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Performance Management in Banken

Theorie- und Praxisabgleich am Beipiel der Deutsche Bank PGK AG

Diplomarbeit 2005 124 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Performance Management und Controlling
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Aufgaben des Performance Managements und Controllings
2.3 Klassische Controllinginstrumente auf Basis des Rechnungswesens und deren Grenzen
2.3.1 DuPont-Kennzahlensystem
2.3.2 Bankkennzahlensystem nach Schierenbeck
2.3.3 Zwischenfazit
2.3.4 Grenzen der klassischen Controllingsysteme
2.4 Evolution neuer Performance Managementsysteme
2.4.1 Intellectual Capital Ansatz
2.4.2 Total Quality Management – Das EFQM Modell
2.4.3 Zwischenfazit
2.5 Positionierung der Balanced Scorecard
2.6 Konzept der BSC
2.6.1 Finanzperspektive
2.6.2 Kundenperspektive
2.6.3 Prozessperspektive
2.6.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.6.5 Zwischenfazit
2.7 Verknüpfung der Scorecard mit der Strategie

3 Verknüpfung der BSC mit dem Wertmanagement einer Bank
3.1 Grundprinzipien des Wertmanagements
3.1.1 Bewertungsverfahren zur Messung der Wertsteigerung
3.1.1.1 Discounted Cashflow Methode
3.1.1.2 Verfahren auf Basis eines Residual Income (EVA)
3.1.1.3 Gemischte Verfahren (Shareholder Value Added)
3.1.2 Zwischenfazit
3.2 Balanced Scorecard und das Wertmanagement
3.3 Die wertorientierte Scorecard im bankspezifischen Kontext
3.3.1 Branchenunabhängige Normstrategien und ihre Abbildung
3.3.1.1 BSC aus den Normstrategien nach Porter
3.3.1.2 Stakeholder Approach
3.3.1.3 Bewertung der Ansätze
3.3.2 Branchenspezifische Normstrategien und ihre Abbildung
3.4 Zusammenfassung und Erfolgsfaktoren bei der Auswahl der Inhalte

4 Die BSC als Instrument zur Steuerung des Vertriebes der Deutsche Bank Privat und Geschäftskunden AG
4.1 Einführung der BSC
4.2 Formulierung der Strategie
4.3 Entwicklung der Kennzahlen
4.4 Kern-Performance-Indikatoren in den Perspektiven der BSC
4.4.1 Aktionärsperspektive
4.4.2 Kundenperspektive
4.4.3 Mitarbeiterperspektive
4.4.4 Prozessperspektive
4.5 Die Implementierung der BSC
4.5.1 Integration in den Planungs- und Zielvereinbarungsprozess
4.5.2 Kommunikation während der Implementierung des Kompass PBC
4.5.3 Datenlieferung und Datendistribution
4.6 Kritische Würdigung und Weiterntwicklungsansätze des Kompass PBC

5 Schlussfolgerung und Ausblick

Anhang

Anhang I Zusammensetzung des Marktwertes verschiedener Branchen

Anhang II Berechnung des Net Present Values von Projekten

Anhang III Berechnung des Gesamtwertes einer Unternehmung auf Basis der DCF-Methode

Anhang IV Berechnung des Gesamtwertes einer Unternehmung auf Basis der EVA-Methode

Anhang V Berechnung des SVAs

Anhang VI EVA-Werttreiberbaum für das Firmenkundenkreditgeschäft

Anhang VII Mögliche Ziele im Geschäftskundengeschäft

Anhang VIII Mögliche Ziele im Retail Banking

Anhang IX Mögliche Ziele im Private Banking

Anhang X Webbasierte Startseite des Kompass PBC mit Hotline und E-Mail Kontaktinformationen

Anhang XI Monatsstatus auf Gesamtbankebene

Anhang XII Cockpit Ansicht - Alle vier Perspektiven und ihre KPIs erster Ebene im Überblick

Anhang XIII Best Practice - Vergleich von verschiedenen Ebenen (hier Regionen), mit aktuellem und Vormonats Ranking

Anhang XIV Vergleich von verschiedenen Ebenen (hier Regionen), mit aktuellem und Vormonats Ranking inklusive der Entwicklung

Anhang XV Status Profil mit schraffierter Darstellung des Erreichungsgrades eines jeden KPIs pro Perspektive

Anhang XVI Monatliche Entwicklung eines beliebig wählbaren KPIs und Vergleich zum Plan (hier ROE)

Anhang XVII Auszug aus der Entwicklung der Kennzahlen und deren Verhältnis zum Plan etc

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 2-1 ROI-Kenzahlensystem

Abbildung 2-2 ROE-Kennzahlensystem

Abbildung 2-3 Grenzen des Controllings

Abbildung 2-4 Kategorien des Unternehmenswertes

Abbildung 2-6 Modell der Balanced Scorecard – Die vier Perspektiven

Abbildung 2-8 Die Kernkennzahlen in der Kundenperspektive

Abbildung 2-9 Wertangebot an den Kunden

Abbildung 2-10 Wertkettenmodell in der Prozessperspektive

Abbildung 2-11 Die Zusammenhänge in der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 2-12 Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3-1 Wertsteigerungsnetzwerk für Banken

Abbildung 3-2 Drei Ebenen bei der Inhaltsentwicklung von BSCs

Abbildung 3-4 Aufbau einer BSC für die Bankenbranche

Abbildung 3-5 Die Entwicklung einer wertorientierten BSC im Überblick

Abbildung 4-1 Wertreiberbaum des ROE in der Deutsche Bank PGK AG

Abbildung 4-2 Ursache-Wirkungsbeziehung von nicht-finanziellen Größen mit Auswirkungen auf die finanzielle Ebene

Abbildung 4-3 Modell des Dreiklangs der Deutsche Bank PGK AG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1 Intangible Assets Monitor mit Beispielindikatoren

Tabelle 2-2 Strategien in Abhängigkeit der Unternehmensphase

Tabelle 3-1 Erfolgsfaktoren und Kernkennzahlen nach Porter

1 Einleitung

Die Steuerung eines Unternehmens, der Unternehmensperformance und damit verbunden die Führung von Mitarbeitern ist seit Jahrhunderten Kernproblem und Ansatzpunkt von Strategieoptimierung im Unternehmensmanagement. Ziel des Performance Managements im strategischen Kontext ist die Lieferung eines Steuerungsinstrumentes, welches in Zusammenarbeit mit dem Controlling eines Unternehmens einen erheblichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele liefert.[1]

Lange Zeit waren die wichtigsten Messzahlen oder Kenngrößen der Leistungskontrolle jene, die durch die Finanzbuchhaltung schnell und akkurat geliefert werden konnten. Dazu zählen Größen wie der Gewinn oder Kennzahlen, die in bestimmter Relation zum Gewinn stehen. Durch unterschiedliche Bewertungsregeln, differenzierter Berücksichtigung des Risikos, länderspezifischen buchhalterischen Vorschriften und variierenden Ansätzen des Zeitwertes von Geld haften dem buchhalterischen Gewinn als Messgröße Mängel an, die im Vergleich zu Verzerrungen führen können. Diese festgestellten Mängel führten in Verbindung mit dem sich laufend verändernden Umfeld zu einer Orientierung am Shareholder Value Ansatz (Wertmanagement) Orientierung.[2]

Das Konzept des Shareholder Values orientiert sich an der prioritären Zielgröße des Wertzuwachses des Unternehmens. Shareholder Value Management verbindet die Wertsteigerungsanalyse mit dem strategischen Management. Für die Wertsteigerungsanalyse sind verschiedene finanzmathematische Bewertungs- und Rechenverfahren entwickelt worden (z. B. Discounted Cash Flow Methode (DCF), Economic Value Added (EVA), etc.).[3]

Die Implementierung und Umsetzung des Shareholder Value Ansatzes bereitet aber vielerorts Mühe, da einerseits griffige Instrumente zur Umsetzung fehlen und andererseits passende Strategien zu rund 90% nicht umgesetzt werden, was auch durch die Entwicklung neuer Strategien nicht eliminiert werden kann.[4] Zudem werden die Zielgrößen im Shareholder Value Ansatz oft eindimensional finanziell verstanden. Finanzielle Größen im Allgemeinen bleiben ein Abbild vergangener Tatsachen und damit für die zukunftsorientierte Unternehmensführung ein nicht unbestrittener Wert. Zunehmend ist die Bedeutung der Kunden und Mitarbeiter als „Asset“ des Unternehmens in den Vordergrund gerückt, da sich bei der Fokussierung auf diese Gruppen Wettbewerbsvorteile herausarbeiten lassen.[5]

Seit einiger Zeit sorgt das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) für Aufsehen, welche ein ausgewogenes mehrdimensionales strategisches Mess- und Managementinstrument darstellt. Es ist geeignet, um das Wertmanagement zu unterstützen und darüber hinaus Ziele festzulegen und zu kontrollieren, welche über die eindimensionalen finanziellen Zielgrößen hinausgehen.[6]

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Zahl der Veröffentlichungen über die Balanced Scorecard nimmt ständig zu, jedoch sind diese Berichte meist stark theorielastig und beschreiben selten praktische Erfahrungen, Implikationen und Komplikationen aus der Praxis.

Auf den ersten Blick scheint die BSC für viele Unternehmen geeignet zu sein. Sie verknüpft Strategien und Visionen des Unternehmens mit speziellen Kennzahlen und liefert somit eine schnelles und anschauliches Unternehmensbild, welches ein rechtzeitiges erkennen von Chancen und Risiken zulässt. Es gibt aber auch Schwachpunkte und Missverständnisse im Umgang mit der BSC, so z. B. der Umgang mit „harten“ und „weichen“ Faktoren. Harte Kennzahlen oder Indikatoren sind nach betriebswirtschaftlicher Definition nur auf finanzielle Aspekte bezogen, weiche Faktoren dagegen nicht. Dies bereitet vielen Managern, gerade in der Finanzbranche, große Probleme.[7] Zudem kommt der Aspekt, dass es für die Beschränkung der Harvard BSC auf, wie allseits bekannt, vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen und Entwicklung) keine mathematische Formel gibt die beweist, dass vier Perspektiven notwendig und ausreichend sind.

Die Fragen, inwiefern und bis zu welchem Maße die BSC auch innerhalb eines Kreditinstitutes anwendbar und umsetzbar ist, welche Probleme damit im Zusammenhang stehen und welche Lücken zwischen der Theorie und der Praxis klaffen, sind Gegenstand dieser Arbeit.

Am Beispiel der bankspezifischen BSC der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG - dem Kompass PBC – soll gezeigt werden, dass die Nutzung der BSC nicht nur Engagement und unternehmerisches Gespür aller Beteiligten erfordert, sondern auch den ernsthaften Umgang verlangt und die breite Akzeptanz als strategisches Instrument voraussetzt. Zu diesem Zweck müssen die Kennzahlen, Bausteine und sogar die Perspektiven des Kompass PBC hinterfragt und fortwährend auf den Prüfstand gestellt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist, abgesehen von Einleitung und Schlussteil, in drei Hauptkapitel gegliedert. Kapitel zwei geht dabei auf Begriffsbestimmungen und die Entwicklung von aussagefähigeren, dem Controlling entsprungenen Kennzahlensystemen und auf die daraus resultierende Evolution von Performance Management Systemen bis hin zum Konzept der Balanced Scorecard und dessen Möglichkeit zur Einbindung in die Strategie des Unternehmens, ein. Im dritten Kapitel wird dann die mögliche Verknüpfung der BSC mit dem Wertemanagement einer Bank beschrieben, wobei dieses Kapitel noch keinen kontextbezogenen Vergleich zu einem einzelnen Unternehmen darstellt, sondern diesen Sachverhalt lediglich im allgemeinen für die Bankenbranche aufzeigt. Im letzten Hauptkapitel wird dann die Theorie der BSC mit dem in der Praxis der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG angewandten „Kompass PBC“ verglichen, Unterschiede herausgearbeitet und Verbesserungsvorschläge unterbreitet. Der Schlussteil stellt die Ergebnisse dar und gibt Antwort auf die eingangs gestellten Fragen.

2 Performance Management und Controlling

Lange Zeit dominierte das klassische Controlling und damit reine finanzielle Kennzahlen die Steuerung von Unternehmen. Die Entwicklung von Kennzahlensystemen, also Systemen von miteinander verknüpften finanziellen Kennzahlen, war der erste Schritt zur Entwicklung von Performance Management Systemen, die neben den finanziellen Kennzahlen auch nicht-finanzielle Faktoren berücksichtigen und somit die Vergangenheit und über die Umweltfaktoren (nicht-finanzielle Faktoren) auch die Gegenwart und Zukunft betrachten.

2.1 Begriffsbestimmungen

Der Begriff „Performance“ kann in freier Übersetzung mit „Leistung“, der Begriff „Performance Measurement“ mit „Leistungsmessung“ und der Begriff „Performance Management“ mit „Leistungssteuerung“ umschreiben werden. Die Bezeichnung „Performance“ ist ein oft erwähnter Begriff, der noch keine eindeutige Übersetzung in der deutschsprachigen Literatur erfahren hat. Eine einheitliche Definition wird dadurch erschwert, dass die Bedeutung von „Performance“ themenbezogen und somit sowohl von den Verwendern des Begriffes als auch von dem Verwendungsgebiet abhängig ist. Der Blickwinkel des Betrachters bestimmt, was als Performance definiert wird und wie sie gemessen wird. Es ist daher auch nicht verwunderlich, dass sich in der englischsprachigen Literatur unter dem Thema „Performance Management“ sowohl Publikationen mit controlling- und finanzmarktorientierten als auch organisatorischen und personalwirtschaftlichem Schwerpunkten finden lassen.[8]

Unter „Leistung“ soll im Rahmen dieser Arbeit nicht der im betrieblichen Rechnungswesen verwendete kostenorientierte oder pagatorische Wertbegriff verwendet werden. Dieser Wertbegriff eignet sich nicht, um alle Ergebnisse von betrieblichen Teilprozessen darzustellen, da er zu sehr auf das finale Ergebnis des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses fokussiert ist. Stattdessen soll in dieser Arbeit für „Performance/Leistung ein weiter gefasster Begriff verwendet werden, wie er schon von Haas/Kleingeld definiert worden ist.[9] Unter Performance/Leistung wird also der bewertete Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation verstanden, welcher von Individuen und Gruppen von Mitarbeitern innerhalb der Organisation sowie von externen Gruppen (z. B. Lieferanten) erbracht werden kann.

Das Humankapital wird in dieser Definition als primärer Leistungsträger verstanden. Michael Armstrong stellt in diesem Zusammenhang „Performance cannot change without people“ fest.[10] Mit diesem Zitat wird herausgestellt, dass die Messung von Leistung sowohl der Entscheidungsunterstützung als auch der Verhaltensbeeinflussung von Menschen dient.

Die Leistungsmessung (oft auch Performance Measurement) stellt keinen Selbstzweck dar, sondern ist ein Instrument, um die Aufmerksamkeit auf die Ziele einer Organisation auszurichten. Damit bilden die Bestimmungen von Leistungsgrößen, ihre Messung sowie die Bewertung von Leistung seit jeher die zentralen Aufgaben der Managementfunktionen. Der Begriff Performance Measurement steht oft im direkten Zusammenhang mit dem Performance Management und hat sich im deutschsprachigen Raum als Begriff für Instrumente etabliert, welche die Zeit-, Objekt- und Verhaltensgrenze[11] des rein finanziellen Controllings zu überwinden anstreben und somit dem Performance Management eine Palette von Messinstrumenten zur Verfügung stellen, die den Output der umzusetzenden Strategien und Maßnahmen besser messen können.

Der Begriff Controlling weist auf das lateinische Adverb „contra“ hin, es bedeutet „gegen, im Widerspruch mit“.[12] Der Einzug in die deutsche Sprache gelang sowohl als Herleitung aus dem englischen Verb „to control“ als auch aus dem französischen „contre rôle“. Auf der einen Seite also steht „control“ gleichzeitig für die Tätigkeiten Steuern und Lenken im Wirtschaftsunternehmen.[13] Wohingegen der Begriff „contre rôle“ das Controlling als unabdingbaren Gegenpart (wortwörtlich: Gegenrolle) zur Unternehmensführung beschreibt.[14] Das Wort Controller wird oft als „Führungsrechner, Wirtschaftlichkeitsprüfer“ übersetzt. Für das Controlling liegen allerdings alternative Übersetzugsversuche vor wie etwa Unternehmensplanung, Unternehmensforschung, Unternehmenssteuerung.[15] Vielzitiert ist der Controller in seiner Rolle als „ökonomische[s] Gewissen“,[16] oft aber falsch interpretiert wenn er mit Kontrolle assoziiert wird. Das englische Wort „control“ ist eine ganzheitliche Variable für Verben wie lenken, steuern, einwirken bzw. regeln von Prozessen. Controlling erfährt so einen Ansatz zur Unternehmenssteuerung, dennoch bleiben der Begriff, seine Einordnung und Bedeutung als wissenschaftliche Disziplin umstritten.[17] Das Controlling ist nicht auf die Überwachungsfunktion begrenzt. Die Involvierung in die Planung und Steuerung eines Unternehmens ist unabdingbar. Das Performance Management bildet somit eine Schnittstelle zwischen dem Controlling und der der strategischen Unternehmenseinheit. Das aus den USA stammende und in Deutschland sich ausbreitende Controllingkonzept ist Informations- und Führungssystem (bis zu einem bestimmten Maße) zugleich. Es kann auch als „ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens in allen Bereichen und Ebenen“ ausgelegt werden oder knapp mit dem Begriff „Navigation“ beschrieben werden.[18] Es ist somit schwierig, die Trennung zwischen Controlling und dem sich daran anschließenden Performance Management zu treffen, die Grenzen verschwimmen.

Controlling kann ebenfalls eine unter der Unternehmensführung angesiedelte Unternehmenseinheit sein, welche Planung und Kontrolle sowie Informationslieferungen abstimmt und die Koordination zwischen Unternehmenseinheiten steuert. Controlling stellt dann eine Führungshilfe dar, die es ermöglicht, das gesamte Unternehmen auf Umweltveränderungen vorzubereiten und diesbezügliche Koordinationsaufgaben auszuführen.[19]

Controlling vermag letztlich ebenso eine bestimmte Aufgabe innerhalb des Führungssystems einnehmen, vornehmlich im Bereich der Planung, Kontrolle sowie Überwachung. Auch hier steht die koordinierende Rolle im Vordergrund, um in der Lage zu sein, das Management durch die wahrgenommenen Funktionen zu unterstützen und Teilaufgaben der Managements gänzlich zu übernehmen. Ziel ist auch hier, Effizienz und Effektivität des Managements zu steigern und die Adaptionsfähigkeit der Organisation zu erhöhen.[20]

In dieser Arbeit, wird das Controlling als indirekter, integrativer Bestandteil der strategischen Planung angesehen, da es Lieferant des Teil des Performance Managements ist. Das Controlling nimmt somit eine spezielle Rolle innerhalb des Führungssystems ein (Aggregation, Kontrolle und Überwachung), ist aber nicht direkt unter der Unternehmensführung angesiedelt. Das Performance Management ist direkt der Unternehmensführung unterstellt und ist koordinierende Schnittstelle zwischen der Unternehmensleitung und dem Controlling.

2.2 Aufgaben des Performance Managements und Controllings

Eine eindeutige Zuordnung zu einem bestimmten Aufgabenfeld lässt sich aufgrund der vielfältigen Ausgestaltungsmöglichkeiten der Organisationsstruktur nicht genau machen. Jedoch gibt es zwei neue prinzipielle und konzeptionelle Ausrichtungen, die das Controlling zunehmend als managementorientierte Aufgabe diskutieren und somit als integrativen Bestandteil des Performance Managements beschreiben:

a. Mit dem Konzept des Controllings als „Sicherstellen von Führungsrationalität“ wird die vielfältige Sicherstellungsfunktion aus funktionaler Sicht betont. Diese Grundannahme bezüglich der Aufgaben des Controllings wird unter Rückgriff auf einen idealtypischen Führungszyklus, der sich aus den Komponenten Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle, ergänzt um die Ausführung und Überwachung, zusammensetzt, konkretisiert.[21]

b. Controlling als „Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion“ hingegen verlässt die integrative Sichtweise der Sicherheitsstellungsfunktion, was zu einem eher weiten Controllingverständnis führt. Diese andere Sichtweise sieht eine Präzisierung des Controllings und eine engere Abgrenzung der Controllinginstrumente (Abweichungsanalysen, Benchmarking, Kennzahlen wie Cashflow, ROI[22] und ROE[23], etc.) infolge der übergeordneten Reflexionsaufgaben des Controllings vor.[24]

Beide Ansätze lösen sich von den Typologien traditioneller Controllingansätze, wie dem rechnungswesen-, dem informations- und dem koordinationsorientiertem Controllingkonzept.[25] Weiterhin bleibt eine der Kernaufgaben des Controllings die Gewährleistung einer effizienten Informationsverteilung. Die richtige Information muss zur rechten Zeit dem richtigen Adressaten in geeigneter Form zur Verfügung stehen.[26]

Funktional gesehen, ist Controlling eine Hilfsfunktion des (Performance) Managements, gleichzeitig ein Teil des Führungsprozesses. Es dient der Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und der Koordination dieser Daten.[27] Somit schließt es die Gewinnung, Verarbeitung und Aufbereitung von quantitativen und qualitativen Informationen ein. In der prozessualen Sicht wird Controlling zudem zum kybernetischen, vernetzten Prozess,[28] einem idealtypischen „Controlling- Regelkreis“ mit den Komponenten Planung, Realisation und Kontrolle.[29] Diese Handlungskomplexe sind Grundpfeiler des Controllings und Querschnittsfunktionen der Unternehmensführung.[30]

Das Performance Management unterstützt die Unternehmensleitung in strategischer und operativer Hinsicht. Das strategische Management beinhaltet neben den strategischen Planungsaktivitäten auch die Steuerungs- und Kontrollprozesse, die zur Strategiedurchsetzung notwendig sind, da bisher eine ungenügende Umsetzung der strategischen Pläne in der Praxis stattfand.[31] Aus der Erkenntnis, dass die Umsetzung der Strategie nur in Konformität mit der Unternehmenswelt möglich ist, rückt das strategische Management die Koordination der Planung und Kontrolle in den Mittelpunkt. Die Planung hat zur Aufgabe, die Zukunft gedanklich vorwegzunehmen und dadurch den Rahmen für die folgenden Steuerungsaktivitäten zu schaffen.[32] Dabei soll die Planung so verlässlich wie möglich sein, da alle weiteren Managementfunktionen an der Planung ausgerichtet sein sollen. Hieraus ergibt sich jedoch das Problem, dass heute Entscheidungen getroffen werden müssen, die weit in die Zukunft hineinreichen, zugleich aber die Unternehmensumwelt, die Grundlage der Entscheidung ist, nicht oder nur mit großer Unsicherheit erfasst werden kann. Als Folge kommt es zum Implementierungsproblem der Strategie.[33]

Die strategische Planung bildet infolgedessen den Rahmen für die operative Planung, welche die Umsetzung der Strategien ermöglicht bzw. innerhalb der gewählten Strategievorhaben operative Entscheidungen vorbereitet. Die Planung schließt sowohl die Formulierung von Zielen als auch die Formulierung von Prozessen zur Gewährleitung der Erreichung dieser Ziele ein. Der strategische Planungsprozesses lässt drei bedeutsame Stufen erkennen:

- Die Analyse des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes (Strategische Analyse),
- Die Suche nach strategischen Alternativen (Strategiefindung),
- Die Bewertung alternativer Strategien (Strategiebewertung).

Zur Sicherstellung einer erfolgreichen Strategieimplementierung ist ein Kontrollsystem zu entwickeln, dass konstruktiv hilft Korrekturmaßnahmen einzuleiten, wenn Abweichungen zwischen den Zielen und den erreichten oder erreichbaren Ergebnissen sichtbar werden. Dabei ist eine Differenzierung in eine strategische und ein operative Kontrolle erforderlich.[34] Innerhalb der strategischen Kontrolle ist zu überprüfen, ob die Strategie an sich noch zweckmäßig ist.[35] Die Beachtung von Unternehmensumwelt und Strategie durch die strategische Kontrolle gibt den Führungskräften den Rahmen, um Ereignisse einer unsicheren Zukunft zu antizipieren, auf Veränderungen hinreichend schnell zu reagieren und damit die Strategieimplementierung abzusichern.[36] Das Management hat mittels der operativen Kontrolle die Fortschritte bei der Strategieimplementierung zu überwachen. Anhand der Erkenntnisse aus beiden Kontrollformen (strategisch und operativ) hat die Unternehmensleitung zu entscheiden, ob es intervenieren muss, d. h. eine neue Strategie entwickeln, andere Maßnahmen zur Zielerreichung innerhalb der definierten Strategie ergreifen oder das verantwortliche Managementteam austauschen muss. Ein weiterer Baustein im Grundmodell der strategischen Unternehmensplanung ist die strategische Kontrolle, in deren Rahmen die Prämissenkontrolle („Soll-Basis-Vergleich“), die Planfortschrittskontrolle („Soll-Wird-Vergleich“) und die Ergebniskontrolle („Soll-Ist-Vergleich“) angewandt werden.[37] Eng verbunden mit dem Begriff der Kontrolle sind auch Anreizsysteme, so kann die Kontrolle als Instrument zur Motivation der Mitarbeiter gesehen werden. Durch eine Feed-forward- bzw. Feedback-Kontrolle kann in zwei Richtungen überprüft werden, ob eine Wirksamkeit der Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele besteht (Feed-forward), oder zu welchem Zeitpunkt die Maßnahmen umgesetzt wurden (Feedback).[38]

In der neueren Literatur zur Controlling- und Steuerungstätigkeit wird betont, dass die Steuerung einer Führungsunterstützung gleichkommt. Sobald das Controlling als Sicherung einer rationalen Form der Führung verstanden wird, muss dem Controller eine unabhängige Stellung eingeräumt werden.[39] Er wird zum internen Berater, der nötigenfalls Einspruch einlegen kann und alles in Frage stellen muss. Gefragt sind die volle Transparenz der ökonomischen Zusammenhänge und eine Erziehung hin zum automatischen Selbst-Controlling aller Abteilungen. Möglich jedoch ist auch die Variante, gerade diese Selbstkontrolle zu unterbinden und die Funktion eines Managements, welches alle Abteilungen verknüpft als ein Ganzes sieht, zuzuordnen, um die Performance des gesamten Unternehmens nicht aus dem Winkel einer Abteilung, sondern aus allen Perspektiven zu steuern und Maßnahmen einzuleiten, deren Effekt auf alle anderen Unternehmensabteilungen bzw. –einheiten geprüft wurde und nur in dem Falle der Gesamteffektivität durchgeführt werden (Performance Management).[40]

2.3 Klassische Controllinginstrumente auf Basis des Rechnungswesens und deren Grenzen

Traditionellerweise setzten sich die Leistungsmess- und Kontrollsysteme aus verschiedenen Kennzahlen zusammen, die hauptsächlich durch das betriebliche Rechnungswesen bereitgestellt werden. Die Kennzahlen dienen dabei vorwiegend als Vorgabengrößen, die innerhalb einer Frist in einem bestimmten Bereich zu erreichen sind. Der angesprochene Soll-Ist-Vergleich zeigt nach Ablauf, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Kennzahlen setzen betriebswirtschaftlich relevante Größen in Beziehung zueinander und beschreiben quantifizierbare Sachverhalte in konzentrierter Form (z. B. Cashflow, EBIT, ROI, etc.).[41] Die Kennzahlenanalyse selbst bezieht sich auf besondere betriebliche Gegebenheiten. Sie beschäftigt sich mit den Zahlen, die in verdichteter Form über betriebswirtschaftlich relevante Daten informieren. Nach den Ebenen der Führung kann man vier Kennzahlentypen unterscheiden:

- Unternehmenskennzahlen (Gewinn, Rentabilität, Cashflow, Produktivität, Aktienkurs, Dividende, EBIT, etc.),
- Bereichskennzahlen (Fluktuationsraten, Ausschusskennziffern, Personalkosten),
- Gruppenkennzahlen (Vorgabezeiten für Mitarbeiter, Vertriebsergebnis je Team/Gruppe),
- Individualkennziffern (Leistungsstandards, die zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu vereinbaren sind und mit Beurteilungen verbunden werden).[42]

Diese Kennzahlen werden im Rahmen der Zielvorgabe und Kontrolle verwendet. Ihre Aussagefähigkeit kann sich im Zeit- oder Branchenvergleich erhöhen, oftmals jedoch stehen diese Werte isoliert, sind nicht miteinander verknüpft und stellen ein vergangenheitsorientiertes Bild dar.[43]

Aufgrund dieses begrenzten Aussagewertes wurden einige Systeme von Kennzahlen, die sich gegenseitig ergänzen und erklären, entwickelt. Diese Kennzahlensysteme sind meist hierarchisch aufgebaut und auf eine Spitzenkennzahl oder ein Oberziel ausgerichtet. Von dieser Spitzenkennzahl bzw. diesem Oberziel werden weitere Kennzahlen oder Subziele abgeleitet. Aus der enormen Zahl der entwickelten Kennzahlensysteme seien in der Folge zwei, oft in Bankensystemen vertretene, dargestellt.[44]

2.3.1 DuPont-Kennzahlensystem

Das DuPont-Kennzahlensystem wurde durch die amerikanische Firma I.E. Dupont de Nemours & Co. im Jahre 1919 entwickelt. Als Oberziel gilt der Return on Investment (ROI). Von ihm werden über logische Verknüpfungen weitere erfolgsrelevante Kennzahlen abgeleitet, die aus der Finanz- und Betriebsbuchhaltung stammen (vgl. Abbildung 2.1). Das System kann als Analyse- und Kontrollinstrument zur Planung, Zielvorgabe und Budgetierung, sowie als internes Reportinginstrument angewandt werden. Dem Management bzw. der Geschäftsleitung können damit laufend finanzielle Informationen über das Erreichen des ROI - Unternehmensziels und sein Zustandekommen vermittelt werden. Dadurch ist die Beurteilung von Leistungen in Profit Centern oder ein allgemeiner Soll-Ist-Vergleich möglich.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 ROI-Kenzahlensystem [46]

Das im Folgenden dargestellte Kennzahlensystem basiert vornehmlich auf den DuPont-Kennzahlensystem, ist allerdings an die Geschäftstätigkeit von Banken adaptiert.

2.3.2 Bankkennzahlensystem nach Schierenbeck

Schierenbeck unterscheidet in seinem spezifisch für Banken entwickelten Kennzahlensystem zwei Auswertungsdimensionen. Zum einen kann die Analyse aufgrund von Daten der Einzelgeschäftskalkulation erfolgen, zum anderen aufgrund von gesamtbankbezogenen Zahlen aus dem externen Rechnungswesen. In Abbildung 2.2 werden beide Analysemöglichkeiten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 ROE-Kennzahlensystem [47]

Bei der Analyse auf der Basis von Daten der Einzelgeschäftskalkulation (Betriebsbuchhaltung) wird der Beitrag eines nach dem CAP-Ansatz[48] gebildeten Kalkulationsobjektes (Geschäftsstelle bzw. Vertriebskanal, Produkt oder Kunde) an das Gesamtbankresultat erfasst werden. Komponenten dieses Beitrages sind das Marktergebnis, das Risikoergebnis und das Produktivitätsergebnis. Grundlage der Berechnungen bildet die Marktzinsmethode. Durch die Aggregation der Resultate der Kalkulationsobjekte kann das Betriebsergebnis der Gesamtbank ermittelt werden. Dieses Resultat kann dem Eigenkapital gegenübergestellt werden und führt damit als Spitzenkennzahl zum ROE.

Für den Konkurrenzvergleich schlägt Schierenbeck ein Kennzahlensystem vor, das auf Zahlen aus der Finanzbuchhaltung basiert. Spitzenkennzahl dieses Systems ist wiederum der ROE, welcher durch die Verknüpfung andere Kennzahlen zustande kommt. Damit wird ein tieferer Einblick in die Vermögens- und Ertragslage der Bank ermöglicht, der auf verfügbaren Zahlen basiert und einen Konkurrenzvergleich ermöglicht.[49] Aus beiden Analysen sollte der gleiche ROE-Wert resultieren, da die Bezugspunkte (Gewinn und Eigenkapital) die gleichen sind. Für die Abstimmung zwischen Betriebsbuchhaltung und Finanzbuchhaltungen sind allerdings oft komplexe Synchronisationsrechnungen notwendig.

2.3.3 Zwischenfazit

Beide vorgestellten Kennzahlensysteme erweitern die reine Betrachtung der einzelnen, zugrunde liegenden Kennzahlen um die Möglichkeit die existierenden Zusammenhänge zwischen den jeweiligen Kennzahlen zu erkennen, erweitern. Die beiden Ansätze beschreiben die ersten Schritte hin zur Entwicklung umfassendere Systeme zur Steuerung. Der Nachteil ist jedoch in der Fokussierung auf ausschließlich finanzielle Kennzahlen zu sehen. Dennoch haben sie, aufgrund der Verknüpfung von finanziellen Kennzahlen, einen wesentlichen Beitrag zur Weiterentwicklung strategischer Systeme geliefert.

2.3.4 Grenzen der klassischen Controllingsysteme

Das Rechnungswesen hat über Jahrzehnte, auch unter Anwendung der vorgestellten Kennzahlenhierarchien, die entscheidungsrelevanten Daten und Grundlagen für das Management geliefert. Durch die verstärkte Wertorientierung fand Mitte der neunziger Jahre ein erster Anforderungswandel an das Rechnungswesen statt. Die im Zusammenhang mit dem Aufkommen des Shareholder Value erhobene Kritik besagt, dass die verwendeten finanziellen Kennzahlen den Unternehmenswert nicht optimal widerspiegeln. Insbesondere wurde die Orientierung des Rechnungswesens an Gewinnzahlen kritisiert, die leicht manipulierbar sind (Abschreibungen, Auflösung von Rückstellungen, etc.).[50] Weitere Kritikpunkte am Gewinn betreffen die ungenügende Berücksichtigung von Risiken und Investitionserfordernissen. Der Gewinn lässt außerdem die Dividendenpolitik und den Zeitwert des Geldes unberücksichtigt. Die Grundkritik am Gewinn lässt sich somit auch leicht auf die mit dem Gewinn im Zusammenhang stehenden Kennzahlen übertragen.[51]

Sowohl die Aussagekraft als auch die Qualität des traditionellen Rechnungswesens und des Controllings unterliegen also, wie bereits angesprochen, gewissen Grenzen, die zur besseren Darstellung in drei spezifische Grenzen, die Zeit-, die Objekt- und die Verhaltensgrenze, unterteilt werden.[52] Diese Unterteilung kann der folgenden Grafik entnommen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3 Grenzen des Controllings [53]

Im Folgenden werden die aus den Grenzen resultierenden Mängel aufgezeigt. Die Verwendung periodisierter, vergangenheitsorientierter Größen führt dazu, dass das traditionelle Rechnungswesen die langfristigen Aspekte, zukünftige Entwicklungsperspektiven sowie mögliche Diskontinuitäten der Unternehmensentwicklung nicht ausreichend erfasst. Der Jahresbericht eines Unternehmens zeigt vor allem die betriebliche Vergangenheit. Keine Berücksichtigung finden die Unternehmensführung, die Mitarbeiter und die Kapitalgeber interessierende Zukunft und der erwartete Erfolg neuer Projekte.[54] Investitionen in zukünftige Wertschöpfung wirken sich kurzfristig gewinnmindernd aus. Obwohl beispielsweise hohe Forschungs- und Entwicklungsausgaben mit einem hohen Markt - Buchwertverhältnis korrelieren und Investoren sie als Indikator für überproportionales zukünftiges Wachstum erkennen, verursachen sie kurzfristig hohe Kosten, die den Gewinn des Unternehmens verringern. Die Vergangenheitsorientierung wird in obiger Grafik als Zeitgrenze bezeichnet.[55]

Zweitens bildet das traditionelle Rechnungswesen wegen seiner primären Ausrichtung auf das kurzfristige Erfolgs- und Liquiditätsziel die Schaffung langfristig wirksamer Erfolgspotentiale nur unzureichend ab und vernachlässigt dabei unternehmerische Sozial-, Produkt- oder Potentialziele (hier Objektgrenze). Die zunehmende Bedeutung immaterieller Werte wie z. B. Wissen für den Erfolg von Unternehmen (Programmiersprache bei Microsoft, Rezept von Coca Cola) oder der Markenname (z. B. Mercedes Benz, Coca Cola) steigt ständig. Dies erhöht die Notwendigkeit, die Objektgrenze des traditionellen Rechnungswesens zu überwinden, um diese Werte ausweisen zu können. Auf diese Weise können Unternehmen die Veränderungen dieser Werte gegenüber Mitarbeitern, Aktionären, Kreditgebern und dem Gemeinwesen feststellen und kommunizieren.[56]

Bedeutsamer für den Wettbewerb wurde insbesondere die Prozessorientierung über Funktionsgrenzen hinweg, die Zusammenarbeit mit Zulieferern und Kunden, die kundensegmentspezifische Leistungsgestaltung, die Globalisierung des Geschäftes, eine Verkürzung des Produktlebenszyklus (mit dementsprechendem Bedeutungsgewinn der Innovationsfähigkeit) sowie die Bedeutung des Wissens der Mitarbeiter. Diese Entwicklungen fanden kaum Eingang in das traditionelle Rechnungswesen, da sie nur bedingt oder gar nicht in traditionellen Größen erfasst werden können. Stattdessen werden sie entweder ignoriert, in Ergänzungsrechnungen aufgenommen oder es wird versucht, das Rechnungswesen zu erweitern.[57]

Zum dritten stellen die vom Informationssystem „Rechnungswesen“ ausgehenden Verhaltenswirkungen auf Informationsempfänger (Adressaten) einen bisher weitgehend vernachlässigten Aspekt des traditionellen Rechnungswesens dar (Verhaltensgrenze). Die Vorgabe von Zielen dient nicht nur der Information und der Kontrolle, sie wirkt sich auch verhaltenssteuernd, d. h. motivationsfördernd oder auch –mindernd aus. Traditionelle Controllingkonzepte berücksichtigen diese Aspekte der Verhaltenswirkungen der Informationen und Anreizsetzung des Rechnungswesens zu wenig. Oft wird auch das Setzten nur kurzfristiger Anreize beklagt, die sich auf das Verhalten des Managements in entgegengesetzter Weise auswirken können.

Da das Controlling wesentlich auf Zahlen des Rechnungswesens aufbaut, werden dessen Mängel auch auf die von Controllingdaten abhängige Unternehmenssteuerung übertragen. Eigentlich sollte das Rechnungswesen daher auch Informationen zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmung für die unternehmerische Führung zur Verfügung stellen. Stattdessen werden teilweise irreführende Informationen geliefert.

Auch die beiden auszugsweise vorgestellten Kennzahlensysteme sind im heutigen Informationszeitalter nicht mehr zur Unternehmenssteuerung geeignet. Sie wurden im Industriezeitalter entwickelt, um den optimalen Einsatz von Finanz- und Sachkapital zu ermöglichen. Diese hochaggregierten Kennzahlensysteme, wie das vorgestellte DuPont-Kennzahlensystem, erlauben die rückwärts gerichtete Analyse von kritischen Unternehmensprozessen oder von kunden- und marktorientierten Einflussfaktoren.[58] Das führt im Ergebnis zur kurzfristigen Optimierung einzelner Bereiche, ohne das Optimum für das gesamte Unternehmen zu erreichen.[59] Heute benötigen Unternehmen Führungsinstrumente, die auf das jeweilige Geschäft und die Strategie maßgeschneidert sind und kritische Erfolgsfaktoren wie Innovation, Prozesse, Lernerfolge und Mitarbeiterwissen messbar machen. Gerade Investitionen in das Können der Mitarbeiter sind zu einem Schlüsselfaktor für Innovationen, Qualitätsverbesserung und Kostenreduzierung geworden.[60]

Ein Steuerungssystem, welches sowohl die Überwindung der drei genannten Grenzen als auch die beschriebenen Anforderungen ermöglicht, wird auch als Performance-Management-System (PMS) bezeichnet. Performance-Management-Systeme entwickelten sich aus dem Bedürfnis ein umfassenderes Bild des Unternehmens zu liefern und die Strategie des Unternehmens ganzheitlich, in Berücksichtigung dieses Bildes zu verfolgen und umzusetzen zu können.[61] Die Entwicklung dieser Systeme wird im Folgenden dargestellt.

2.4 Evolution neuer Performance Managementsysteme

Unter dem Begriff Performance Management entwickelten sich Managementansätze, welche auf die im Abschnitt 2.3 beschriebene Kritik traditioneller rechnungswesenbasierter und finanzorientierter Mess- und Managementsysteme reagieren und für sich beanspruchen, die Anforderungen an moderne Mess- und Managementsysteme zu erfüllen. Bevor die BSC vorgestellt wurde, sind andere Performance Management Systeme bekannt gewesen, welche als Vorläufer und teilweise auch Ausgangssysteme zur Entwicklung der BSC angesehen werden. Zu dieser Kategorie gehören unter Anderen das Total Quality Managament, der Intellectual Capital Ansatz, der Tableau de Bord Ansatz und der Quantum Performance Ansatz. Die beiden erstgenannten Systeme werden nun kurz vorgestellt, da sie viele Ideen enthalten, die bei der Entwicklung der BSC beeinflussend waren und teilweise in ihr wieder zu finden sind.[62]

2.4.1 Intellectual Capital Ansatz

Der Intellectual Capital Ansatz unterscheidet sich von den anderen bekannten Performance Management Konzepten stark und zeigt eine völlig neue Sichtweise zum Ursprung der Performance auf. Die Ausgangsfrage dieses Ansatzes ist, warum sich Unternehmen mit vergleichbarer Kapitalausstattung stark in der Börsenkapitalisierung unterscheiden.[63] Diese Überlegung entspringt einer allgemeinen Kritik an der externen Rechnungslegung und Finanzberichtserstattung. Andere Performance Management Konzepte sind jedoch aus der Kritik der Unzulänglichkeit des internen Berichtswesens entstanden.[64]

Das Konzept dieses Ansatzes wurde Ende der achtziger Jahre in der Praxis geschaffen und stammt grundlegend von einem Entwurf, der sich mit der Frage wie Informationen über immaterielle Vermögensgegenstände (Intangible Assets) in der externen Berichtserstattung aufgenommen werden können, beschäftigte. In den skandinavischen Ländern sind die namhafter Vertreter dieses Ansatzes, als auch die meisten Anwendungserfahrungen vorhanden.[65] Skandia zum Beispiel hat als erstes Unternehmen einen Intellectual Capital Direktor eingesetzt. Neben Skandinavien gibt es außerdem noch weitere Anwendungserfahrung in den USA und Kanada.[66]

Immaterielle Vermögensgegenstände können die in der Bilanz ausgewiesenen Buchwerte um ein Vielfaches übersteigen, so wie es z. B. bei Microsoft, Coca Cola und McDonalds der Fall ist. Coca Cola hat z. B. das 14-fache an immateriellen Vermögenswerten gegenüber dem ausgewiesenen Eigenkapital (EK). Dies ist hauptsächlich durch den Markennamen begründet, aber auch durch die etablierte Organisation, seine interne und externe Struktur.[67] McDonalds hingegen weist ein Dreifaches seines Eigenkapitals hauptsächlich begründet durch das enorm große und stabile Franchise-Netz aus. Aber auch der starke Markenname und die Markenpräsenz sind nicht zu vernachlässigende Faktoren, die wiederum mit dem Franchise-Netz im Zusammenhang stehen. Microsofts höchster Bestandteil des Marktwertes (zehnfaches des EK) wird hauptsächlich durch die hohe Anzahl der Anwender des Betriebsystems Windows begründet. In der im Anhang befindlichen Übersicht (Anhang I, S. 93) kann nachvollzogen werden, dass das Buchwert-Intellectual-Capital-Verhältnis branchenabhängig ist.[68]

Die Klassifizierung von Bestandteilen des Intellectual Capital Ansatz dient zur Definition von Performancedimensionen, die beispielhaft in der folgenden Abbildung dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4 Kategorien des Unternehmenswertes [69]

Der Unternehmenswert setzt sich aus dem bilanziellen Eigenkapital, dem Wissenskapital, der externen und internen Struktur zusammen. Die externe Struktur beinhaltet Beziehungen zu Stakeholdern wie Kunden und Lieferanten. Aber auch Markennamen, Warenzeichen, Ansehen, Reputation und das Image sind in dieser Kategorie zu berücksichtigen. Investitionen in die externe Struktur sind allerdings schwer zu steuern und daher sehr aufwendig, risikoreich und zeit- als auch kostenintensiv. Die interne Struktur beschreibt die Unternehmung und alles was sie ausmacht und am „Leben“ erhält, wie Unternehmenskultur, das Management, etc. Das Wissenskapital beinhaltet die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, die auf verschiedenen Level der Erfahrung, der Aus- und Weiterbildung basiert. Beide Komponenten stellen die Fähigkeit dar, in bestimmten Situationen so zu handeln, dass materielle und immaterielle Vermögensgegenstände mit einem Minimum an Risiko geschaffen werden. In solch einem wissensintensiven Unternehmen sind deshalb die Mitarbeiter die entscheidende Ressource.[70]

Grundlegend für den Intellectual Capital Ansatz als ein Konzept des Performance Managements ist die Annahme, dass es Aufgaben aller Manager sein muss den Wert des Unternehmens zu erhöhen, wobei der Unternehmenswert dabei die Komponenten des immateriellen und materiellen (ausgewiesenes EK) Vermögens umfasst.[71] Um den Unternehmenswert zu erhöhen, muss das Management Informationen über die wichtigsten Steuergrößen zum gezielten Aufbau besitzen. Hierbei werden sie durch den Intellectual Capital Ansatz unterstützt, indem aus der Kategorisierung der Vermögensbestandteile Performance Indikatoren abgeleitet werden.[72] Als Instrument dient hierzu der so genannte Intangible Assets Monitor, der mit Beispielindikatoren gefüllt, in Abbildung 2-5 dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1 Intangible Assets Monitor mit Beispielindikatoren[73]

Für jedes Feld sollten nur wenige Indikatoren gewählt werden, damit eine Fokussierung des Managements möglich bleibt. Der Intangible Assets Monitor liefert eine ausgewogene Darstellung finanzieller und nicht-finanzieller Indikatoren, die in direktem Bezug zur Strategie stehen.[74] Die Verwendung von vier Perspektiven, einer finanzorientierten und drei nicht-finanziellen Perspektiven könnte als Vorlage für die Entwicklung der BSC gedient haben.

Der Intellectual Capital Ansatz ist kein Instrument, das vordergründig der strategischen Diagnose dient. Durch die starke Beachtung des Intellectual Capital kann jedoch von einer erhöhten Sensibilität des Managements ausgegangen werden, was die Diagnose von internen Stärken und Schwächen fördert. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass die Sensibilisierung für das Intellectual Capital zu einer Beeinflussung in der Formulierung und Auswahl von Strategien führt. Als Instrument des Strategieentwicklungsprozesses hat der Intellectual Capital Ansatz daher eine beeinflussende Wirkung. Allerdings werden nur Strategien gefördert, die auf den immateriellen Vermögenswert abzielen. Somit ist das Einsatzspektrum stark eingeschränkt.[75] Als Kontrollinstrument dient der Ansatz ebenfalls nur im Rahmen der Durchführungskontrolle oben genannter, möglicher strategischer Ziele.[76]

2.4.2 Total Quality Management – Das EFQM Modell

Ein weiter Ansatz stellt der Total Quality Management (TQM) Ansatz dar. Ziel des TQM ist es, Mängel und Verbesserungsmöglichkeiten im Prozessablauf, in Verfahren sowie in der Aufbau- und Ablauforganisation zu finden, aufzuzeigen und zu verbessern.

Im Rahmen des Total Quality Managements löste sich das Qualitätsmanagement von dem Fokus auf Produktionsprozess- und Produktqualität. Stattdessen erhebt das TQM den umfassenden Anspruch ein in jeder Hinsicht auf Qualität ausgerichtetes Management darzustellen. Jeder Mitarbeiter soll stets in seinem verhalten nach dem „Nullfehlerprinzip“ streben. Dieses Bemühen wird durch TQM Modelle strukturell unterstützt und die Ergebnisse werden gemessen und ausgewertet.[77]

Stellvertretend für andere TQM Modelle wird hier das europäische Modell vorgestellt, das dem europäischen Kulturraum angepasst ist. Das von der European Foundation for Quality Management (EFQM) 1992 entwickelte Modell dient als Grundlage für die Selbstbewertung und -kontrolle von Unternehmen. Das Modell soll für Organisationen jeder Größe und Branche die für den Unternehmenserfolg relevanten Faktoren beinhalten. Dabei wird angenommen, dass die ersten fünf Kriterien (Führung, Mitarbeiterorientierung, Politik & Strategie, Ressourcen und Prozesse) die Ergebnisse der Organisation (Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, gesellschaftliche Verantwortung und Geschäftsergebnisse) determinieren. Letztlich sind die Auswahl der Elemente des Modells sowie die Beziehung zwischen den Elementen allerdings nicht empirisch begründet, sondern beruhen auf Annahmen. Die neun Kriterien des Modells werden mittels Checklisten in mehrere Faktoren spezifiziert. Mittels eines Bewertungsschemas (the Blue Card) können alle Abteilungen eines Unternehmens anhand des Modells eine Selbstbewertung- bzw. -diagnose durchführen.[78] Erst bei einer Verwendung des Modells als regelmäßig erhobenes und in Planungs- und Kontrollprozess des Unternehmens integriertes Instrument kann dagegen von einem Performance Management System gesprochen werden.[79]

Diese Selbstbewertung findet normalerweise einmal pro Jahr statt. Ziel ist es dabei, der Organisation den Spiegel vorzuhalten und Bereiche mit auffallenden Schwächen zu identifizieren. Als allgemeingültiges Organisationsmodell („Generic Management Model“) erhebt das EFQM Modell dabei den Anspruch für alle Organisationen relevante Elemente zu enthalten.[80]

Das Bewertungsverfahren der Selbstbewertung wird wegen seiner Subjektivität kritisiert.[81] Die Bewertung der einzelnen Assessoren schwankt z. T. erheblich. So differierten in einer EFQM-Bewerbung die Bewertungen bei dem Kriterium „gesellschaftliche Verantwortung / Image“ zwischen 10 und 50 Punkten, bei dem Kriterium „Politik und Strategie“ sogar zwischen 25 und 75 Punkten.[82] Eine gemeinsame Bewertung wird in Konsenssitzungen der bewertenden Personen gefunden und beruht teilweise auf der Geschicklichkeit in der Argumentation der einzelnen Assessoren. Ist das Ziel der Selbstbewertung die Identifikation von Verbesserungspotentialen und das Erarbeiten von Prioritäten für die mittelfristige Planung, können große Streuungen bei der Bewertung akzeptiert werden, da im Grunde auf einer dreistufigen Skala argumentiert wird (z. B. gut, durchschnittlich, verbesserungsbedürftig). Für die Steuerung des Unternehmens genügt die Dreistufigkeit in der Argumentation allerdings nicht. Dafür müssen objektivere Bewertungsmethoden gefunden werden.[83]

Das Konzept des EFQM Modells liefert, ebenso wie das des Intellectual Capital, einen Ansatz, der in der Entwicklung der BSC aufgenommen wurde. Es handelt sich hierbei um den Gedanken, externe und interne, nicht-finanziellen Faktoren, die zu Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit führen, zu berücksichtigen. Das EFQM Modell kann zwar zur Planung verwendet werden, wird aber häufig nur für eine ex-post Betrachtung bzw. Kontrolle eingesetzt,[84] da, um das EFQM Modell als Instrument des Performance Managements einsetzten zu können, die allgemeingültigen Modellkriterien auf den anwendenden Betrieb angepasst werden müssen. Zudem muss ein Messverfahren entwickelt werden, das objektiver ist und dessen Resultate geringer streuen als bei der Selbstbewertung nach den allgemeinen Modellkriterien.[85] Dieser Aufwand wird meist im Zusammenhang mit dem EFQM Modell nicht getätigt.

2.4.3 Zwischenfazit

Der Wunsch nach aussagekräftigen, performancerelevanten Indikatoren motivierte zur Entwicklung der beschriebenen Ansätze, die sich in beiden Fällen durch einen evolutionären Charakter auszeichnen. Während beim Total Quality Management der Auslöser die Suche nach besseren Indikatoren mit dem Ziel Mängel und Verbesserungsmöglichkeiten im Prozessablauf, in Verfahren sowie in der Aufbau- und Ablauforganisation zu finden war, bildeten beim Intellectual Capital Ansatz die Defizite der internen und externen Berichterstattung Ausgangsbasis für die Entwicklung.

Beide Ansätze, der Intellectual Capital Ansatz und der Total Quality Management Ansatz, sind als Performance Management Ansätze zu bezeichnen, können sich aber bzgl. ihrer Dimensionen und Performanceindikatoren stark voneinander unterscheiden. Während der EFQM-Ansatz mit den eigens für die Produktion definierten Indikatoren, die allesamt sehr subjektiv zu bewerten sind, den größten Freiraum zur Wahl der Indikatoren bietet, empfehlen Vertreter des Intellectual Capital Ansatzes bei der Wahl der Indikatoren eine Orientierung an den verschiedenen unternehmensspezifischen Bestandteilen des Immateriellen Vermögens. Diese unterschiedlichen Herangehensweisen lassen leider keinen direkten Vergleich der zu bewertenden Unternehmen zu, auch wenn derselbe Ansatz gewählt wurde. Eine Ausnahme bildet die Tatsache, dass sich beim Intellectual Capital Ansatz relativ einfach, der Buchwert ins Verhältnis immateriellen Vermögen setzen lässt. Aber auch hier sind wieder verschiedene Bewertungsansätze in unterschiedlichen Branchen und Ländern zu berücksichtigen, die ihrerseits wiederum zu Verzerrungen führen.

Eventuell waren diese Gründe ausschlaggebend für den in den neunziger Jahren entwickelten Balanced Scorecard Ansatz, der die Verwendung von internen und externen, nicht-finanziellen Indikatoren (Intellectual Capital Ansatz) oder den Gebrauch von vier Perspektiven (TQM Modell), einer finanziellen und drei nicht-finanziellen, aufgegriffen hat. Das Modell der BSC wird im folgenden Abschnitt dargestellt, erklärt und aus der Perspektive des möglichen Einsatzes im Bankwesen betrachtet werden.

2.5 Positionierung der Balanced Scorecard

Die Ursprünge des Konzeptes gehen auf das Jahr 1990 zurück, als David P. Norton, Geschäftsführers des Nolan Norton Institute (Forschungsinstitut der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG), in Zusammenarbeit mit Robert S. Kaplan und Vertretern aus zwölf US-Unternehmen eine Studie über die neuartigen Performance Management Ansätze durchführte.[86]

Das Ergebnis war die BSC, die erstmals in einem Artikel im Jahre 1992 vorgestellt wurde.[87] Vor allem im US-amerikanischen Raum findet das Konzept seit der erstmaligen Veröffentlichung des Artikels „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance“ in dem Magazin Harvard Business Review starke Beachtung. Als Vertreter der Performance Management Bewegung greift die BSC Kritikpunkte der traditionellen Systeme als auch der bereits vorgestellten Ansätze auf und versucht, die komplexe Aufgabe der Unternehmensführung zu bewältigen.[88] Die finanzielle Betrachtungsweise der traditionellen Konzepte werden in der BSC um eine Kunden-, eine interne Prozesse- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Dabei verbindet die BSC Ziele und Kennzahlen, die aus der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet werden und wird somit integrativer Bestandteil des Wertemanagements eines Unternehmens bzw. einer Organisation.[89]

Durch die Berechnung des Shareholder Values entsteht für das Unternehmen noch keine Wertsteigerung. Der Unternehmenswert hängt nicht vom Wert des Vermögens ab, sondern davon, welche unternehmerischen Aktivitäten man in der Zukunft ergreift und welche Kapitalflüsse sich daraus ableiten. Um ihre Zukunft erfolgreich gestalten zu können, benötigen Unternehmen Visionen und Strategien. Hier knüpft, im Gegensatz zu den anderen vorgestellten Modellen, die BSC an, indem sie einen schlüssigen Handlungsrahmen für das Überführen strategischer Ziele in die unternehmerische, operative Praxis anbietet.[90] Sie soll somit die wertorientierte Unternehmenssteuerung sowie die nachhaltige Mehrwertgenerierung für die Anspruchsgruppen unterstützen, also Shareholder Value und Stakeholder Value schaffen.

Dabei werden finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um nicht finanzielle Kennzahlen sowie treibende Faktoren zukünftiger Leistung ergänzt. Die Leistungen des Unternehmens werden aus Sicht seiner Interessengruppen (Stakeholder) entsprechend der vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lernen/Entwicklung beurteilt. Dabei stehen finanzielle Messgrößen nicht einfach nebeneinander, sondern ergänzen sich, wobei im Mittelpunkt dieser vier Perspektiven die Unternehmensvision und -strategie stehen. Die Vision und ihre dazugehörige Strategie bilden den Ausgangspunkt, um schrittweise die wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für jede einzelne Perspektive von oben nach unten abzuleiten.[91] Die ganzheitliche Sichtweise der BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operativen Größen, ist aber nicht nur ein Kennzahlensystem für das Top-Management, sondern kann auch als Informationssystem für die Mitarbeiter genutzt werden, indem interne und externe Beziehungen des Unternehmens abgebildet werden.[92]

Die BSC liefert, wenn frühzeitig gestartet und konsequent über Jahre hinweg genutzt, eine große Chance die Schwachstellen im Prozess der Strategieimplementierung zu beheben oder ihre negativen Effekte zu bereinigen. Die folgenden Gründe sprechen daher für die Einführung der BSC:

- Optimierte Leistungsmessung,
- Identifikation von Werttreibern,[93]
- Konsens und Transparenz über die Strategie durch Top-Down-Planung,
- Kommunikation und Distribution der Strategie innerhalb des Unternehmens auf allen Ebenen,
- Anregung zur Veränderung der Organisation,
- Beseitigung der Trennung zwischen Strategiestab und Controlling,
- Strategisches Feedback und lernende Organisation (Double-loop-learning).[94]

So können fehlende Methodensicherheit bei der Wertsteigerungsanalyse, gering öffentliche Akzeptanz des Shareholder Value Ansatzes, begrenzte Verarbeitung komplexer Informationspakete und hohe Streuverluste bis zur Strategieumsetzung behoben werden.[95] Kaplan und Norton vergleichen die BSC bildhaft mit der Instrumententafel in einem Flugzeugcockpit, in dem der Pilot (Manager), mit einem Blick die wichtigsten Daten zur Steuerung des Flugzeuges (Unternehmen) erfassen kann, anstatt sich nur auf eine Information wie etwa die Höhe, Richtung oder Geschwindigkeit zu konzentrieren, ohne die anderen dabei zu berücksichtigen. Die BSC zeigt also den aktuellen Kurs mit allen wichtigen, dazugehörigen und vorher definierten Betriebsdaten an.[96]

Alle Beteiligten – Manager wie Mitarbeiter – sollen motiviert und befähigt werden, die Unternehmensstrategie erfolgreich und planmäßig umzusetzen. Durch die kaskadenartige Ableitung der Ziele und Messgrößen können selbst die Mitarbeiter der operativen Ebenen die finanziellen und strategischen Konsequenzen ihrer Handlungen, ihres Verhaltens und ihrer Entscheidungen erkennen.[97] Im Rahmen regelmäßiger Gespräche zur Zielerreichung kommt die BSC dann als Kommunikationsinstrument zum Einsatz und zeigt, welchen Beitrag jeder Einzelne (Mitarbeiter, Team, Abteilung, Organisationsbereich, etc.) zur Erreichung der Geschäftsziele geleistet hat.[98]

Die Bezeichnung „Balanced“ steht für die ausgewogene Darstellung und Berichterstattung durch die Zuhilfenahme von 15 bis 25 Kennzahlen.[99] Dabei wird versucht, externe und interne, finanzielle und nicht-finanzielle sowie Ergebnis- und Leistungsindikatoren im Gleichgewicht zu halten. Diese überschaubare Anzahl kann im Unternehmen medial verbreitet werden und ermöglicht den Einsatz der Scorecard für die operative Steuerung.[100] Finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen wurden von den meisten Unternehmen schon in der Vergangenheit genutzt. Neu ist jedoch, dass die BSC Ziele und Kennzahlen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen verknüpft und sowohl Ergebnisgrößen als auch Werttreiber definiert, durch welche die Strategie transparent und messbar wird.[101]

Die gewählte Strategie (z. B. “als Dienstleister Branchenführer werden“) wird in Ziele übersetzt („Kundenzufriedenheit erreichen“). Die entscheidende Frage ist, wie diese Erfolgsfaktoren gemessen werden können. Hilfreich sind hier Zielwerte wie beispielsweise die Steigerung der Cross-Selling-Quote um 80 % oder die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge im Servicebereich auf drei pro Mitarbeiter pro Jahr zu erhöhen. Bei den Kennzahlen der BSC handelt es sich nicht nur um diagnostische Kennzahlen, die im großen Umfang für operative Zwecke verwendet werden, sondern vermehrt auch um strategische Kennzahlen, unter deren Verwendung die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abgebildet werden kann, was wiederum als äußerst vorteilhaft angesehen wird.[102]

Die BSC ergänzt finanzielle, vergangenheitsbezogene Zahlen um Kennzahlen der zukünftigen Leistungstreiber („The balanced sorecards complements financial measures of past performance with the measures of the drivers of future performance“).[103] Sie kann so den strategischen Rahmen für den Führungsprozess erzeugen. Ausgehend von den Kennzahlen werden erfolgsrelevante Teilprozesse nach dem Regelkreisprinzip verknüpft: Strategien und Visionen werden in konkreten Aktionen umgesetzt, geplant und formuliert, anschließend werden sie Initiativen koordiniert und so die Rückmeldung und das Lernen innerhalb der Organisation optimiert.[104]

Um die genannten Eigenschaften zu erzielen, müssen zunächst der Aufbau der BSC und deren inhaltlichen Strukturen bekannt sein und verstanden werden. Der nächste Abschnitt stellt dies dar.

2.6 Konzept der BSC

Die BSC aus 4 Perspektiven, der Finanz-, Kunden-, interne und externe Prozess- und Lernen und Entwicklungsperspektive und dem Zentrum der Perspektiven, der Vision und Strategie[105], die zur Illustration im Folgenden grafisch abgebildet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5 Modell der Balanced Scorecard – Die vier Perspektiven [106]

Die Finanz- und Kundenperspektive berücksichtigen die externe Sicht von Kunden und Kapitalgebern. Beim Ableiten der finanziellen Ziele muss sich das Management fragen, wie es sich gegenüber seinen Kapitalgebern darstellen will und muss, um finanziell erfolgreich zu sein. Gleiches gilt für die Ziele und Maßnahmen der Kundenperspektive. Hier ist es wichtig, wie sich das Unternehmen gegenüber seinen Kunden präsentiert. Dazu sind die Kundenanforderungen zu identifizieren und zu erfüllen, um somit den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Die interne Sicht richtet den Blick auf die Prozesse, bei der sich die Frage stellt, in welchen Geschäftsprozessen das Unternehmen optimal positioniert sein muss, um die Kapitalgeber und Kunden zufrieden stellen zu können. Voraussetzung für die Umsetzung der Strategie ist eine innovative und lernfähige Organisation mit Führungskräften und Mitarbeitern, die Veränderungs- und Wachstumspotentiale zu nutzen verstehen.[107] In der Perspektive „Lernen/Entwicklung“ gilt es daher die Frage zu beantworten, wie die Potentiale eines jeden Mitarbeiters weiter gesteigert werden können. Zur Veranschaulichung dieses Konzeptes werden im Folgenden die vier Perspektiven kurz dargestellt und in einen Zusammenhang gebracht.[108]

[...]


[1] Vgl. McAdam, R./Bailie, B. (Business Performance Measures, 2002), S. 974.

[2] Vgl. Kennerley, M./Neely, A. (A Framework of the Factors, 2002), S. 1227.

[3] Vgl. Moser, J.- P. (BSC/Wertmanagement, 2001), S. 9.

[4] Vgl. Moser, J.- P. (BSC/Wertmanagement, 2001), S. 4.

[5] Vgl. Porter, Michael E./Millar, Victor E. (Information, 1991), S. 87.

[6] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (BSC – Measures, 1992), S. 72.

[7] Vgl. Harengel, J. (Banken-Controlling, 2001).

[8] Vgl. Jetter, W. (Performance Management, 2000) – Personalpolitik; Armstrong, M. (Performance Management, 1994) - Personalpolitik bzw. Human Resources; Williams, R. (Performance Management, 1998) – Human Resources; Hoffman, O. (Performance Management, 2000) – Unternehmensleistung; Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999) – Unternehmensleistung; Piser, M. (Performance Management, 2004) – Unternehmensleistung.

[9] de Haas, M../Kleingeld, A. (Consistent PM, 1997), S. 6.

[10] Armstrong, M. (Performance Management, 1994), S. 64.

[11] Vgl. Abschnitt 2.3.3

[12] Pertsch, E./Lange-Konral, E. (Lateinisch, 1987), S. 101.

[13] Vgl. o. V. (Business-Wörterbuch Englisch, 2003), S. 134.

[14] Vgl. Baum, H.- G./Coeneberg, A. G./Günther, T. (Controlling, 1999), S. 3; Weber, J./Schäffer, U. (BSC & Controlling, 2000), S. 180 f.

[15] Vgl. Peemöller, V. (Controlling, 1997), S. 28.

[16] Weber, J./Schäffer, U. (Controller, 1999), S. 21.

[17] Vgl. Baum, H.- G./Coeneberg, A. G./Günther, T. (Controlling, 1999), S. 3; Weber, J./Schäffer, U. (BSC & Controlling, 2000), S. 186.

[18] Vgl. Freiling, C. (Controlling, 1998), S. 180; zu Navigation vgl. Urbatsch, R.- C. (Risiko-Controlling, 2001), S. 6.

[19] Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1994), S. 144.

[20] Vgl. Weber, J. (Einführung, 1995), S. 50.

[21] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (BSC & Controlling, 2000), S. 191, Weber, J./Schäffer, U. (Rationalität, 1999), S. 73 f, Weber, J. (Einführung, 1999), S. 30.

[22] Abkürzung für „Return on Investment“. Im deutschen Sprachgebrauch auch als „Kapitalrendite" bekannt. Die Grundformel lautet: ROI (in %) = (Erfolg: investiertes Kapital)/100.Der ROI ist also eine Kennzahl, bei der der Erfolg zu einer Kapitalbindung ins Verhältnis gesetzt wird.

[23] Abkürzung für „Return of Equity“; Jahresüberschuss in Prozent vom Eigenkapital.

[24] Vgl. Pietsch, G./Scherm, E. (Führungsfunktion, 2000), S. 395 - 398.

[25] Vgl. Pietsch, G./Scherm, E. (Controlling, 2001), S. 207.

[26] Vgl. Porter, Michael E./Millar, Victor E. (Information, 1991), S. 92 – 96.

[27] Vgl. Baum, H.- G./Coeneberg, A. G./Günther, T. (Controlling, 1999), S. 4.

[28] Vgl. Baum, H.- G./Coeneberg, A. G./Günther, T. (Controlling, 1999), S. 4 f.

[29] Vgl. Horváth, P. (Controllingkonzept, 1998), S. 12.

[30] Vgl. Macharzina, K. (Unternehmensführung, 1999), S. 172.

[31] Vgl. Hinterhuber, H. (Unternehmensführung, 1999), S. 51 f.; Welge, M./Al-Laham, A. (Management, 2001), S. 10 f.; Horváth, P. (Controlling, 1998), S. 208 f.

[32] Vgl. Becker, W./Lutz, S. (Rechnungswesen, 2002), S. 210.

[33] Vgl. Hinterhuber, H. (Unternehmensführung, 1999), S. 110 f; Steinmann, H/Schreyögg, G. (Management, 2000), S. 123 f.

[34] Vgl. Steinmann, H/Schreyögg, G. (Management, 2000), S. 149 f.

[35] Vgl. Hinterhuber, H. (Unternehmensführung, 1999), S. 61 f.

[36] Vgl. Band, D./Scanlon, G. (Strategic Control, 1999), S. 103.

[37] Vgl. Macharzina, K. (Unternehmensführung, 1999), S. 356 f.

[38] Vgl. Feider, J./Schoppen, W. (Planung, 1988), S. 679.

[39] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (Controller, 1999), S. 25.

[40] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (Controller, 1999), S. 28.

[41] Vgl. Baum, H.- G./Coeneberg, A. G./Günther, T. (Controlling, 1999), S. 493.

[42] Vgl. Rahn, H.-J. (Unternehmensführung, 2000), S. 343.

[43] Vgl. Peemöller, V. (Controlling, 1997), S. 268.

[44] Vgl. Baum, H. - G./Coeneberg, A. G./Günther, T. (Controlling, 1999), S. 495.

[45] Vgl. Piser, M. (Performance Management, 2004), S. 17.

[46] In Anlehnung an Schierenbeck, H. (Ertragsorientiertes Bankmanagement, 1999), S. 378.

[47] In Anlehnung an Schierenbeck, H. (Ertragsorientiertes Bankmanagement, 1999), S. 421;
Weber, J./Schäffer, U. (BSC, 1998), S. 9.

[48] Vgl. Abbildung 2.2

[49] Vgl. Schierenbeck, H. (Ertragsorientiertes Bankmanagement, 1999), S. 373 - 444.

[50] Vgl. Moser, J.- P. (BSC/Wertmanagement, 2001), S. 18.

[51] Vgl. Macharzina, K. (Unternehmensführung, 1999), S. 183.

[52] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 3.

[53] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 2.

[54] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Translating, 1996), S. 75 – 82.

[55] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 3.

[56] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 4.

[57] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Translating, 1996), S. 75 – 82.

[58] Vgl. Macharzina, K. (Unternehmensführung, 1999), S. 183.

[59] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Translating, 1996), S. 77.

[60] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (BSC – Measures, 1992), S. 74; Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Translating, 1996), S. 77.

[61] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 5; Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Translating, 1996), S. 78; Moser, J.- P. (BSC/Wertmanagement, 2001), S. 20.

[62] Der Tableau de Bord- und der Quantum Performance Ansatz waren für die Entwicklung der BSC nicht in dem Maße von Bedeutung wie die anderen beiden Ansätze.

[63] Vgl. Klingebiel, N. (Aussageerwartung, 2001), S. 54.

[64] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (Balanced Scorecard, 1999), S. 208.

[65] Vgl. Piser, M. (Performance Management, 2004), S. 123.

[66] Vgl. Sveiby, K. (Practice, 2001)

[67] Vgl. Hartung, W. (Performance Measurement, 2001), S. 365 f.

[68] Vgl. Sveiby, K. (Assets, 1995).

[69] Vgl. Piser, M. (Performance Management, 2004), S. 125.

[70] Vgl. Sveiby, K. (Assets, 1995), Sveiby, K. (Wissenskapital, 1998).

[71] Vgl. Marr, B./Schiuma, G./Neely,A. (Value Creation, 2004), S. 312 – 315.

[72] Vgl. Sveiby, K. (Wissenskapital, 1998).

[73] Vgl. Sveiby, K. (Monitor, 2001).

[74] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (Balanced Scorecard, 1999), S. 209.

[75] Vgl. Piser, M. (Performance Management, 2004), S. 129.

[76] Vgl. Sveiby, K. (Practice, 2001).

[77] Vgl. Seghezzi, H. D. (Qualitätsmanagement, 1996), S. 213.

[78] Vgl. Seghezzi, H. D. (Qualitätsbewertung, 1997), S. 110 f.; Seghezzi, H. D. (Qualitätsmanagement, 1996), S. 214.

[79] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 36.

[80] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 37.

[81] Vgl. Li, M./Yang, J. B. (EFQM, 2003), S. 164 f.

[82] Vgl. Seghezzi, H. D. (Qualitätsbewertung, 1997), S. 117.

[83] Vgl. Seghezzi, H. D. (Qualitätsbewertung, 1997), S. 117.

[84] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 39.

[85] Vgl. Blankenburg, D. A. (Performance Measurement, 1999), S. 40.

[86] Vgl. Piser, M. (Performance Management, 2004), S. 141.

[87] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (BSC – Measures, 1992), S. 71f.

[88] Vgl. Klingebiel, N. (Aussageerwartung, 2001), S. 51.

[89] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Translating, 1996), S. 75 - 82.

[90] Vgl. Friedag, H. (My BSC, 2000), S. 85.

[91] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (The BSC, 1998), S. 9f.

[92] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (10 Thesen zur BSC, 2001), S. 2.

[93] Werttreiber auch engl. Value Drivers sind (quantitative) Kennzahlen, die nachhaltig die Wertentwicklung eines Unternehmens beeinflussen.

[94] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (BSC & Controlling, 2000), S. 31; Kaplan, R. S./Norton, D. P. (The BSC, 1998), S. 45.

[95] Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (Werkzeug BSC, 1998), S. 39 f.

[96] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Balanced Scorecard, 1997), S. 2 f.

[97] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Balanced Scorecard, 1997), S. 7 f.

[98] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (BSC & Controlling, 2000), S. 33.

[99] Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1994), S. 581.

[100] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Balanced Scorecard, 1997), S. 156 f.

[101] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (The BSC, 1998), S. 148.

[102] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (BSC & Controlling, 2000), S. 41.

[103] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (The BSC, 1998), S. 8.

[104] Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (Werkzeug BSC, 1998), S. 41.

[105] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (The BSC, 1998), S. 9.

[106] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (Translating, 1996), S. 76.

[107] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (The BSC, 1998), S. 10.

[108] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (The BSC, 1998), S. 10.

Details

Seiten
124
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832487775
ISBN (Buch)
9783838687773
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v223959
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin – Wirtschaftswissenschaften I
Note
1,7
Schlagworte
performance management balanced scorecard controlling measurement kennzahl

Autor

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Titel: Performance Management in Banken