die Dienstleistungsunternehmen das Problem des verschärften Wettbewerbs und des steigenden Kostendrucks. Auch haben viele Dienstleistungsunternehmen die Phase der Stagnation oder sogar des Verfalls erreicht. Somit ist es besonders schwierig, eine bedeutsame Ausweitung des Marktvolumens ohne wesentliche Dienstleistungsinnovation zu erreichen.[31]

Aufgrund dieser Problematik stellen die langfristige Kundenbindung und die Kundenzufriedenheit für Dienstleistungsunternehmen einen besonders wichtigen Aspekt als Wettbewerbsvorteil dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Dienstleistungsunternehmen

Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Musa/Pallister/Robson (2005), S. 355.

Je größer der Wettbewerb und je weniger der Kunde an ein bestimmtes Unternehmen gebunden ist, desto wichtiger wird eine möglichst hohe Kundenbindung. Zudem steigern zufriedene Kunden nicht nur den Umsatz und sind somit für den ökonomischen Erfolg verantwortlich, sondern sie sind auch für die existenzielle Sicherung des Unternehmens von großer Bedeutung.[32]

Kunden, die mit der Leistung des Unternehmens zufrieden sind, weisen eine deutlich höhere Loyalität zum Unternehmen als unzufriedene Kunden auf. So ist die Loyalität des Kunden im Dienstleistungssektor ein wichtiger Faktor. Vor allem für Unternehmen, die sich in einem wettbewerbsintensiven Markt befinden und mit hohen Vertriebs- und Servicekosten zu kämpfen haben, ist die Kundenloyalität oft ein wichtiger strategischer Zielwert im Rahmen der Balanced Scorecard.[33]

Loyale Kunden zeichnen sich dabei durch eine erhöhte Wieder- bzw. Zusatzkaufabsicht und eine positive Einstellung bezüglich des Unternehmens und seiner angebotenen Leistung aus. Zudem sind loyale Kunden weniger bereit, einen Anbieter zu wechseln, was wiederum einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen schafft.[34]

Ein weiterer Vorteil der Kundenzufriedenheit für das Unternehmen ist die Weiterempfehlungsabsicht. Durch positive Mund-zu- Mund Propaganda der zufriedenen Kunden ergibt sich der große Vorteil, dass das Unternehmen weniger Aufwand zum Werben von Neukunden und bei der Imagepflege betreiben muss. Außerdem sind zufriedene Kunden eher bereit, sich über längere Zeit an ein Unternehmen zu binden und einen höheren Preis für eine bestimmte Leistung zu bezahlen.[35]

3 Das Controlling

Wie es bei der Definition des Begriffs Dienstleistung der Fall ist, gibt es auch bei dem Begriff Controlling unterschiedliche Ansätze in der Literatur, was Controlling im Allgemeinen bedeutet.[36] Der aus dem englischen Raum stammende Begriff „to control“ bezeichnet verschiedene Aufgabengebiete wie Steuern, Lenken und Beeinflussen, aber auch Hilfe bei der Orientierung geben und etwas unter Kontrolle halten.[37] Der Begriff „to control“ lässt sich auch definieren als eine Handlung die unter Kontrolle ist. Überdies bedeutet es auch, über diese Handlung und deren Folgen aufgeklärt zu sein, so auch die Möglichkeit zu haben, diese Aktion koordinieren und im ungünstigen Fall eingreifen zu können. Des weiteren heißt es, diesen Vorgang nach den Wünschen der Interessengruppen und der Unternehmensführung zu verwirklichen.[38]

Nach dem bekannten Autor und Gründer der internationalen Managementgesellschaft „Horvàth & Partners-Gruppe“, Péter Horvàth,[39] ist das Controlling eine Stabstelle, mit deren Hilfe die Führungskräfte bei der Kontrolle, Planung und Informationsversorgung unterstützt werden.[40]

“Es ermöglicht [der Führung], das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“[41]

Somit trägt auch das Controlling die Verantwortung für die Zielerreichung.[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Controlling-Regelkreis

Quelle: eigene Darstellung auf Basis von ICV (2007), S. 16.

Obwohl der Begriff „Controlling“ in der Literatur äußerst unscharf definiert ist, gibt es in der Praxis wesentliche Tätigkeitsfelder des Controllings. Dabei ergibt sich ein Kern der Tätigkeit eines Controllers, welcher auch Controlling-Aktivitäten-Viereck bezeichnet wird. Dieses Tätigkeits-Viereck eines Controllers lässt sich als Regelkreis darstellen, welcher wiederum einen geschlossen Kreislauf darstellt.[43] Somit übernimmt das Controlling die Tätigkeiten der Planung, Kontrolle und Steuerung. Zudem koordiniert das Controlling diese drei Funktionen und hilft dem Management dabei als Servicestelle durch Informationsversorgung bei der Strategie- und Entscheidungsfindung.[44]

Nach einer Studie des Corporte Perfomance Managements mit rund 400 Unternehmen in 22 Ländern hat sich ergeben, dass durch die weltweite Komplexität der Umwelt der Unternehmung, auch gleichzeitig die Anforderungen an das Controlling gestiegen sind. Hier zeigte sich deutlich, dass die Erwartungen des Managements an das Controlling nicht nur als Informationsversorger, sondern vor allem als interner Berater und Unterstützer bei Entscheidungen liegen.[45]

3.1 Das strategische Controlling als Teil des Controlling-Systems

Es stellt sich oft die Frage, warum das strategische Controlling in ein Controlling-System implementiert werden sollte. Primär war das anfängliche Controlling operativ orientiert.[46] Durch die sich im Zeitablauf veränderten Umweltbedingungen wurde sichtbar, dass die Notwendigkeit einer Horizonterweiterung des operativen Controlling-Aktivitäten-Vierecks aus strategischer Sicht besteht.[47]

Durch die veränderten weltweiten Bedingungen sind viele neue Herausforderungen für das Management und das Controlling dazugekommen. Diese neuen Herausforderungen führen für Unternehmen zu größerer Unsicherheit und Bedrohung.[48] Deshalb ist es für das Unternehmen von existenzieller Bedeutung zu erkennen, wo die externen Chancen und Risiken liegen und welche Stärken und Schwächen im Unternehmen bestehen, um in zunehmender Umweltdynamik und Komplexität bestehen zu können.[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale strategisches und operatives Controlling

Quelle: eigene Darstellung auf der Basis von Horváth (2006), S. 236.

In diesem Zusammenhang liegt es im Aufgabenfeld des strategischen Controllings, die Führung bei der Sicherung und dem Aufbau von Erfolgspotenzialen zu unterstützen und dabei zu helfen, die Existenz des Unternehmens zu sichern.[50] Dabei ist das Aufgabenfeld des strategischen Controllings vielseitig. Neben der strategischen Planung und der Aufbereitung von Daten, liegt es im Tätigkeitsgebiet des strategischen Controllings, die Führung bei der Einschätzung und Kontrolle von Strategiealternativen zu unterstützen. Auch hilft das strategische Controlling dem Management bei der Erkennung der externen Einflussfaktoren durch die Frühwarnung und Risikoeinschätzung.[51]

So zeigt sich in der Praxis der Cosmos Lebensversicherungs-AG, dass der “strategische Controlling-Prozess das Management über nicht bzw. nicht angemessen modellierbare Risiken mit dem Potenzial einer langfristigen, schleichenden Bedrohung des Fortbestands des Unternehmens [informiert]. Diese Risiken (z.B. Risiken aus einer falschen strategischen Positionierung) sind inhaltlicher Gegenstand der jeweils jährlich stattfindenden Planungs- und Controlling-Gespräche.“[52]

Durch die Zielgröße der nachhaltigen Existenzsicherung des strategischen Controllings zeigt sich die Bedeutung dessen. So steht die nachhaltige Existenzsicherung in der zeitlichen Abfolge als Vorsteuerfunktion vor den operativen Controllingzielen Gewinn und Liquidität.[53] Das Hauptziel des strategischen Controllings „nachhaltige Existenzsicherung“ beschreibt das Bestreben des Unternehmens gegenüber zunehmenden Veränderungen des Unternehmensumfeldes, ein langfristiges Bestehen der Unternehmung zu sichern.[54]

Es lässt sich feststellen, dass vor allem mit der Steigerung der Wettbewerbsintensität einer Unternehmung und der Unternehmensgröße, die Bedeutung der Professionalität, der Führung und des strategischen Controllings zunimmt. Somit steigt auch die Gewichtung von Instrumenten und Methoden, die zur Unterstützung der strategischen Führung dienen.[55] Jedoch können das strategische Controlling und das operative Controlling nicht ohne weiteres voneinander abgrenzt werden, denn zwischen den beiden Bereichen besteht eine Wechselwirkung. So ist strategische Planung bedeutsam für die operative Planung, denn mit Hilfe der strategischen Planung werden Potenziale entwickelt, mit denen sich die operative Planung anschließend beschäftigt. Wiederum liefern die operativen Überlegungen wichtige Aspekte für die strategische Orientierung des Unternehmens.[56]

Ebenfalls sind das strategische und das operative Denken fest miteinander verbunden. Die strategische Überlegung dreht sich um die Frage „Machen wir als Unternehmen die richtigen Aufgaben?“ und das operative Controlling befasst sich mit der Fragestellung „Gestalten wir die Aufgaben richtig?“.

3.2 Kernaufgaben im Controlling-System

3.2.1 Informationsfunktion

Um die Funktion der Planung, Kontrolle und Steuerung durchführen zu können, benötigt das Controlling Informationen. Die Grundlage für Informationen sind Daten. In Leitungsprozessen fallen eine Fülle von Daten an, die erst zu Informationen werden, wenn diese einen Zweckbezug erhalten und damit für die Prozesse der Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung geeignet sind.[57] Die Informationsfunktion des Controllings dient in erster Linie dazu, das Management und das Unternehmen mit relevanten Daten zu versorgen und diese Informationen aufzubereiten. Durch Informationsvernetzungen entsteht Wissen.[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Informationsfunktion des Controllings

Quelle: eigene Darstellung auf der Basis von Buchholz (2006), S. 29.

Das Wissen dient unter anderem dazu aufzuzeigen, wie die Momentaufnahme des Unternehmens ist und wie die zukünftigen Aussichten dieses Unternehmens sein werden. Bei der Entstehung von neuem Wissen geht es in erste Linie nicht darum, das vorhandene Wissen auszudehnen. Vielmehr ist es ein Aufgabenfeld des Controllings, das vorhandene Wissen in Frage zu stellen, zu analysieren und auf Aktualität und Richtigkeit zu überprüfen.[59]

Das Management stellt verschiedene Anforderungen an die Informationsfunktion des Controllings. Zu einem ist es für das Management von großer Bedeutung, sich eine schnelle Übersicht über die wirtschaftliche Situation der Unternehmung zu verschaffen. Aus diesem Grund ist die regelmäßige Versorgung mit gewichtigen und komprimierten Informationen des Controllings erforderlich. Um schnell wichtige Entscheidungen zu treffen ist es vor allem bedeutsam, dass das Controlling die Wichtigkeit der Informationen in eine Rangordnung bringt. Nur so ist es für das Management einfach, sich einen Überblick verschaffen, was zuerst und was später gemacht werden soll. Zudem benötigt das Management Informationen, die so formuliert sind, dass das Management eindeutige Entscheidungen treffen kann.

Eine besonders wichtige Rolle für die Informationsversorgung spielt die interne Kommunikation des Controllings mit den jeweiligen Fachabteilungen. Denn je besser die Zusammenarbeit beziehungsweise die Kommunikation zwischen dem Controlling und den Fachabteilungen ist, desto erfolgreicher wird das Controlling bei der Ausübung seiner Informationsfunktion und somit auch das Management bei der Ausübung seiner Funktionen.[60]

3.2.2 Planungsfunktion

“Planung bezeichnet ein gedankliches Vorwegnehmen zukünftiger Handlungen und Zustände, um zu Entscheidungen zu gelangen.“[61] Der Zweck der Planung ist sehr vielseitig und für das Unternehmen, aber auch für die Umwelt des Unternehmens von großer Bedeutung. So interessieren sich viele Stakeholder-Gruppen wie Arbeitnehmer, Kunden oder Kapitalgeber dafür, was die zukünftigen Ziele des Unternehmens sind und wie diese Ziele erreicht werden sollen.[62] Zudem ist die Planung nicht nur eine freiwillige Maßnahme des Unternehmens, sondern ist beispielsweise nach § 90 Abs. 1 AktG gesetzlich vorgeschrieben. So ist der Vorstand dafür verantwortlich, den Aufsichtsrat über die Geschäftspolitik des Unternehmens mit Hilfe der Unternehmensplanung zu informieren.[63]

Mit der Planung wird das Ziel verfolgt, Bedrohungen und Komplexitäten zu reduzieren, indem auf Veränderungen der Umwelt reagiert wird. Durch die Auseinandersetzung mit den ständigen Veränderungen der Unternehmensumwelt sollen die Leistung beziehungsweise Leistungsfähigkeit gesteigert werden, zudem können mit Hilfe der Planung Entscheidungen bestmöglich getroffen und begründet werden. Besonders wichtig ist die Planung als Fundament für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung.[64] Dabei übernimmt das Controlling die Abstimmung der Planung und die Dokumentation der Zwischenergebnisse beziehungsweise der Endresultate des Planungsprozesses. Auch ist die Planung ein wichtiger Bestandteil der weiteren Funktion des Controllings „der Kontrolle“, denn „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich“.[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beurteilung des Aufwands für die Planungstätigkeit durch die Controller

Quelle: eigene Darstellung auf der Basis von KPMG Consulting AG (2001), S. 23.

Die Planungsfunktion gehört zu den bedeutungsvollsten Aufgaben aber auch zu den aufwendigsten Tätigkeiten des Controllings im Unternehmen. So hat eine Studie, die durch die KPMG Consulting AG durchgeführt wurde, gezeigt, dass circa 60 Prozent der Controller den relativ großen Aufwand für die Planungstätigkeit als gerechtfertigt betrachten. 25 Prozent der befragen Controller äußerten aber auch, dass der Aufwand für die strategische Planung insgesamt zu niedrig ist. Dagegen beurteilten circa 30 Prozent der Controller den Aufwand für die operative Planung als eher zu hoch.

Der relativ große Anteil der Controller, der der Meinung ist, dass der strategischen Planung zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird, zeigt, dass eine intensive Beschäftigung mit strategischen Inhalten von den Controllern in vielen Unternehmen gewünscht wird. So besteht in vielen Unternehmen zwischen dem Tätigkeitsbereich des Controllings und dem Bereich der Strategieentwicklung eine erhebliche Lücke.[66]

Um die Leistungsfähigkeit des Managements im Sinne der Reaktions-, Koordinations- und Adaptionsfähigkeit zu steigern, reicht es seit längerer Zeit nicht mehr aus, diese Aufgabengebiete auf die operative beziehungsweise auf die taktische Planung zu begrenzen. Vielmehr bedarf es der Erzeugung und ständiger Pflege von strategischen Plänen. Denn gerade durch die strategische Planung wird die Effizienz des Managements deutlich verbessert.[67]

Die strategische Planung als Grundstein des strategischen Controllings dient dazu, das Management bei der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der immer größeren Umweltkomplexität des Unternehmens zu unterstützen.[68] Dabei hilft die strategische Planung als strategisches Instrument bei der frühzeitigen Identifizierung von unternehmerischen Erfolgspotenzialen sowie Fehlentwicklungen.[69]

3.2.3 Kontrollfunktion

Die Planung ist ein Werkzeug der Willensbildung. Indessen hilft die Kontrolle der Sicherung dieses Willens. Unter Kontrolle wird im Allgemeinen ein Vergleich von zwei oder mehreren Größen verstanden.[70] Die Notwendigkeit der Kontrolle ergibt sich vor allem durch die ständigen Veränderungen im Umfeld des Unternehmens.[71] Derartige Veränderungen in der Umgebung der Dienstleistungsunternehmen entstehen beispielsweise durch den stetig steigenden Konkurrenz- und Kostendruck im Dienstleistungssektor und durch die Eigenschaften und Problematik der Dienstleistung selber.

[...]


[1] Vgl. DIHK (2008), S. 3.

[2] Vgl. Fandel/Wildemann (2004), S. 2.

[3] Vgl. Gleich/Quitt/Tkotz (2010), S. 30f.

[4] Vgl. DIHK (2009), S. 6.

[5] Vgl. Spiegel Online (2010), o.S.

[6] Vgl. Horváth (2006), S. 236.

[7] Vgl. Klier/Heidemann/Günther (2010), S. 48.

[8] Vgl. Benkenstein/Steiner/Spiegel (2007), S. 53.

[9] Vgl. Horváth (2006), S. 236.

[10] Vgl. Bieberstein (1995), S. 25.

[11] Vgl. Pepels (2005), S. 18.

[12] Illeris (1989), S. 8.

[13] Vgl. Walther (2006), S. 3.

[14] Meffert/Bruhn (2006), S. 33.

[15] Vgl. Walther (2006), S. 6f.

[16] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 976.

[17] Vgl. Bruhn (2001), S. 15.

[18] Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 32.

[19] Vgl. Nagl/Rath (2004), S. 17f.

[20] Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 32.

[21] Vgl. Bieberstein (1995), S. 33.

[22] Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 32.

[23] Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 6ff.

[24] Vgl. Fließ (2009), S. 1.

[25] Vgl. Deutsche Industriebank AG (2008), S. 5.

[26] Vgl. Töpfer/Mehdorn (1995), S. 44.

[27] Vgl. Fließ (2009), S. 6f.

[28] Vgl. Reckenfelderbäumer (2005), S. 37.

[29] Vgl. Fließ (2009), S. 36f.

[30] Vgl. Reckenfelderbäumer (2005), S. 38.

[31] Vgl. Bruhn (2008), S. 5.

[32] Vgl. Reinecke/Janz (2007), S. 100f.

[33] Vgl. Brakensiek/Schlüter (2010), S. 83.

[34] Vgl. Musa/Pallister/Robson (2005), S. 355.

[35] Vgl. Huber/Herrmann et al. (2002), S. 65.

[36] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 1204.

[37] Vgl. Ziegenbein (2004), S. 22.

[38] Vgl. Ziegenbein (2006), S. 24.

[39] Vgl. Horváth AG (2009), o.S.

[40] Vgl. Horváth (2003), S. 151.

[41] Horváth (2003), S. 151.

[42] Vgl. Horváth (2003), S. 151.

[43] Vgl. ICV (2007), S. 16.

[44] Vgl. Tauberger (2008), S. 3.

[45] Vgl. PricewaterhouseCoopers (2009), S. 22 ff.

[46] Vgl. Horváth (2006), S. 235.

[47] Vgl. Ossadnik (2009), S. 51.

[48] Vgl. Bachmann (1995), S. 555f.

[49] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 6.

[50] Vgl. Ossadnik (2009), S. 51.

[51] Vgl. Schawel/Billing (2009), S. 178.

[52] Vgl. Cosmos Lebensversicherungs AG (2009), S. 42.

[53] Vgl. Bachmann (1995), S. 28f.

[54] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 6.

[55] Vgl. Stephan (2010), S. 13.

[56] Vgl. Vollmuth (2008), S. 229.

[57] Vgl. Ziegenbein (2006), S. 98.

[58] Vgl. Buchholz (2006), S 28.

[59] Vgl. Ziegenbein (2006), S. 100.

[60] Vgl. Buchholz (2009), S. 28ff.

[61] Palupski (2004), S. 16.

[62] Vgl. Ziegenbein (2006), S. 55.

[63] Vgl. Beckmann (2009), S. 142.

[64] Vgl. Ziegenbein (2006), S. 55.

[65] Wild (1991), S. 44.

[66] Vgl. KPMG Consulting AG (2001), S. 23.

[67] Vgl. Horváth (2006), S. 234f.

[68] Vgl. Buchholz (2009), S. 50.

[69] Vgl. KPMG Consulting AG (2001), S. 8.

[70] Vgl. Buchholz (2009), S. 25.

[71] Vgl. Ziegenbein (2006), S. 88.

Details

Seiten
101
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842810570
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228341
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Wirtschaft, Controlling
Note
2,3
Schlagworte
controlling dienstleistungsunternehmen swot deutsche lufthansa group

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Titel: Das strategische Controlling zur Sicherung und  Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen