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Formelle und informelle Einsatzmöglichkeiten eines kontinuierlichen Veränderungsmanagements

Am Beipiel eines Stromnetzbetreibers

Diplomarbeit 2003 91 Seiten

Energiewissenschaften

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Abgrenzung zentraler Begriffe
2.1 Veränderung
2.1.1 Begriff und Wesen der Veränderung
2.1.2 Phasen individueller Veränderungsprozesse
2.1.3 Veränderungsbarrieren und Veränderungsbereitschaft
2.2 Management
2.2.1 Begriff und Wesen des Managements
2.2.2 Management-Regelkreis
2.2.3 Managementkonzepte
2.3 Veränderungsmanagement
2.3.1 Begriff und Wesen des Veränderungsmanagements
2.3.2 Phasen von Veränderungszyklen
2.3.3 Aktuelle Konzepte des Wandels
2.4 Formelle und informelle Einsatzmöglichkeiten des Veränderungsmanagements

3 RWE Net AG
3.1 Auswirkungen der Strommarktderegulierung
3.2 Historie und Leistungen der RWE Net AG
3.3 Integrationsmanagement bei der RWE Net AG

4 Konzeption einer Abteilung Veränderungsmanagement bei der RWE Net AG
4.1 Aufbau der Abteilung Veränderungsmanagement
4.2 Aufgabe eines kontinuierlichen Veränderungsmanagements
4.3 Querschnittsfunktion des Veränderungsmanagements

5 Einsatzmöglichkeiten eines kontinuierlichen Veränderungsmanagements
5.1 Einsatz eines kontinuierlichen Veränderungsmanagements zur Diagnose
5.1.1 Diagnose im Würfelmodell des Veränderungsmanagements
5.1.2 Beurteilung eines systematischen Diagnosesystems
5.1.3 Methoden zur Diagnose von Diskontinuitäten
5.1.3.1 Mitarbeiterbefragung
5.1.3.2 Globale Umweltanalyse und Szenariotechnik
5.2 Einsatz eines kontinuierlichen Veränderungsmanagements zur Umsetzungsunterstützung
5.2.1 Umsetzungsunterstützung im Würfelmodell des Veränderungsmanagements
5.2.2 Beurteilung einer methodischen Umsetzungsunterstützung
5.2.3 Methoden zur Unterstützung von Veränderungen
5.2.3.1 Wissensmanagement
5.2.3.2 Promotorentechnik
5.3 Einsatz eines kontinuierlichen Veränderungsmanagement zur Stabilisierung
5.3.1 Stabilisierung im Würfelmodell des Veränderungsmanagements
5.3.2 Beurteilung einer konsequenten Stabilisierung
5.3.3 Methoden zur Stabilisierung von Veränderungsvorhaben
5.3.3.1 Erfolgsmessung
5.3.3.2 Feedbackgespräch
5.4 Einsatz eines kontinuierlichen Veränderungsmanagements zur Einführung von ganzheitlichen Veränderungskonzepten
5.4.1 Ganzheitliche Systeme im Würfelmodell des Veränderungsmanagements
5.4.2 Beurteilung ganzheitlicher Systeme
5.4.3 Methoden der ganzheitlichen Verbesserung
5.4.3.1 Kaizen oder Kontinuierliche Verbesserung
5.4.3.2 EFQM

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen individueller Veränderungsprozesse

Abbildung 2: Widerstände gegen den Wandel

Abbildung 3: Management-Regelkreis

Abbildung 4: Schichtenmodell des Wandels

Abbildung 5: Zyklus der Veränderung

Abbildung 6: Einordnung der Veränderungsansätze

Abbildung 7: Eisberg-Modell

Abbildung 8: Organisationsentwurf der Abteilung Veränderungsmanagement

Abbildung 9: Mögliche Sequenzen der Unternehmenswandels

Abbildung 10: Würfel des Veränderungsmanagements

Abbildung 11: Diagnose im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 12: Mitarbeiterbefragung im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 13: Globale Umweltanalyse im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 14: Prozessunterstützung im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 15: Zusatzaufwand und Aufwandseinsparung bei Prozess-verbesserungen

Abbildung 16: Wissensmanagement im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 17: Promotorentechnik im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 18: Stabilisierung im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 19: Erfolgsmessung im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 20: Feedback im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 21: PDCA-Zyklus

Abbildung 22: Kaizen im Würfelmodell der Veränderung

Abbildung 23: Das EFQM Excellence-Modell

Abbildung 24: EFQM-Modell im Würfelmodell der Veränderung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Nichts ist beständiger als der Wandel. Dieser Ausspruch von Heraklit vor ca. 2500 Jahren, scheint heute mehr denn je zuzutreffen. Unsere Welt hat sich in den letzten beiden Jahrhunderten gravierend verändert. Die industrielle Revolution mit der Erfindung der Dampfmaschine hat im 19. Jahrhundert die Unternehmenslandschaft stark beeinflusst. Heute ist das Internet der Wirtschaftskatalysator, der die Unternehmens- und Arbeitslandschaft schwerwiegend verwandelt[1]. Aufgrund der Informationstechnik hat sich die Geschwindigkeit von Veränderungsprozessen und damit der Bedarf für ein kontinuierlich praktiziertes Management der Veränderungen erhöht[2]. Der amerikanische Mathematiker und Begründer der Kybernetik Norbert Wiener hat diesen Prozess wie folgt zusammengefasst: „Wir haben unsere Welt so radikal verändert, dass wir gezwungen sind, uns selber zu ändern, um in ihr existieren zu können“[3].

1.1 Problemstellung

Die vollkommene, fast übergangslose Deregulierung des Strommarktes in Deutschland am 1. April 1998 stellte die Stromversorger und Stromnetzbetreiber vor eine große Herausforderung. Für die vorherigen Monopolisten wie auch RWE Energie war das oberste Gebot die Energiesicherung. Die Liberalisierung und der gravierende Wandel vom Monopol zum Wettbewerb zwang die Energieunternehmen zum Umdenken. An diese schwerwiegende Veränderung schließen sich in einer Art Kettenreaktion zahllose weitere Anpassungen an: Formen der Zusammenarbeit innerhalb der neuen Organisation, Vertriebswege, Transportkonzepte, Einkaufstrukturen, um nur einige wenige Felder zu nennen, werden neu geordnet, Befugnisse neu definiert und Fragen nach Art und Stil des Hauses neu gestellt[4]. Die Auslöser dieser Veränderungen sind sowohl unternehmensintern bestimmt, wie beispielsweise neue ökonomische Ziele, als auch unternehmensextern, wie z.B. durch gesetzliche Rahmenbedingungen. Vor dem Hintergrund der deutlich gestiegenen Dynamik und Komplexität, mit denen sich die RWE Net AG aufgrund der Liberalisierung auseinandersetzen muss, entwickelt sich ein effizientes Management von Veränderungsprozessen zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Das Unternehmen ist daher gefordert, den permanenten Wandel zu institutionalisieren und Ansprechpartner zu bestimmen[5]. Die Frage dabei ist, wie man Veränderungen kompetent managen und so den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sichern kann. Langfristiges Ziel von Veränderungsmanagement besteht also in der Gestaltung einer Organisation, die durch eine hohe Innovationsorientierung und Flexibilität gekennzeichnet ist[6]. Nach anfänglichen Strohfeuern der Begeisterung verlaufen die meisten Veränderungsprozesse schon nach kurzer Zeit im Sande – Studien sprechen sogar von 90 Prozent[7]. Daher ist eine professionelle Umsetzung der Veränderungsprozesse in allen Teilen des Unternehmens unter Einbezug aller Mitarbeiter unumgänglich. Somit bedeutet Veränderungsmanagement, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren[8]. Dazu ist eine gesamtheitliche Betrachtung des Unternehmens notwendig. Das bedeutet eine Beachtung der sachlichen ebenso wie der politisch-verhaltensmäßigen und wertmäßig-kulturellen Dimensionen von Veränderungen. Die Mitarbeiter müssen den Wandlungsprozess nicht nur verstehen, sondern zugleich bejahen und danach handeln. Denn ein Veränderungsprozess hat nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn er von den Mitarbeitern akzeptiert und mitgetragen wird[9]. Wir Menschen sind jedoch nur bereit, unsere Verhaltensweisen zu ändern, wenn wir den Sinn dazu verstanden haben[10]. Das Wandlungsmanagement bietet einige Ansatzmöglichkeiten, wie dieser Human Touch im Veränderungsprozess berücksichtigt werden kann. Ein effizientes Veränderungsmanagement versteht sich somit als Schnittstelle zwischen diesen o.g. unterschiedlichen Dimensionen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit besteht darin, formelle und informelle Einsatzmöglichkeiten eines Veränderungsmanagements aufzuzeigen sowie deutlich zu machen, wie Veränderungsbedarf erkannt und der Wandel im Unternehmen umgesetzt werden kann. Diese Aufgaben soll im Falle der RWE Net AG ein kontinuierliches Veränderungsmanagement erfüllen, das es als eigenständige Abteilung im Unternehmen aufzubauen gilt. Daher ist zu belegen, inwieweit ein kontinuierliches Veränderungsmanagement Vorteile für das Unternehmen bringt. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Erarbeitung potentieller Gestaltungsfelder und deren Einsatzinstrumente, die insbesondere für den Stromnetzbetreiber RWE Net AG zu empfehlen sind. Diese Arbeit entwickelt kein vollständiges Konzept einer Abteilung Veränderungsmanagement, sondern zeigt vielmehr Einsatzmöglichkeiten auf, die als Basis eines ganzheitlichen Veränderungskonzeptes dienen können. Diese Vorschläge werden anhand eines dreidimensionalen Würfelmodells des Veränderungsmanagements kategorisiert und nach dem Mehrwert für den Netzbetreiber RWE Net AG untersucht.

1.3 Vorgehensweise

Im ersten Teil der Arbeit werden zunächst Überlegungen zu Veränderungen im Unternehmen und dem Management im Allgemeinen angestellt, um dann auf die wesentlichen Grundlagen des Veränderungsmanagements einzugehen. Unternehmerischer Wandel entspricht gravierenden Änderungen der Aufbau- oder Ablauforganisation von Unternehmen und wird durch unterschiedliche Einflüsse ausgelöst. Die Veränderungsbereitschaft Betroffener, Anpassungen individueller Verhaltensmuster vorzunehmen, wird von deren Wollen und Wissen bewegt. Ganzheitliche Managementansätze tragen dieser Komplexität und Dynamik des Unternehmens und seiner Mitglieder Rechnung, indem nicht nur Sachfragen im Unternehmen sondern auch Werte und Normen der Unternehmenskultur beeinflusst werden. Das Management von Veränderungen ist somit ein systematischer Prozess zur Handhabung von Wandel in der kulturellen, verhaltensmäßigen und sachlichen Dimension. Um diese Dimensionen zu beeinflussen, gibt es formelle, d.h. bewusst strukturierte und informelle, d.h. oft unbewusst gebildete Methoden und Instrumente. Diese sind jedoch zumeist schwer zu trennen, da sie sich gegenseitig teilweise gravierend beeinflussen und bedingen. Aus diesem Grund wird im Rahmen dieser Arbeit auf eine detaillierte Einteilung der aufgezeigten Methoden in formelle und informelle Instrumente verzichtet, jedoch deren eher formelle oder informelle Charakter aufgezeigt.

Der Netzbetreiber RWE Net AG ist ein junges Unternehmen, das aufgrund der Richtlinien der Europäischen Union ins Leben gerufen wurde. Seine Wurzeln hat es jedoch in der schon seit über 100 Jahren bestehenden RWE AG. Nachdem die Deregulierung des Strommarktes eine Neuorientierung nötig machte, steht die RWE Net AG immer neuen Herausforderungen im Wettbewerb gegenüber. Daher soll eine Abteilung Veränderungsmanagement die notwendigen Anpassungen in den Bereichen koordinieren und unterstützen.

Durch Gespräche mit Führungskräften der RWE Net AG wurde ermittelt, wie dort heute mit Veränderungen umgegangen wird und welches Potential ein kontinuierliches Management des Wandels innehat. Die Interview halten vor allem persönliche Eindrücke und Erfahrungen der Führungskräfte fest, wie z.B. die Einschätzungen welche Faktoren für Erfolg oder Misserfolg von Veränderungen verantwortlich sind. Der zweite Teil des Fragebogens ermittelt, wie Wandelungsbedarf heute erkannt und gemanagt wird, während der dritte Teil vor allem die konkrete Umsetzung in einer Abteilung Veränderungsmanagement beurteilt. Diese Expertengespräche dienen insbesondere bei der Bewertung der Einsatzmöglichkeiten bei der RWE Net AG als Grundlage.

Ein dreidimensionaler Würfel dient als Basismodell für die Gliederung der aufgezeigten Einsatzmöglichkeiten. Dieses Modell unterteilt die Gestaltungsfelder des Veränderungsmanagements in drei Dimensionen mit je drei Ausprägungen. Die Autorin bestimmt vier grundsätzliche Einsatzgebiete, die aus mehreren der 27 Gestaltungsfeldern bestehen können. Dies ist nötig, um die Komplexität des Themas zu reduzieren, da eine detaillierte Erklärung aller Felder den Rahmen dieser Arbeit sprengt. Auf diese Gruppierung folgt eine Beurteilung dieser vier Einsatzgebiete für die RWE Net AG. Hier wird auf die in den Interviews ermittelten Erkenntnisse über den heutigen Ablauf von Veränderungen bei der RWE Net AG zurückgegriffen. Ohne entsprechende Methoden ist jedoch auch eine Einteilung in Gestaltungsfelder nutzlos. Für jedes der 27 Gestaltungsfelder können Instrumente definiert werden. Weil das jedoch den Rahmen dieser Arbeit überschreitet, werden in jeder Einsatzgruppe beispielhaft zwei Methoden vorgestellt, die nach Meinung der Autorin für die RWE Net AG besonders von Vorteil sind. Die Arbeit dient somit als Quelle potentieller Einsatzmöglichkeiten bei der RWE Net AG und entwickelt keine vollständige Konzeption eines Maßnahmenpakets. Die aufgezeigten Einsatzmethoden ordnet die Autorin den jeweiligen Gestaltungsfeldern im Würfelmodell zu und überprüft sie bezüglich ihres formellen oder informellen Charakters. Diese Schema und die dargestellten Methoden können so der RWE Net AG als Grundlage für ein weiteres Vorgehen dienen.

Im letzten Kapitel folgt eine Auseinandersetzung mit den verschiedenen Einsatzbereichen und eine abschießende Beurteilung des Potentials, das eine Abteilung Veränderungsmanagement für die RWE Net AG eröffnet.

2 Abgrenzung zentraler Begriffe

Betrachtet man die Worte einzeln, so kann man Veränderungen mit wandeln oder umstellen und Management mit behandeln, führen oder möglich machen interpretieren[11]. Veränderungsmanagement macht also die Veränderungen möglich und umfasst den Umgang und die flexible Anpassung eines Unternehmens[12]. Der permanente Wandel inner- und außerhalb des Unternehmens erfordert diese ständigen Anpassungen. Darum werden Unternehmen desto erfolgreicher sein, je flexibler sie sind und je leichter sie sich verändern[13]. Daher stellt das Managen komplexer Veränderungsprozesse eine essentielle Aufgabe der Unternehmensführung dar.

2.1 Veränderung

Die Transformation eines Unternehmens besitzt unterschiedliche Auslöser. Verursachen diese einen stark ausgeprägten Wandel, erfordert das meist eine Neuorientierung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Daher besitzt die individuelle Bewältigung von Wandel eine grundlegende Bedeutung für Veränderungsvorhaben. Die sogenannte Kultur des Unternehmens, d.h. gemeinsame Werte und Vorstellungen, beeinflusst die individuelle Veränderungsbewältigung und schafft entweder Bereitschaft oder Widerstände der Mitarbeiter zu Veränderungen.

2.1.1 Begriff und Wesen der Veränderung

Veränderung definiert sich als Wechsel in der Beschaffenheit, Menge oder Form von Dingen, die selbst bestehen bleiben. Die Veränderung von Systemen und Strukturen wird auch als Entwicklung, Reform, Revolution, Systemwandel oder Transformation bezeichnet. Begreift man das Unternehmen als System, so stellt der unternehmerische Wandel einen Transformationsprozess von Elementen, Beziehungen und Ordnungen in der Gesamtheit des Unternehmens dar.

Die Auslöser für diesen Wandel können entweder von außen kommender Leidensdruck oder visionäres Vordenken beim Management sein[14]. Leidensdruck meint die Beseitigung von Missständen. Er weckt zwar Abstoßungskräfte, kann aber gleichzeitig auch zu Selbstabwertung führen[15]. Deshalb sollte komplementär dazu - auch als Lustsog bezeichnet - eine Vision geschaffen werden, die ein Bild einer attraktiveren Zukunft entwirft[16].

Intern differenziert man personelle, organisatorische und sachliche Faktoren als Veränderungsauslöser. Während sich Änderungen im mental-sozialen Feld auf personelle Faktoren beziehen und die organisatorischen Aspekte Mängeln in innerbetrieblichen Aufbau- und Ablaufstrukturen entsprechen, stehen die sachlichen Faktoren in direktem Zusammenhang mit Technologien im Unternehmen[17].

Extern wirken Faktoren aus dem näheren und weiteren Umfeld auf das Unternehmen ein. Die sog. Marktfaktoren beeinflussen direkt die Wettbewerbsposition des Unternehmens. Diese betreffen als Konsequenz unmittelbar die internen Faktoren, die weitgehend vom unternehmerischen Entscheidungsverhalten abhängen[18]. Marktbezogene Faktoren stellen Inputfaktoren wie Arbeitnehmer, Kapitalgeber, Lieferanten aber auch Konkurrenten und Kunden dar.

Die globale Umwelt bestimmt in hohem Maße die unternehmensinternen und marktbezogenen Faktoren[19]. Allgemein strukturiert man diese in die Segmente ökonomische, technologische, politisch-rechtliche sowie soziokulturelle Umwelt[20]. Diese Typologisierung vernachlässigt jedoch die ökologische Komponente, die in Zukunft noch nicht absehbare Herausforderungen für die Energiebranche bringt. Eine Berücksichtigung der ökologischen Belange und ggf. die aktive Verfolgung einer umweltorientierten Produktpolitik entwickeln sich immer mehr zur Voraussetzung der Sicherung strategischer Erfolgspotentiale[21].

Diese o.g. Auslösefaktoren führen zu Veränderungen erster oder zweiter Ordnung. Veränderungen erster Ordnung bezeichnen Verbesserungen der bestehenden Strukturen, ohne zugrundeliegende Werte bzw. Verhaltensweisen zu hinterfragen[22]. Beispiele hierfür stellen neue Produktionsanlagen oder neue Produkte dar. Veränderungen zweiter Ordnung betreffen die strategische, technologische, strukturelle und personelle Dimension eines Unternehmens[23]. Werte, Paradigmen und Verhaltensweisen werden in Frage gestellt und ggf. verändert[24]. Lediglich Veränderungen der zweiten Ordnung sind Gegenstand des Veränderungsmanagements, da nur sie zu tiefgreifendem und grundlegendem Wandel im Unternehmen führen.

2.1.2 Phasen individueller Veränderungsprozesse

Ein Veränderungsprozess der zweiten Ordnung erfordert von den Mitgliedern einer Organisation eine Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten im Unternehmenskontext. Der dadurch ausgelöste, tiefgreifende individuelle Veränderungsprozess vollzieht sich entsprechend Abbildung 1 in sieben typischen Phasen[25].

Phase 1: Schock: Die Konfrontation mit Bedingungen, die nicht oder nicht in dieser Form oder zu diesem Zeitpunkt erwartet waren, führt zu Verwirrung und Starre[26]. Die wahrgenommene eigene Kompetenz sinkt, da die Vorstellungen und die daraus abgeleiteten Handlungsentwürfe einer Person nicht mehr zu der vorgefundenen Situation passen[27].

Phase 2: Ablehnung: Die Verdrängung der Notwendigkeit, die eigenen Glaubenssätze zu verändern und ein falsches Sicherheitsgefühl, führen zu einer überhöhten Einschätzung der eigenen Kompetenz[28].

Phase 3: Rationale Einsicht: Der Bedarf zur Veränderung wird nun erkannt. Die eigene Kompetenz sinkt ab, da oft Gefühle der Frustration darüber entstehen, wie mit dem Veränderungsprozess umgegangen werden soll[29]. Die Wahrnehmung ist lediglich problemorientiert, der Wille, eigene Verhaltensmuster zu überdenken, besteht nicht[30]. Daher behandelt die Problemlösung häufig nur Symptome[31].

Phase 4: Emotionale Einsicht: Die Einsicht entsteht, dass Werte und Verhaltensweisen zu ändern sind. Dabei sinkt die wahrgenomme, eigene Kompetenz auf einen Tiefpunkt. Wird Veränderungsbereitschaft geweckt, sind ungenutzte Potentiale in der veränderten Umgebung ausschöpfbar[32]. Gelingt diese Öffnung jedoch nicht, führt das zu einer erneuten Verneinung der Situation[33]. Damit richtet sich der Mitarbeiter in der Misere ein und stabilisiert sein altes Weltbild[34].

Phase 5: Lernen: Die emotionale Einsicht schafft die Bereitschaft für den Lernprozess, der durch Erfolge und Misserfolge gekennzeichnet ist. Die wahrgenommene, eigene Kompetenz steigt erst durch kontinuierliches Ausprobieren[35].

Phase 6: Erkenntnis: Durch das Lernen sammelt der Mitarbeiter stetig mehr Informationen, um sein Verhalten immer besser auf die neue Situation anzupassen. Das erweiterte Verhaltensrepertoire ermöglicht eine größere Flexibilität, wodurch die eigene Kompetenz über das Niveau vor der Veränderung steigt[36].

Phase 7: Integration: Die neuen Denk- und Verhaltensmuster werden völlig integriert, so dass sie als selbstverständlich angesehen und weitgehend unbewusst vollzogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen individueller Veränderungsprozesse (Quelle: in Anlehnung an Kostka/Mönch 2002, S. 9.)

2.1.3 Veränderungsbarrieren und Veränderungsbereitschaft

Die Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen sind vielfältig. Meistens lassen sie sich jedoch auf ein unzureichendes Eingehen auf die Bedürfnisse der vom Wandel betroffenen Mitarbeiter zurückführen. Ängste und Missverständnisse werden unter den Tisch gekehrt, Auseinandersetzungen nicht offen und direkt geführt und die Kreativität der Mitarbeiter bleibt im Veränderungsprozess oft ungenutzt[37]. Daher entstehen Widerstände und Konflikte, die sog. Veränderungsbarrieren, die die Veränderung verzögern oder sogar sabotieren[38]. Vergleicht man diesen Effekt mit den individuellen Phasen des Veränderungsprozesses so ist zu erkennen, dass die Beteiligten die emotionale Einsicht negieren und daher die Änderung nicht durchführen.

Die Widerstände gegen den Wandel lassen sich, wie Abbildung 2 veranschaulicht, in zwei fundamentale Typen unterscheiden. Die Wissensbarrieren beruhen auf unzureichenden Fähigkeiten und Erfahrungen, d.h. ein Informationsdefizit besteht. Die Willensbarrieren entspringen hingegen einem Gefühl der Ohnmacht, das sich auf ein Organisationsdefizit zurückführen lässt. Hier ist Selbstverantwortliches Handeln der Mitarbeiter unerwünscht. Überschneidungen der beiden Widerstände entstehen bei Überforderung und Schlechterstellung der Mitarbeiter. Gründe für Überforderung liegen in einem Mangel an Qualifikation, während die Schlechterstellung aus einem Motivationsdefizit entspringt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Widerstände gegen den Wandel (Quelle: in Anlehnung an Reiß 1997, S. 17)

Die Herausforderung des Wandels besteht daher darin, die Mitarbeiter in den Wandlungsprozess einzubeziehen und so Bereitschaft zur Veränderung zu schaffen. Denn diese stellt die Basis für jeden erfolgreichen Veränderungsprozess dar. Es kommt darauf an, dass die Veränderungsziele zu Zielen jedes Einzelnen werden, mit denen sich dieser identifiziert und zu deren Realisierung er seinen eigenen Betrag leisten will[39].

In der Literatur unterscheidet man zwei grundlegende Wertmotive, nach denen Menschen handeln. Zum einen das Bedürfnis nach Sicherheit und das Vermeiden von Unsicherheit und zum anderen das Streben nach Leistung und Erfolg[40]. Daraus lassen sich wichtige Handlungsfelder herauskristallisieren. Der Mitarbeiter muss sich in seinem Arbeitsumfeld sicher fühlen. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter einerseits Vertrauen in die Sicherheit des Arbeitsplatzes als solchen haben muss, und andererseits in die eigenen Fähigkeiten, einer neuen Aufgaben gerecht zu werden. Beides kann man durch eine offene Gestaltung des Handlungsrahmens für die Mitarbeiter und ihren Einbezug in die Planung und Umsetzung von Veränderungen erreichen. Der Mitarbeiter ist somit nicht mehr nur Betroffener, sondern Mitwirkender im Wandlungsprozess. Er fühlt sich sicherer und kompetenter, da er in seinem Handlungsrahmen gestalterisch tätig werden kann.

2.2 Management

Management befasst sich laut allgemeingültiger Definition mit der Zielfindung, Planung, Organisation und Kontrolle einer Organisation. Ein Regelkreis verdeutlicht beispielhaft die Zusammenhänge der Aufgaben untereinander. Außerdem gibt es verschiedene Managementkonzepte, die unterschiedliche Ansätze zur Erfüllung der Führungsaufgabe aufzeigen.

2.2.1 Begriff und Wesen des Managements

Rein sprachlich gesehen stammt der engl. Begriff to manage von dem lateinischen Wort manusHand ab und heißt übersetzt so viel wie handhaben oder möglich machen. Das Management bezeichnet somit nach dem handlungsorientierten oder funktionalen Ansatz laut allgemeingültiger Definition die Gesamtheit aller Handlungen, die auf die bestmögliche Erreichung der Ziele einer Institution und der an ihr beteiligten Interessengruppen gerichtet sind. Management ist also ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen[41]. In der klassischen Betriebswirtschaftslehre differenziert man die generellen Managementfunktionen Grundsatz- und Zielbildung, Planung, Organisation und Kontrolle. Das funktionale Managementkonzept sieht das Management als eine Art Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und die Koordination der Sachfunktionen steuert[42]. Demzufolge fallen Managementaufgaben in jedem Bereich des Unternehmens an[43].

2.2.2 Management-Regelkreis

Der Management-Regelkreis in Abbildung 3 veranschaulicht die o.g. grundsätzlichen Funktionen des Managements in ihrer zeitlichen und inhaltlichen Abfolge. Oberste Aufgabe des Managements ist die Fixierung der konkreten betrieblichen Zielsetzung [44]. Zur Realisierung der betrieblichen Zielsetzung bedarf es zunächst einer genauen Planung, d.h. der gedanklichen Verfolgung verschiedener Handlungsalternativen[45]. Daraufhin erfolgt die Entscheidung für die optimale Alternative. Die Realisierung obliegt der Organisation und erfordert die Verteilung der Aufgaben, Übertragung von Weisungsbefugnissen, einer Regelung der Verkehrswege sowie aktuelles Einwirken in Form von Aufgabenanweisungen[46]. Letztendlich muss eine Überwachung der Zielerreichung erfolgen. Dazu bedarf es der Kontrolle der betrieblichen Ablaufprozesse[47].

Voraussetzung für die Ausübung der Funktionen stellt der Austausch von Informationen dar, d.h. die Kommunikation [48]. Aus den Managementaufgaben lässt sich der Managementkreis herleiten, der sich schließt, sobald der Ist-Zustand Abweichungen von den Zielen aufweist und sich so Rückwirkungen auf die Ziele ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Management-Regelkreis (Quelle: in Anlehnung an Wöhe 2000, S. 108)

2.2.3 Managementkonzepte

Dem Management stehen in der Praxis eine Vielzahl von Konzepten und Techniken zur Verfügung. Beispiele sind: Management by Exception, d.h. Führungsentscheidungen beschränken sich auf außergewöhnliche Fälle; Management by Decision Rules, d.h. Entscheidungen, werden anhand von genau vorgegebenen Regeln gefällt und Management by Delegation bedeutet, dass klare Verantwortungen und Kompetenzen an nachgeordnete Mitarbeiter vergeben werden[49]. In der Praxis erlangt jedoch die größte Bedeutung das Führungsprinzip Management by Objectives, auf dem auch der Management-Regelkreis fußt. Hierbei handelt es sich um ein umfassendes Zielführungskonzept. Der Grad der Zielerfüllung dient dabei als Grundlage der Leistungsbewertung[50].

Größte Herausforderung des Managements ist die Komplexität und Dynamik des Unternehmens mit seinen Umsystemen, die in den letzten Jahrzehnten vor allem durch die Informationstechnologien an Brisanz gewonnen haben. Die interne und externe Vernetzung der einzelnen Elemente sowie die formellen und informellen Strukturen inner- und außerhalb eines Unternehmens erschweren die Aufgaben des Managements. Die Auswirkungen, die eine Führungsentscheidung auf das ganze System hat, können meist nur erahnt werden. Oft stellt sich im Verlauf der Überwachung heraus, dass neue Aspekte bedacht und neue Zielentscheidung zu treffen sind.

Vor diesem Hintergrund setzt vor allem ein ganzheitlicher Managementansatz Potentiale frei. Das Konzept Integriertes Management nach Bleicher ist ein Beispiel für einen solchen ganzheitlichen Ansatz. Bleicher unterteilt das Management in normatives, strategisches und operatives Management. Das normative Management beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens zu ermöglichen[51]. Das strategische Management richtet sich auf den Aufbau und die Pflege von Erfolgspotentialen, während sich das operative Management auf die Umsetzung der im normativen und strategischen Management geschaffenen Vorgaben fokussiert. Vergleicht man diese drei hierarchischen Ebenen des Integrierten Managements Bleicher mit den Auffassungen über die Dimensionen des Veränderungsmanagements in Kapitel 2.3.1, so erkennt man sich ähnelnde Denkmuster. Das bedeutet, dass beim Managen nicht nur auf Strukturen und Prozesse Einfluss genommen wird, sondern vielmehr gilt, auch die Werte und Normen, also die Unternehmenskultur, auszubilden.

2.3 Veränderungsmanagement

Laut vorangegangener Definition bedeutet Veränderungsmanagement das Handhaben von Veränderungen in einem Unternehmen. Der Fokus der Veröffentlichungen zu diesem Thema liegt meist auf dem Human Touch, d.h. auf der Bewältigung unternehmerischen Wandels durch Mitarbeiterführung. Für die Aufgabestellung eines dauerhaften Veränderungsmanagements greift diese Auffassung zu kurz, obwohl der Ansatz durchaus richtig erscheint, insbesondere vor dem Hintergrund bereits erwähnten Ursachen für Misserfolge von Wandlungsvorhaben. Für ein dauerhaftes Veränderungsmanagement ist also ein ganzheitlicher Ansatz gefragt, der sowohl Normen und Verhalten als auch Technologien abdeckt. Daher hat eine Abteilung Veränderungsmanagement vor allem eine Schnittstellenfunktion. Sie managt außer den o.g. Dimensionen auch den zeitlich richtigen Ablauf einer Veränderung. Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll auf ein Phasenmodell der Veränderung zurückzugreifen. Eine Möglichkeit besteht darin Wandel in die drei Phasen unfreeze - Vorbereitung, move - Umsetzung und refreeze - Stabilisierung, die auf dem Managementregelkreis aus Kapitel 2.2.2 fußen, zu untergliedern[52]. Verschiedene globale Veränderungsansätze decken zumeist alle drei Phasen ab. Sie unterscheiden sich vor allem durch die Intensität des Wandels, die von der Stärke des Leidensdrucks abhängt.

2.3.1 Begriff und Wesen des Veränderungsmanagements

Nach der bei RWE Net AG gültigen Definition des Begriffs, versteht man unter Veränderungsmanagement das Bündel systematischer Maßnahmen, um Unternehmen und Organisation ständig oder in Intervallen wichtigen Veränderungen in deren Ausrichtung, Wirkungsfeldern, Strukturen und Technologien anzupassen oder diese Veränderungen selbst aktiv herbeizuführen[53]. Aus dieser Definition lassen sich folgende Kernmerkmale herleiten. Erstens ist das Management von Veränderungen ein systematischer Prozess, was bedeutet, dass das Maßnahmenbündel anhand eines methodischen Verfahrens wie z.B. eines Managementkreislaufs abzuleiten ist. Veränderungsmanagement stellt eine dauerhafte Aufgabe dar, die ständig oder in Intervallen im Unternehmen durchgeführt wird. Es umfasst eine ganzheitlich-vernetzte Denkweise, die Normen ebenso beeinflusst wie Verhalten der Mitarbeiter und Technologien im Unternehmen. Um Anpassungsbedarf frühzeitig zu erkennen, verlangt ein kontinuierliches Veränderungsmanagement ein systematisches Erfassen von Veränderungsbedarf. Dies kommt besonders deutlich bei der Planung zum Ausdruck, die sich intensiv mit dem Problem der Früherkennung von Herausforderungen befasst[54]. Im Gegensatz zu passivem Anpassen aufgrund eines gravierenden Leidensdrucks identifizieren die sog. Früherkennungssysteme Risiken bevor Leidensdruck entsteht. So können sie aktiv Veränderungsvorhaben auslösen. Erste Aufgabe nach der Früherkennung besteht in der Definition einer Vision, d.h. einem positiven Bild der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens. Daraufhin folgt die genaue Zielfindung in den verschiedenen Wirkungsfeldern, um die Vision später durch Anpassung der Organisation und der unterstützenden Technologie umzusetzen. Konsequentes Beobachten der Ergebnisse des Wandels lässt sofort Abweichungen erkennen, um frühzeitig steuernd einzugreifen.

Für die Definition der Dimensionen des Veränderungsmanagements bestehen in der Literatur unterschiedliche Ansätze. Wie schon erwähnt wird dort vorrangig auf die Mitarbeiterorientierung eingegangen, da ohne die Bereitschaft der Mitarbeiter keine Veränderung zum Erfolg führt. Um der o.g. Definition jedoch gerecht zu werden, greift diese Interpretation zu kurz. Krüger unterteilt deshalb das Wandlungsmanagement in drei Dimensionen, wie Abbildung 4 zeigt.

Die wertmäßig-kulturelle Dimension besteht aus Werten und Überzeugungen der Organisationsmitglieder. Die politisch-verhaltensorientierte Dimension hingegen bezieht sich hauptsächlich auf die Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Organisation und ihrer Mitglieder. Diese beiden Dimensionen lassen sich nicht schlagartig ändern[55]. Die Veränderung muss darum durch einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess allmählich vorangetrieben werden. Fähigkeiten und Verhaltensweisen lassen sich beständig weiterentwickeln[56]. Relevante Gesichtpunkte stellen in diesem Zusammenhang die Stichworte lebenslanges Lernen und Wissensmanagement dar. Ist im Gegensatz zur politisch-verhaltensmäßigen Dimension eine angestrebte Soll-Kultur in der wertmäßig-kulturellen Dimension erreicht, besteht die weitere Aufgabe lediglich darin, diese aufrecht zu erhalten und die Werte und Einstellungen beizubehalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Schichtenmodell des Wandels (Quelle: in Anlehnung an Krüger 1998, S. 231)

Wie Abbildung 4 zeigt, reichen Aspekte der Strategie gleichzeitig in die politisch-verhaltensmäßige und sach-rationale Dimension. Letztere bezieht sich außerdem auf Sachinhalte und fachliche Fragen wie Strukturen, Prozesse, Systeme, Technologien und materielles Rationalisierungspotential. Diese rationalen und sachlichen Fragen lassen sich leichter beeinflussen als die beiden anderen Dimensionen. Der Grund hierfür besteht im kaum verhaltensrelevanten Charakter dieser Sachfragen, die demzufolge keine schwerwiegenden Verhaltensänderungen nach dem Modell aus Kapital 2.1.2 hervorrufen. Obwohl sie im Veränderungsprozess nicht zu vernachlässigen sind, werden sie zu oft als einzige Dimension der Veränderung behandelt, während Verhalten und Werte der Mitarbeiter vernachlässigt werden. Daher bildet die Reihenfolge des Vorgehens, d.h. auf welche der Dimensionen zuerst eingewirkt werden soll, eine besondere Problematik im Wandlungsmanagement. Grundsätzlich lässt sich hier erkennen, dass Veränderungen, die in einem kulturellen Umfeld der Ablehnung gegen jeglichen Wandel auftreten, zum Scheitern verurteilt sind.

[...]


[1] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S. 8.

[2] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S. 8.

[3] Vgl. Universität Stuttgart (Hrsg.): Technische Kybernetik für Anfänger, vom 08.01.2003

[4] Vgl. Sulanke et al 1997, S. 200

[5] Vgl. Kricsfalussy 1997, S. 458

[6] Vgl. Schubert 1997, S. 358.

[7] Vgl. o. V. 2000, S. 46.

[8] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S. 9.

[9] Vgl. Grobe 1994, S. 18.

[10] Vgl. Fopp 1998, S. 42.

[11] Vgl. o. V.: Changemanagement - Was steckt dahinter?, vom 08.01.03.

[12] Vgl. o. V.: Changemanagement - Was steckt dahinter?, vom 08.01.03.

[13] Vgl. Doppler 2000a, S. 109.

[14] Vgl. Rüger/Lörcher 1996, S. 38.

[15] Vgl. Glasl 2000, S. 8.

[16] Vgl. Glasl 2000, S. 8.

[17] Vgl. Eggers 1994, S. 39.

[18] Vgl. Eggers 1994, S. 40.

[19] Vgl. ebd. 1994, S. 40.

[20] Vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 185.

[21] Vgl. Steinmann/Schryögg 1997, S. 164.

[22] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S. 9.

[23] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S. 9.

[24] Vgl. ebd. 2002, S. 9.

[25] Vgl. ebd. 2002, S. 11.

[26] Vgl. Schmidt-Tanger 1998, S. 40.

[27] Vgl. Schmidt-Tanger 1998, S. 40.

[28] Vgl. Streich 1997, S. 243.

[29] Vgl. Schmidt-Tanger 1998, S. 42.

[30] Vgl. Streich 1997, S. 245.

[31] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S.12.

[32] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S.12.

[33] Vgl. Schmidt-Tanger 1998, S. 45.

[34] Vgl. Doppler 2000a, S. 88.

[35] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S.12.

[36] Vgl. Kostka/Mönch 2002, S. 12.

[37] Vgl. o. V. 2000, S. 46.

[38] Vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 536.

[39] Vgl. Zeiss 1997, S. 226.

[40] Vgl. Schubert 1997, S. 356.

[41] Vgl. Steinmann/Schreyögg 1997, S. 7.

[42] Vgl. Steinmann/Schreyögg 1997, S. 7.

[43] Vgl. ebd. 1997, S. 7.

[44] Vgl. Wöhe 2000, S. 106.

[45] Vgl. Wöhe 2000, S. 107.

[46] Vgl. ebd. 2000, S. 107.

[47] Vgl. ebd. 2000, S. 107.

[48] Vgl. ebd. 2000, S. 108.

[49] Vgl. ebd. 2000, S. 130f.

[50] Vgl. ebd. 2000, S. 131.

[51] Vgl. Bleicher 1994, S. 73.

[52] Vgl. Vahs 1997, S. 468

[53] Vgl. RWE Net AG (Hrsg.) 2002d, S. 3

[54] Vgl. Wöhe 2000, S. 109.

[55] Vgl. Krüger 1998, S. 231.

[56] Vgl. Krüger 1998, S. 231.

Details

Seiten
91
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832473921
ISBN (Buch)
9783838673929
Dateigröße
892 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222680
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Rheinbach – unbekannt
Note
1,3
Schlagworte
change management veränderungsprozess veränderungskonzept strom strommarkt

Autor

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Titel: Formelle und informelle Einsatzmöglichkeiten eines kontinuierlichen Veränderungsmanagements