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Möglichkeiten der Wirkungsmessung in Nonprofit-Organisationen

Dargestellt anhand der Lebenshilfe Salzburg und Pro Mente Salzburg

Diplomarbeit 2006 122 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Diplomarbeit
1.3. Vorgangsweise bzw. Problemlösungsmethode

2. Nonprofit-Organisationen
2.1. Einleitung
2.2. Nonprofit-Organisationen
2.3. Charakteristika von Nonprofit-Organisationen
2.3.1. Gewinnausschüttungsverbot
2.3.2. Sachzieldominanz
2.3.3. Teilweises Fehlen von Märkten
2.3.4. Dienstleistungscharakter in NPO
2.3.5. Soziale NPO
2.4. Zielsystem in NPO
2.4.1. Ziele in NPO
2.4.2. Komplexe Zielsysteme in NPO
2.4.2.1. Mission und Leitbild
2.4.2.2. Leistungswirkungsziele
2.4.2.3. Leistungserbringungsziele
2.4.2.4. Potenzial- bzw. Verfahrensziele
2.4.2.5. Formalziele
2.4.3. Zielbildungsprozess in NPO
2.4.4. Anspruchsgruppen
2.4.4.1. Anspruchsgruppen in NPO
2.4.4.2. Stakeholder-Management
2.5. Erfolgsmessung

3. Instrumente der Wirkungsmessung
3.1. Wirkungsmessung
3.1.1. Wirkungen in NPO
3.1.2. Wirkungsmessung in NPO
3.1.3. Probleme bei der Wirkungsmessung
3.1.4. Einführung in das Instrumentarium zur Wirkungsmessung in NPO
3.2. Messgrößen
3.2.1. Funktionen von Messgrößen
3.2.2. Anforderungen an Messgrößen
3.2.3. Kennzahlen
3.2.4. Kennzahlensysteme
3.2.5. Indikatoren
3.2.6. Indizes bzw. Indikatorensysteme
3.2.7. Indikatoren in NPO
3.3. Performance Measurement
3.3.1. Begriffliche Einordnung des Performance Measurements
3.3.2. Gegenüberstellung traditioneller Kennzahlensysteme mit dem Performance Measurement
3.3.3. Charakteristika und Vorgangsweise bei Performance Measurementmodellen
3.3.4. Die Balanced Scorecard
3.3.4.1. Vorgangsweise bei der Balanced Scorecard
3.3.4.2. Die Perspektiven der BSC
3.3.4.2.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.4.2.2. Die Kundenperspektive
3.3.4.2.3. Die interne Prozessperspektive
3.3.4.2.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.4.3. Ursache-Wirkungszusammenhänge
3.3.4.4. Verwendung der Balanced Scorecard in NPO
3.3.4.5. Einsatz der Balanced Scorecard zur Wirkungsmessung in NPO
3.4. Die Befragung
3.4.1. Arten der Befragung
3.4.2. Form der Befragung
3.4.2.1. Frageformulierung
3.4.2.2. Fragebogenkonstruktion
3.4.3. Skalierungsverfahren
3.4.4. Auswertung
3.4.5. Einsatz der Befragung zur Wirkungsmessung in NPO
3.5. Vergleiche
3.5.1. Der Soll-Ist-Vergleich
3.5.2. Zeitvergleich
3.5.3. Benchmarking
3.5.3.1. Arten des Benchmarkings
3.5.3.2. Der Benchmarkingprozess und dessen Organisation
3.5.3.3. Benchmarking der Wirkungen in NPO

4. Empirische Analyse
4.1. Die Lebenshilfe Salzburg
4.1.1. Struktur der Lebenshilfe Salzburg
4.1.2. Aufgabenbereiche der Lebenshilfe Salzburg gGmbH
4.1.3. Wirkungsmessung in der Lebenshilfe Salzburg gGmbH
4.1.3.1. Indikatoren zur Wirkungsmessung
4.1.3.2. Befragung der Anspruchsgruppen
4.1.3.3. Auswertung der Befragungen
4.1.3.4. Vergleich der Ergebnisse der Wirkungsmessung
4.1.3.4. Einsatz der Wirkungsmessung zur Verbesserung der Organisation xxxxxxxsowie deren Dienstleistungsqualität
4.2. Pro Mente Salzburg
4.2.1. Struktur der Pro Mente Salzburg
4.2.2. Einrichtungen der Pro Mente Salzburg
4.2.3. Wirkungsmessung bei Pro Mente Salzburg
4.2.3.1. Indikatoren zur Wirkungsmessung
4.2.3.2. Befragung der Anspruchsgruppen
4.2.3.2.1. Klientenbefragung
4.2.3.2.2. Mitarbeiterbefragung
4.2.3.2.3. Befragung kooperierender Unternehmungen
4.2.3.3. Auswertung
4.2.3.4. Vergleiche
4.2.3.5. Einsatz der Wirkungsmessung zur Verbesserung der Organisation und deren Leistungen
4.3. Kritische Analyse der Wirkungsmessung in der Lebenshilfe Salzburg gGmbH und Pro Mente Salzburg

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit

Abbildung 2: Nichtschlüssiges Austauschverhältnis bei sozialen NPO

Abbildung 3: Zielsystem der NPO

Abbildung 5: 3-Ebenen-Konzept

Abbildung 6: Vorgangsweise bei der BSC

Abbildung 7: Grundstruktur der BSC bei NPO

Abbildung 8: Soll-Ist-Vergleich

Abbildung 9: Kivath-Graf für eine Jugendhilfeeinrichtung

Abbildung 10: Arten des Benchmarkings

Abbildung 11: Struktur der Lebenshilfe

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Indikatoren zur Wirkungsmessung in NPO

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Nonprofit-Organisationen (NPO) sind seit einiger Zeit verstärktem Legitimations- und Erfolgsdruck ausgesetzt. Sie werden zunehmend öffentlich kritisiert. Ihnen wird zum Beispiel vorgeworfen, sie handeln nicht effizient und effektiv.[1] Zudem haben sich aufgrund der knapper werdenden finanziellen Mittel der öffentlichen Hand die Rahmenbedingungen für NPO verändert.

Weiters ist zu beachten, dass NPO nicht nur mit anderen NPO, sondern auch mit erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen und Institutionen der öffentlichen Hand in direkter Konkurrenz stehen. Zudem herrscht zwischen NPO ein Wettbewerb um die Beschaffung finanzieller sowie nichtmaterieller Ressourcen außerhalb der Organisation. Deshalb ist es erforderlich, dass NPO den Nutzen bzw. die Wirkung, die sie durch ihre angebotenen Leistungen bei ihren Anspruchsgruppen sowie der Gesellschaft erzeugen, aufzeigen.

Im Unterschied zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen wird der Erfolg bei Nonprofit-Organisationen nicht anhand von Formalzielen, wie dem Gewinn oder erfolgswirtschaftlichen Kennzahlen, gemessen. Vielmehr stehen Sachziele, die von einer bestimmten Mission abgeleitet werden, im Vordergrund.[2] Bei den Interessengruppen sollen gewisse Wirkungen erzielt werden.

Um eine Nonprofit-Organisation effektiv und effizient führen sowie den Erfolg und die Wirkung messen zu können, müssen konkrete Ziele ausgearbeitet werden.[3] Der Zielbildungsprozess in NPO gestaltet sich, bedingt durch die unterschiedlichen Interessen der Anspruchsgruppen, sehr komplex. Abgeleitet von der Mission, dem Zweck der Organisation, sind von der NPO Leistungswirkungs- sowie Leistungserbringungsziele zu erarbeiten, wobei beachtet werden soll, dass die einzelnen Ziele operationalisierbar und somit überprüfbar sind.[4]

Die Messung der Wirkungen von Nonprofit-Organisationen gestaltet sich kompliziert, da die Auswirkungen der Dienstleistungen, die von NPO angeboten werden, schwer quantifiziert werden können. Die Wirkungen, die von NPO ausgehen, sind oft nur indirekt messbar. Zudem soll festgestellt werden, inwieweit die tatsächlichen Wirkungen von den gewünschten Wirkungszielen abweichen, wodurch diese Abweichung hervorgerufen wurde und durch welche Maßnahmen Verbesserungen erreicht werden können.

1.2. Zielsetzung der Diplomarbeit

Ziel der Diplomarbeit „Möglichkeiten der Wirkungsmessung in Nonprofit-Organisationen“ ist es, herauszufinden, wie die Auswirkungen der Dienstleistungen, die NPO anbieten, gemessen werden können. Es soll herausgearbeitet werden, welche Instrumente bei der Wirkungsmessung in NPO in welcher Weise eingesetzt werden können. Darauf aufbauend soll anhand der Lebenshilfe Salzburg gGmbH und Pro Mente Salzburg verdeutlicht und analysiert werden, welche Instrumente in Sozialeinrichtungen tatsächlich angewandt werden.

Folgende Fragestellungen sollen in der Diplomarbeit behandelt werden:

1. Wie können die Auswirkungen der Leistungen von Nonprofit-Organisationen gemessen und welche Instrumente sollen dafür eingesetzt werden?
2. Wie beeinflussen die unterschiedlichen Interessen der Anspruchsgruppen den Zielbildungsprozess in Nonprofit-Organisationen? Welche Ziele dominieren in NPO bzw. welche Bedeutung haben komplexe Zielsysteme in NPO für die Wirkungsmessung?
3. Welche Instrumente werden in Sozialeinrichtungen tatsächlich eingesetzt? Welche Probleme treten in der Praxis auf bzw. welcher Nutzen kann durch die Wirkungsmessung erzielt werden?

1.3. Vorgangsweise bzw. Problemlösungsmethode

Zuerst wird die gegenwärtige Bedeutung von Nonprofit-Organisationen dargestellt. Anhand aktueller Literatur wird der Begriff „Nonprofit-Organisation“ definiert sowie die wichtigsten Merkmale und Charakteristika von NPO in Bezug auf die Wirkungsmessung beschrieben. Speziell wird auf die Sachzieldominanz, den Dienstleistungscharakter in NPO und die Besonderheiten sozialer NPO eingegangen, da im empirischen Teil die Wirkungsmessung anhand der Sozialeinrichtungen Lebenshilfe Salzburg gGmbH und Pro Mente Salzburg dargestellt und analysiert wird.

Anschließend wird auf die komplexen Zielsysteme sowie die Schwierigkeiten der Erfolgsmessung in NPO eingegangen. Es wird erläutert, welche Ziele in NPO im Vordergrund stehen und wie der Erfolg in NPO beurteilt werden kann. Zudem wird dargestellt, wie aus den Oberzielen der NPO Subziele abgeleitet werden können, welche für die Wirkungsmessung relevant sind. Die Bedeutung der Anspruchsgruppen auf den Zielbildungsprozess und deren Einfluss auf die NPO werden gesondert beschrieben.

Im nächsten Abschnitt wird angeführt, was unter dem Begriff „Wirkung“ zu verstehen ist sowie welche Auswirkungen die Leistungen der Nonprofit-Organisationen auf die Anspruchs-gruppen der NPO und auf die Gesellschaft haben. Darüber hinaus wird erläutert, welche Ziele durch die Wirkungsmessung verfolgt werden. Anschließend wird auf die wichtigsten Instrumente der Wirkungsmessung, die einer NPO zur Verfügung stehen, eingegangen. Zudem werden die Schwierigkeiten bei deren Einsatz beleuchtet.

Darauf aufbauend wird beschrieben, welche Arten von Messgrößen unterschieden werden können und welche Anforderungen an diese gesetzt werden. Da Wirkungen in NPO oft nicht direkt gemessen werden können, wird der Einsatz von Indikatoren und Indizes erläutert. Außerdem wird auf Probleme, die bei deren Einsatz auftreten, hingewiesen.

Anschließend werden der Begriff Performance Measurement und dessen Anwendung erläutert. Anhand der Balanced Scorecard (BSC) wird beschrieben, in welcher Weise diese genützt werden kann, um, ausgehend von strategischen Zielen, in den verschiedenen Perspektiven Messgrößen zu bestimmen, welche in einen Ursache-Wirkungszusammenhang gesetzt und mit Zielwerten verglichen werden. Danach wird auf die Besonderheiten der Anwendung der BSC bei NPO eingegangen. Es wird darauf hingewiesen, dass die ursprünglich vier Perspektiven beim Einsatz in NPO anders definiert und um die eine oder andere Dimension erweitert werden können.[5]

In Sozialeinrichtungen wird die Wirkung, die die Leistungen auf die Anspruchsgruppen ausüben, oft mittels Kunden-, Klienten- und Mitarbeiterbefragungen gemessen. Aus diesem Grund wird in der Diplomarbeit auf dieses Instrument der Wirkungsmessung eingegangen und dargestellt, wie die Auswertung von Befragungen erfolgt. Anschließend wird erläutert, wie die aus der Befragung gewonnenen Zufriedenheitsgrade (Ist-Werte) mit Sollwerten, mit vergangenen Erhebungen oder mit Ergebnissen von Benchmarkingpartnern gegenübergestellt und welche Rückschlüsse daraus gezogen werden können.

Nach der theoretischen Analyse der Thematik wird anhand der Lebenshilfe Salzburg gGmbH und Pro Mente Salzburg, welche als praktische Beispiele dienen, dargestellt und analysiert, wie Wirkungsmessung in Sozialeinrichtungen angewandt wird und welche Instrumente hierbei eingesetzt werden. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst. Nachfolgende Abbildung 1 zeigt den Aufbau der Diplomarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit

2. Nonprofit-Organisationen

2.1. Einleitung

Nonprofit-Organisationen spielen eine wichtige Rolle im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld. In den verschiedensten Phasen des Lebens werden Leistungen von NPO im Kultur- und Erholungsbereich, im Gesundheits- und Sozialwesen sowie im Bildungs- und Erziehungsbereich usw. konsumiert.[6] Ohne die Dienstleistungen, die von NPO bereitgestellt werden, wäre der reibungslose Ablauf der Gesellschaft nicht mehr vorstellbar. Besonders im Sozial- und Gesundheitswesen kann auf die von NPO erbrachten Leistungen nicht verzichtet werden.

Der NPO-Sektor, welcher auch oft als „Dritter Sektor“ bezeichnet wird, da NPO zwischen dem Staat und erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen operieren und Aufgaben übernehmen, die von der öffentlichen Hand und Wirtschaftsbetrieben nicht wahrgenommen werden, ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor und trägt stark zum Bruttosozialprodukt bei. Zudem steigt der Anteil der Arbeitnehmer, die bei NPO beschäftigt sind, stetig an und hat entscheidend zum Beschäftigungswachstum beigetragen.[7]

Im Bundesland Salzburg nahmen die Beschäftigungsverhältnisse bei Vereinen und Verbänden zwischen 2000 und 2005 um achtzehn Prozent zu. Seit 1987 verdoppelte sich die Zahl der Arbeitnehmer, die bei privaten NPO angestellt sind. Derzeit sind fünf Prozent aller unselbstständigen Erwerbstätigen im Bundesland Salzburg bei Vereinen und Verbänden beschäftigt.[8]

Besonders im Gesundheits- und Sozialbereich ist ein überdurchschnittlicher Anstieg der Arbeitskräfte bemerkbar. Dies ist auf die demografische Entwicklung und die gesellschaftlichen Veränderungen zurückzuführen, welche eine große Herausforderung für NPO sowie die Gesellschaft darstellen.[9] In der Zukunft wird ein höherer Bedarf an Pflege- und Betreuungsplätzen vonnöten sein.

Aufgrund des enormen Anstiegs der Wirtschaftskraft von NPO und der Anzahl der Arbeitnehmer, die in diesem Bereich beschäftigt sind, sowie deren gesellschaftliche Bedeutung, ist es wichtig, dass diese effizient und effektiv geführt werden. Von NPO wird zunehmend mehr Professionalität gefordert.[10] NPO sollen, obwohl das Gemeinwohl sowie die Bedürfnisbefriedigung der Mitglieder bzw. Klienten im Vordergrund stehen, nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten geführt werden.

In der letzten Zeit ist zu beobachten, dass sich der Staat zunehmend aus vielen Bereichen zurückzieht, wie zum Beispiel der Betreuung sozial Benachteiligter oder alter und kranker Menschen, welche auf die Hilfe Dritter angewiesen sind. Diese Lücke bzw. dieser Bedarf wird oft von NPO gedeckt. Da NPO Aufgaben übernehmen, welche von gesellschaftlichem Interesse sind, werden NPO z. T. vom Staat subventioniert, wodurch ein gewisses Abhängigkeitsverhältnis bzw. ein Legitimationsdruck gegenüber der Öffentlichkeit entsteht.[11]

2.2. Nonprofit-Organisationen

Aufgrund der Heterogenität des Nonprofit-Sektors sind in der Fachliteratur unterschiedliche Definitionen, was unter NPO zu verstehen ist, anzutreffen. Zu NPO werden Wirtschaftsverbände, Sportvereine, politische Verbände, Hilfsorganisationen, Museen usw. gezählt, welche sich in Bezug auf ihre Größe, Aufgabenstellung, Organisationsgrad, der Rechtsform, der politischen Orientierung usw. unterscheiden.[12] NPO können in staatliche, halbstaatliche und private NPO unterteilt werden, wobei private NPO in wirtschaftliche, soziokulturelle, politische und soziale bzw. karitative NPO eingeteilt werden können.[13]

Nonprofit-Organisationen sind zweck- und zielgerichtete, umweltabhängige, produktive und soziale Systeme.[14] Ziel bzw. Zweck der NPO ist die Deckung eines bestimmten gesellschaftlichen Bedarfs bzw. Auftrages, welcher in der Mission bzw. Vision der NPO festgeschrieben ist, durch die Erbringung von Sach- und, im Besonderen, Dienstleistungen,[15] welche der Nutzenstiftung der eigenen Mitglieder (Selbsthilfe-NPO bzw. Eigenleistungs-NPO) oder der Bedürfnisbefriedigung Dritter (Fremdleistungs-NPO) dienen.

2.3. Charakteristika von Nonprofit-Organisationen

Im Folgenden werden die wesentlichen Merkmale von NPO dargestellt, die eine Abgrenzung zu anderen Organisationsformen ermöglichen und welche wesentlich für die Wirkungsmessung bei NPO sind. Die wichtigsten Charakteristika privater NPO, auf welche sich die Diplomarbeit bezieht, sind

- das Gewinnausschüttungsverbot,
- die Sachzieldominanz,
- das teilweise Fehlen von Märkten,
- der Dienstleistungscharakter in NPO.

2.3.1. Gewinnausschüttungsverbot

Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal gegenüber privatwirtschaftlichen Unternehmungen ist, dass NPO nicht auf Gewinn ausgerichtet sind (not for profit).[16] NPO dürfen zwar Gewinne erzielen, diese jedoch nicht an ihre Mitglieder ausschütten (non-distribution constraint).[17] Erzielte Gewinne von NPO können reinvestiert und für Leistungsverbesserungen verwendet werden.

2.3.2. Sachzieldominanz

NPO werden nicht aufgrund der Gewinnerzielung gegründet, sondern es steht eine Gemeinwohlorientierung im Vordergrund. Bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen wird das Handeln vom Formalziel der Gewinnmaximierung bestimmt. Im Unterschied dazu nehmen bei NPO Sachziele eine übergeordnete Stellung gegenüber den Formalzielen ein, weshalb von einer Sachzieldominanz bei NPO gesprochen wird. Ein Sachziel ist lt. Eichhorn ein „hinsichtlich Art, Menge, Güte, Raum und Zeit erwünschter naturaler Zustand.“[18] Sachziele beziehen sich hauptsächlich auf die Leistungsebene.

Oberziel der NPO ist die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse bei den Anspruchsgruppen, bei denen durch die angebotenen Leistungen eine bestimmte Wirkung erzielt werden soll. Dieses Oberziel wird in der Vision bzw. Mission festgehalten. Jedoch dürfen Formalziele, wie die Liquidität, welche eine Nebenbedingung zur Existenzsicherung in NPO darstellt, nicht außer Acht gelassen werden.[19]

2.3.3. Teilweises Fehlen von Märkten

Je nach Art der NPO (Eigenleistungs- oder Fremdleistungs-NPO) bieten diese Organisationen Individual-, meritorische und/oder Kollektivgüter an. Für ein Individualgut erfolgt eine unmittelbare Gegenleistung.[20] Der Käufer kann durch die Bezahlung eines bestimmten Geldbetrages das alleinige Nutzungsrecht erwerben.[21] Der Preis des Individualgutes wird in der Regel durch den Markt festgelegt. Der Markt dient als Regulierungs- und Sanktionsinstrument.

NPO, besonders soziale NPO, bieten meritorische Güter an. Diese sind zwar marktfähig, werden jedoch aufgrund der gesellschaftlichen und sozialen Erwünschtheit der Leistungserstellung und -konsumation gratis oder unterhalb von Marktpreisen abgegeben. Die Kostendeckung erfolgt meist mittels Subventionen, Spenden usw.[22]

Kollektive Güter werden nicht an Individuen abgegeben, sondern kommen einer bestimmten Gruppe bzw. der Öffentlichkeit zugute. Für diese Güter kann keine Bewertung zu Marktpreisen erfolgen.[23] Da für kollektive Güter keine unmittelbare Gegenleistung erfolgt, kann der Nutzer einer öffentlichen Leistung nicht von der Konsumation ausgeschlossen werden. Da NPO überwiegend meritorische und kollektive Güter anbieten, kann der Markt nur in beschränktem Ausmaß als Steuerungsgröße und Beurteilungsmaßstab dienen und nicht als Erfolgsmaßstab, wie bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen, herangezogen werden.[24]

2.3.4. Dienstleistungscharakter in NPO

NPO zeichnen sich dadurch aus, dass sie neben Sachgütern hauptsächlich Dienstleistungen bereitstellen. Dienstleistungen weisen folgende Merkmale auf:

- Die Immaterialität,
- das „uno-actu“-Prinzip,
- die Integration eines externen Faktors.[25]

Eine Dienstleistung ist unsichtbar, nicht greifbar, man kann sie nicht hören, fühlen, riechen oder schmecken (Immaterialität). Dies erschwert die objektive Beschreibung der Produktmerkmale.[26] Sie ist zudem nicht lagerfähig, denn die Produktion und Konsumation müssen gleichzeitig erfolgen („uno-actu“-Prinzip). Am Dienstleistungsprozess muss ein externer Faktor, der Klient, mehr oder weniger aktiv mitwirken (Integration eines externen Faktors).[27]

Der Dienstleistungsprozess kann in die Phasen

- der Potenzialorientierung,
- der Prozessorientierung und
- der Ergebnisorientierung[28]

unterteilt werden. In der Phase der Potenzialorientierung erfolgt die Bereitstellung des Leistungspotenzials. Hierbei muss die Bereitschaft sowie eine gewisse Qualifikation des Leistungserbringers beachtet werden. Anschließend passiert die Beteiligung des Kunden am Dienstleistungs­prozess. Nach der Erstellung und Konsumation der Dienstleistung können die Ergebnisbeurteilung sowie die Bestimmung der erzielten Wirkung bzw. der Nutzenstiftung der Dienstleistung beim Leistungsempfänger sowie bei den Anspruchsgruppen beginnen.[29] Hierbei ist zwischen dem prozessualen Ergebnis und den Folgewirkungen, die erst später ersichtlich werden, zu unterscheiden. Es ist jedoch zu beachten, dass das Folgeergebnis von externen Faktoren und nicht nur von der Dienstleistungsqualität abhängig ist.[30]

Im Rahmen der Dienstleistungserstellung können die Phasen der Vor- und Endkombination unterschieden werden. Zuerst erfolgt die Bereitstellung der Leistungskapazität mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Ressourcen, anschließend, unter der Beteiligung des Leistungsempfängers, die endgültige Leistungserstellung und gleichzeitige Konsumation der Dienstleistung.[31]

Dienstleistungen, besonders in sozialen NPO, lassen sich in der Regel durch einen hohen Interaktions- und Individualisierungsgrad charakterisieren. Soziale Dienstleistungen werden von Menschen an Menschen erbracht. In sozialen NPO ist es notwendig, dass auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Klienten eingegangen wird. Trotz der Individualität sozialer Dienstleistungen sind die Bestimmung bestimmter Leistungsstandards und deren laufende Kontrolle notwendig. Der Leistungsempfänger ist meist aktiv am Dienstleistungsprozess beteiligt. Da die Klienten in sozialen NPO z. T. Informationsmängel bezüglich der konsumierenden Leistung haben, kann hierbei von einem asymmetrischen Informationsverhältnis gesprochen werden (Principal-Agent-Theorie). Mühlenkamp führt die mangelnde Bewertbarkeit (Intangibilität) der Leistungen beim Klienten auf ein geringes Fachwissen und Erfahrung zurück und bezeichnet soziale Dienstleistungen aus diesem Grund als Erfahrungs- und Vertrauensgüter. Beim Leistungsempfänger muss erst ein bestimmtes Vertrauen sowie die Bereitschaft der Mitwirkung gewonnen werden. Zudem sind evtl. vorhandene mangelnde Fähigkeiten der Artikulation der Bedürfnisse der Klienten zu beachten (Kleinkinder, geistige Behinderungen usw.). Hierbei sind die Vorstellungen Dritter (Vormund, Verwandte des Leistungsempfängers) zu beachten.[32]

2.3.5. Soziale NPO

Da im empirischen Teil dieser Diplomarbeit die Wirkungsmessung anhand von Sozial­einrichtungen dargestellt wird, werden der Begriff „Soziale NPO“ und deren Charakteristika gesondert beschrieben. Soziale NPO erbringen karitative Leistungen an bedürftigen Bevölkerungsgruppen im Sozial- bzw. Gesundheitsbereich. Schwarz unterteilt soziale NPO in Hilfsorganisationen, Dienstleistungsbetriebe für kranke, behinderte und benachteiligte Menschen, Wohlfahrtsinstitutionen und Selbsthilfegruppen.[33]

Soziale NPO sind den Fremdleistungs-NPO zuzuordnen. Sie erstellen Dienstleistungen idR. zugunsten Dritter. Zur Zielgruppe sozialer NPO gehören meist kranke und alte Personen sowie Menschen mit Behinderungen, Bedürftige usw.[34] Bei sozialen NPO kommt es meist zu einem Auseinanderklaffen zwischen dem Dienstleistungsempfänger und dem Zahler der Dienstleistung.[35] Aufgrund der besonderen Bedürftigkeit der Klienten tritt häufig die öffentliche Hand als Subventionsgeber ein und hilft somit bei der Finanzierung der Dienstleistung. Aus diesem Grund spricht Andeßner hierbei von einem nichtschlüssigen Austauschverhältnis,[36] welches in der Abbildung 2 dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Nichtschlüssiges Austauschverhältnis bei sozialen NPO

Soziale NPO bieten hauptsächlich meritorische Güter an. Die Leistungsempfänger beziehen die Dienstleistungen meist unter marktüblichen Preisen aufgrund ihrer Bedürftigkeit. Sie bezahlen einen Preis, der die Kosten der Leistungserstellung nicht abdeckt. Die Leistungen, die soziale NPO abgeben, werden oft von der öffentlichen Hand subventioniert, da soziale NPO Leistungen anbieten, die von gesellschaftlichem Interesse sind. Z. T. erbringen sie auch Leistungen, für deren Erbringung grundsätzlich die öffentliche Hand zuständig wäre.

Die Finanzierung der Dienstleistungen sozialer NPO erfolgt über Leistungsentgelte der Leistungsempfänger, Subventionen, Spenden, Sponsorengelder usw.[37] Da die Leistungsempfänger die Leistung nicht bzw. nicht zur Gänze bezahlen, ist nicht klar, wer als Kunde der sozialen NPO gilt. Kunden der NPO sind einerseits die Leistungsempfänger sowie diejenigen, die zur Finanzierung der Leistung beitragen.

Um Missverständnisse zu vermeiden, werden die Leistungsempfänger in der Diplomarbeit als Klienten bezeichnet. Diese Bezeichnung ist auch in sozialen NPO üblich. Die anderen Interessengruppen, die auf die NPO einwirken, werden in den folgenden Ausführungen als Stakeholder bzw. Anspruchsgruppen bezeichnet. Diese beiden Begriffe werden synonym verwendet.

2.4. Zielsystem in NPO

Um eine Organisation effizient und effektiv steuern zu können, müssen konkret vereinbarte Ziele vorhanden sein.[38] Da NPO im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen nicht auf Gewinn ausgerichtet sind, existiert oft kein genau definiertes Oberziel.[39] Im Zielsystem von NPO treffen eine Reihe oft divergierender Erwartungen der Organisationsteilnehmer aufeinander, die je nach Priorität und Abhängigkeit mit einzubeziehen sind.[40] Darüber hinaus müssen Interessen übergeordneter staatlicher und politischer Instanzen berücksichtigt werden.[41]

2.4.1. Ziele in NPO

Ein Ziel ist ein angestrebter zukünftiger Zustand,[42] der durch menschliches Handeln erreicht werden soll.[43] Es dient somit als Orientierungshilfe und Kontroll- bzw. Beurteilungsmaßstab in einer Organisation.

In NPO herrscht eine Menge von Zielbündeln vor, die aufeinander abgestimmt werden müssen. Oberziel einer NPO ist es, bei den Anspruchsgruppen eine bestimmte Wirkung bzw. einen Nutzen zu erzeugen sowie ihre Bedürfnisse zu befriedigen.[44]

2.4.2. Komplexe Zielsysteme in NPO

Ein Zielsystem ist eine strukturierte, geordnete Menge simultan verfolgter Ziele, welche in hierarchischer oder gleichrangig logischer Beziehung zueinander stehen.[45] Aus den Oberzielen einer Organisation leiten sich Sub- und Teilziele ab. Das Zielsystem von NPO gestaltet sich überaus komplex, da die unterschiedlichen und oft divergierenden Erwartungen der Interessengruppen zu beachten sind.[46]

2.4.2.1. Mission und Leitbild

Oberziel einer NPO ist die Mission, die Existenzgrundlage bzw. der Zweck der Organisation. Diese soll durch eine kurze und prägnante Formulierung (Mission Statement) den Zweck bzw. die Aufgabe der NPO verdeutlichen. Die Mission, welche als Zielvorgabe und Handlungsgrundsatz für die NPO, deren Mitarbeiter und Anspruchsgruppen dient, wird jedoch meist unpräzise formuliert und stellt nur eine ungefähre Absichtserklärung dar.[47]

Die Mission orientiert sich an gewissen Bedürfnissen einer bestimmten Zielgruppe sowie der Anspruchsgruppen. Bei ihnen soll eine entsprechende Wirkung bzw. ein Nutzen erreicht werden. Vom Oberziel der NPO sind bestimmte Sub- bzw. Teilziele für untergeordnete Ebenen abzuleiten.[48] Die folgende Abbildung 3 veranschaulicht das Zielsystem der NPO.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zielsystem der NPO[49]

Im Leitbild, welches als Grundsatzerklärung einer Organisation dient und in dem die Identität einer NPO dargestellt wird, werden die Ziele, Werthaltungen, Normen und Richtlinien formuliert, welche die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sicherstellen sollen[50] und als verbindlicher Handlungsrahmen für die Mitarbeiter, Mitglieder und externen Anspruchsgruppen gelten.[51] Die Ziele und Wertvorstellungen sollen im „top-down“-Prozess an die Mitarbeiter, Mitglieder und externen Anspruchsgruppen vermittelt werden.

2.4.2.2. Leistungswirkungsziele

Aus der Mission leiten sich bestimmte Leistungswirkungsziele ab, welche hinsichtlich ihrer Zielerreichung schwer überprüfbar sind.[52] Ein Leistungswirkungsziel in einer sozialen NPO wäre beispielsweise die Verbesserung der Lebensqualität der Klienten durch das Leistungsangebot der NPO. Die NPO möchte durch die Leistungsabgabe bei den Anspruchsgruppen eine gewisse Wirkung erzielen. Bei den Anspruchsgruppen werden Zustands- und Verhaltensänderungen angestrebt, welche auch als Beeinflussungsziele bezeichnet werden können. Die NPO will durch ihre Dienstleistungen die unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Klienten, Spender usw.) entsprechend beeinflussen und ein gewisses Verhalten auslösen.[53] NPO müssen sich die Frage stellen, bei welchen Zielgruppen sie welche Leistungswirkungen erzielen wollen.

2.4.2.3. Leistungserbringungsziele

Damit Leistungswirkungsziele erreicht werden, müssen exakte Leistungserbringungsziele definiert werden.[54] Um Wirkungen bei den Anspruchsgruppen zu erzielen, sind die Leistungen in einer vorher festgelegten Qualität und Quantität zu erbringen. Es ist zu bestimmen, welche Eigenschaften die angebotenen Dienstleistungen auszeichnen sollen, um den Erwartungen der Interessengruppen zu entsprechen. Zudem ist zu überdenken, welche Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung der Anspruchsgruppen in welcher Quantität angeboten werden sollen (Leistungskatalog).[55]

2.4.2.4. Potenzial- bzw. Verfahrensziele

Um die Leistungen in der gewünschten Qualität und Quantität von der NPO zum Nutzen der Anspruchsgruppen erbringen zu können, müssen in NPO gewisse Potenziale vorhanden sein.[56] Die erforderlichen Ressourcen (Personal, Wissen, Räumlichkeiten, Finanzen usw.) sind außerhalb der NPO zu beschaffen. Dabei ist zu bestimmen, welche Verfahren bei der Leistungserstellung zu beachten sind und wie die vorhandenen Potenziale einzusetzen sind.

2.4.2.5. Formalziele

Lt. Eichhorn ist ein Formalziel „ein erwünschter geldwerter Zustand.“[57] In dieser Diplomarbeit wird dieser Begriff jedoch weiter gefasst.[58] Als Formalziele werden, wie von Lechner, Egger und Schauer empfohlen, „die unabhängig von den unternehmensspezifischen materiellen Zielvorstellungen (Sachziele der Leistungserstellung) in allen Unternehmen in abstrakter Form auftretenden Ziele“[59] bezeichnet. In NPO sind besonders die Effizienz, die Anpassungsfähigkeit, die Macht zur Beeinflussung und Durchsetzungsfähigkeit gegenüber Anspruchsgruppen sowie die Exklusivität zu beachten.[60]

2.4.3. Zielbildungsprozess in NPO

Die Festlegung von konkreten Zielen gestaltet sich aufgrund der komplexen Zielsysteme in NPO schwierig. Bedingt durch die divergierenden Interessen der Anspruchsgruppen, die einen entscheidenden Einfluss auf die NPO und deren Zielsetzungen haben, treffen in NPO eine Menge von verschiedenen und oft divergierenden Zielvorstellungen aufeinander, die im Zielbildungsprozess beachtet werden müssen.[61]

Der Zielbildungsprozess in NPO hängt sehr stark von der Größe, der Rechtsform und von informalen Machtstrukturen ab. Formal setzt das oberste Leitungsorgan (Vorstand, Präsidium), welches die Entscheidungskompetenz innehat, die Ziele der NPO fest und trifft Grundsatzentscheidungen.[62]

Da die vom obersten Organ bestellte Geschäftsführung im Allgemeinen über mehr Fachwissen verfügt und somit einen Vorteil gegenüber den ehrenamtlichen Funktionären hat, werden die Entscheidungen oft informell von den hauptamtlichen Managern getroffen. Aus diesem Grund kommt es zwischen den haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern oft zu Spannungen und Konflikten (Stab-Linien-Problem, Gegenstromprinzip der Willensbildung).[63]

Bei der Zielfestlegung in NPO sind auch die Interessen der Mitarbeiter in den unteren Ebenen sowie die Erwartungen der Mitglieder mit einzubeziehen. Die Entscheidungen sollen nicht nur zwischen Vorstand und Geschäftsführung getroffen werden, sondern es sollen auch die Basisgruppen in diesen Prozess integriert werden.[64]

Zudem soll in NPO darauf Wert gelegt werden, dass die Interessen aller Anspruchsgruppen, je nach deren Einfluss und Wichtigkeit für die NPO, im Zielbildungsprozess berücksichtigt werden.[65] Es ist jedoch zu beachten, dass sich die Erwartungen der Anspruchsgruppen im Zeitablauf verändern. Sie sind einem permanenten Wandel unterworfen. Aus diesem Grund sind Anpassungen in der Ziel- und Organisationsstruktur vorzunehmen.[66]

2.4.4. Anspruchsgruppen

NPO sind in der Regel mit einer großen Anzahl von Beziehungspartnern auf der Beschaffungsseite sowie auf der Abgabeseite vernetzt.[67] Diese Beziehungspartner werden auch als Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder bezeichnet.[68] Der Begriff Stakeholder stammt aus der angloamerikanischen Literatur und kann mit „interessiert sein oder Anteil haben“ übersetzt werden.[69] Freeman meint, „A stakeholder in an organization is any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives.”[70] Anspruchsgruppen sind Personen bzw. Institutionen, die ein Interesse bzw. einen Einfluss auf die NPO und deren Ziele haben, NPO beeinflussen jedoch auch die Anspruchsgruppen, mit denen sie in Beziehung stehen.

2.4.4.1. Anspruchsgruppen in NPO

NPO sind in ihrer täglichen Arbeit divergierenden Erwartungen der Interessengruppen, mit denen sie in Kontakt stehen und zusammenarbeiten, ausgesetzt. Klienten, Sponsoren, Mitglieder und Mitarbeiter stellen unterschiedliche Anforderungen an die Organisation.[71] Die Abbildung 4 verdeutlicht, welche Anspruchsgruppen in NPO zu beachten sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[72]

Horak empfiehlt eine Unterteilung der Anspruchsgruppen in interne und externe Stakeholder. „Intern sind alle Stakeholder, die in einer engen, oft arbeitsrechtlichen Beziehung zur NPO stehen. Extern sind die restlichen, die vor allem im Umfeld der NPO angesiedelt sind und mehr oder weniger intensiven Kontakt zur NPO haben.“[73] Als interne Stakeholder können die ehren- sowie hauptamtlichen Mitarbeiter und die Mitglieder der NPO bezeichnet werden. Wichtige externe Anspruchsgruppen sind beispielsweise die Klienten als Leistungsempfänger, der Staat, die Spender, die Sponsoren, die Lieferanten usw.

Haddad dagegen stellt interne, primäre und sekundäre Anspruchsgruppen gegenüber. Interne Stakeholder sind Vertreter des Organisationszwecks, die die Sinnerfüllung der NPO überwachen (Mitglieder in den verschiedenen Gremien der NPO). Primäre Interessengruppen sind solche, mit denen die NPO über den Markt direkt in Verbindung stehen (Kunden, haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter, Lieferanten, Konkurrenten, Spender usw.). Sekundäre Stakeholder treten mit der NPO nur indirekt in Kontakt. Zusätzlich unterteilt Haddad die Interessengruppen nach ihrem Einflusspotenzial gegenüber der NPO. Stakeholder können einen Einfluss auf Entscheidungen in NPO ausüben („voting power“), ihre wirtschaftliche Macht geltend machen („economic power“) oder ihr politisches Potenzial in der NPO nützen („political power“).[74]

Ziel einer NPO ist es, optimal mit ihren Stakeholdern zusammenzuarbeiten, auf deren Bedürfnisse einzugehen sowie Netzwerke und Synergien zu nutzen, um langfristig die eigene Existenz zu sichern und die Organisationsziele erreichen zu können.[75] Dabei sollen Beeinflussungsziele, die bei den einzelnen Anspruchsgruppen erreicht werden sollen, bestimmt werden.

Damit die Organisationsziele in NPO erreicht werden, ist es wichtig, die einzelnen Interessen der Anspruchsgruppen zu berücksichtigen und die NPO-Strategie darauf abzustimmen. Anspruchsgruppen sind stärker motiviert, sich für eine NPO einzusetzen, wenn sie ihre persönlichen Ziele im Zielsystem der NPO verankert sehen.[76]

2.4.4.2. Stakeholder-Management

Aufgrund der unterschiedlichen Interessen und Wertvorstellungen der einzelnen Anspruchsgruppen ist zu klären, wie diese im Rahmen der Organisation miteinander abgestimmt werden können. Hierbei kann ein gezieltes Stakeholder-Management, in dem die unterschiedlichen Erwartungen der Interessengruppen beachtet werden, Abhilfe schaffen.[77]

Die einzelnen Stakeholder können nach bestimmten Kriterien in Kategorien unterteilt werden, zum Beispiel nach dem Grad der Wichtigkeit des Stakeholders für die NPO, des gegenseitigen Einflusses, dem Abhängigkeitsgrad der NPO gegenüber dem Stakeholder und umgekehrt, der Fähigkeit der Meinungsäußerung usw. Aus der Vielzahl der Anspruchsgruppen sind so genannte „Key-Stakeholder“ im Rahmen eines Bewertungsprozesses herauszuarbeiten, welche für die NPO am wichtigsten erscheinen. Mittels einer Einflussmatrix können die gegenseitigen Einflussmöglichkeiten abgebildet werden. Für die wichtigsten Anspruchsgruppen kann zusätzlich dargestellt werden, welche Erwartungen der Stakeholder gegenüber der NPO hat und welche Forderungen die NPO an den Stakeholder stellt.[78]

Nach der Bestimmung der wichtigsten Stakeholder und deren Erwartungen an die NPO bzw. der Forderungen der NPO an die Stakeholder soll eine Gesamtstrategie für den Bereich Stakeholder-Management sowie ein Strategiekonzept für die wichtigsten Anspruchsgruppen ausgearbeitet werden. Im Zeitablauf sind die implementierten Strategien bezüglich ihrer Zielerreichung zu überprüfen sowie eventuelle Maßnahmen zu bestimmen.[79]

2.5. Erfolgsmessung

Der Erfolg von NPO stellt keine absolute Größe dar, sondern muss aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden.[80] Lt. Langthaler sind Organisationen erfolgreich, wenn sie durch ihre Aktivitäten Nutzen stiften und Wirkungen erzielen.[81]

In privatwirtschaftlichen Unternehmungen können die Gewinnmaximierung oder die Steigerung des Unternehmenswertes (Shareholder-Value) als Erfolgsmaßstab herangezogen werden. Im Unterschied dazu stehen in NPO Sachziele im Vordergrund.[82] NPO zielen auf die Nutzenmaximierung der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen ab, sie wollen bei den Stakeholdern bestimmte Leistungswirkungsziele erreichen.[83]

Als langfristiges Oberziel von NPO kann neben der Nutzenmaximierung bei den Anspruchsgruppen die Aufrechterhaltung bzw. Sicherung der Unternehmensexistenz bezeichnet werden. Hierbei ist auf die Sicherstellung des finanziellen Gleichgewichts (Liquidität) zu achten.[84] Greiling spricht von einer Gleichbehandlung der Formal- und Sachziele oder zumindest von einer existenzerhaltenden Nebenbedingung der Formalziele, wodurch es zu einer Mehrfachzielsetzung auf der Organisationsoberzielebene kommt.[85]

Ziel von NPO ist es, durch die angebotenen Leistungen bei den Anspruchsgruppen einen höchstmöglichen Nutzen zu generieren. Dabei ist darauf zu achten, dass mit den Ressourcen sparsam umgegangen und mit dem vorhandenen Potenzial ein größtmögliches Leistungsangebot erstellt wird.[86]

Hierbei kann auf das im englischsprachigen Raum in den 80-ger Jahren entwickelte 3-E-Konzept[87] nach Budäus verwiesen werden, welches in der nachfolgenden Abbildung 5 anschaulich dargestellt wird. In diesem für den Verwaltungsbereich konzipierten Modell wird zwischen der Zielebene, Maßnahmenebene und Prozessebene unterschieden. Dabei stehen die Formalziele[88] Effizienz (efficiency) bzw. Wirtschaftlichkeit, Effektivität (effectiveness) bzw. Zweckmäßigkeit und Sparsamkeit (economy) im Vordergrund.[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: 3-Ebenen-Konzept[90]

Die Effektivität bzw. Zweckmäßigkeit bezeichnet den Grad der Zielerreichung der gesteckten Wirkungsziele mit dem tatsächlich erreichten Outcome bzw. Impact bei den Anspruchsgruppen. Die Effizienz beschreibt das Verhältnis zwischen Input, dem Ressourceneinsatz, mit den erbrachten Leistungen, dem Output.[91] Die Effektivität zielt somit darauf ab, ob die richtigen Dinge getan wurden („doing the right things“) wobei die Effizienz beschreibt, ob die Dinge richtig getan wurden („doing the things right“). Schedler/Pröller führen zudem an, dass ein Zielkonflikt zwischen Effektivität und Effizienz entstehen kann, wenn zum Beispiel überaus effizient, jedoch nicht zielgerichtet, gearbeitet wird.[92] Im Bereich der Wirkungsmessung spielt die Effektivität, die Gegenüberstellung der tatsächlichen Wirkungen mit den vorgenommenen Zielen, eine herausragende Bedeutung.

Das 3-Ebenen-Konzept zielt darauf ab, dass mit einem geringen Ressourceneinsatz bzw. Input ein möglichst hoher Output angeboten wird, der bei den Leistungsadressaten einen hohen Outcome bzw. Impact bewirkt. Die tatsächlichen Wirkungen, die beim Kunden generiert wurden, sollen den gesteckten Leistungswirkungszielen entsprechen.

Das 3-E-Modell weist lt. Schedler/Pröller erhebliche Mängel auf: Es unterscheidet nicht zwischen Soll- und Ist-Werten sowie objektiv und subjektiv erlebbaren Wirkungen (Outcome und Impact). Aus diesem Grund wurde das 3-Ebenen-Modell mittels des 5-Ebenen-Modells weiterentwickelt, welches diese Schwächen beseitigt.[93]

3. Instrumente der Wirkungsmessung

3.1. Wirkungsmessung

Durch die Wirkungsmessung kann die Effektivität einer Organisation anschaulich dargestellt werden. Die Effektivität ist der Grad der Zielerreichung, der durch die Leistungen generierten Wirkungen, verglichen mit den gesetzten Vorgaben.[94] Dadurch wird ersichtlich, in welchem Ausmaß die erbrachten Leistungen zur Befriedigung der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen beitrugen und ob die Zielsetzungen der Organisation erreicht wurden.[95] Im Zentrum der Betrachtung steht die Bedürfnisbefriedigung der Leistungsempfänger bzw. inwieweit die Erwartungen der Stakeholder zufrieden gestellt wurden.

3.1.1. Wirkungen in NPO

Wirkungen sind das mittelbare Ergebnis der Erbringung von Leistungen.[96] NPO erzielen durch die Abgabe von Dienstleistungen bei den Leistungsempfängern sowie bei den anderen Anspruchsgruppen bestimmte Auswirkungen. In der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur werden für Wirkungen die angloamerikanischen Begriffe Outcome bzw. Impact verwendet.

Der Outcome ist die objektiv feststellbare Auswirkung einer Leistung beim Leistungs­adressaten, z. B. die Genesungsquote von einer bestimmten Krankheit durch ein medizinisches Verfahren oder die Heilungsquote Drogensüchtiger infolge der Betreuung in einer Sozialeinrichtung. Mühlenkamp spricht hierbei von Zustandsveränderungen des Klienten sowie Änderungen des Humankapitals (Gesundheit, Wissen, Fähigkeiten) und führt dazu an, dass die objektive Messung von Veränderungen, die beim Klienten generiert wurden, schwer möglich ist.[97]

Der Impact kann als das subjektive Empfinden der Auswirkung der Leistungen der NPO auf die An­spruchsgruppen definiert werden, welches auf individueller Werthaltung beruht, wie z. B. die Verbesserung der Lebenssituation von Menschen mit Behinderungen durch das Leistungsangebot von Sozialeinrichtungen.[98]

3.1.2. Wirkungsmessung in NPO

Mit Hilfe der Wirkungsmessung soll dargestellt werden, welche Auswirkungen die Dienstleistungen, die von NPO angeboten werden, auf die einzelnen Anspruchsgruppen haben. NPO wollen bei den verschiedenen Stakeholdern bestimmte Wirkungen erzielen. Durch die Wirkungsmessung kann festgestellt werden, inwieweit die angestrebte Wirkung erzielt wurde.[99]

Die Wirkungsmessung soll in NPO aus dem Grund durchgeführt werden, da NPO gegenseitig sowie mit erwerbswirtschaftlichen und öffentlichen Organisationen in Konkurrenz stehen. Zudem steigt der Rechtfertigungs- und Legitimationsdruck seitens Nonprofit-Organistionen aufgrund von Einsparungen der öffentlichen Hand und dem zunehmenden Wettbewerb zwischen NPO um finanzielle, geldwerte und personelle Ressourcen.[100]

Zudem kann die Wirkungsmessung als Selbstevaluation und somit als Standortbestimmung dienen. Dadurch können eigene Schwächen erkannt und in weiterer Folge eine Leistungs- und Wirkungsverbesserung erzielt werden.[101] Weiters wird mit Hilfe von Evaluationen deutlich, ob die Erwartungen der Anspruchsgruppen mit den Zielsetzungen der NPO übereinstimmen.

Bei der Wirkungsmessung ist darauf zu achten, dass diese relativ kostengünstig durchgeführt wird. Der Aufwand für die Erhebung der Wirkungen soll in einem ausgewogenen Verhältnis zum Nutzen stehen. Es stellt sich die Frage, wofür eine Umfrage gemacht wird und welcher Nutzen daraus gezogen werden kann.

3.1.3. Probleme bei der Wirkungsmessung

Wirkungen von NPO sind in der Regel nicht objektiv nachvollziehbar. Sie beruhen meist auf subjektiven Wertungen der Leistungsempfänger und der Anspruchsgruppen. Die Zufriedenheit des Klienten beruht auf dessen Wertvorstellungen.[102]

Zudem sind die Wirkungen, die von NPO ausgehen, welche nicht sofort, sondern erst nach einer bestimmten Zeit feststellbar sind, nicht auf eine bestimmte Leistung, sondern auf Leistungsbündel zurückzuführen. Weiters konsumieren Klienten häufig Dienstleistungen mehrerer Institutionen. Somit ist schwer nachweisbar, wodurch eine Verbesserung ihrer Lebenssituation erreicht wurde.[103]

Darüber hinaus muss bei der Wirkungsbeurteilung in NPO, besonders in Sozialeinrichtungen, beachtet werden, dass es zu einer starken Interaktion zwischen Leistungsersteller und ‑empfänger kommt. Der Klient ist am Leistungsprozess stark beteiligt. Somit kommt es auf dessen Bereitschaft an, wie wirkungsvoll sich die Dienstleistung schlussendlich herausstellt. Außerdem müssen externe Effekte, die sich auf die Lebenssituation der Klienten positiv bzw. negativ auswirken, beachtet werden.[104]

Zudem ist mit einzubeziehen, dass die Messung der subjektiven Zufriedenheitsgrade der Klienten mit Problemen behaftet ist. In sozialen NPO werden Menschen mit geistigen Behinderungen oder alte Menschen, die an Demenz leiden, betreut. Die Beurteilung der Auswirkungen auf diese Zielgruppen gestaltet sich überaus kompliziert. Hierbei kann evtl. auf Dritte, die in engem Kontakt zum Leistungsempfänger stehen (z. B. die Eltern von Patienten) zurückgegriffen werden.[105]

3.1.4. Einführung in das Instrumentarium zur Wirkungsmessung in NPO

In den folgenden Ausführungen werden die Instrumente, die in NPO bei der Wirkungsmessung zum Einsatz kommen, dargestellt. Zuerst wird auf die Anforderungen, die an Messgrößen gestellt werden, eingegangen und erläutert, welche Indikatoren für die Messung der Auswirkungen von NPO als geeignet erscheinen. Anschließend wird erklärt, wie mit Hilfe des Performance Measurements, im Besonderen der Balanced Scorecard, Zielwerte für die Wirkungsdimension aus den Oberzielen der NPO abgeleitet werden können. Anhand von Befragungen können die tatsächlichen Zufriedenheitswerte der Anspruchsgruppen bestimmt werden, welche mit den Zielvorstellungen zu vergleichen sind. Mit Hilfe von Soll-Ist- und Zeitvergleichen sowie Benchmarking wird die Vorgangsweise der Abweichungsanalyse dargestellt und erläutert, wie diese Instrumente zur Verbesserung der Organisation und deren Wirkungen genutzt werden können.

[...]


[1] Marik (Leistungsrechnung), S. 1

[2] Vgl. Andeßner (Potenzialmanagement), S. 26

[3] Vgl. Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 197

[4] Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 198 f.

[5] Vgl. Greiling (Performance Management), S. 193

[6] Vgl. Badelt (Zielsetzungen), S. 3 ff.

[7] Vgl. Anheier (Gesellschaftlicher Umbruch), S. 38 f.; Foroohar (Non-profit sector), S. 32

[8] Hofbauer (Beschäftigungsentwicklung), S. 7 ff.; Hofbauer unterteilt private NPO in diesem Bericht in die Bbeiden Sektoren Genossenschaften sowie Vereine, Verbände, Kirchen, Parteien etc. Darüber hinaus grenzt er Bdiese von öffentlichen und halböffentlichen Verbänden wie den Interessenvertretungen ab.

[9] Vgl. Bruhn (Marketing), S. 30; Salamon/Anheier (Dritter Sektor), S. 28 f.

[10] Vgl. Foroohar (Non-profit sector), S. 33

[11] Vgl. Priller (Verhältnis), S. 129 ff.; Schwarz (Brevier), S. 14 ff.; Tiebel (Controlling), S. 10 ff.

[12] Vgl. Badelt (Entwicklungsperspektiven), S. 659

[13] Schwarz (Management), S. 18

[14] Schwarz (Management), S. 22 f.; Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer (FMM), S. 30 ff.

[15] Horak (Controlling), S. 18 f.

[16] Vgl. Badelt (Zielsetzungen), S. 6

[17] Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer (FMM), S. 22

[18] Eichhorn (Wirtschaftlichkeit), S. 186 f.

[19] Vgl. Langthaler (Erfolgssteuerung), S. 75 f.; Greiling (Ziele), S. 45 ff.

[20] Horak (Controlling), S. 53

[21] Schwarz (Brevier), S. 33

[22] Vgl. Purtschert (Marketing), S. 71; Andeßner (Potenzialmanagement), S. 38; Tiebel (Controlling), S. 11 f.

[23] Schauer (Rechnungswesen), S. 117

[24] Vgl. Schwarz (Brevier), S. 33 ff.

[25] Haller (Dienstleistungsmanagement), S. 5 ff.

[26] Mühlenkamp (Wohlfahrtspflege), S. 370

[27] Haller (Dienstleistungsmanagement), S. 5 ff.

[28] Corsten (Dienstleistungsmanagement), S. 21

[29] Vgl. Haller (Dienstleistungsmanagement), S. 9 ff., Corsten (Dienstleistungsmanagement), S. 22 f.

[30] Vgl. Andeßner (Potenzialmanagement), S. 62

[31] Corsten/Stuhlmann (externer Faktor), S. 227 f.

[32] Mühlenkamp (Wohlfahrtspflege), S. 370 ff.

[33] Schwarz (Management), S. 18

[34] Vgl. Purtschert (Marketing), S. 52 ff.; Schwarz (Brevier), S. 15 ff.

[35] Vgl. Badelt (NPO), S. 52; Mühlenkamp (Wohlfahrtspflege), S. 373

[36] Andeßner (Potenzialmanagement), S. 53

[37] Vgl. Purtschert (Marketing), S. 61

[38] Vgl. Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 197

[39] Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 201

[40] Horak (Controlling), S. 21

[41] Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 201 f.

[42] Scheuch (Marketing), S. 154

[43] Graf/Spengler (Leitbild), S. 40

[44] Vgl. Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 198 ff.; Horak (Controlling), S. 22

[45] Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 198; Eichhorn (Verwaltungslexikon), S. 1237

[46] Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 198 ff.

[47] Vgl. Horak (Controlling), S. 164

[48] Vgl. Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 198 ff.

[49] Quelle: Horak (Controlling), S. 165

[50] Graf/Spengler (Leitbild), S. 43

[51] Purtschert/Schwarz/Helmig/Schauer/Haid (Glossar), S. 58 f.

[52] Horak (Controlling), S. 167

[53] Vgl. Scheuch (Marketing NPO), S. 297

[54] Horak (Stakeholder-Management), S. 95

[55] Vgl. Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 200

[56] Vgl. Horak (Controlling), S. 167

[57] Eichhorn (Wirtschaftlichkeit), S. 186 f.

[58] Vgl. Langthaler (Erfolgssteuerung), S. 64

[59] Lechner/Egger/Schauer (ABWL), S. 67 ff.

[60] Schwarz (Verbands-Management), S. 160

[61] Vgl. Horak/Matul/Scheuch (Ziele), S. 202; Horak (Controlling), S. 164 ff.

[62] Horak (Controlling), S. 190

[63] Vgl. Schwarz (Management), S. 552 ff.

[64] Vgl. Horak (Controlling), S. 169 ff.

[65] Vgl. Horak (Controlling), S. 209

[66] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer (FMM), S. 51

[67] Vgl. Schwarz (Erfolgsorientierung), S. 644 f.

[68] Die Begriffe Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder werden in den folgenden Ausführungen synonym verwendet.

[69] Horak (Stakeholder-Management), S. 88

[70] Freeman R. E., Strategic Management – A Stakeholder Approach, Marhfield, London, 1984, zitiert in: Horak (Stakeholder-Management), S. 88

[71] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer (FMM), S. 47

[72] In Anlehnung an: Haddad (Stakeholder-Analyse), S. 24

[73] Horak (Stakeholder-Management), S. 97

[74] Haddad (Stakeholder-Analyse), S. 23

[75] Vgl. Horak (Stakeholder-Management), S. 91

[76] Urselmann (Erfolgsmessung), S. 206

[77] Vgl. Horak (Stakeholder-Management), S. 87 ff.

[78] Vgl. Horak (Stakeholder-Management), S. 97 ff.

[79] Vgl. Horak (Stakeholder-Management), S. 93 ff.

[80] Schwarz (Erfolgsorientierung), S. 650 f.

[81] Langthaler (Erfolgssteuerung), S. 65

[82] Vgl. Abschnitt 2.3.2. Sachzieldominanz

[83] Vgl. Schwarz (Erfolgsorientierung), S. 644 ff.

[84] Vgl. Langthaler (Erfolgssteuerung), S. 65

[85] Greiling (Ziele), S. 49

[86] Vgl. Schwarz (Organisation), S. 41 ff.

[87] Vgl. Budäus (Sachziele), S. 61 f.

[88] Vgl. Abschnitt 2.4.2.5. Formalziele

[89] Budäus (Sachziele), S. 55

[90] In Anlehnung an: Budäus (Sachziele), S. 61

[91] Vgl. Budäus (Sachziele), S. 61

[92] Schedler/Pröller (NPM), S. 67

[93] Schedler/Pröller (NPM), S. 200 f.

[94] Vgl. Abschnitt 2.5. Erfolgsmessung

[95] Vgl. Schauer (Rechnungswesen), S. 164 f.

[96] Schedler/Pröller (NPM), S. 63

[97] Mühlenkamp (Wohlfahrtspflege), S. 371 f.

[98] Vgl. Begriff Impact, Online Verwaltungslexikon, http://www.olev.de

[99] Vgl. Schauer (Rechnungswesen), S. 117 ff.; Greiling (Ziele), S. 51 ff.

[100] Vgl. Greiling (Performance Management), S. 189 f.

[101] Vgl. Schenker-Wicki (Prüfverfahren), S. 66

[102] Vgl. Schmidberger (Controlling), S. 295; Schauer (Rechnungswesen), S. 117 ff.

[103] Vgl. Mühlenkamp (Wohlfahrtspflege), S. 372; Schauer (Rechnungswesen), S. 117 ff.

[104] Vgl. Abschnitt 2.3.4. Dienstleistungscharakter in NPO

[105] Vgl. Mühlenkamp (Wohlfahrtspflege), S. 373 ff.

Details

Seiten
122
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783832497491
ISBN (Buch)
9783838697499
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224823
Institution / Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz – Sozial- und Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre der gemeinwirtschaftlichen Unternehmen
Note
2,0
Schlagworte
erfolgsmessung effektivität auswirkung

Autor

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Titel: Möglichkeiten der Wirkungsmessung in Nonprofit-Organisationen