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Entwicklung und Implementierung eines Direktvertriebkanals in einem traditionell handelsorientierten Unternehmen mit dem Ziel eines nachhaltig funktionalen Mehrkanalvertriebs

Masterarbeit 2010 123 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Thesen

A. Einleitung
A.1. Relevante Firmeninformationen
A.2. Problemstellung
A.2.1. Wettbewerbssituation
A.2.2. Spannungsverhältnis zwischen Handel- und Direktvertrieb
A.2.3. (Wachstums-) Ziele im Handel
A.2.4. Innovationen und neue Sortimente im Handel
A.3. Zielsetzung
A.4. Aufgabenstellung
A.5. Gang der Untersuchung

B. Theoretische Aufarbeitung des Themas
B.1. Definitionen, Abgrenzungen und Begrifflichkeiten
B.1.1. Der Absatzkanal
B.1.2. Der direkte Absatz
B.1.3. Der indirekte Absatz
B.1.4 Multi-Channel Management
B.1.5. Einordnung in der Absatzpolitik
B.2 Gründe, Elemente und Wesen des Multi-Channel Management
B.2.1. Multi-Channel Management – mit gutem Grund?
B.2.2. Die Akteure im Multi-Channel Management
B.2.2.1. Der Einzelhandel
B.2.2.2. Der Großhandel
B.2.2.3. Die Absatzhelfer
B.2.3. Chancen und Gefahren im Multi-Channel Management
B.2.3.1. Chancen
B.2.3.2. Risiken
B.2.3.3. Konfliktfelder
B.2.4. Lösungsansätze und Konfliktprävention
B.2.4.1. Grad der Abhängigkeit
B.2.4.2. Lösungsansätze bei vertikalen Konflikten
B.2.4.3. Lösungsansätze bei horizontalen Konflikten
B.2.4.4. Praxisbeispiel „NikeTown Superstores“
B.2.4.5. Erfolgsfaktoren in Multikanalsystemen
B.2.5. Ausgestaltungsformen des Multi-Channel Management
B.2.5.1. Die klassischen Ansätze
B.2.5.2. Das Franchising
B.2.6. Neue Herausforderungen an das Multi-Channel Management
B.2.6.1. Innovationen und Neuprodukte im Multi-Channel Management
B.2.6.2. Das Internet im Mehrkanalsystem
B.3. Design des Multi-Channel Management: Die Umsetzung
B.3.1. Entwicklung der Multikanal-Strategie
B.3.1.1. Abstimmung der Ziele und Aufgaben
B.3.1.2. Strukturen im Mehrkanalsystem
B.3.1.3. Die Implementierung
B.3.2. Die Aufgaben des Marketing im Multi-Channel Management
B.3.2.1. Begriffliche Abgrenzung
B.3.2.2. Der Anspruch an das Marketing
B.3.2.3. Markenführung in Multikanalsystemen
B.3.2.4. Die Kommunikation im Multi-Channel Management
B.3.3. Der Einsatz des Controlling im Multi-Channel Management
B.3.4. Informations-, Kontroll- und Anreizsysteme
B.3.5. Die Bedeutung der Logistik
B.4. Exkurs: Innovationen auch im Vertriebssystem?
B.4.1.Innovationstheorie nach WOIS
B.4.1.1.Die 5 Säulen – Innovation in Unternehmen
B.4.1.2. Die Innovationsspirale
B.4.2. Bedeutung für das Firma Y Vertriebssystem

C. Praktischer Teil
C.1. Ist-Zustand
C.1.1. Satus quo der Vertriebsstruktur
C.1.1.1. Ausgangslage
C.1.1.2. Der Anspruch: Näher zum Endkunden!
C.1.1.3. Aufbau eines zentralen Kundenmanagements (ZKM)
C.1.1.4. Auswirkungen
C.1.2. Konkurrenzsituation Handel vs. KAM Vertrieb
C.1.3. Einführung und Vertrieb von Innovationen und neuen Sortimenten
D.1.3.1. Vertrieb nach Absatzkanal – das Beispiel Montec
D.1.3.2. Vermarktung von Innovationen – das Beispiel Produkt DSH
C.1.4. (Aktions-) Verkäufe auf Messen
C.1.5. Kooperation mit der Direktvertriebsorganisation Musterfirma
C.2. Interviews und Befragungen
C.2.1. Auswahl der Gesprächspartner
C.2.2. Inhalt der Befragungen
C.2.3. Resultate der Befragungen
C.2.3.1. Sprachregelung
C.2.3.2. Interne Spannungsfelder / Lösungsansätze
C.2.3.3. Beziehung von Firma Y zu seinen Handelspartnern
C.2.3.4. Einfluss auf die Fachabteilung Controlling
C.2.3.5. Einfluss auf die Fachabteilung Logistik
C.2.3.6. Einfluss auf die Fachabteilungen – Marketing & PR
C.2.3.7. Einrichtung eines Firma Y Webshop
C.2.3.8. Einschätzungen der Handwerker (Endverbraucher)
C.2.3.9. Die Kooperationsvereinbarung mit Musterfirma
C.2.3.10. Vorteile / Mehrwert der neuer Vertriebsausrichtung für den Handel
C.3. Controlling der weiteren Entwicklungen
C.3.1. Vertriebs-Controlling - klassische Kennzahlen
C.3.2. Umsatzentwicklungen des Handels in Regionen mit Direktvertrieb
C.3.2.1. Produktebene
C.3.2.2. Wettbewerb im Handel
C.3.3. Entwicklungstendenzen in einer gesamten Verkaufsregion

D. Vergleich und Diskussion
D.1. Vergleich von Theorie und Praxis
D.1.1. Definition und Akteure im Mehrkanalvertrieb
D.1.2. Gründe für einen aktiven Mehrkanalvertrieb
D.1.3. Chancen und Risiken im Mehrkanalvertrieb
D.1.4. Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren und Ausgestaltungen im Mehrkanalvertrieb
D.1.5. Die Rolle des Internets im Mehrkanalsystem
D.1.6. Die Umsetzung
D.1.7. Der Einfluss auf die beteiligten Fachabteilungen
D.2. Diskussion und Lösungsansätze
D.2.1. Interne Ausgestaltungsformen im Vertriebssystem
D.2.2. Wachstumsthematik beim Handel
D.2.3. Marktmacht – Handel vs. Firma Y
D.2.4. Markenauftritt
D.2.5. Webshop – die Präsenz im Internet
D.2.6. Vertriebstrends im Markt

E. Ergebnis
E.1. Ausgestaltung und Vertriebskonzept
E.2. Vorgehensweise der Umsetzung
E.3 Kommunikation
E.3.1. Definition der Sprachregelung
E.3.2. Zielgruppen zur Kommunikation der neuen Ausrichtung
E.3.3. Markenstrategie
E.4. Weitere wichtige Erkenntnisse
E.4.1. Aufgaben an die Fachabteilungen
E.4.2. Steuerung durch Produkte und Sortimente
E.4.3. Vorteil und Mehrwert – auch für den Handel
E.4.4. Definierte Kennzahlen
E.4.4.1. Umsatzentwicklung der Top-Händler in der Testregion mit Direktvertrieb
E.4.4.2. Umsatzentwicklung auf Produktbasis in der Testregion
E.4.4.3. Entwicklungen in einer gesamten Verkaufsregion

F. Zusammenfassung und Ausblick
F.1. Zusammenfassung
F.2. Ausblick - die nächsten Schritte
F.3. Ausblick - die Zukunft des Vertriebssystems

Quellenverzeichnis
Literatur
Internet

Anhang
A. Zahlen Markt Baubranche
B. Kundenstruktur Fachhandel
C. Umsatzentwicklung Montec
D. Mengenentwicklung Produkt DSH
E. Übersicht Gesprächspartner Befragungen
F. Übersicht klassische Vertriebskennzahlen
G. Auswertungen Handels- / Direktvertrieb in der Testregion
H. Gestützter Markenbekanntheitsgrad Firma Y
I. Fragebogen Interviewpartner

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Mehrkanalsysteme nach dem zugrunde liegenden Begriffsverständnis

Abbildung 2 - System der Marketinginstrumente

Abbildung 3 - Akteure im Mehrkanalsystem

Abbildung 4 - Ein-Marken- vs. Mehr-Marken-Strategien im Multi-Channel-Marketing

Abbildung 5 - Mehrkanalsystem der TUI

Abbildung 6 - Kombination der typischen Mehrkanalsituationen

Abbildung 7 - Stufen- und Stand-alone-Ansatz

Abbildung 8 - Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung

Abbildung 9 - Anforderungen an eine Multi-Channel Communication

Abbildung 10 – Kundenbewertungsmodelle

Abbildung 11– Innovationssäulen und die Wertschöpfungskette

Abbildung 12 – The Spiral of Innovation

Abbildung 13 – Vertriebssystem – Ursprünglicher Ansatz

Abbildung 14 - Übersicht der Interessengruppen einer Mehrkanalstrategie

Abbildung 15 – Vertriebssystem – Unterteilung nach Vertriebsschienen

Abbildung 16 – Vertriebssystem – Einheitliche Führung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Thesen

These 1:

Ein zusätzlicher Vertriebskanal zur direkten Bearbeitung ausgewählter Potentialkunden parallel zum Handelsvertrieb ist, bei angepasstem Einsatz, reibungslos realisierbar und eröffnet die Chance auf signifikante Umsatzzuwächse.

These 2:

Der richtige Mix von Absatz- und Kommunikationskanälen ermöglicht einem traditionell handelsorientierten Unternehmen eine große Marktnähe zum erfolgreichen Vertrieb technischer und innovativer Produkte an den Endkunden und schafft zugleich eine wettbewerbsfähige Infrastruktur gegen die Direktvertreiber der Branche.

„Quod erat demonstrandum (q.e.d.)“

A. Einleitung

A.1. Relevante Firmeninformationen

Die Unternehmensgruppe Firma X wurde im Jahre 19XX gegründet und ist seit 19XX in zweiter Generation geführt worden. Seit dem Jahre 20XX verantwortet Herr Max Mustermann in der dritten Generation den größten Geschäftsbereich der Unternehmensgruppe. Firma X ist ein klassisches Familienunternehmen, das sich in vier Geschäftsbereiche unterteilt (Sektor A, Sektor B, Sektor C und Sektor D). Firma X erwirtschaftete 20XX einen konsolidierten Jahresumsatz von 500 Mio. Euro, beschäftigt waren weltweit 3.600 Mitarbeiter und es gibt Niederlassungen in 26 Ländern. Der Geschäftsbereich Sektor A trug mit einem Umsatz von 450 Mio. Euro in 20XX zum konsolidierten Jahresumsatz bei. Größter nationaler Bereich daraus ist die Firma Y mit einem Gesamtumsatz 20XX von 110 Mio. Euro. Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit eben dieser deutschen Vertriebsgesellschaft – Firma Y.

Als Tochtergesellschaft der Unternehmensgruppe Firma X ist die Firma Y für den Vertrieb der Produkte im Bereich des Sektor A im deutschen Markt zuständig. Firma Y ist in drei Vertriebsbereiche unterteilt. Der größte Bereich ist der Vertrieb Fachhandel (60% des Umsatzes). Die Fachhandelskunden fungieren als Absatzmittler und haben größtenteils Handwerker als Zielgruppe. Der Vertriebsweg Baumarkt (DIY) erfolgt ebenfalls über Handelshäuser und generiert 27% des Umsatzes. Die Baumärkte haben größtenteils die Heimwerker als Kunden. Der dritte und kleinste Vertriebsbereich ist das Key Account Management (KAM) mit einem Umsatzanteil von 13%. Die Zielgruppe der KAM Abteilung sind große Bauunternehmen, OEMs und Industriekunden, die direkt und ohne Absatzmittler bedient werden.

Das Firma Y Produktsortiment lässt sich unter den Oberbegriff Produkte A. Neben einer Reihe von Speziallösungen lassen sich die Produkte in die strategischen Geschäftseinheiten SBU 1, SBU 2 und SBU 3 unterteilen. Hinzu kommen Sortimente, die nicht in das Kerngeschäft zählen, sondern in ein umfassenderes Produktspektrum fallen. SBU 4, SBU 5 oder SBU 6 sind Beispiele dafür.

A.2. Problemstellung

In der vorliegenden Ausarbeitung steht die Baubranche im Fokus. In diesem Gebiet wird im Wesentlichen zwischen zwei Absatzwegen unterschieden – Handelsvertrieb und Direktvertrieb. Um die Problematik der vorliegenden Arbeit darstellen zu können, werden die wesentlichen Eigenschaften der aktuellen Marktsituation beschrieben, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen.

Der klassische Handelsvertrieb ist über die Händler als Absatzmittler organisiert. Die Waren werden vom Hersteller an die Absatzmittler verkauft, diese bedienen ihrerseits den Endverbraucher. Nicht selten werden noch ein oder mehrere Großhändler in die so genannte Handelskette dazwischen geschalten.

Im Direktvertrieb entfällt der Absatzmittler und die Endverbraucher werden direkt von Seiten des Herstellers betreut. Die beiden Vertriebsformen werden im theoretischen Teil genauer analysiert.

Im Folgenden werden die Wettbewerbssituation und die Spannungsverhältnisse zwischen Handel- und Direktvertrieb beleuchtet. Des Weiteren sind die Ziele der Hersteller und des Handels sowie die Vermarktung von Innovationen und neuen Sortimenten im Fokus, um die gesamte Problematik abzubilden.

An dieser Stelle sei noch erwähnt, dass das Internet im vorliegenden Falle eine untergeordnete Rolle beim Thema Direktvertrieb einnimmt. In anderen Branchen, wie zum Beispiel der Computer- oder Softwareindustrie, ist Direktvertrieb ein Synonym für Vertrieb via Internet. In der Baubranche ist der Direktvertrieb durch Präsenz von Mitarbeitern im Außendienst vor Ort beim Kunden charakterisiert. Das Internet nimmt, zumindest zum jetzigen Zeitpunkt, nur eine untergeordnete bzw. unterstützende Rolle ein.

A.2.1. Wettbewerbssituation

Aus den vorigen Erläuterungen folgt, dass Wettbewerber im Direktvertrieb und Wettbewerber im Handelsvertrieb unterschieden werden müssen, da sie sich in einigen wesentlichen Punkten unterscheiden.

Beim Vertrieb von Produktsortiment A gibt es im Bereich Direktvertrieb eine Vielzahl von Wettbewerbern. Allerdings sind zwei große und namhafte Firmen von übergeordneter Bedeutung. Die Firmen Wettbewerber A und Wettbewerber B spielen Schlüsselrollen im Direktvertrieb und werden deshalb in der vorliegenden Ausarbeitung fokussiert. Wettbewerber B zeichnet sich durch ein sehr breites Produktportfolio aus und hat durch ein umfangreiches Netz von Außendienstmitarbeitern und eigenen Filialen eine hohe Marktpräsenz beim Handwerk.

Der Produktschwerpunkt im Bereich Produkte A liegt hauptsächlich bei den “Standardprodukten“, die verstärkt bei kleinen und mittelgroßen Handwerksbetrieben zum Einsatz kommen. Diese Zielgruppe deckt sich größtenteils mit der Zielgruppe, die die Fachhändler bedienen. Bei Bauobjekten (wie z.B. Tunnel, Brücken, öffentliche Gebäude etc.) mit hohen technischen Anforderungen an die ist die Firma Wettbewerber A vorrangig aktiv. Hier kommen Produkte A zum Einsatz, die bauaufsichtlich zugelassen und von Planungs-/ Statikbüros geplant sind. Mit den Direktvertriebsakteuren konkurrieren zudem die Händler, die als Absatzmittler die Produkte der handelsorientierten Unternehmen in Richtung Verarbeiter vertreiben. Dieser Sachverhalt beschreibt einleuchtend das Spannungsfeld, in dem handelsorientierte Unternehmen und der Direktvertrieb aufeinander treffen. Folglich halten wir aus Sicht von Firma Y vereinfachend drei Hauptakteure fest, die die Verarbeiter direkt angehen – Wettbewerber A, Wettbewerber B und die Vielzahl an kleinen, mittleren und großen Handelsorganisationen, die in den meisten Fällen Firma Y im Produktprogramm haben.

Die Wettbewerbssituation - aus Herstellersicht - im Handel ist im ersten Schritt nicht dadurch geprägt, den Verarbeiter zu gewinnen, sondern sich im Handel entgegen bestehenden Wettbewerbern zu platzieren. Die Laden- und Regalfläche, Art der Präsentation, Unterstützung durch die Handelsverkäufer (im Innen- und Außendienst) sind elementare Bestandteile eines erfolgreichen Handelsvertriebs. In dieser Handelsstruktur nimmt Firma Y im Bereich der Produkte A eine deutliche Vormachtsstellung ein und bestimmt das Handelsgeschehen. Aus dieser Tatsache resultiert, dass für Firma Y die Hauptwettbewerber aus dem Direktvertrieb kommen. Nichtsdestotrotz spielen die Wettbewerber im Handel ebenfalls eine Rolle. Im Handelsvertrieb sind ebenfalls mehrere Wettbewerber aktiv. Im Folgenden stehen aber zwei Firmen im Fokus, um die Problematik zu verdeutlichen. Zum einen die Firma Wettbewerber C, die ausschließlich und eigenständig über den Handel vertreibt. Zum anderen die Firma Wettbewerber D, die ebenfalls den Handel beliefert, sich allerdings als eine Tochtergesellschaft in die Wettbewerber B-Gruppe eingliedert. Wettbewerber D tritt im Handel also mit einer komplett eigenständigen Marke auf.

A.2.2. Spannungsverhältnis zwischen Handel- und Direktvertrieb

Für die Händler prägen andere Handelsunternehmen mit regionaler Nähe die Wettbewerbssituation. Der stärkere Wettbewerb geht aber von den Direktanbietern aus. Diese sind mit hohem personellem Engagement flächendeckend in Deutschland aktiv. Die Direktanbieter verfügen i.d.R. über verkäuferisch gut ausgebildete Vertreter, die zudem mit technischem Wissen oder einer technischen Ausbildung ausgestattet sind. Durch den großen Konzern im Rücken können Sie zudem ein umfassendes Spektrum an Serviceleistungen (wie z.B. Lieferung innerhalb weniger Stunden, Technischer Support vor Ort, Leasing uvm.) anbieten. Des Weiteren ist die Preispolitik oft flexibler und bei Bedarf auch aggressiver im Vergleich zu den Möglichkeiten der Handelsunternehmen. Auch sorgen Anreizsysteme und Bonuszahlungen für stets motivierte und engagierte Verkäufer auf Seiten der Direktanbieter. Diese Möglichkeiten können nur sehr wenige Handelsunternehmen bieten. Der Großteil konzentriert sich auf das stationäre Ladengeschäft, die mit keinen oder einigen wenigen marktaktiven Verkäufern agieren und mit Ausbildung und Unterstützung weitaus schlechter versorgt sind. Aus dieser Ausgangslage ist das Spannungsfeld zwischen den beiden Marktteilnehmern selbsterklärend. Die Direktanbieter stellen in jedem Fall eine starke Umsatzbedrohung, ab und zu auch eine existentielle Bedrohung der Handelshäuser dar.

A.2.3. (Wachstums-) Ziele im Handel

Grundsätzlich besteht Einigkeit zwischen Hersteller und Absatzmittler, dass Wachstum das gemeinsame Oberziel darstellt. Bei der Frage wie dieses Wachstum generiert wird, mit welchen Produkten, in welchem Umfang, mit wie viel Engagement, sind die Positionen aber oft sehr unterschiedlich. Im vorliegenden Falle besteht eine stark ungleiche Handelslandschaft mit aktiven und erfolgreichen Handelspartnern, aber auch reaktiven Händlern, die die Firma Y Produkte lediglich mitverkaufen, nicht aber aktiv vermarkten. Aus Herstellersicht werden zahlreiche Maßnahmen ergriffen, um die Verkäufer im Handel bestmöglich zu motivieren. Dazu zählen Produktschulungen, Verkaufsunterlagen, technische Hotline, Verkaufsaktionen, POS-Konzepte, Außendienst Präsenz vor Ort uvm.. Diese Unterstützung wird schon seit vielen Jahren intensiv geleistet und Firma Y zählt zu den aktiven und erfolgreichen Partnern des Handels. Allerdings bestehen im Handelsvertrieb Wachstumsgrenzen bzw. sind ab einem gewissen Punkt Steigerungsraten nur noch sehr schwer und mit höchstem Aufwand zu erreichen. Das begründet sich daraus, dass die Händler i.d.R. eine Vielzahl an Produkten von mehreren unterschiedlichen Herstellern im Sortiment führen. Somit ist die Aufmerksamkeit auf einen Hersteller grundsätzlich begrenzt.

Hinzu kommt, dass die Absatzmittler ungleiche Voraussetzungen haben, wie z.B. die Qualifizierung der Mitarbeiter, Arbeitsmittel, Finanz- und Investitionskraft und vieles mehr. Daraus resultiert die Konsequenz, dass bei ausgereiztem Handelsengagement selbst kleine Wachstumsraten nur mit sehr hohem Aufwand des Herstellers zu erreichen sind. Dieser Aufwand schlägt sich unmittelbar in Kosten nieder und macht das Wachstum teuer. Aufgrund dieses Sachverhalts kann eine ehrgeizige Wachstumsstrategie des Herstellers mit denen des Handels kollidieren.

A.2.4. Innovationen und neue Sortimente im Handel

Neben der genannten Wachstumsproblematik stellen Produkteinführungen und die Vermarktung technischer Innovationen eine weitere Herausforderung an die Handelspartner dar. Firma Y ist in der Branche und darüber hinaus als innovatives Unternehmen mit technisch und qualitativ hochwertigen Produkten bekannt. Im Sortiment ist eine Vielzahl an Produkten, die deutliche USPs im Vergleich zu den Wettbewerbsprodukten aufweisen. Durch ständige Entwicklungsarbeit und Know-how eines langjährigen Produkt A-Spezialisten sind auch in Zukunft regelmäßige Neuheiten auf technisch anspruchsvollem Niveau zu erwarten. Um diese Produkte vermarkten zu können, ist technisches Wissen und eine gewisse Affinität zum Produkt von Nöten. Dies erfordert einen hohen Schulungsbedarf. Firma Y reagiert auf diesen Bedarf mit einer Vielzahl an Schulungen durch eigene Trainer im eigenen Kundenzentrum, sowie über Schulungsmöglichkeiten in den Firma Y Kompetenzcentern, die in Deutschland verteilt sind. Zusätzlich können auch Schulungen vor Ort beim Handelskunden durch die Firma Y Außendiensttechniker durchgeführt werden. Trotz des hohen Engagements bleiben viele Innovationen deutlich hinter den Potentialen bei Verkaufsmenge und Umsatz zurück.

Ähnlich verhält es sich bei der Einführung neuer Produktsortimente. Die Wachstumsziele von Firma Y stützen sich zu einem Teil auf die Einführung neuer Sortimente, die thematisch zum Kernsortiment passen. Beispiel hierfür ist ein SBU 4 oder SBU 5 Sortiment. Auch hier differieren die Ziele des Herstellers mit denen der Handelspartner. Mangelnder technischer Hintergrund und die begrenzte verfügbare Zeit des Handels für die Produkte begründen hier ebenfalls die nicht zufrieden stellende Marktdurchdringung Richtung Verarbeiter.

Es bleibt also festzuhalten, dass der Handel für Firma Y ein wichtiger Partner ist, mit dem ein Großteil des Umsatzes generiert wird. Allerdings hemmt der Handel die ehrgeizigen Wachstumsziele der Firma Y und verhindert somit in einigen Fällen ein Konkurrieren auf Augenhöhe mit den führenden Anbietern aus dem Direktvertrieb.

A.3. Zielsetzung

Das übergeordnete Ziel der Firma Y ist Wachstum zu erwirtschaften. Dies ist fast ausschließlich mit Wettbewerbsverdrängung zu erreichen, da der Markt mit Produkt A in Deutschland nicht bzw. nur minimal wächst (siehe Anhang A.). Da diese Ziele zudem mit dem Handel nicht bzw. nur in einem gewissen Maße und mit hohem Aufwand zu erreichen sind, wird die Vertriebsgesellschaft eine andere Möglichkeit - den Ausbau des Direktgeschäfts - angehen. Wie bereits beschrieben, sind verstärkte Aktivitäten vom Hersteller direkt zum Endkunden ein Reizthema für die Handelspartner. Daher ist ein wohl überlegtes Vorgehen von Nöten, um ein funktionierendes Vertriebssystem mit direkter Marktbearbeitung parallel zum Handelsvertrieb zu schaffen. Die direkte Marktbearbeitung bedeutet in keinem Fall, dass jeder potentielle Endkunde zukünftig aktiv angegangen werden soll. Es ist vielmehr das Ziel, große Verarbeiter mit technisch hohen Ansprüchen abzuschöpfen, die noch keine Firma Y Bestandskunden sind und ihre Produkt A-Produkte nachweislich vom Direktvertrieb beziehen. Um ein funktionierendes Vertriebsystem mit direkter Marktbearbeitung parallel zum Handelsvertrieb zu schaffen, müssen mehrere Ziele verfolgt werden.

Eigene Organisation. Als erstes muss die eigene Vertriebsmannschaft auf die neue Situation eingestellt werden. Das gilt für alle Vertriebsbeteiligten gleichermaßen, egal ob direkter Kundenkontakt besteht oder nicht. Die gesamte Organisation muss über die neue Vertriebsausrichtung Bescheid wissen und dahinter stehen. Dazu sind eine einheitliche und schlüssige Sprachregelung sowie eine genaue Definition der neuen Ausrichtung notwendig. Die Definition muss so verständlich und schlüssig kommuniziert werden, dass jedes Glied in der Vertriebskette in der Lage ist, die neue Ausrichtung nachzuvollziehen. Nur wenn die Ausrichtung bei allen Vertriebsbeteiligten als sinnvoll und richtig angekommen ist, kann eine Umsetzung erfolgreich verlaufen. Des Weiteren muss eine einheitliche Sprachregelung erarbeitet werden, die nach außen kommuniziert werden kann. Diese Sprachregelung muss allen Vertriebsbeteiligten Sicherheit geben, positiv für die neue Ausrichtung argumentieren zu können.

Die Händler. Willkürlich Verarbeiter anzugehen führt unmittelbar zu Konflikten mit dem Handel und ist kein erklärtes Ziel. Das Risiko, dass die Verluste durch verärgerte Handelspartner die Zugewinne durch die direkte Marktbearbeitung übersteigen, wäre enorm. Es gilt also auszuloten, wie viel Direktvertrieb durch den Handel akzeptiert wird und welches die Stellschrauben der Akzeptanz sind.

Im zweiten Schritt müssen neben der Erklärung auch Vorteile für den Handel aus dem neuen Vorgehen abgeleitet werden. Durch die neuen Gegebenheiten ergeben sich nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen. Diese gilt es zu identifizieren und kommunizieren, um die entstehende Unsicherheit durch die neue Ausrichtung in Vorteile umzuwandeln.

Die Verarbeiter. Sicherlich stellt eine Direktbetreuung durch Firma Y auch für die Verarbeiter ein Novum dar. Allerdings bestehen oftmals schon Kontakte, die sich auf Schulungen, Beratungen und die Vorstellung neuer Produkte beschränken. Bei diesen Kontakten werden auch Produkte verkauft, die Abwicklung erfolgt jedoch über den zuständigen Händler. Die Handwerker müssen Firma Y als “neuen“ Anbieter im Direktgeschäft ansehen und akzeptieren.

Die Theorie. Die Thematik ist in der Literatur unter dem Begriff des Multi-Channel Management oder unter Mehrkanalstrategien bekannt. Das Wissen in diesem Themengebiet und Erfahrungen anderer Organisationen mit dem Thema sind ebenfalls Bestandteil der Ausarbeitung. Hier gilt es, das Wissen zu analysieren und die relevanten Informationen als Verknüpfung von Theorie und Praxis einfließen zu lassen.

A.4. Aufgabenstellung

Aus der beschriebenen Problemstellung und unter Berücksichtigung der Zielsetzungen resultiert folgende Aufgabenstellung an die vorliegende Ausarbeitung.

Als Grundlage für die Entwicklung eines funktionierenden Konzeptes für den Mehrkanalvertrieb muss ein solides theoretisches Fundament erarbeitet werden. Unter Berücksichtigung der aktuellen Forschung und Lehre ist es erforderlich, die Inhalte auf die für den vorliegenden Fall relevanten Sachverhalte zu reduzieren und in eine theoretische Ausarbeitung einfließen zu lassen, die den Sachverhalt umfassend darstellt und bereits gemachte Erfahrungen widerspiegelt.

Zweiter elementarer Punkt ist die Identifikation der entstehenden Risiken und Spannungsfelder durch eine vertriebseitige Neuausrichtung. Mit Hilfe der theoretischen Erkenntnisse und durch Untersuchungen in der Praxis müssen die entstehenden Gefahren erkannt und benannt werden, um diese bei der Umsetzung vermeiden bzw. minimieren zu können.

Nachdem die Gefahren bekannt sind, muss darauf abgestimmt das weitere Vorgehen und die Kommunikation der neuen Ausrichtung festgelegt werden. Dazu gehören das grundsätzliche Kommunikationsvorgehen beim gesamten Thema sowie die detaillierten Kommunikationsbestandteile, wie beispielsweise eine einheitliche Sprachregelung für alle Vertriebsbeteiligten. Im Speziellen sind bei diesem Punkt die beiden beteiligten Zielgruppen - die Händler und die Verarbeiter (Endkunde) einer besondern Untersuchung zu unterziehen. Aufgabe ist hierbei mögliche Reaktionen der beiden Zielgruppen einschätzen zu können, um mit der gesamten Vertriebsorganisation darauf angemessen darauf reagieren zu können.

Eine weitere wichtige Aufgabe an die vorliegende Ausarbeitung ist die Beschreibung der Einflüsse auf die einzelnen Fachabteilungen. Es ist nötig zu analysieren, welche Abteilungen bei einer vertrieblichen Neuausrichtung involviert sind und welche Aufgaben übernommen werden müssen, um eine erfolgreiche Umstrukturierung zu gewährleisten.

Aus der beschriebenen Problemstellung folgt bereits, dass ein direktes Engagement von Firma Y in Richtung Endverbraucher zu Konflikten mit dem Handelsvertrieb führt. Daher besteht eine weitere Aufgabenstellung darin, die positiven Aspekte einer neuen Vertriebsausrichtung für den Handel zu identifizieren und zu kommunizieren.

Zuletzt müssen zur Kontrolle der Entwicklung, zur Beweisführung und Messbarkeit Kennzahlen entwickelt bzw. vorhandene Größen festgelegt werden, die die neue Ausrichtung überprüfbar machen, um eventuelle Fehlentwicklungen schnell erkennen und korrigieren zu können.

A.5. Gang der Untersuchung

In Punkt B der vorliegenden Ausarbeitung wird das Thema theoretisch aufgearbeitet. Unter dem Oberbegriff der Absatzwirtschaft bzw. Distributionspolitik stehen die Vertriebskonzepte mit Ansprache mehrerer Absatzkanäle, dem so genannten Multi-Channel Management, im Fokus. Es gilt zu analysieren, welche Vorbereitungen zu treffen sind, welche Auswirkungen eine Multikanalstrategie auf eine Vertriebsorganisation hat und welche Erfahrungen bereits gemacht wurden. Dies mündet in Empfehlungen und Hinweise, die zu einer erfolgreichen Neuausrichtung des Vertriebs nötig sind und in das Gesamtkonzept einfließen.

Im Folgenden wird der Ist-Zustand der Firma Y analysiert. Zuerst wird der Status quo der Vertriebsausrichtung beschrieben, um alle relevanten Informationen für die Ausarbeitung vereint zu haben. Wie ist der Außen- bzw. Innendienst organisiert? Wie viele Kontakte zu Verwendern bestehen bereits? Welche Produkte eignen sich für welche Vertriebskanäle? Das sind einige Fragen, die für die Thematik bedeutsam sind, die in Punkt C behandelt werden. Weitere wichtige Erkenntnisse liefern Interviews und Befragungen zu den relevanten Punkten, die ebenfalls in diesem Punkt zusammengefasst werden. Dazu zählen die internen Vertriebsbereiche Fachhandel und KAM im Innen- und Außendienst sowie die externen Parteien Handel und Verarbeiter (Handwerker). Zuletzt zählt auch die Definition von Kennzahlen zur Analyse und rundet die gesamte praktische Untersuchung ab.

In Punkt D erfolgt der Vergleich von den gewonnenen theoretischen und praktischen Erkenntnissen. Es muss analysiert werden, inwieweit diese deckungsgleich sind und wo Differenzen bestehen, um daraus abgeleitet Lösungsansätze und Diskussionen entwickeln zu können.

Der folgende Punkt E formuliert das Ergebnis der Ausarbeitung. Hier werden die gewonnenen Erkenntnisse auf die konkreten Anforderungen aus der Aufgabenstellung angewandt und zusammengefasst.

Die Zusammenfassung gibt im Punkt F einen kurzen Überblick über die gesamte Ausarbeitung. Der Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen bildet den Schluss und gibt Hinweise darauf, in welche Richtung sich die Vertriebsausrichtung entwickeln kann und welche Szenarien als Folge zu erwarten sind.

B. Theoretische Aufarbeitung des Themas

„Der Verkauf und die Güterdistribution werden künftig auf Basis zunehmend weniger Zwischenstufen erfolgen. Unternehmen werden Zwischenstufen eliminieren, die keinen Mehrwert leisten und unnötig Marge verzehren. Das Bestreben von Unternehmen, ihre Produkte direkt zu vertreiben, wird sich weiter verstärken.“[1]

In Verbindung mit der zunehmenden Globalisierung, immer neuen technologischen Entwicklungen und wachsender Macht der Nachfrager führen innovative, neue Distributionswege zu einer hohen Dynamisierung der Märkte, welche sich auf etablierte Hersteller- und Handelsunternehmen auswirkt. Aus ihr resultiert eine wachsende Bedeutung des direkten Handels, mit der eine Substitution von Absatzmittlern, die so genannte Disintermediation, verbunden ist.“ <…> „Hierbei geht es nicht nur um die Erschließung direkter Kanäle – online im Internet oder Offline durch direkten Vertrieb vom Hersteller, sondern auch um die Koordination der komplexer werdenden Distributionssysteme.“[2]

B.1. Definitionen, Abgrenzungen und Begrifflichkeiten

Um den Problematik des Multi-Channel Management zu untersuchen, bedarf es vorab der Klärung verschiedener Begrifflichkeiten, die elementare Bestandteile dieser Strategien sind. Zudem ist die Abgrenzung der Bestandteile wichtig, um die Interdependenzen im System erklären zu können. Die Begriffe Multi-Channel Management und Management von Mehrkanalsystemen sind gebräuchlich in der aktuellen Literatur und werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.

B.1.1. Der Absatzkanal

Die Begriffe Absatzkanal und Vertriebskanal werden ebenfalls synonym verwendet. Einem Vertriebskanal kommt die Aufgabe zu, dem Kunden eine Leistung am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, im richtigen Umfang und in der vereinbarten Qualität zur Verfügung zu stellen. In diesem Sinne werden unterschiedliche wertschöpfende Aktivitäten und Aufgaben vom Hersteller kombiniert.[3] Die Länge des Absatzweges beschreibt die Zahl der eingeschalteten Distributionssubjekte[4] und wird als vertikale Kanalstruktur bezeichnet.

Die vertikale Struktur beschreibt den Weg eines Produkts vom Hersteller zum Endkunden und wird durch die Distributionsstufen im Kanal, denen ein Spektrum an Marketing- und Vertriebsaufgaben zugeteilt ist, definiert.[5] Je nach Art der Beziehung zum Kunden kann grundsätzlich zwischen dem direkten und indirekten Vertrieb unterscheiden werden.[6] Die horizontale Ausgestaltung eines Vertriebssystems beschreibt die Zahl und Art der Intermediäre je Distributionsstufe und beeinflusst maßgeblich die psychische und physische Nähe zum Kunden.[7]

B.1.2. Der direkte Absatz

In Teil A ist die Problematik der Beziehung von direktem zu indirektem Vertrieb als elementarer Bestandteil dieser Ausarbeitung beschrieben. Daher ist es notwendig, die Charakteristika der Ansätze genau zu beleuchten, um deren Funktionsweise und Eigenheiten zu verstehen. Charakteristisch für den Direktvertrieb ist, dass der Hersteller seine Produkte direkt an den Endkunden ohne die Zwischenschaltung eines Absatzmittlers verkauft.[8] Das hat den Vorteil, dass eine Direktvertriebsorganisation unabhängig von etwaigen Intermediären ist und freie Entscheidungen über ihre Leistungen treffen kann. Zudem besteht eine hohe Flexibilität durch rasche Rückkopplung vom Markt und der somit optimalen Berücksichtigung der Käuferwünsche.[9] Es lassen sich Qualitätsstandards der Distribution im Hinblick auf Lieferzuverlässigkeit, Schnelligkeit, Service usw. kontrollieren. Entscheidend ist auch die Hoheit über den Verkaufspreis, sodass die preispolitischen Entscheidungen allein vom Hersteller geplant und umgesetzt werden können.[10]

B.1.3. Der indirekte Absatz

Die indirekte Vertriebsform zeichnet sich im Gegensatz zum direkten Absatz durch die Einschaltung von Absatzmittlern in den Absatzkanal aus, wobei es sich bei diesen entweder um handelseigene oder -fremde Verkaufsorgane handeln kann.[11] Die Existenzbegründung der Absatzmittler liegt vor allem in der Erhöhung der Effizienz durch ihn. Er kann durch seine spezifischen Fähigkeiten und Ressourcen bestimmte Aufgaben effizienter erledigen und erhöht die Kontakteffizienz des Herstellers. Hierdurch können sowohl Zeit als auch Kosten eingespart werden.[12] Durch den Einsatz von Absatzmittlern wird es auch kleineren und finanziell schwächeren Unternehmungen möglich, die Produkte flächendeckend zu präsentieren und vertrieben.

Für die erhöhte Effizienz durch das Einschalten von Absatzmittlern büßen die Hersteller allerdings an Vertriebsmacht über die eigenen Produkte ein. Die Absatzmittler verfolgen eigenständige Ziele und die Profilierung der eigenen Verkaufsstellen.[13] Resultat sind Kanalkonflikte und die Einschränkungen in der integrierten Kommunikation einer Marke.[14] Die Themen Konflikte, Kommunikation und das Markenmanagement sowie entsprechende Lösungsansätze werden in den folgenden Punkten genauer beleuchtet.

B.1.4 Multi-Channel Management

Das Management von Mehrkanalsystemen ist ein zentrales Thema des aktuellen und zukünftigen Distributionsmanagements. Immer mehr Herstellerunternehmungen des Konsums-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich restrukturieren ihre Absatzkanäle und vertreiben ihre Leistungen über Mehrkanalsysteme. Sie kombinieren zum Teil widersprüchliche Absatzkanäle und sprechen die Kunden gleichzeitig über Direktvertrieb, Fachhandel, Discounter und Versandhandel an.[15] Der Einsatz mehrerer Absatzwege und deren Ausgestaltung und Koordination wird als Mehrkanalsystem oder Multi-Channel Management verstanden, das sich wie folgt definiert: Multi-Channel Management ist eine Kombination aus mehreren Absatzkanälen durch eine Industrieunternehmung.[16] Etwas ausführlicher legt Wirtz folgende Definition fest: „Multi-Channel Management ist das ganzheitlich betrachtete und abgestimmte Entwickeln, Gestalten und Steuern von Produkt- und Informationsflüssen über verschiedene Vertriebskanäle.“[17] Der Begriff Mehrkanalsystem wird in der Literatur aber nicht von allen Autoren verwendet. Es finden sich unterschiedliche Bezeichnungen wie Multi-Channel oder Multi-Kanal Management.[18] Im Kern aber bezeichnen alle Begriffe den Tatbestand: die Distribution über mehrere Absatzkanäle. Da es viele Gestaltungsmöglichkeiten der Mehrkanalsysteme und deren Strategien gibt, ist eine präzise Definition schwierig.

Die nachstehende Übersicht zeigt drei Ausgestaltungsformen eines Mehrkanalsystems bei der Möglichkeit des Einsatzes von direkten und indirekten Absatzkanälen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Mehrkanalsysteme nach dem zugrunde liegenden Begriffsverständnis.[19]

B.1.5. Einordnung in der Absatzpolitik

Um Entscheidungen für die Auswahl und Ausgestaltung der Vertriebswege treffen zu können, muss deren Einordnung in die betrieblichen Leistungsprozesse geklärt sein. Um die Einordnung zu veranschaulichen hilft die Darstellung des Marketing-Mix. Dieser besteht aus vier Kernelementen: Produktpolitik (P roduct), Kontrahierungspolitik (P rice), Kommunikationspolitik (P romotion) und Distributionspolitik (P lace). Diese 4-P’s sind die vier Entscheidungsfelder die es vorrangig zu organisieren gilt, um die Kundenbedürfnisse besser als der Wettbewerb zu befriedigen.[20]

Nachstehende Abbildung verdeutlicht, wie die Vertriebssysteme im Gesamtbild des Marketing-Mix angesiedelt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - System der Marketinginstrumente.[21]

Aus dieser Abbildung ist ersichtlich, dass nach einer Entscheidung für ein konkretes Vertriebssystem die anderen drei Säulen (Produktpolitik, Kontrahierungspolitik und Kommunikationspolitik) entsprechend angepasst werden müssen, um einen stimmigen Marketing-Mix zu etablieren und mit dessen Einsatz die Teilmärkte und Kundengruppen richtig anzusprechen.

B.2 Gründe, Elemente und Wesen des Multi-Channel Management

Das Multi-Channel Management besteht aus einer Vielzahl von Anforderungen und Eigenheiten, die Herausforderungen an die Unternehmen stellen. Im Folgenden werden die wichtigsten Punkte beschrieben, die für das vorliegende Thema wissenswert sind und bei den Planungen berücksichtigt werden müssen. Vorab werden die Gründe für eine Mehrkanalstrategie analysiert, denn der Einsatz von mehreren Kanälen ist nicht zwangsläufig richtig, sondern sollte nur durch die Ziele der Unternehmung begründet eingesetzt werden.

B.2.1. Multi-Channel Management – mit gutem Grund?

Der intensive Wettbewerb unter den Herstellern hat in den letzten Jahren nochmals deutlich zugenommen. Globalisierung, Fusionen, Aufkäufe, Internet usw. sorgen für eine erhöhte Marktdurchdringung. Wenn der Wettbewerbs- und Innovationsdruck innerhalb einzelner Produktkategorien so zunimmt, so gewinnt das Distributionssystem als Differenzierungsmechanismus an Bedeutung.[22]

Neben dem Wettbewerbsdruck begründen weitere Entwicklungstrends eine Mehrkanalstrategie. Individualisierung und Professionalisierung sind sowohl im B2B, als auch im B2C Bereich Maßstäbe für individuelle Wertekombinationen der Kunden. Des Weiteren beeinflussen die Informations- und Kommunikationstechnologien die Märkte und eröffnen neue Möglichkeiten.[23]

Tragen Absatzmittler die Ausweitung des Produktsortiments eines Herstellers nicht mit, so werden Wachstumsmöglichkeiten restringiert. Diese begrenzte Wachstumsmöglichkeiten innerhalb der vorhandenen Strukturen macht ein Redesign des Vertriebssystems unumgänglich.[24]

Der Anspruch der Endkunden hinsichtlich der Dimensionen Bequemlichkeit und Abwechslung im Bezug auf das Distributionssystem hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen.[25] Es ist zu beobachten, dass sich das Konsumentenverhalten der Kunden dahingehend verändert hat, dass die Verbraucher sich immer stärker multioptional verhalten.[26] Diesen Verhaltensänderungen der Endkunden bringen Unternehmen in die Pflicht, alternative Distributionswege in Betracht zu ziehen.

Die Bedeutung der Distribution ist für den Unternehmenserfolg unmittelbar einsichtig, da die Leistungsgestaltung letztlich nur erfolgreich ist, wenn die Leistungsangebote den potentiellen Nachfragern auch verfügbar gemacht werden. Lange Beschaffungswege und lange Wartezeiten beeinflussen den Verkaufserfolg allerdings negativ.[27]

Zuletzt lassen sich noch die Chancen von Mehrkanalsystemen zur Begründung für deren Existenz heranziehen, die danach noch detailliert beschrieben werden. Die Einrichtung eines Multi-Channel Managements bringt besonders für Unternehmen, die große und komplexe Märkte zu bedienen haben, viele Vorteile. Mit jedem neuen Vertriebskanal steigen die Aussichten, Absatz und Marktabdeckung zu vergrößern. Das resultiert daraus, dass man die besonderen Bedürfnisse einer Zielgruppe mit den angebotenen Produkten und Dienstleistungen nochmals genauer befriedigen und erreichen kann.[28]

B.2.2. Die Akteure im Multi-Channel Management

Unter Einbezug der klassischen vertikalen Kanalstruktur in einen direkten und indirekten Vertrieb werden die relevanten Akteure in einem Mehrkanalsystem ermittelt. Als Akteure werden alle internen und externen Vertriebsbeteiligten angesehen. Das Bewusstsein und die Kenntnis über alle relevanten Akteure sind wichtig, um die sehr komplexen Konfliktfelder zu erkennen und darauf abgestimmt Strategien zu deren Lösung zu entwickeln. Einen zusammenfassenden Überblick über die Akteure im Mehrkanalsystem gibt die nachstehende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Akteure im Mehrkanalsystem.[29]

Der Handel ist durch seine lange Tradition heute in verschiedensten Ausprägungen gegenwärtig. Da für die vorliegende Ausarbeitung lediglich eine übergeordnete Gruppierung relevant ist, wird der Handel lediglich durch seine zwei Hauptausprägungen unterschieden. Sie lassen sich nach den Distributionsstufen Groß- und Einzelhandel differenzieren.[30] Grundsätzlich steigt die Bedeutung der Selektion der Kanal-Mitglieder mit der Exklusivität des Distributionssystems. Während bei einer intensiven Distribution Quantität vor Qualität Vorrang hat, ist bei einer selektiven Distribution gerade auf Kriterien, wie z.B. Servicequalität oder Lage des Intermediär ein besonderes Augenmerk zu richten.[31]

B.2.2.1. Der Einzelhandel

Während die Hersteller eindeutig über die Produkt- und Markenkompetenz verfügen, liegen die Stärken des Einzelhandels in seiner Servicekompetenz und seiner lokalen Präsenz mit direktem Kundenkontakt.[32] Der Einzelhandel verkauft die wirtschaftlichen Güter im Gegensatz zum Großhandel zum größten Teil an Endverbraucher. Generell kann der Einzelhandel in den Versandhandel, der in den Universal- und Spezialhandel unterteilt werden kann, den stationären Handel, bei dem die Produkte an einem festen Ort (z.B. Fachgeschäft, Discounter Kiosk, Tankstelle) angeboten werden, und in den ambulanten Handel, bei dem der Verkauf an keinen festen Standorten (z.B. Straßen- und Markthandel) stattfindet, unterteilt werden.[33] Durch die verschiedenen Ausprägungen ist bei der Auswahl der Akteure im Mehrkanalsystem genau zu definieren, welche Form des Handels angesprochen werden soll.

B.2.2.2. Der Großhandel

Der Großhandel kauft Waren auf eigene Rechnung, verkauft die Produkte aber nicht an private Haushalte, sondern an geschäftliche Kunden weiter. Sein Tätigkeitsschwerpunkt hat dispositiven Charakter und liegt im Bereich der Sortimentsbildung, der Lagerhaltung, der physischen Distribution und der Kreditgewährung.[34]

B.2.2.3. Die Absatzhelfer

Absatzhelfer sind wirtschaftlich und rechtlich selbständige Unternehmen, die Hersteller und Absatzmittler beim Verkauf von Produkten unterstützen.[35] Dabei können Absatzhelfer in der Logistik (z.B. Transport- und Lagerunternehmen), Absatzhelfer in der Akquisition (z.B. selbständige Handelsvertreter) und leistungsergänzende Absatzhelfer (z.B. Werbeagenturen) als Akteure unterschieden werden.[36] Die Akteure im direkten Vertrieb sind als Sonderform zu bezeichnen, da es definitionsgemäß nur die Hersteller- und Endkundenebene gibt. Der Hersteller hat im Rahmen des Direktvertriebs dennoch unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten. Die wesentlichen Formen sind der Versand- oder Internethandel, der Außendienst des Herstellers oder so genannte Factory-Outlets.[37]

B.2.3. Chancen und Gefahren im Multi-Channel Management

Multikanalstrategien liegen im Trend eines modernen Vertriebskonzeptes. Der Grund liegt bei auf den zahlreichen Vorteilen eines solchen Systems, das letztlich die Chance auf deutliche Umsatzzugewinne birgt. Allerdings stehen den Vorteilen nicht zu vernachlässigende Risiken gegenüber. Besonders bei bestehenden Abhängigkeiten im Markt (z.B. von den Absatzmittlern) müssen diese genau abgewogen und analysiert werden, um zu vermeiden, dass die negativen Auswirkungen die positiven Möglichkeiten übersteigen. Eine gesonderte Betrachtung verdienen die möglichen Konfliktfelder, die quasi in jedem Mehrkanalsystem gegenwärtig sind.

B.2.3.1. Chancen

Die Chancen ergeben sich vor allem aus zwei Aspekten: durch den Aufbau neuer Absatzkanäle können neue Kundengruppen erschlossen werden, das führt zu einer optimierten Marktabdeckung. Das Marktpotential wird besser ausgeschöpft. Des Weiteren lassen sich durch den Einsatz unterschiedlicher Absatzkanäle die Kosten in der Distribution senken, was zu einer verbesserten Wirtschaftlichkeit führt.[38] Die Bedürfnisse der Kunden innerhalb eines Marktes unterscheiden sich in der Regel maßgeblich, so dass erst eine Distribution über verschiedene Absatzkanäle die Ansprüche verschiedener Kundengruppen erfüllt. Einzelne Absatzkanäle im Mehrkanalsystem bieten Kundengruppen spezifische Leistungen und erhöhen dadurch den Kundennutzen.[39]

Anders ausgedrückt bedeutet das, dass durch die Nutzung unterschiedlicher Distributionskanäle nicht nur mehr (potentielle) Kunden angesprochen werden, sondern es ermöglicht auch eine differenzierte Ansprache unterschiedlicher Kundensegmente (segmentsbezogene Differenzierung).[40] Durch eine Mehrkanalstrategie kann folglich von einer erhöhten Kundenorientierung gesprochen werden.

Jedoch spielt nicht nur die Kundenorientierung häufig eine Rolle, sondern es lockt die Möglichkeiten zur Steigerung der Vertriebseffizienz bei der Etablierung von Mehrkanalsystemen die Unternehmen. So nutzen Kunden im margenknappen Mengengeschäft häufig kostenintensive stationäre Vertriebswege, während Kunden mit hohem Ertragspotential Direktkanäle nutzen, die eine adäquate Betreuung ermöglichen. Durch selektives Transferieren einzelner Kundensegmente auf andere Kanäle lässt sich daher in der Regel die Kundenprofitabilität deutlich steigern.[41]

In einzelnen Absatzkanälen können starke Abhängigkeiten von einzelnen Kundengruppen oder Absatzmittlern (z.B. Handel) bestehen. Werden verschieden Absatzkanäle eingesetzt, entsteht ein Risikoausgleich und es lassen sich die Abhängigkeiten im vertikalen Marketing reduzieren.[42]

Durch die Integration verschiedener Absatzkanäle kann es des Weiteren gelingen, die Verbraucher bzw. Verwender an unterschiedlichen Kontaktpunkten auf die eigenen Produkte aufmerksam zu machen. Durch eine abgestimmte Kommunikation werden die Verbraucher dabei auf die unterschiedlichen Beschaffungskanäle und ihre spezifischen Vorteile für den Kunden hingewiesen.[43] In der Literatur wird von den so genannten „Touch Points“ gesprochen. Diese Kontaktmöglichkeiten vervielfältigen sich, je mehr Absatzkanäle im Einsatz sind, und bieten den Kunden die Möglichkeit, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und werden vom Unternehmen aktiv beworben.[44]

Oftmals werden die Chancen eines Mehrkanalvertriebs auf die Zugewinne durch die Etablierung neuer Kanäle reduziert. Jedoch ist zusätzlicher Umsatz auch in den bestehenden Absatzkanälen möglich. Durch eine Verbesserung der Gesamtsituation des Unternehmens, wie z.B. der erhöhten Präsenz der Produkte oder Steigerung der Markenbekanntheit kann es zu Umsatzsteigerungen in den bestehenden Kanälen kommen. Dieser Effekt lässt sich als Cross-Channel-Selling beschreiben.[45]

B.2.3.2. Risiken

Als größtes Risiko sind die möglichen Konfliktfelder in einem Mehrkanalsystem zu nennen. Aufgrund der Wichtigkeit und Komplexität des Sachverhalts wir die Thematik im nächsten Punkt separat behandelt und in diesem Punkt vorab die weiteren Risiken beleuchtet.

Ungeplantes und reaktives Vorgehen lässt verflochtene Distributionsstrukturen entstehen, die ab einer gewissen Große so komplex werden, dass kein abgestimmtes, zielorientiertes Vorgehen mehr möglich ist. Im Kern basiert dieses Risiko auf einer mangelnden Koordination und Abstimmung der Absatzkanäle im Mehrkanalsystem.[46]

Die Aufnahme neuer Vertriebskanäle schränkt auch den Handlungsspielraum der Unternehmung ein bzw. erhöht signifikant die Komplexität. Die Steuerung wird durch zunehmende Komplexität der Wechselbeziehungen zwischen den Kanälen erschwert und führt somit zu Kontrollverlusten im Unternehmen.[47]

Von den Wirkungen zwischen den Marktteilnehmern abgesehen, birgt der Aufbau eines zusätzlichen Vertriebskanal auch ein ganz nüchternes Risiko. Die auflaufenden Gesamtkosten können für ein Unternehmen dann zur Gefahr anwachsen, wenn sich die Kosten nicht in der geplanten Zeit amortisieren. Zu den Gesamtkosten zählen die Kosten für die Absatzkanalerschließung sowie die laufenden fixen und variablen Kosten pro verkauftem Produkt/ verkaufter Dienstleistung. Des weiten müssen die Koordinationskosten (Organisation der Absatzkanäle) und die Komplexitätskosten für das komplette Absatzkanalsystem berücksichtigt werden.[48] Folgen den Kosten keine ausreichenden Umsätze, stellt der zusätzlich geschaffene Vertriebskanal eine Belastung der bestehenden Absatzwege dar.

Um den verschiedenen Anforderungen der Kanäle gerecht zu werden, sind spezifische Aufgaben vom Anbieter zu erfüllen. Negativ kann sich zum einen die Suche nach einer allgemein gültigen Lösung, die sich in allen Absatzkanälen anwenden lässt, auswirken. Die Unterschiedlichkeit der Kanäle wird dabei nicht beachtet und die eigentlichen Vorteile des Mehrkanalsystems nivelliert. Werden zum anderen die Unterschiede zwar antizipiert, aber keine integrierten Lösungen gefunden, entstehen zusätzliche Aufwendungen, und die Wirtschaftlichkeit der Distribution ist speziell gefährdet.[49]

B.2.3.3. Konfliktfelder

Als das zentrale Problemfeld aller Mehrkanalsysteme wird das Konfliktpotential angesehen. Dieser Sachverhalt ist daher Bestandteil jeder Literatur zu dieser Thematik. Konfliktsituationen in Mehrkanalsystemen entstehen sowohl gegenüber Absatzmittlern (externe Konflikte) als auch in der Unternehmung (interne Konflikte).[50] Dabei entstehen externe Konflikte beispielsweise bei der Einführung eines neuen Absatzkanals, der vom Handel häufig als Angriff gegen die eigene Marktstellung interpretiert wird. Interne Konflikte ergeben sich vor allem durch die Veränderungen im Aufgabenbereich der Mitarbeiter, die bisherige Stellungen gefährden und neue Konkurrenzsituationen schaffen. Werden beispielsweise die einzelnen Absatzkanäle als eigenverantwortliche Stellen – möglicherweise im Sinne eines Profit Centers – geführt, so kann ein opportunistisches Verhalten der einzelnen Absatzkanäle zu diesen Konflikten führen.[51] Zudem ist speziell beim Mehrkanalvertrieb relevant, dass die Geschäftsbereiche auf „Augenhöhe“, d.h. in einem formalen Gleichordnungsverhältnis zueinander stehen. In einer solchen Situation ergeben sich besondere Führungsprobleme – u.a. sind übergreifende Zielverpflichtungen und Statusdifferenzierung erschwert, was interne „Rangkämpfe“ begünstigt.[52] Neben externen und internen lassen sich die Konflikte aber noch genauer unterteilen.

Auf vertikaler Ebene (innerhalb eines Absatzkanals) bestehen vor allem zwei wesentliche Konflikte. Zum einen das Problem der Machtdominanz eines Akteurs im Absatzkanal und zum anderen die Konflikte, die sich im Falle divergierender Ziele bezüglich der Marketing-Mix-Instrumente ergeben.[53] Der erste Konflikt beschreibt also ein Abhängigkeitsverhältnis im Absatzkanal. Typischerweise ist aus der Erfahrung der letzten Jahre die Verhandlungsmacht des Handels gegenüber den Herstellern zu nennen. Der zweite Konflikt zwischen Hersteller und Handel innerhalb eines Marketingkanals ergibt sich vor allem dann, wenn die Ziele zwischen den Akteuren divergieren bzw. inkompatibel sind.[54] In einem Kanal wird zwar von den Akteuren häufig ein gemeinsamer Zweck verfolgt (z.B. Umsatzsteigerungen, Wachstum etc.), sie können sich aber meist nicht auf ein gemeinsames Zielsystem innerhalb der Entscheidungen im Marketing-Mix (z.B. Preispolitik, Vkf-Maßnahmen etc.) einigen.

Neben den Konflikten innerhalb eines Absatzkanals lassen sich durch den gleichzeitigen Einsatz mehrerer Kanäle – auf horizontaler Ebene – ebenfalls zwei wesentliche Konflikte erkennen. Möchte ein Hersteller zusätzlich zum etablierten Vertrieb über die Absatzmittler einen direkten Vertriebskanal aufbauen, entstehen zwangsläufig Konflikte durch die einhergehenden Veränderungen.

Subventioniert er zusätzlich den neuen Absatzkanal durch Preisnachlässe, wird es zu Kannibalisierungseffekten kommen, bei denen der Handel womöglich Umsatzverluste erleidet und seine Marktstellung hierdurch gefährdet sieht.[55]

Das Ausmaß des Konflikts wird im Wesentlichen durch den Grad der Abhängigkeit des Herstellers vom Handelsunternehmen bestimmt.[56] Das zweite Problem, dass sich aus dem parallelen Einsatz mehrerer Kanäle ergeben kann, ist die potentielle Verwirrung der Endkunden. Diese verlieren möglicherweise den Überblick über das Leistungsangebot und können nur schwer beurteilen, welches Angebot für sie den größten Nutzen hat und fühlen sich letztlich überfordert.[57] So kann es geschehen, dass Kunden die möglicherweise gemachten schlechten Erfahrungen auf das gesamte Unternehmen und die Marke übertragen.[58]

Zuletzt ist noch ein sehr wesentlicher Konflikt zu nennen, der durch die Preistransparenz des Internets in den letzten Jahren noch an Bedeutung gewonnen hat. In unterschiedlichen Vertriebswegen herrschen oftmals unterschiedliche Preisniveaus. Das impliziert dem Unternehmen Risiken (Kunden kaufen beim günstigsten Vertriebskanal), aber auch Chancen (Abschöpfen der Konsumentenrente durch Preisdifferenzierung) bei der Preisbildung in den Kanälen.[59] Die Preisbildung verursacht aber vor allem preispolitisch bedingte Konflikte – Preisdifferenzen -, die häufig ursächlich für Spannungen zwischen den Interaktionskanälen sind.[60] Auseinandersetzungen entstehen sowohl intern zwischen den Mitarbeitern der unterschiedlichen Kanäle, als auch extern mit Kunden, die beispielsweise später von einem günstigeren Preis erfahren und sich benachteiligt fühlen.

B.2.4. Lösungsansätze und Konfliktprävention

Die in Mehrkanalsystemen entstehenden Konflikte werden als elementares Risiko bei Multikanalstrategien angesehen. Jedoch bestehen für die verschiedenen Konfliktfelder auch Lösungsansätze. Um negative Konfliktwirkungen zu vermeiden, ist es von Vorteil, aktiv zu kommunizieren.[61] Die offene Kommunikation muss die aktuelle Problemsituation des Herstellers klar und nachvollziehbar darstellen und die notwendigen Veränderungen bereits im Vorfeld ankündigen. Wie bei den Konfliktpotentialen auch wird hier allerdings zwischen Konflikten innerhalb eines Absatzkanals (vertikalen Konflikten) und denen bei parallelen Absatzkanälen (horizontalen Konflikten) unterschieden. Wichtig ist zudem der Grad der bestehenden Abhängigkeiten.

B.2.4.1. Grad der Abhängigkeit

Die Höhe des Risikos für einen Hersteller hängt im Wesentlichen vom Machtgefüge innerhalb des Absatzsystems ab.[62] Besteht beispielsweise seitens des Herstellers eine große Abhängigkeit von einem oder mehreren Absatzmittlern (z.B. Handel), so besteht ein hohes Risiko, denn der betroffene Absatzmittler kann sich seinerseits z.B. durch Auslistung von Produkten gegen die neue Distributionsaufteilung wehren. Die angesprochenen Abhängigkeiten der Hersteller vom Handel resultieren im Wesentlichen aus drei Faktoren.[63] Zuerst ist die Stellung des Herstellers im Sortiment des Handels relevant. Je wichtiger die Leistungen des Herstellers für den Absatzmittler sind (Grad der Austauschbarkeit), desto größer sind seine Einflussmöglichkeiten. Die Fähigkeit, Nachfrage zu generieren ist der zweite entscheidende Punkt. Je mehr der Hersteller in der Lage ist, Nachfrage für seine Leistungen selbständig zu generieren, desto eher kann er auf die Aktivitäten des Handels Einfluss nehmen. Zuletzt entscheiden noch die Absatzkanalalternativen des Herstellers. Je mehr Alternativen sich für den Hersteller bieten, desto besser ist seine Verhandlungsmacht gegenüber den Absatzmittlern. Die genaue Analyse dieser Punkte versetzt den Hersteller in die Lage, seine Marktstellung beim Absatzmittler richtig einzuschätzen, um so zielorientiert wie möglich, aber so kompromissbereit wie nötig vorzugehen, um die externen Konflikte minimal zu halten.

B.2.4.2. Lösungsansätze bei vertikalen Konflikten

Abhängig von den Zielen im Unternehmen und der Machtposition innerhalb des Absatzkanals können mit der Anpassungs-, der Umgehungs-, der Konflikt- und der Kooperationsstrategie vier verbreitete Strategien zur Lösung der Konflikte innerhalb eines Vertriebskanals dargestellt werden.[64]

Die Anpassungsstrategie empfiehlt sich dann, wenn ein Machtungleichgewicht zugunsten des Handels besteht. Die Strategie löst das Machtproblem durch reine Machtduldung und durch die Orientierung an den Interessen der dominanten Partei im Kanal.[65] Dieses Vorgehen ist insbesondere für kleinere Hersteller empfehlenswert, denen oftmals die Ressourcen für den Aufbau eines eigenen Kanals fehlen.[66]

Bei der Umgehungsstrategie wird auf Verhaltensabstimmung verzichtet und das Problem der Machtdominanz des Handels dadurch gelöst, dass der Hersteller den Handel freiwillig umgeht und den eigenständigen Aufbau eines Absatzkanals vorantreibt.[67]

Dadurch verfolgt er das Ziel einer Verminderung der Abhängigkeiten von bestimmten Absatzmittlern. Allerdings wird der Handel häufig nur teilweise umgangen, um die Absatzkanäle nicht vollständig zu ersetzen, sondern sie lediglich zu ergänzen.[68]

Bestehen feste Machtansprüche im Absatzkanal, dann kann die Konfliktstrategie nützlich sein.[69] Hier werden die eigenen Ziele konsequent verfolgt und ohne Rücksicht auf die anderen Marktteilnehmer durchgesetzt. Grundvoraussetzungen dafür sind finanzielle und personelle Ressourcen für längerfristige Auseinandersetzungen mit dem Handel, die meist nur große Unternehmen aufbringen können. Wichtig ist weiter, dass das Unternehmen über starke Markenartikel verfügt und eine gute Reputation beim Endkunden genießt.[70]

Um den Erfolg des ganzen Vertriebskanals langfristig zu erhöhen, ist die Kooperationsstrategie eine geeignete Lösung. Wesentliche Kennzeichen sind das intensive Beziehungsmarketing zwischen Hersteller und Absatzmittler sowie die Entwicklung von Partnerschaftssystemen zwischen den Akteuren.[71] Durch eine gemeinsame Marktbearbeitung soll der Erfolg des gesamten Absatzkanals durch Aufbau und Pflege von Geschäftsbeziehungen langfristig maximiert werden.[72]

Je nach Markt- und Wettbewerbssituation können Mischformen der genannten Strategien das richtige Konzept zur Erreichung der Ziele sein.

B.2.4.3. Lösungsansätze bei horizontalen Konflikten

Die Lösungen bezüglich des bereits angesprochenen Kannibalisierungsproblems hängen ebenfalls stark von der Machtverteilung ab. Handelt es sich beim Hersteller um den dominanten Marktteilnehmer, ist die Konfliktstrategie geeignet, um die herstellereigenen Interessen (z.B. den Aufbau eines Direktvertriebkanals) durchzusetzen.[73] Verfügt jedoch der Absatzmittler über eine größere Machtbasis, kann sich der Aufbau eines Direktvertriebs für den Hersteller als schwierig erweisen. Der Hersteller muss sich insgesamt in seinem Vorgehen sehr kompromissbereit zeigen, um harte Vergeltungsmaßnahmen des Handels zu vermeiden. Dieser hat beispielsweise die Möglichkeit, die Ware des Herstellers an weniger bevorzugten Stellen in den Regalen zu platzieren, andere Hersteller beim Verkauf zu bevorzugen oder sogar die Produkte komplett aus dem Sortiment nehmen.[74] Es empfiehlt sich folglich genau zu prüfen, wie stark die Vorteile aus dem Direktvertrieb die möglichen Nachteile durch Vergeltungsmaßnahmen des Handels übersteigen.

Um das Problem der Verwirrung von Endkunden zu überwinden, ist es erforderlich, den Austausch von Daten zwischen den Kanälen zu koordinieren. Entscheidend ist dafür die interne Koordination der Kanäle, um die unterschiedlichen Aktivitäten im Mehrkanalsystem aufeinander abzustimmen.[75] Für eine konsistente Interaktion mit den Kunden ist deshalb der Aufbau eines kanalübergreifenden Informationssystems von großer Bedeutung.[76]

B.2.4.4. Praxisbeispiel „NikeTown Superstores“

Ein Lösungsansatz gibt das nachstehende Beispiel des Sportartikelherstellers Nike:

„[…] als dieser ankündigte, sog. „NikeTown Superstores“ in Eigenregie zu eröffnen, kam es zu massiven Protesten vor allem seitens der umsatzstarken Handelsketten. Durch Zugeständnisse, wie z.B. besondere Liefervereinbarungen, ist es Nike später gelungen, die Kanäle zu Kooperationen statt Konfrontation zu bewegen. Auftretende Konflikte zwischen den Wertschöpfungspartnern stellen folglich nicht zwangsläufig einen Partner schlechter als den anderen. Sie können, wie das Beispiel von Nike beweist, auch zu einer neuen Qualität und damit auch Profitabilität der Geschäftsbeziehung führen, wenn sie konstruktiv und mit gegenseitigem Commitment zur weiteren Zusammenarbeit ausgetragen werden“.[77]

B.2.4.5. Erfolgsfaktoren in Multikanalsystemen

Die Erfolgskriterien variieren in unterschiedlichen Branchen, Unternehmenstypen oder bei unterschiedlicher Gestaltung der Mehrkanalsysteme. Die Literatur bietet aber dennoch gültige Kriterien, die als grundlegend für einen Erfolg in Mehrkanalsystemen angesehen werden dürfen. Diese erforderlichen Adäquanzen [78] werden im Folgenden beschrieben.

Zentrales Kriterium ist die Ziel- und Strategieadäquanz, wonach zunächst die Ziele und Strategien des Systems zu definieren sind, bevor die Informations-, Kommunikations- und Vertriebssysteme darauf abgestimmt konzipiert werden. Des Weiteren ist die Zielgruppenadäquanz (abstimmen der Vertriebswege auf die Zielgruppen), die Situationsadäquanz (Vertriebswege passend zu Besonderheiten bestimmter Situationen) und die Phasenadäquanz (Relevanz der Verkaufsformen für bestimmte Phasen des Kaufentscheidungsprozesses) grundlegend.

Darüber hinaus muss die Imageadäquanz (passender Vertriebskanal zur Marke), die Kostenadäquanz (Verhältnis der Vertriebskosten zum Kundenwert), die Wirkungsadäquanz (Wirkung der Kommunikation auf den Verkauf) sowie die Transaktionskostenadäquanz (Kosten zur Geschäftsanbahnung) stimmig gegeben sein, um ein durch und durch erfolgreiches Mehrkanalsystem zu betreiben. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine Vertriebsstrategie niemals autark, sondern immer unter Einbeziehung der erwähnten Adäquanzen geplant und durchgeführt werden muss.

B.2.5. Ausgestaltungsformen des Multi-Channel Management

Wie zu Anfang beschrieben, bestehen Vor- und Nachteile bei direktem und indirektem Vertrieb. Daher bestehen Anreize Mischformen zu finden, um die Vorteile beider Vertriebsformen zu vereinen. Sich ausschließlich auf einen Vertriebsweg zu verlassen, ist ein sehr traditioneller Ansatz, der in Branchen mit hohem Wettbewerbsaufkommen veraltet ist.

B.2.5.1. Die klassischen Ansätze

Der Einsatz von Mehrkanalsystemen ist ein Phänomen, das sich über eine Vielzahl von Branchen und Marken ausgebreitet hat. Bezogen auf die Markenführung in Mehrkanalsystemen kann ganz grundsätzlich zwischen einer Ein-Marken und Mehr-Marken-Strategie unterschieden werden.[79] Das verdeutlicht nachstehende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Ein-Marken- vs. Mehr-Marken-Strategien im Multi-Channel-Marketing.[80]

Dies bedeutet entweder den Einsatz einer Marke konsequent über alle Vertriebskanäle (wie z.B. Nike oder IBM) oder den Einsatz kanalspezifischer Marken (wie z.B. Beiersdorf oder L´Oréal). Zu beiden Strategien sind auch Mischformen denkbar.

Diese Strategien und die Mischformen werden bei Schögel/ Tomczak unter den vier klassischen Mehrkanalkonzepten vereint.[81]

Der erste Typ wird als das klassische Markenkonzept bezeichnet und zeichnet sich durch einen niedrigen Grad der Systemdifferenzierung aus. Das bedeutet, die Absatzkanäle sind relativ ähnlich (häufig klassische, indirekte Kanäle wie Fach- oder Einzelhandel) und es werden eingeführte und etablierte Marken vertrieben. Einsatz des Marketings sind die klassischen Aufgaben wie Marktforschung, Endkundenwerbung etc., mit dem Ziel das Markenimage zu profilieren und Nachfrage zu erzeugen. Zum Kerngeschäft mit dem Handel bestehen in der Regel noch getrennte Kanäle zu gewerbliche Kunden und Key Accounts, die mit individuellen Strategien bearbeitet werden.

Im Mehrkanalsystem mit niedrigem Differenzierungsgrad handelt es sich auch primär um indirekte Distributionssysteme, allerdings sind die Absatzmittler nach qualitativen und quantitativen Merkmalen segmentiert und haben maßgeblichen Einfluss auf die vermarktete Produkte und Leistungen. Funktional wird das System, wenn für die Absatzmittlergruppen verschiedene Leistungssysteme entwickelt werden in denen die Anreize differenziert sind. Innerhalb einer so genannten Benefit-Pflichten-Matrix kann der Absatzmittler aufsteigen und erhält stärkere Unterstützung durch den Hersteller, desto höher er sich in der Pyramide befindet (vgl. nachstehende Abbildung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Mehrkanalsystem der TUI.[82]

Aufgabe des Marketing bzw. der Geschäftsleitung ist die Ausgestaltung und Koordination des Systems.

In Mehrkanalsystemen mit hohem Differenzierungsgrad sind die Absatzkanäle in ihren Aufgabeerfüllungen relativ autark. Zum Einsatz kommen sowohl direkte als auch indirekte Absatzkanäle. Die Kanäle werden gesondert behandelt und Abstimmungen sowie Synergien werden nur in begrenztem Ausmaß gesucht und genutzt. Zentraler Erfolgsfaktor des Mehrkanalsystems ist aktives Konfliktmanagement und ein leistungsfähiges und integriertes Warenwirtschafts- und Logistiksystem.

Zuletzt setzt der Ansatz des hybriden Mehrkanalsystems vielfältige Absatzkanäle sehr unterschiedlich ein. Im Gegensatz zum hohen Differenzierungsgrad, sind die Abhängigkeiten zwischen den Absatzkanälen besonders ausgeprägt. Die Wichtigkeit bei hybriden Systemen ist die Investition und besonders die Aufgabenverteilung zwischen den Kanälen, denn Kunden möchten verschieden Leistungen aus verschiedenen Kanälen kombinieren. Dies wird als kritischer Faktor im Management eines hybriden Mehrkanalsystems angesehen, was es durch aktives Konfliktmanagement des Marketing bzw. der Geschäftsleitung zu lösen gilt.

Welches Konzept der vier oben genannten Ansätze für eine Unternehmung am besten geeignet ist, hängt vom Druck der Branche, der Kundenvielfalt und dem Druck im vertikalen Marketing ab. Auch ist entscheidend, wie viele Konflikte bzw. ein wie großes Konfliktpotential vom Unternehmen in Kauf genommen wird. Eine Übersicht für adäquate Lösungsansätze bietet die nachstehende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Kombination der typischen Mehrkanalsituationen.[83]

B.2.5.2. Das Franchising

Sich die Kontrolle über einen rechtlich unabhängigen Distributionsweg zu sichern, kann über ein Franchising geschehen, wobei die Kontrolle des Franchisegebers vertraglich festgeschrieben wird. Vertragsbestandsteile können beispielsweise Exklusivität, Verkaufsbeschränkungen, Mindestabnahmen etc. sein. Der Hersteller gewährt dafür in der Regel Gebietsschutz, reduziert also den Wettbewerb für den Franchisenehmer (Händler).[84]

B.2.6. Neue Herausforderungen an das Multi-Channel Management

Neben gewöhnlichen Vertriebsaktivitäten stellen sich den Unternehmen weitere Herausforderungen, denen beim Vertrieb über mehrere Kanäle besondere Beachtung geschenkt werden muss. So sind bei der Einführung von Neuprodukten und der Vermarktung von Innovationen bzw. beim Einsatz des Internets spezielle Anforderungen durch den Mehrkanalvertrieb gegeben. Da diese Punkte von zentraler Wichtigkeit für Unternehmen im Allgemeinen und in dieser Ausarbeitung im Speziellen sind, werden die Anforderungen im Multi-Channel Management genauer beleuchtet.

B.2.6.1. Innovationen und Neuprodukte im Multi-Channel Management

Mehrkanalsysteme werden meist in Bezug auf Kommunikation und Vertrieb diskutiert. Sie können aber auch bei der Einführung von Innovationen und Neuprodukten dienlich sein. Mehrkanalsysteme können als Kombination von traditionellen und neuen Kanälen die Beziehung mit Kunden verbessern[85] und bieten darüber hinaus eine breite Basis für Kontakte mit verschiedenen Anspruchsgruppen.[86] Dazu zählt der direkte Kontakt zu den Endkunden sowie mit verschiedenen Anspruchsgruppen wie beispielsweise Absatzmittler oder virtuellen Communities. Dies bietet die Chance eines besseren Managements der Generierung und Nutzung von Ideen und Wissen einerseits und der wahrgenommenen Risiken andererseits, was sich wiederum positiv auf Adaption der Innovation und der Diffusion am Markt auswirkt.[87]

B.2.6.2. Das Internet im Mehrkanalsystem

Mit dem Aufkommen des Internet und des E-Commerce seit Anfang der 90er Jahre entstand zu den bestehenden Absatzkanälen ein zusätzlicher Vertriebsweg zum Kunden, der viele Unternehmen vor die Herausforderungen des Multi-Channel Management stellte. An dieser Stelle sei nochmals erwähnt, dass der Online-Vertrieb nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit steht.

Die Wichtigkeit der Thematik im Bereich des Multi-Channel Management rechtfertigt allerdings die Aufarbeitung unter Berücksichtigung der wichtigsten Punkte. Zudem dient sie als Basis für ggf. zukünftige unternehmerische Entscheidungen.

Das Internet bietet als Vertriebskanal große Wachstumschancen für Anbieter von Waren und Dienstleistungen. Inwieweit tatsächlich Kosteneinsparungen, erhöhte Kundenbindung und eine effektive Neukundengewinnung realisiert werden können, hängt in erster Linie von der Bereitschaft der Kunden zur Nutzung des Kanals ab.[88] Daher ist Kenntnis über die Einflussgrößen der Kundenakzeptanz von elementarer Bedeutung für die Entscheidungen über einen Internetvertrieb. Die Forschungsarbeiten zur Akzeptanz elektronischer Dienstleistungen bauen im Wesentlichen auf dem Technology Acceptance Model (TAM) auf.[89] In der Literatur ist das TAM Resultat umfangreicher wissenschaftlicher Ausarbeitungen. Allerdings lässt sich das Modell zusammenfassend auf drei fundamentale Konstrukte zur Erklärung der Einstellung zur Nutzung von Technologien beschränken: den vom Individuum wahrgenommenen Nutzen und die wahrgenommene Bedienerfreundlichkeit der Technologie sowie das wahrgenommene Vergnügen.[90]

Der funktionale Nutzen ist in den Zwecken begründet, die mit der Technologie erreicht werden sollen und umfasst Aspekte wie Zeit- oder Kostenersparnis, erhöhte wahrgenommene Kontrolle, Flexibilität sowie Bequemlichkeit. Die Anbieter müssen folglich bestrebt sein, den Kunden einen echten Mehrwert durch die Nutzung des Vertriebskanals zu schaffen.

Die wahrgenommene Bedienfreundlichkeit bezieht sich auf die Bedienbarkeit und Verständlichkeit der Technologie. Schätzt ein Kunde diese als bedienerfreundlich ein, so wird er gegenüber einer tatsächlichen Nutzung ebenfalls positiv eingestellt sein.[91] Reibungslose Abläufe gewährleisten z.B. gezielte Informationen in Form von Kurzbeschreibungen, virtuelle Touren oder ein FAQ-Bereich.[92]

Gerade für internetbasierte Anwendungen konnte eine starke Relevanz des hedonistischen Nutzens (Spaß und Vergnügen), der durch den Gebrauch innovativer Technologien gestiftet wird, nachgewiesen werden.[93]

Die Handlungsempfehlung für Anbieter lautet daher, die intrinsische Motivation des Konsumenten bei der Nutzung von Online-Shopping zu beachten und zu fördern.

[...]


[1] Belz, Bussmann, Vertriebszenarien 2005 – Verkaufen im 21. Jahrhundert, 2000, S.134ff

[2] Wirtz, Handbuch Multi-Channel-Marketing, 2007, S.1 Vorwort

[3] vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme in der Distribution, 1997, S.21

[4] vgl. Pepels, Absatzpolitik, 1998, S.56

[5] vgl. Rosenbloom, Marketing Channels: A Management View, 2004, S.21

[6] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.13

[7] vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S.617

[8] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.13

[9] vgl. Tietz, Der Direktvertrieb an Konsumenten, 1993, S. 112

[10] vgl. Preißner, Die Absatzplanung, 1998, S.246

[11] vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S.615

[12] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.15

[13] vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme in der Distribution, 1997, S.55

[14] vgl. Esch, Strödter, Integrierte Markenkommunikation im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.433

[15] vgl. Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.2

[16] vgl. Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.3

[17] Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, 2002, S.49

[18] vgl. Schneider, D., 2002 oder Multichannel Marketing, Becker, J., 2000

[19] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ahlert, Hesse, Jullens, Smend (Hrsg.), Multikanalstrategien, 2003, S.9.

[20] vgl. Jobber, Principles and Practice of Marketing, 2007, S.18

[21] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.256

[22] vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme in der Distribution, 1997, S. 69 ff.

[23] vgl. Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.20

[24] vgl. Wirtz, Lütje, Design des Multi-Channel-Systems, 2007, S.178

[25] vgl. Ahlert, Hesse, Das Multikanalphänomen – viele Wege führen zum Kunden, 2003, S.5

[26] vgl. Link, Kramm, Anforderungen an Informations- und Kommunikationssysteme im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.557

[27] vgl. Billen, Weiber, Multi-Channel-Marketing – Die informationsökonomische Perspektive, 2007, S.35

[28] vgl. Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, Grundlagen des Marketing, 2002, S. 825

[29] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.17.

[30] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.14

[31] vgl. Rosenbloom, Marketing Channels: A Management View, 2004, S.224

[32] vgl. Tietz, Einzelhandelsperspektiven, 1992, S. 612

[33] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.16

[34] vgl. Zentes, Swoboda, Grundbegriffe des Marketing, 2001, S.186

[35] Zentes, Swoboda, Grundbegriffe des Marketing, 2001, S.106

[36] vgl. Rosenbloom, Marketing Channels: A Management View, 2004, S.66

[37] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.16

[38] vgl. Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.5

[39] vgl. Schögel, Multichannel Marketing, 2001, S.13/14

[40] Meffert, Entwicklungslinien des Marketing, 1990, S.15

[41] vgl. The Boston Consulting Group, The Multichannel Consumer, 2001, S.17

[42] vgl. Schögel, Multichannel Marketing, 2001, S.14

[43] vgl. Ahlert, Hesse, Das Multikanalphänomen – viele Wege führen zum Kunden, 2003, S.18

[44] vgl. Schögel, Sauer, Multi-Channel-Marketing, 2002, S.26

[45] vgl. Böing, Huber, Markenmanagement im Multikanalvertrieb – identitätsorientierte Markenführung über alle Absatzkanäle, 2003, S.79/ 80

[46] vgl. Schögel, Multichannel Marketing, 2001, S.14

[47] vgl. Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.5

[48] vgl. Böing, Huber, Markenmanagement im Multikanalvertrieb – identitätsorientierte Markenführung über alle Absatzkanäle, 2003, S.80

[49] vgl. Schögel, Multichannel Marketing, 2001, S.15

[50] vgl. Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.45

[51] vgl. Schneider, Multi-Kanal-Management, 2002, S.22

[52] vgl. Wunderer, Führung und Zusammenarbeit, 2003, S.27

[53] vgl. Specht, Distributionsmanagement, 1998, S.286

[54] vgl. Rosenbloom, Marketing Channels: A Management View, 2004, S.115

[55] vgl. Nair, Pleassance, Mitigating channel conflict, 2005, S.16-17

[56] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.23

[57] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.23

[58] vgl. Ahlert, Hesse, Das Multikanalphänomen – viele Wege führen zum Kunden, 2003, S.21

[59] vgl. Fassnacht, Stallkamp, Winkelmann, Preismanagement im Rahmen des Multi-Channel-Marketing, 2007, S.490

[60] vgl. Hirsch, How to treat customers right: Winning the Channels Challenge, 1996, S.6

[61] vgl. Schögel, Multichannel Marketing, 2001, S. 43

[62] vgl. Böing, Jullens, Schrader, Customer Relationship Management im Multikanalvertrieb, 2003, S.44

[63] vgl. Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.52

[64] vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S.605 ff.

[65] vgl. Zentes, Swoboda, Grundbegriffe des Marketing, 2001, S.592

[66] vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S.605

[67] vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S.609

[68] vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme in der Distribution, 1997, S. 89

[69] vgl. Rosenbloom, Marketing Channels: A Management View, 2004, S.6

[70] vgl. Zentes, Swoboda, Grundbegriffe des Marketing, 2001, S.592

[71] vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme in der Distribution, 1997, S. 88

[72] vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S.606

[73] vgl. Rosenbloom, Marketing Channels: A Management View, 2004, S.6

[74] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.27

[75] vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme in der Distribution, 1997, S. 30

[76] vgl. Wirtz, Defren, Akteursbeziehungen, Konflikte und Lösungsansätze im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.28

[77] Böing, Jullens, Schrader, Customer Relationship Management im Multikanalvertrieb, 2003, S.44

[78] vgl. Link, Kramm, Anforderungen an Informations- u Kommunikationssysteme im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.562 ff.

[79] vgl. Esch, Strödter, Integrierte Markenkommunikation im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.437

[80] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Esch, Strödter, Integrierte Markenkommunikation im Multi-Channel-Marketing, 2007, S.437

[81] vgl. Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.57

[82] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Thiesing, Herausforderungen im Touristikmarkt, 1994, S.390

[83] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schögel, Tomczak, Management von Mehrkanalsystemen, 1995, S.72

[84] vgl. Pepels, Absatzpolitik, 1998, S.248

[85] vgl. Brown, Customer Relationship Management, 2000

[86] vgl. Weisenfeld, Chancen und Risiken des Multi-Channel-Marketing in innovativen Märkten, 2007, S.362

[87] vgl. Weisenfeld, Chancen und Risiken des Multi-Channel-Marketing in innovativen Märkten, 2007, S.363

[88] vgl. Bauer, Falk, Reder, Extrinsische und intrinsische Motive der Nutzung von Online-Shopping, 2007, S.151

[89] vgl. Bauer, Falk, Reder, Extrinsische und intrinsische Motive der Nutzung von Online-Shopping, 2007, S.153

[90] vgl. Davis/ Bagozzi/ Warshaw, Extrinsic and intrinsic motivation to use computers in the workplace, 1992, S.1112

[91] vgl. Bauer, Falk, Reder, Extrinsische und intrinsische Motive der Nutzung von Online-Shopping, 2007, S.154

[92] vgl. Bitner, Ostrom, Meuter, Implementing successful self-service technologies, 2002, S.104

[93] vgl. Childers et al., Hedonic and utilitarian motivations for online retail shopping behavior, 2001, S.511-535

Details

Seiten
123
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842804173
Dateigröße
2.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228032
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin – Management and Finance, General Management & Innovation
Note
1,4
Schlagworte
mehrkanalvertrieb multi channel management direktvertrieb handelsvertrieb multichannel

Autor

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Titel: Entwicklung und Implementierung eines Direktvertriebkanals in einem traditionell handelsorientierten Unternehmen mit dem Ziel eines nachhaltig funktionalen Mehrkanalvertriebs