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Konzeptionen eines Service-Tests

Stärken-Schwächen-Analyse für Theaterbetriebe

Diplomarbeit 2000 69 Seiten

Kulturwissenschaften - Sonstiges

Leseprobe

1 Zum Aufbau dieser Arbeit

Im Zuge der Diskussion um öffentliche Theaterbetriebe und ihre sich verschlechternde wirtschaftliche Situation rücken Serviceleistungen als Möglichkeit einer stärkeren Besucherorientierung der Theater zunehmend in den Blickpunkt des Interesses.

Deshalb soll im Rahmen dieser Arbeit ein Service-Test für Theaterbetriebe konzipiert werden, der es ermöglicht, Stärken und Schwächen des einzelnen Theaters insbesondere im Vergleich zu seinen relevanten Konkurrenz-betrieben zu identifizieren und daraus Maßnahmen für ein strategisches Theater-Marketing abzuleiten.

Dazu sind im Folgenden zunächst die relevanten Begrifflichkeiten abzugrenzen und die Besonderheiten eines Marketing für Theaterbetriebe aufzuzeigen; im Anschluß daran sollen die Möglichkeiten zur Beurteilung der Servicequalität und deren Relevanz für das Theater näher analysiert werden, um schließlich auf der Basis vorhandener Konstrukte eine Konzeption für einen theaterbezogenen Service-Test zu erarbeiten.

2 Einführung und begriffliche Abgrenzung

2.1 Zur Situation öffentlicher Theaterbetriebe in Deutschland

Öffentliche Theater befinden sich, betriebswirtschaftlich gesehen, in einer besonderen Situation, was ihre Einnahmenstruktur betrifft: Nur ca. 15% der Einnahmen können aus dem Kartenverkauf und sonstigen betrieblichen Quellen erschlossen werden; 85% stammen aus Zuweisungen der öffentlichen Hand, wobei den Ländern und den Gemeinden die größten Finanzierungsanteile zufallen.[1]

Die absoluten Ausgaben der deutschen Theater steigerten sich von ca. 103 Mio. DM im Jahr 1949 auf ca. 4,6 Mrd. DM in der Spielzeit 1997/98,

die Einnahmen aus dem Kartenverkauf stiegen hingegen nur unterproportional von ca. 39,5 Mio. DM im Jahr 1949 auf 707,5 Mio. DM im Jahr 1997. Dies bedeutet, daß das Einspielergebnis (als Verhältnis der Betriebseinnahmen ohne Zuweisungen zu den Betriebsausgaben) in diesem Zeitraum von 38,4% auf 15,1% gesunken ist und der Zuschuß je Besucher sich von 4,48 DM in 1949 auf 168,22 DM im Jahr 1997 gesteigert hat.[2]

Zusätzlich war lange Zeit ein starker Besucherrückgang zu verzeichnen; von der Spielzeit 1980/81 bis 1990/91 reduzierten sich die Besucherzahlen beispielsweise von 19,455 Mio. auf 17,061 Mio., was einem Rückgang von 2,4 Mio. bzw. 12,3% entspricht.[3] Hierbei ist allerdings anzumerken, daß dieser in den Neunziger Jahren gestoppt und in einen positiven Trend umgekehrt werden konnte; 1997/98 wurden beispielsweise 20,68 Mio. Theaterbesucher verzeichnet.[4]

Dennoch verdeutlichen besonders die erstgenannten Zahlen, daß sich die Theaterbetriebe in einer Krisensituation befinden:

Ständig überproportional steigenden Ausgaben stehen nur relativ gering steigende Einnahmen gegenüber, woraus ein starkes Anwachsen des Zu-schußbedarfs resultiert. Angesichts zunehmender öffentlicher Sparzwänge sieht sich das Theater somit einem immer stärkeren Legitimationsdruck ausgesetzt.

Da eine merkliche Ausgabensenkung aufgrund des hohen Personal-kostenanteils problematisch erscheint und nahezu nur durch Schließungen und Spartenabbau möglich ist, gerät in jüngerer Vergangenheit vor allem eine Betrachtung der Einnahmenseite der Theaterbetriebe in den Vordergrund. Da hierbei wiederum Steigerungen der Eintrittspreise mit Problemen behaftet sind, stehen vor allem Möglichkeiten für eine Steigerung der sonstigen Betriebseinnahmen sowie eine Erhöhung der Besucherzahlen im Mittelpunkt des Interesses.

Da in diesem Zusammenhang insbesondere Forderungen nach einer stärkeren Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen der Theaterbesucher an Bedeutung gewinnen, wird vielfach das Konzept des Marketing als potentielle Lösungsmöglichkeit für ökonomische Probleme des Theaters in die Diskussion eingebracht.[5]

Ein systematisches Marketing, verstanden als Aktivität, die darauf gerichtet ist, Bedürfnisse und Wünsche durch Austauschprozesse zu befriedigen[6], kann sich dabei nicht auf den isolierten Einsatz von Einzelinstrumenten beschränken. Selbst wenn es nicht möglich ist, den Marketingansatz als ganzheitliches Konzept der Unternehmensführung auf eine kulturelle „Non-Profit-Organisation“ wie das Theater zu übertragen, so erscheint es doch ersichtlich, daß es einer klar umrissenen, strategischen Marketing-Konzeption bedarf, um merkliche und dauerhafte Erfolge zu erzielen.

2.2. Die individuelle Stärken-Schwächen-Analyse als Grund-lage für die Entwicklung einer strategischen Marketing-Konzeption

Ihm Rahmen einer strategischen Marketing-Konzeption sind grundsätzlich auf der Basis einer eingehenden Analyse der relevanten Ausgangsgrößen aus den obersten Unternehmenszielen die Marketingziele für ein Unternehmen abzuleiten, um diese schließlich durch strategisch geplante produkt-, preis-, kommunikations-, distributions-, finanzierungs- und kontrahierungspolitische Aktivitäten zu realisieren.[7]

Als Bestandteile der Ist-Analyse sind hierbei

- das Nachfragerverhalten,
- die relevanten politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Umwelt-bedingungen,
- die Wettbewerbssituation bzw. die relevanten Konkurrenten und
- das eigene Unternehmen zu untersuchen.

Im Rahmen der Unternehmensanalyse kommt der sogenannten Stärken-Schwächen-Analyse eine besondere Bedeutung zu.

Hierbei geht es darum, auf der Grundlage der Nachfrager-, Umwelt- und Konkurrenzanalyse die kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmung zu ermitteln und anhand dieser die eigenen Ressourcen (deshalb auch: Ressourcenanalyse[8] ) in Stärken und Schwächen zu differenzieren.[9]

Die Stärken-Schwächen-Analyse wird in der Praxis oft mit einer Chancen-Risiken-Analyse zur sogenannten SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats) verknüpft, um zu überprüfen, inwieweit die ermittelten Potentiale auch in neuen Märkten eingesetzt werden können. Auf diese Sonderform der Analyse soll im Folgenden allerdings nicht weiter eingegangen werden.[10]

Da Stärken und Schwächen relative Begriffe darstellen, bietet sich die Ressourcenanalyse vor allem dazu an,

- zu überprüfen, inwieweit die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden bereits erfüllt werden bzw. welche Leistungen noch verbesserungswürdig sind, und
- die eigenen Ressourcen und Leistungen mit denen der als relevant erachteten Konkurrenten zu vergleichen.

Sie enthält also direkte Hinweise auf aktuelle und potentielle Wettbewerbsvorteile und –nachteile gegenüber der Konkurrenz und eignet sich damit vor allem als Instrument des Betriebsvergleichs.

Außerdem kann die Stärken-Schwächen-Analyse sowohl gesamtbetriebs-bezogen als auch bezogen auf bestimmte Tätigkeitsfelder durchgeführt werden, so daß es z.B. möglich ist, die Stärken und Schwächen eines Theaters im Bereich der Serviceangebote gegenüber konkurrierenden Betrieben zu identifizieren und damit Ansatzpunkte für Verbesserungs-möglichkeiten zu erhalten.

Zur optischen Veranschaulichung können die ermittelten Daten auch in ein Stärken-Schwächen-Profil übertragen werden (vgl. Abb.1), wobei zu bedenken ist, daß eine Gewichtung der einzelnen Kriterien grundsätzlich methodische Probleme aufwirft, da sie nie völlig objektiv erfolgen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil

(Quelle: i.A.a. Zerres 1999, S. 81)

Die Stärken-Schwächen-Analyse – ob als solches Profil dargestellt oder nicht – kann somit als Ausgangspunkt dienen, um die Marketingziele der Unternehmung zu definieren und daraus Marketingaktivitäten abzuleiten, mit denen diese realisiert werden können.

Bei der Erarbeitung einer Marketing-Konzeption für Theaterbetriebe ist allerdings zunächst zu überprüfen, inwieweit potentielle Marketingziele mit den kulturellen und sozialpolitischen Zielen des Theaters übereinstimmen bzw. sich mit diesen in Einklang bringen lassen. Deshalb sollen im Folgenden die Besonderheiten des Theater-Marketing näher analysiert werden.

2.3 Besonderheiten des Marketing im Theaterbereich

2.3.1 Ziele und Marketingziele des Theaters

Im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen steht bei öffentlichen Kulturbetrieben – und damit auch bei Theatern – nicht die

Gewinnerzielung im Vordergrund.

Obwohl in diesem Zusammenhang keine einheitlichen, theaterüber-greifenden Zieldefinitionen existieren, lassen sich die qualitativen Zielsetzungen von Theatern grob wie folgt systematisieren:

- Als ein wichtiges Ziel der Theaterschaffenden ist der künstlerische Ausdruck anzusehen. Jede Aufführung ist grundsätzlich das Ergebnis eines Prozesses künstlerischer Selbstverwirklichung von Autoren, Dramaturgen, Darstellern etc. Somit existieren im Theater, wie in jedem Kulturbetrieb, künstlerische Zielsetzungen.
- Zusätzlich verfolgen Theater Zielsetzungen, die im weitesten Sinne als sozial, bildungsbezogen oder auch politisch zu charakterisieren sind.
Hilger führt als Einzelziele in diesem Bereich die Vermittlung von Wissen und Erfahrung an die Zuschauer, die Anregung zur Reflexion und die Beeinflussung der Zuschauer an[11] ; Fuchs unterteilt diesen Zielbereich in einer eher funktionsbezogenen Betrachtungsweise in kritische, integrative, indikative, konstruktive, kompensatorische und konservierende Funktionen des Theaters.[12]
- Als dritter Zielbereich ist schließlich die Unterhaltung des Publikums anzuführen, die sich z.B. durch Begriffe wie „Entspannung, Zerstreu-ung, Abwechslung, Amüsement und Vergnügen“[13] eingrenzen läßt.

Obwohl diese Zielsetzungen zumindest teilweise im Widerspruch zu ökonomischen Prinzipien und der Forderung nach einer Marktausrichtung stehen bzw. stehen können[14], ergeben sich dennoch Möglichkeiten, aus ihnen Marketingziele abzuleiten, und zwar aus folgenden Gründen:

Erstens liegt es im Interesse jedes Theaterbetriebs, die Finanzierung seiner Produktionen sicherzustellen; dazu bedarf es schlagkräftiger Argumente, von denen das überzeugendste ein „volles Haus“ sein dürfte, und zweitens beziehen sich die angeführten Zielsetzungen per definitione auf das Publikum: Das Theater versucht, den Zuschauer zu bilden, zu unterhalten und/oder ihm ein künstlerisches Produkt nahezubringen, so daß ihm auch daran gelegen sein muß, Zuschauer für seine Aufführungen zu gewinnen.

Wird der Besucher also, seiner existentiellen und legitimierenden Funktion für das Theater entsprechend, bei der Planung von Aktivitäten berücksichtigt, dann kann man ein Marketing für Theater verstehen als einen „Prozeß, der die Ziele des Theaters mit den Bedürfnissen des Publikums (des potentiellen und des realen) so in Einklang zu bringen versucht, daß sowohl die Ziele des einen erreicht als auch die Bedürfnisse des anderen befriedigt werden“[15].

Als Marketingziele für ein Theater kommen demzufolge z.B. die Erhaltung und Sicherung des Publikumsanteils, die Stabilisierung gegenüber der Konkurrenz und die Erweiterung des bisherigen Publikumsanteils[16] in Frage.

Bei der Realisierung durch die Marketinginstrumente folgen jedoch aus den Zielsetzungen und Rahmenbedingungen einige theaterspezifische Restriktionen, von denen die bedeutsamsten im Folgenden dargestellt werden sollen. Hierbei ergeben sich zielsetzungsbedingte Unterschiede zu erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen weniger in den Bereichen der Kommunikation, Distribution oder Finanzierung, sondern insbesondere im Rahmen der Entgeltpolitik, der Kontrahierungspolitik sowie der Produkt- bzw. Programmpolitik.

2.3.2 Konsequenzen für die Anwendung ausgewählter Marketing-instrumente

2.3.2.1 Besonderheiten der Preis- und Vertragsgestaltung

Bei der Entgeltgestaltung ist besonders die Festlegung der Eintrittspreise aufgrund kulturpolitischer Restriktionen mit Problemen behaftet:

Demokratische und verteilungspolitische Zielsetzungen implizieren, daß Kulturangebote „nicht elitär, sondern für jedermann zugänglich“[17] sein sollen; bildungspolitische Zielsetzungen haben insbesondere niedrige Kartenpreise für Kinder und Jugendliche sowie das Angebot verbilligter oder kostenloser Sonderveranstaltungen zur Folge.[18]

Preise für öffentliche Kulturangebote ergeben sich also nicht oder nur bedingt aus Marktprozessen, sondern müssen politisch legitimiert werden.

Dadurch werden die preispolitischen Handlungsspielräume des Theaters eingeschränkt; beispielsweise kann eine Nutzung des Preises als Qualitätsindikator im Rahmen einer Präferenz- bzw. Hochpreisstrategie höchstens ansatzweise bei Durchführung einer platzbezogenen Preisdifferenzierung stattfinden.

Umstritten im Rahmen der Kontrahierungspolitik ist insbesondere das Abonnementsystem, das in den meisten öffentlichen Theatern praktiziert wird. Einerseits werden durch ein Abonnement eine Besucherbindung im Sinne einer „sanften ‚Nötigung‘ des Besuchers zu einer häufigeren Frequentierung“[19] und eine bessere Planbarkeit der Einnahmen erreicht; an-dererseits wird durch differenzierte Abonnementsysteme der Verwaltungs-aufwand erhöht, die Flexibilität der Produktion eingeschränkt und die Möglichkeit eines spontanen Besuchs in ihrer Bedeutung stark reduziert.[20]

Noch bedeutender für die Gestaltung einer Marketing-Konzeption erscheinen jedoch die Besonderheiten der Produkt- und Programmpolitik, die sich im Theaterbereich ergeben.

2.3.2.2 Besonderheiten der Leistungsgestaltung

Aus ökonomischer Sicht ist das Angebot von Theaterbetrieben am ehesten dem (sehr weiten) Begriffsfeld der Dienstleistungen zuzuordnen.

Werden Dienstleistungen als selbständige, marktfähige, in hohem Maße immaterielle Leistungen, zu deren Erstellung es der Integration externer Faktoren (z.B. des Kunden selbst) bedarf[21], verstanden, so erscheint es verhältnismäßig unproblematisch, eine Theateraufführung als solche zu bezeichnen.

Allerdings ist zu beachten, daß die Aufführungen an sich nicht isoliert betrachtet werden können: Jedes einzelne Stück ist als Bestandteil des Gesamtprogramms des jeweiligen Theaters anzusehen, und außerdem wer-den am Theater neben diesem „Kernangebot“ weitere Leistungen wie Pro-grammhefte, Kataloge, Zusatzveranstaltungen, eine Bewirtung der Gäste, die Aufbewahrung von Kleidungsstücken an der Garderobe etc. angeboten, so daß nicht nur einzelne Leistungen am Markt abgesetzt und als solche auch vom Besucher wahrgenommen werden, sondern immer ein Leistungsbündel[22].

Allerdings spielt die Differenzierung in Haupt- und Neben- bzw. Zusatzleistungen bei produktpolitischen Überlegungen im Theaterbereich eine weitaus größere Rolle als in rein erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen:

Die Gestaltung der Kernleistung des Theaters – also der eigentlichen Aufführung - kann sich aufgrund der künstlerischen Freiheit und der beschriebenen sozialen Zielvorgaben eben nicht oder nur sehr bedingt an den Wünschen und Bedürfnissen der aktuellen und potentiellen Zuschauer orientieren; die Funktion des Theaters als kritische Institution und Darstellungsmedium für alternative und innovative gesellschaftliche Konzepte würde sonst verlorengehen, d.h. die Bühne „verfehlt ihren kulturpolitischen Auftrag, wenn sie sich als rein besucherorientierten Amüsierbetrieb versteht“[23].

Somit werden die Möglichkeiten für produktpolitische Marketingaktivitäten im Vergleich zu erwerbsorientierten Betrieben erheblich eingeschränkt:

- Obwohl es möglich erscheint (und auch praktiziert wird), die Gestaltung des Spielprogramms etwa durch die stärkere Berücksichtigung von „Klassikern“ ansatzweise auf die Besucherbedürfnisse abzustimmen, kann das Publikum in letzter Konsequenz nie über das Veranstaltungsangebot und die Gestaltung des einzelnen „Produkts“ entscheiden, und dieses wird nicht nach seinen Wünschen („kundenorientiert“) hergestellt.
- Zudem macht die starke Heterogenität der Leistungen einen Vergleich von Aufführungen an verschiedenen Theatern extrem schwierig. Denn selbst wenn zwei Aufführungen eines Stückes dieselbe literarische Vorlage zugrundeliegt, so können sie sich z.B. durch Bühnenbilder, Darsteller und vor allem die jeweils dargebotene Interpretation derart unterscheiden, daß eine Vergleichbarkeit sowohl aus Anbieter- als auch aus Besuchersicht nahezu unmöglich erscheint. Dies bedeutet aber auch, daß sich Betriebsvergleiche zwischen Theatern und eine Profilierung gegenüber Konkurrenzbetrieben über das eigentliche Produkt „Aufführung“ schwer realisieren lassen.

Anders verhält es sich allerdings bei den Zusatzleistungen, die von Theaterbetrieben angeboten werden (können).

Bei diesen Leistungen – wie z.B. der Garderobenaufbewahrung, Bewirtung etc. – kann der Besucher explizit berücksichtigt werden, und viele dieser Serviceleistungen verdanken ihre Existenz allein der Besucherorientierung von Theatern.

Zudem ermöglichen Servicekomponenten aufgrund ihrer besseren Vergleichbarkeit auch eher einen Vergleich der Leistungsangebote verschie-dener Theaterbetriebe aus Kunden- und Anbietersicht, wodurch sie im Rahmen einer theaterbezogenen Produktpolitik einen besonderen Stellenwert erlangen.

Deshalb soll der Servicebereich (im theaterspezifischen Kontext) im Folgenden näher analysiert werden, um insbesondere Anhaltspunkte dafür zu erhalten, wie die Qualität in diesem Bereich gemessen bzw. beurteilt werden kann.

2.4 Der Service im Theater

2.4.1 Zum Begriff „Service“

In der deutschsprachigen Literatur werden die Begriffe „Service“ und „Dienstleistung“ oftmals synonym verwendet, insbesondere um keine Abweichungen zum angloamerikanischen Begriffsverständnis zu verursachen.[24]

Für die vorliegende Problemstellung erscheint diese Betrachtungsweise allerdings unzweckmäßig, da sie keine sehr trennscharfe Abgrenzung zwischen den bereits angesprochenen Haupt- und Nebenleistungen des Theaters erlauben würde.

[...]


[1] Vgl. Deutscher Bühnenverein 1998, S. 178 f.

[2] Vgl. Deutscher Bühnenverein 1998, S. 176 ff. sowie Beutling 1993, S. 48 ff.

[3] Vgl. Beutling 1993, S. 48 ff.

[4] Vgl. Deutscher Bühnenverein 1998, S. 175.

[5] Vgl. hierzu z.B. Hilger 1985, S. 111 ff. sowie die Beiträge von Günter (1993,1998).

[6] Vgl. Kotler u.a. 1999, S. 27.

[7] Vgl. Meffert 1998, S. 59.

[8] Vgl. Meffert 1998, S. 64.

[9] Vgl. Hinterhuber 1992, S. 84.

[10] Für nähere Informationen zur Chancen-Risiken- bzw. SWOT-Analyse vgl. z.B. Meffert

1998, S. 63 ff., Lang 1998, S. 105 ff.

[11] Vgl. Hilger 1985, S. 36 f.

[12] Vgl. Fuchs 1988, S. 31 ff., für weitere Ansätze zur Gliederung des Zielkatalogs vgl.

Hofmann 1981, S. 109 ff., Harth 1982, S. 38 ff.

[13] Hofmann 1981, S. 115 f.

[14] Vgl. Wahl-Zieger 1978, S. 136 ff.

[15] Müller-Wesemann 1992, S. 10.

[16] Vgl. Köster 1990, S. 89; hier sind die Zielvorgaben allerdings explizit auf den Bereich

der Kommunikationspolitik eingegrenzt.

[17] Krebs 1996, S. 84.

[18] Vgl. ebd., S. 84.

[19] Hilger 1985, S. 274.

[20] Vgl. ebd., S. 274 ff.

[21] Vgl. Meffert 1997, S. 27.

[22] Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 407 f.

[23] Hilger 1985, S. 219.

[24] Vgl. Bruhn 1997, S. 15.

Details

Seiten
69
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832458751
ISBN (Buch)
9783838658759
Dateigröße
904 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221335
Institution / Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Betriebswirtschaft
Note
2,3
Schlagworte
theater marketing kultur kulturmarketing dienstleistung

Autor

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