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Kundenbindungsprogramme in der Automobilbranche

Diplomarbeit 2007 63 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1 Erkenntnisinteresse und Kapitelüberblick

2 Wandel von der Transaktions- zur Beziehungsökonomie

3 Kundenbindung als Marketingziel in der Automobilbranche
3.1 Allgemeiner Stellenwert der Kundenbindung im Marketing
3.2 Bedeutung der Kundenbindung für die Automobilbranche
3.2.1 Merkmale und Besonderheiten des Automobilmarktes
3.2.2 Konsumentenverhalten im Automobilmarkt
3.3 Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung
3.4 Konzeption von Kundenbindungsstrategien

4 Instrumente der Kundenbindung in der Automobilbranche
4.1 Klassische Kundenbindungsinstrumente
4.1.1 Kundenbindung durch Produktpolitik
4.1.2 Kundenbindung durch Preispolitik
4.1.3 Kundenbindung durch Distributionspolitik
4.1.4 Kundenbindung durch Kommunikationspolitik
4.2 Spezifische Kundenbindungsinstrumente
4.2.1 Kundenclubs
4.2.2 Kundenkontaktprogramme
4.2.3 Interaktionsorientierte Kundenkontaktflächen

5 Praxisbeispiele
5.1 Ford Clubs – die Kundeninitiative zur Marken- und Herstellerbindung
5.2 My Volkswagen – die Owner-Site von Volkswagen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

TABELLEN- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Tabellen

Tabelle 1 Aspekte der Kundenbindung

Tabelle 2 Elemente einer Kundenbindungsstrategie

Tabelle 3 Perioden in der Nachkaufphase

Abbildungen

Abbildung 1 Entwicklungsphasen der Unternehmensführung

Abbildung 2 Bedeutung von Erfolgsfaktoren für Unternehmen im Marketing-Mix

Abbildung 3 Gewinnsteigerung durch Kundenbindung

Abbildung 4 Ablauf des Kaufentscheidungsprozesses bei Automobilen

Abbildung 5 Basismodell zur Erklärung von Kundenbindung

Abbildung 6 Kundenlebenszyklus als Orientierungsrahmen

Abbildung 7 Ausgestaltung der Bonusprogramme

Abbildung 8 Screenshot der Ford FanAward 2006 Website

1 Erkenntnisinteresse und Kapitelüberblick

Der Wettbewerb in der Automobilbranche wird härter und die Klagen vieler Automobilhersteller und Automobilhändler lauter. Ein reifer, zyklischer und wettbewerbsintensiver Markt stellt die Branche seit Anfang dieses Jahrzehnts vor große Herausforderungen. Auch im Kundenverhalten zeichnen sich zahlreiche Veränderungen ab. Während bisher bei einem Automobilkauf von einem eher rationalen Informations- und Kaufentscheidungsprozess ausgegangen wurde, gewinnen seit einigen Jahren Phänomene wie das „Variety Seeking-Verhalten“ zunehmend an Bedeutung. Der Konsument strebt bewusst einen Wechsel der Marke, des Herstellers und der Einkaufsstätte an. Wie die Automobilhersteller diesem und anderen Trends im Konsumentenverhalten mit effizienten Programmen zur Kundenbindung entgegnen können soll Schwerpunkt der Diplomarbeit sein. Dabei konzentrieren sich die Ausarbeitungen auf den deutschen PKW-Neuwagenmarkt für Privatkunden. Die Arbeit beschreibt zunächst den Wandel von der Transaktions- zur Beziehungsökonomie (Kapitel 2). Im Kapitel 3 werden der allgemeine Stellenwert der Kundenbindung im Marketing und seine Bedeutung für die Automobilbranche herausgestellt. Anschließend werden die Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung ermittelt und erläutert wie eine effiziente Kundenbindungsstrategie konzipiert werden kann. Im vierten Kapitel werden die klassischen und spezifischen Kundenbindungsinstrumente vorgestellt und anschließend anhand von zwei kurzen Praxisbeispielen verdeutlicht (Kapitel 5). Die wichtigsten Erkenntnisse sind in Kapitel 6 zusammengefasst und die Arbeit endet mit einem Ausblick.

2 Wandel von der Transaktions- zur Beziehungsökonomie

In den letzten Jahrzehnten hat sich durch die Veränderung der ökonomischen, sozio-kulturellen, technologischen und politischen Unternehmensumwelt auch der Fokus in der strategischen Unternehmensführung verändert. Die folgende Abbildung 1 veranschaulicht die Entwicklungsphasen der Unternehmensführung von der Produkt- zur Kundenorientierung im Zeitverlauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung (Quelle: Selbsterstellte Grafik in Anlehnung an Bruhn, 2000, S. 26)

In den 50er und 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts kam es als Folge des zweiten Weltkrieges zu Engpässen in der Versorgung der Bevölkerung. Es entstand ein Verkäufermarkt, da die Nachfrage größer als das Angebot war. Erfolgreich waren demzufolge die Unternehmen, welche in der Lage waren ihre Produktion zu erhöhen. Die Unternehmensführung war somit durch eine Produktorientierung gekennzeichnet.

In den 70er Jahren wandelte sich der Verkäufer- zum Käufermarkt. Gründe waren ein Überangebot an Waren und sich einstellende Sättigungserscheinungen bei den Verbrauchern. Viele Unternehmen änderten daraufhin ihre Strategie und orientierten sich fortan am Markt, um die Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen anzusprechen und die Konsumenten zum Kauf der Unternehmensleistung zu bewegen.

In den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts reichte die alleinige Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse nicht mehr aus, um erfolgreich am Markt zu agieren. Dafür waren sich die Marketingaktivitäten und Leistungen der Unternehmen zu ähnlich geworden. Das eigene Unternehmen musste deshalb im Markt gegenüber den Wettbewerbern abgegrenzt und profiliert werden.

In den 90er Jahren folgte schließlich die Phase der kundenorientierten Unternehmensführung. Grund für diese Entwicklung war vor allen Dingen ein verändertes Konsumentenverhalten. Kunden haben höhere Ansprüche bei der Erfüllung von Wünschen, es herrscht ein größerer Individualismus, ein hybrides Kaufverhalten[1] und eine höhere Wechselbereitschaft. Verbraucher erwarteten und erwarten zunehmend eine individuelle Behandlung. Als Konsequenz hieraus müssen die Unternehmen in Gestalt der Kundenorientierung ihre Marketingaktivitäten an den spezifischen Bedürfnissen des einzelnen Kunden ausrichten (vgl. Bruhn, 2000, S. 25 ff., zitiert bei: Bruhn, 2001, S. 1 - 3). Dies bedeutet, dass der Fokus des gesamten betrieblichen Denkens und Handelns auf dem Kunden und seinen Bedürfnissen, Wünschen und Problemen liegen muss (vgl. Raab / Lorbacher, 2002, S. 18 f.).

Parallel zur Phase der kundenorientierten Unternehmensführung hat sich im Marketing ein Wandel vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing vollzogen (vgl. Dichtl / Schneider, 1994, S. 6, zitiert bei: Peter, 2001, S. 1). Aus den bereits erwähnten Veränderungen in der Unternehmensumwelt resultierte für viele Unternehmen die Notwendigkeit der Abkehr vom anonymen Massenmarketing, welches auf den Abschluss einzelner Transaktionen gerichtet war, und die Hinwendung zum Relationship Marketing, das auf den Aufbau und die Pflege einer langfristigen Geschäftsbeziehung zu den einzelnen Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens zielt (vgl. Peter, 1998, S. 74). Als Leitidee des Relationship Marketing ist die gezielte Bindung langfristig Erfolg versprechender Kunden durch eine kompromisslose Kundenorientierung anzusehen. Das Konzept des Relationship Marketing bildet demzufolge den Bezugsrahmen der Kundenbindung (vgl. Werani, 2004, S. 34).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In den letzten Jahren wurde das Konzept vielfach unter dem Begriff Customer Relationship Management (CRM) weitergeführt (vgl. Hartmann / Kreutzer / Kuhfuß, 2004, S. 2). Unter CRM soll dabei eine kundenorientierte Unternehmensstrategie verstanden werden, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen (vgl. Hippner / Wilde, 2004, S. 5). Ziel von CRM ist also die Erzielung einer hohen Kundenbindung.

3 Kundenbindung als Marketingziel in der Automobilbranche

3.1 Allgemeiner Stellenwert der Kundenbindung im Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kundenbindung stellt grundsätzlich auf einen Zusammenhalt („Bindung“) zwischen einem Leistungsgeber und einem Leistungsempfänger („Kunde“) ab und „umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Bruhn / Homburg, 2005, S. 8).

Die Thematik der Kundenbindung ist sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Marketingwissenschaft von großem Interesse. In den vergangenen Jahren sind zahlreiche wissenschaftliche Publikationen zu dem Thema erschienen. So führten z. B. in der international renommierten Marketing-Fachzeitschrift Journal of Marketing Artikel zum Relationship Marketing in den Jahren 2000 bis 2002 gemeinsam mit der Thematik der Werbung und Verkaufsförderung die Themenliste der Publikationen an. Ein gutes Beispiel für den Stellenwert der Kundenbindung in der Praxis liefert die jährliche Befragung der Marketing-Zeitschrift Absatzwirtschaft zu Marketingthemen und -trends des Folgejahres. Für die befragten Marketing- und Vertriebsleiter steht seit Mitte der 1990er Jahre die Kundenbindung und das Customer Relationship Management ganz oben auf der Prioritätenliste (vgl. Werani, 2004, S. 29). Eine Studie von Roland Berger aus dem Jahr 2003 bestätigt diese Tendenz. Die Mehrzahl der dort befragten 82 B2C-Unternehmen sah die Kundenbindung als zentralen strategischen Erfolgsfaktor im Marketing-Mix an und stufte sie in ihrer Bedeutung noch vor Qualitätskriterien und Kostenüberlegungen ein
(vgl. Roland Berger-Studie, 2003, S. 6 und siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedeutung von Erfolgsfaktoren für Unternehmen im Marketing-Mix [arithmetisches Mittel] (Quelle: Selbsterstellte Grafik in Anlehnung an Roland Berger-Studie, 2003, S. 6)

Für den hohen Stellenwert der Kundenbindung sprechen zahlreiche Aspekte:

- Im Zuge der Marktsättigung in vielen Branchen und einer gleichzeitig stagnierenden Konsum- und Investitionsbereitschaft kommt der Ausschöpfung des vorhandenen Kundenstamms durch gezieltes Cross-Selling[2] sowie Up-Selling[3] eine im Vergleich zur Neukundengewinnung immer größere Bedeutung zu.

- Der zunehmenden Vergleichbarkeit vieler Produkte müssen Unternehmen entgegenwirken indem sie kundenspezifische Angebote auf den Markt bringen und eine psychisch-emotionale Bindung zwischen Kunden und Produkt schaffen
(vgl. Howaldt / Luck / Utsch, 2005, o. S.).

- Die Loyalität der Verbraucher zu Produkten und Unternehmen weicht einer zunehmenden Preissensitivität . Das Internet, aber auch die gemeinsame europäische Währung ermöglichen den Konsumenten einen schnelleren Preisvergleich. Hier sollen gezielte Treueanreize und Wechselbarrieren helfen, auch Kundengruppen wie Smart Shopper[4] langfristig ans Unternehmen zu binden.

- Vor dem Hintergrund des Sparzwangs in vielen Unternehmen ist die Kundenbindung schon alleine aus Kosten-Nutzen-Überlegungen sinnvoll. Die Kosten des Haltens bestehender Kunden sind nämlich in der Regel geringer als die Gewinnung neuer Kunden (vgl. Howaldt / Luck / Utsch, 2005, o. S.). So kostet es
– je nach Branche und Marktumfeld – um das 4- bis 6-fache mehr, einem Neukunden etwas zu verkaufen, als einen Bestandskunden zu einem Wieder- oder Zusatzkauf zu bewegen (vgl. Butscher, 1998, S. 73).

- Um ihre Zielgruppen mit Werbebotschaften überhaupt zu erreichen, müssen Unternehmen neben den klassischen Medien weitere Kommunikationskanäle nutzen, da die Werbeeffizienz der klassischen Medien durch die tägliche Informationsüberflutung der Verbraucher sowie die Medien- und Angebotsvielfalt kontinuierlich abgenommen hat (vgl. Hartmann / Kreutzer / Kuhfuß, 2004, S. 8 f.).

- Schließlich steigt mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung auch der daraus resultierende Gewinn an (siehe Abbildung 3). Zum einen kaufen bestehende Kunden im Verlauf der Geschäftsbeziehung tendenziell häufiger sowie mehr ein und verursachen geringere Transaktionskosten als neue Kunden. Zum anderen neigen sie dazu, ein Unternehmen, mit dem sie zufrieden sind, weiterzuempfehlen und positive Mund-zu-Mund-Werbung zu betreiben. Außerdem sind Bestandskunden mit steigender Kundenbindung häufig weniger preissensibel und akzeptieren Preiserhöhungen eher als Neukunden (vgl. Homburg / Fassnacht, 2001, S. 452, zitiert bei: Hartmann / Kreutzer / Kuhfuß, 2004, S. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gewinnsteigerung durch Kundenbindung (Quelle: Selbsterstellte Grafik in Anlehnung an Hartmann / Kreutzer / Kuhfuß, 2004, S. 8)

Die bisher genannten Aspekte können noch ergänzt und in Gewinn- respektive Rentabilitätsaspekte, Wachstumsaspekte und Sicherheitsaspekte unterteilt werden (siehe Tabelle 1). Unter Wachstumsaspekten können Unternehmen durch die genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse z. B. Informationen über mögliche zukünftige Geschäftsfelder generieren. Unter Sicherheitsaspekten sind für Firmen dauerhafte und enge Geschäftsbeziehungen beispielsweise im Hinblick auf eine größere Planungssicherheit und den Aufbau von Markteintrittsbarrieren vorteilhaft (vgl. Peter, 2001, S. 41 - 50).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aspekte der Kundenbindung (Quelle: Selbsterstellte Grafik)

3.2 Bedeutung der Kundenbindung für die Automobilbranche

3.2.1 Merkmale und Besonderheiten des Automobilmarktes

In der Automobilbranche erfährt das Management von Kundenbindung eine zunehmende Bedeutung. Um den wachsenden Stellenwert der Kundenbindung zu verstehen, ist es notwendig, die wesentlichen Merkmale und Besonderheiten des Automobilmarktes zu kennen. Unter dem Automobilmarkt wird vorwiegend der Markt für Neuwagen verstanden. Dem Verkauf von Neuwagen sind die Produktentwicklung, die Beschaffung sowie die Produktion vorgelagert. Neben den Märkten für die Zulieferung von Aggregaten, Komponenten und Teilen sowie für die Entwicklungsleistungen gibt es einige dem Neuwagenmarkt nachgelagerte Märkte. Dazu gehören der Markt für automobilbezogene Finanzdienstleistungen wie Finanzierung, Leasing, Versicherung; der Markt für Service, Teile und Zubehör; der Markt für Kraftstoffversorgung; der Gebrauchtwagenmarkt und schließlich der Markt für die umweltgerechte Entsorgung des Altfahrzeugs. Die wirtschaftlichen Aktivitäten nach dem Neuwagenverkauf erstrecken sich demzufolge über die gesamte Nutzungsdauer des Fahrzeugs bis zu seiner Verschrottung (vgl. Diez, 2006,
S. 17 f.). Des Weiteren ist der Automobilmarkt ein wettbewerbsintensiver, zyklischer Markt mit einem hohen Reifegrad. Strukturelle Überkapazitäten bei gleichzeitig stagnierenden bzw. sogar rückgängigen Verkaufszahlen, eine sich angleichende Produkt- und Servicequalität, überlappende Produktportfolios und ein starker Preiswettbewerb sind dabei nur einige der Herausforderungen, denen sich die Automobilhersteller stellen müssen (vgl. Kloss / Schmidt / Winterhoff, 2005, S. 821 f.). Durch die veränderte Gruppen-freistellungsverordnung[5] (GVO) im Jahr 2002 wurde der Handel mit Automobilen zudem weitgehend liberalisiert, der Verkauf von Neuwagen vom zwingenden Angebot von Reparatur- und Serviceleistungen losgelöst sowie die Möglichkeit geschaffen, dass ein Automobilhändler auch mehrere konkurrierende Marken vertreiben darf (vgl. UGW-Studie, 2003, o. S.). Die Hersteller müssen demzufolge erhebliche Anstrengungen unternehmen, um Cross- und Up-Selling-Potentiale, welche sich zusätzlich zum Fahrzeugverkauf durch das Angebot von Services, Teilen, Merchandisingprodukten, Finanzdienstleistungen usw. ergeben, zukünftig zu erschließen. Dies ist keine leichte Aufgabe, da die Customer Relationship Management-Führerschaft bedingt durch den unmittelbaren Kundenkontakt bislang eher beim Handel als beim Hersteller lag
(vgl. Lademann / Gutknecht, 2004, S. 55).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den markt- bzw. wettbewerbsbezogenen Entwicklungen gibt es auch konsumentenbezogene Entwicklungstendenzen. Die Kunden handeln angesichts wirtschaftlicher Zwänge in ihrem Kaufverhalten überlegter. Neben unsicheren Wirtschaftsaussichten, hohen Arbeits-losigkeitsraten und kaum enden wollenden Nachrichten über Stellenabbau bei Unternehmen verunsichern gesetzliche Vorgaben wie Abgasvorschriften, die Ökosteuer oder die drohende PKW-Maut sowie die Lobbyarbeit verschiedenster Interessengruppen wie TÜV, Dekra oder ADAC die PKW-Käufer. Dies führt zu einer Kaufzurückhaltung der Konsumenten, welche zusammen mit den vermehrten Käufen von Reimporten einen steigenden Margendruck im Automobilhandel zur Folge hat (vgl. UGW-Studie, 2003,
o. S.). Wurden im Jahr 1998 noch 3,8 Millionen Neuwagen verkauft, schwankten vom Jahr 2000 bis 2005 die jährlichen PKW-Neuzulassungen um den Mittelwert von 3,3 Millionen Fahrzeugen. Gleichzeitig stieg in diesem Zeitraum das durchschnittliche Alter der PKWs auf deutschen Straßen von 7,0 Jahre auf 7,9 Jahre an. Im Jahr 2005 waren mit 45,7 Millionen Fahrzeugen schließlich so viele Autos wie nie zuvor unterwegs (vgl. BD-Forecast-Analyse, 2005, o. S.). Das Verhältnis zwischen Erstkunden und Vorbesitzkäufern hat sich durch den weitgehend gesättigten Markt deutlich zugunsten der Vorbesitzkäufer verschoben. Die Marketingstrategien und -maßnahmen in der Automobilbranche müssen sich also zwangsläufig immer stärker auf die Gewinnung und Bindung von Stammkunden konzentrieren (vgl. Diez, 2006, S. 364).

3.2.2 Konsumentenverhalten im Automobilmarkt

Neben der Kaufzurückhaltung und einer zunehmenden Erlebnisorientierung stellen weitere Veränderungen im Konsumentenverhalten die Automobilbranche vor strategische Herausforderungen. Die Kundenansprüche steigen, obwohl die Preisbereitschaft der Konsumenten sinkt. Kurze Lieferzeiten, umfangreiche Garantie- und Kulanzleistungen, eine hohe Variantenvielfalt und der Wunsch nach technologischen Innovationen wie Infotainment-Systeme sind nur einige Beispiele für die gestiegenen Kundenwünsche (vgl. Mattes / Meffert / Landwehr / Koers, 2004, S. 20). Überdies zeigen die Konsumenten ein großes Bedürfnis nach einem individuellen und für Dritte erkennbaren Lebensstil (vgl. Schögel / Sauer, 2001, S. 95 f.). Das Auto ermöglicht aus der Sicht der Kunden die Markierung und Demonstration ihrer Besonderheit. Durch die Wahl der Automarke oder eines gewissen Automodells können sie ihren Status bzw. was sie bereits im Leben erreicht haben dokumentieren und selber „er-fahren“. Ob zum Beispiel französische Lebensart, deutsche Gründlichkeit und Verlässlichkeit, italienischer Pfiff oder japanisches Kalkül – mit der Marke bringen die Konsumenten zum Ausdruck, welchem Lebensbild sie anhängen. Die starke Orientierungsfunktion, welche die Automarke für das eigene Leben hat, führt dazu, dass die Kunden ständig Kontakt mit ihrer Marke suchen. Sie wollen mit Neuigkeiten, Reportagen und Hintergründen versorgt werden, um Hinweise und Impulse für die eigene Lebensgestaltung zu erhalten (vgl. Rheingold-Studie, 1998, o. S.). Des Weiteren ist die Wechselbereitschaft der Konsumenten in der Automobilbranche geringer ausgeprägt als in anderen Branchen und gerade die deutschen Automarken profitieren von der Kundentreue. Im Jahr 2005 kauften beispielsweise 59 % der Neuwagenkäufer markentreu. Allerdings hatten vor der Kaufentscheidung 90 % der Neuwagenkäufer angegeben, wieder das gleiche Modell oder die gleiche Marke kaufen zu wollen (vgl. DAT-Report 2006, 2006, S. 45). Diese Differenz von 31 % weist darauf hin, dass es auf Seiten der Kunden einen Mangel an positiv verstärkenden Markenkontakten gibt (vgl. Mercer-Publikation, 2002, o. S.). Im Durchschnitt erwirbt ein Konsument alle 5,5 Jahre einen Neuwagen und hatte im Jahr 2005 0,98 Wartungs- und Reparaturarbeiten (vgl. DAT-Report 2006, 2006, S. 54). Somit erzielten Automobilhersteller im Jahresdurchschnitt 2005 nur 1,16 persönliche Kundenkontakte und hatten demzufolge auch kaum Gelegenheit zur Kundenpflege. Einen Ausweg für die Hersteller stellen Kundenbindungsprogramme dar, welche in der Lage sind, die Anzahl und die Qualität der Markenkontakte deutlich zu erhöhen (vgl. Mercer-Publikation, 2002, o. S.). Dies ist vor allem bei den Volumenmarken wie Volkswagen, Ford oder Opel unabdingbar, da in diesem Segment die Markenloyalität in den kommenden Jahren voraussichtlich stark abnimmt (vgl. Großkurth, 2004, S. 3 f.).

Eine Besonderheit des Automobilmarktes ist weiterhin das überdurchschnittliche Involvement der Kunden bei der Kaufentscheidung. Involvement steht für den Grad der Aktiviertheit („Ich-Beteiligung“) eines Konsumenten bei dem Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung (vgl. Kroeber-Riel / Weinberg, 1999, S. 360). Je höher das Involvement ist, desto höher ist die Motivation des Kunden, objektorientierte Informationen zu suchen und zu behalten (vgl. Trommsdorf, 1998, S. 49 ff., zitiert bei: Methner, 2002, S. 111). Der Automobilkauf ist für ihn aus mehreren Gründen ein High-Involvement-Kauf. Die mit dem Erwerb verbundene hohe finanzielle Mittelbindung, die hohe soziale Sichtbarkeit für die Umwelt, die Betroffenheit der Haushaltsmitglieder von der Kaufentscheidung sowie die im Vergleich zu anderen Konsumgütern lange Nutzungsdauer und niedrige Kaufhäufigkeit sind nur einige Gründe, weswegen der Automobilkauf in der Regel ein komplexes Entscheidungsproblem darstellt und durch einen hohen Kollektivitäts- und Rationalitätsgrad gekennzeichnet ist (vgl. Methner, 2002, S. 111 - 113). Der Ablauf des Kaufentscheidungsprozesses kann grundsätzlich in drei Hauptphasen unterteilt werden (vgl. Diez, 2006, S. 54 f. und siehe Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ablauf des Kaufentscheidungsprozesses bei Automobilen (Quelle: Selbsterstellte Grafik in Anlehnung an Diez, 2006, S. 55)

In der ersten Phase nehmen Konsumenten Informationen zunächst passiv auf und beginnen mit der aktiven Informationssuche, nachdem sie den Bedarf zum Erwerb eines Fahrzeugs realisiert haben (Informationsphase) . Im Jahr 2005 nutzten Neuwagenkäufer durchschnittlich 3,8 Informationsquellen. Die wichtigsten waren dabei Gespräche mit Händlern bzw. Verkäufern, Probefahrten und das Lesen von Testberichten (vgl. DAT-Report 2006, 2006, S. 20). Schon während der Informationssammlung bilden sich bei den Kunden Präferenzen für bestimmte Marken und Modelle heraus.

In einem fließenden Übergang in die zweite Phase filtern sie die gesammelten Informationen unter Beachtung der Präferenzen nach verschiedenen Kriterien (Kaufentscheidungsphase) . Eine hohe Bedeutung für die Neuwagenkäufer hatte im Jahr 2005 die Zuverlässigkeit des Fahrzeugs, gefolgt vom Aussehen, dem Kraftstoffverbrauch, dem Anschaffungspreis und der Serienausstattung (vgl. DAT-Report 2006, 2006, S. 18). Eine entscheidende Rolle bei der Fahrzeugwahl üben auch emotionale Kaufkriterien wie Prestige, Spaß oder Freiheit aus. Dass sie in der Auflistung fehlen liegt daran, dass bei direkten Befragungen eher rationale Gründe angegeben werden (vgl. Breuer / Craemer-Kühn / Schröder, 2002, S. 18). Nachdem sich die Konsumenten für ein Fahrzeug entschieden haben, folgt die Wahl der Einkaufsstätte. Wichtigster Vertriebskanal ist dabei nach wie vor der Vertragshandel. 60 % der verkauften Neuwagen wurden im Jahr 2005 über Vertragshändler abgesetzt. Es folgten mit 33 % die herstellereigenen Niederlassungen bzw. der Direktvertrieb der Hersteller sowie mit 5,5 % die Reimporthändler. Eine Nebenrolle spielen bislang die Vertriebskanäle Internet sowie Versender, Lebensmitteleinzelhändler und Warenhäuser. Über diese Kanäle wurden im Jahr 2005 lediglich 1,5 % aller Neuwagen abgesetzt. Im Jahr 2015 soll der Anteil allerdings schon bei 7 % liegen, was vor allem mit der rasanten Entwicklung des Internets begründet wird
(vgl. KMPG-Studie, 2005, S. 8).

Mit dem Kaufvollzug beginnt die dritte Phase (Nachkaufphase) . Die Kunden suchen sowohl in der Wartezeit auf die Fahrzeugauslieferung als auch nach der Übergabe des Wagens nach Bestätigung für die Richtigkeit ihrer Kaufentscheidung und bewerten diese. In der Nutzungsphase des Fahrzeugs entscheidet sich auch weitgehend, ob sie bei ihrer nächsten Automobilkaufentscheidung markentreu bleiben werden. Vor diesem Hintergrund ist eine effiziente Kundenbindung gerade in der Nachkaufphase sehr bedeutsam (vgl. Holland / Heeg, 1998, S. 53). Neben der Motivation zur Markentreue erfüllen Kundenbindungsprogramme nach dem Neuwagenverkauf noch eine weitere wichtige Funktion. Sie beleben den After Sales Bereich von den Finanzdienstleistungen über Serviceleistungen und Ersatzteilgeschäft bis zum Geschäft mit Merchandisingprodukten etc. (vgl. Mercer-Publikation, 2002, o. S.). Da der größte Teil des Gewinns bei einem Automobil erst hier anfällt, müssen die Hersteller versuchen, einen starken Einfluss auf diesen Bereich zu gewinnen (vgl. Diez, 2004, S. 675).

3.3 Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung

Im vorigen Abschnitt wurde gezeigt, dass die Kundenbindung in der Automobilbranche einen immer höheren Stellenwert einnimmt. Das Management von Kundenbindung setzt dabei Kenntnisse über die Faktoren voraus, die dazu führen, dass sich Kunden an Marken oder an Unternehmen binden. Aus einer ganzen Reihe von theoretischen Erklärungsansätzen (sozialpsychologischer, interaktionsorientierter, verhaltens-wissenschaftlicher und transaktionskostenorientierter Ansatz) lassen sich unterschiedliche Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung ableiten (vgl. Bruhn / Homburg, 2005,
S. 12 - 16). Nach Peter sind diese zentralen Faktoren die Kundenzufriedenheit, die Existenz von Wechselbarrieren psychischer, sozialer und ökonomischer Art, die Attraktivität von Konkurrenzangeboten und das Streben der Verbraucher nach Abwechslung (vgl. Peter, 1998, S. 76 f. und siehe Abbildung 5).

[...]


[1] Hybrider Kunde ist die Bezeichnung für einen Kunden, dessen Kaufverhalten situativ wechselt. Im Allgemeinen vereinen sich beim hybriden Kunden gegensätzliche Verhaltensmuster in einer Person. Hybride Kunden decken z. B. ihren täglichen Bedarf bei Discountern, tätigen gleichzeitig aber Versorgungs- und Impulskäufe an Tankstellenshops zu hohen Preisen.

[2] Mit Cross-Selling bezeichnet man den Verkauf von verschiedenen Produkten derselben Marke oder desselben Unternehmens.

[3] Unter Up-Selling versteht man den Wechsel eines Kunden zu einem höherwertigen Produkt derselben Marke oder desselben Unternehmens.

[4] Kunden, die bestrebt sind, Qualitätsware zu möglichst niedrigen Preisen zu kaufen.

[5] Die Gruppenfreistellungsverordnung für den Kraftfahrzeugsektor (Kfz-GVO) ist die Grundlage für den Vertrieb und die Betreuung neuer Kraftfahrzeuge sowie für den Vertrieb von Ersatzteilen im 21. Jahrhundert. Auf ihr basiert der Automobilvertrieb aller Hersteller in der gesamten Europäischen Union. Die neue Kfz-GVO greift nicht nur die vertraglichen Beziehungen zwischen Automobilherstellern und deren Vertrags-händlern und -werkstätten auf, sondern auch die Beziehungen zwischen Automobilherstellern und ihren Importeuren, zwischen Teileherstellern und Teilehändlern und zwischen Schmierstofflieferanten und deren Abnehmern.

Details

Seiten
63
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836630221
Dateigröße
3.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226827
Institution / Hochschule
Hochschule Mainz – Wirtschaftswissenschaften, BWL
Note
1,7
Schlagworte
direktmarketing kundenbindung automobilbranche marketing

Autor

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Titel: Kundenbindungsprogramme in der Automobilbranche