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CRM als Instrument zur Kundenbindung

Diplomarbeit 2001 41 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit

2. ALLGEMEINE GRUNDLAGEN
2.1. Kundenzufriedenheit
2.2. Kundenloyalität und Kundenbindung
2.3. Definition CRM

3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
3.1. Ziel des CRM
3.2. Bedeutung des CRM
3.2.1. CRM als Kundenbindungsinstrument
3.2.2. Kundenkommunikation als Wettbewerbsvorsprung
3.3. Voraussetzungen
3.3.1. Management Commitment
3.3.2. Einbeziehung von Mitarbeitern

4. CRM STRATEGIE
4.1. Den Kunden kennen lernen
4.2. Individualisierung
4.3. Multi-Channel Management

5. KERNPROZESSE IM CRM
5.1. Auftragsverwaltung
5.2. Kontaktmanagement
5.3. Zeitmanagement
5.4. Marketing-Unterstützung
5.5. Vertriebsmanagement
5.6. Kundenservice und Reklamationsmanagement
5.7. Management Funktionen im CRM

6. SOFTWARELÖSUNGEN
6.1. CRM Einsatz – Charakteristika
6.2. Kriterien bei der Auswahl des CRM Systems
6.3. Kriterien bei der Auswahl eines Softwareanbieters
6.4. CRM Systemintegratoren

7. CRM ASPEKT IN EINEM KONTAKTZENTRUM
7.1. Die Vision
7.2. Wie funktioniert ein Kontaktzentrum
7.3. Technische Voraussetzungen

8. ZUSAMMENFASSUNG

Glossar

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb.2.3.1.: CRM als ganzheitlicher Ansatz

Abb.5.2.1.: Die Funktionalität im Kundenkontakt

Abb.5.3.1.: Termin-Management

Abb.5.7.1.: Der Management – Regelkreis

1. Einleitung

In der vorliegenden Arbeit erfolgt im ersten Teil dieses Kapitels eine themenspezifische Einführung mit der Darlegung der Problemstellung, und im zweiten Teil wird der Aufbau der Arbeit dargestellt.

1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit

Das Thema CRM (z.B. Customer Relationship Management, im folgenden abgekürzt als CRM) – also der systematische und aktive Aufbau und die Pflege der Kundenbeziehung – gewinnt vor dem Hintergrund der sich Veränderenden Wettbewerbsanforderungen zunehmend an Bedeutung. Die wesentlichen Merkmale des neuen Marktes:

- Globalisierung
- Fusionen und verstärkte Kooperationen
- Verändertes Kundenverhalten
- Höhere Serviceansprüche
- Sättigung der Märkte
- Zunehmendes Preisbewusstsein
- Stärkeres Qualitätsbewusstsein
- Neue Wettbewerber
- Neue Vertriebskanäle (Internet)

Um im Wettbewerb zu bestehen, müssen die Unternehmen reagieren: Verringerung der Kosten, Steigerung der Effizienz im Rahmen neu gestalteter Geschäftsprozesse, schnellere Reaktion auf Markterfordernisse u.a. durch flexiblere und schnellerer einzuführende Produkte („Time to market“) sind dabei neben der Ausrichtung auf eine Konsequente Kundenorientierung die Schlüsselfaktoren. Insbesondere das Thema Kundenorientierung gewinnt dabei zunehmend an Bedeutung.

Um vor diesem Hintergrund und dem sich verstärkenden Wettbewerb weiterhin erfolgreich zu sein, rücken insbesondere Stichworte wie Verbesserung der Kundenbindung und –Loyalität stärker in das Bewusstsein der Unternehmen.

Obwohl diese Fakten seit längerem bekannt sind, reagieren viele Unternehmen nur auf diese neue Herausforderung, und dies trotz verbaler Bekenntnisse zur Kundenorientierung in Marketingbroschüren und Geschäftsberichten. Gemäss Gartner group

- messen weniger als 10% der Unternehmen ihre Kundenbindung
- haben 40% keine Programme mit Kundenfokus
- führen 70% keine kontinuierlichen Benchmarks durch und
- verstehen 57% der Unternehmen die „Kundenbedürfnisse“ im Kontext des Gesamtangebotes nicht.

„Es wird deutlich, dass die Unternehmen nach jahrzehntelangem Dornröschenschlaf in einem quasi „wettbewerblosen“ Markt nur unzureichend vorbereitet scheint, um Kundenorientierung ernsthaft umzusetzen. Vor diesem Hintergrund ist es auch verständlich, dass in der Vergangenheit gerade die traditionellen Unternehmen über sinkende Marktanteile und knapper werdende Margen klagen. Denn selbst in der Einstiegsdisziplin für ein umfassendes Kundenmanagement – dem Kundenservice – liegt sie weit hinter den hochgesteckten Erwartungen zurück“[1].

Um nun aber auf die neuen Marktanforderungen und en zunehmenden Wettbewerb zu reagieren, erkennen inzwischen die meisten, dass ihr Unternehmen zukünftig nur dann Erfolg haben kann, wenn es sich konsequent auf ein effektives Customer Relationship Management einstellt und seine gesamten Geschäftsprozesse entsprechend ausrichtet.

Primäres Ziel dieser Arbeit ist darzulegen, was Customer Relationship Management (CRM) bedeutet, welche Ziele es verfolgt und inwieweit zur erhöhter Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beigetragen werden kann . Ein weiteres Ziel des CRM ist aufzuzeigen, welche Prozesse definiert und welche strategischen und technischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von CRM in einem Unternehmen erfüllt werden müssen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit soll aufzeigen, wie das spezifische Leistungspotential des CRM zur Aufbau und Pflege individueller Geschäftsbeziehungen zu Kunden genutzt werden kann. Ferner erfolgt eine Darstellung darüber, welche CRM Systeme vorhanden sind und optimal eingesetzt werden können.

Durch die Neuorientierung auf den Kunden wird ermittelt, welche Bedeutung das CRM als Kundenbindeinstrument für ein Unternehmen hat und was für ein Wettbewerbsvorteil die Kundenorientierung für dieses Unternehmen gegenüber der Konkurrenz darstellt. Ferner erfolgt die Erörterung von wichtigsten CRM-Zielen und die Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung eines CRM Systems. (Kapitel 2)

Im Kapitel 3 wird aufgezeigt, mit welcher Strategie das wichtigste Ziel des CRM – erhöhte Kundenbindung - erreicht werden kann. Darauf aufbauend werden im Kapitel 4 Kernprozesse des CRM dargestellt.

Im Kapitel 4 wird das Thema Softwarelösungen und insbesondere die Kriterien bei der Auswahl von CRM Systemen und Softwareanbietern behandelt . Anschliessend wird CRM Aspekt in einem Kontaktzentrum, typisches Beispiel für den Einsatz von CRM Systemen, behandelt.

2. ALLGEMEINE GRUNDLAGEN

Kundenbindung und Kundenzufriedenheit werden im Zusammenhang mit Erfolgspotenzialen von Unternehmen immer häufiger erwähnt. Jeder Kunde kann aus dem Kreis der Anbieter frei wählen und ist nicht mehr zwangsläufig an einen festen Lieferanten gebunden. Der Wettbewerbsdruck steigt ständig und das Anspruchsverhalten der Kunden zunimmt, deshalb muss sich die Marktteilnehmer stärker mit der Kundenorientierung befassen. Die Kunden erwarten eine gleichbleibende hohe Qualität nicht nur vom Produkt, sondern auch beim Kundenkontakt – ganz gleich, welchen Kommunikationskanal sie nutzen. Für ein Unternehmen bedeutet dies immer schnell und adäquat reagieren zu müssen, treffende Lösungen anzubieten und entgegenkommend zu sein, egal in welcher Form der Kunde an das Unternehmen herantritt.

2.1. Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Voraussetzung, um Kundenbindung aufzubauen und zu erhalten. Sie wird definiert als „Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich vom wahrgenommenen Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwarteten Wertgewinn (vor dem Kauf).“ Mehrere Studien können bereits eine positive Abhängigkeit zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung ermitteln. Zufriedene Kunden, deren Erwartungen an die Leistung erfüllt oder übertroffen werden, sind eher bereit, eine erbrachte Leistung von einem Unternehmen wieder in Anspruch zu nehmen. Das Ziel sollte deshalb sein, eine hohe Kundenzufriedenheit bei den Kunden zu erzielen, um die Wechselbereitschaft des Kunden zu einem Wettbewerber zu senken.

2.2. Kundenloyalität und Kundenbindung

Die Kundenloyalität bezeichnet eine zeitraumbezogenen dauerhafte Kundenzufriedenheit. Dabei wird Zufriedenheit als Gefühl und Loyalität als tatsächliches Verhalten verstanden. Merkmal der Kundenloyalität ist der wiederholte Kauf oder die Weiterempfehlung eines Produktes, welches ein Verbundenheitsgefühl des Kunden zu dem Produkt zum Ausdruck bringt. Im Gegensatz zur Kundenzufriedenheit ist die Kundenloyalität eine zeitlich stabilere positive Einstellung des Kunden.

Die Kundenbindung beschreibt in erster Linie, die Bereitschaft der Kunden zu erhöhen, Leistungen eines Unternehmens auch in der Zukunft in Anspruch zu nehmen bzw. die Bereitschaft zu verringern, Leistungen einen anderen Unternehmen zu erwerben. Voraussetzung dafür ist es, bei dem Kunden eine Zufriedenheit herzustellen. Kundenbindung umfasst in diesem Sinne sämtlichen Massnahmen, die darauf abzielen, die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden positiv zu gestalten, um die Geschäfte mit diesem Kunden bzw. den entsprechenden Umsatz für die Zukunft zu stabilisieren und auszuweiten.

2.3. Definition CRM

Unter Customer Relationship Management wird die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden verstanden. Die Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik wird dabei nicht losgelöst voneinander betrachtet, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Die zentrale Kenngrösse des CRM Erfolgs ist die Kundenzufriedenheit, die einen Indikator für Kundenbindung und somit letztendlich für den langfristigen Unternehmenswert darstellt.

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sich auf das gesamte Unternehmen bezieht. Das Kundenbeziehungsmanagement wird dabei unternehmensweit über all Funktionen hinweg durch Informationstechnologien unterstützt. Ueber die Bereiche Marketing, Sales und Service sollte ebenso das Internet, das Call Center und der Zugriff auf ERP-Systeme (Enterprise Ressource Planning Systeme) im Sinne einer totalen Kundenorientierung eingeschossen wird.

Kritiker bzw. Traditionalisten bezeichnen CRM als „Alten Wein in neuen Schläuchen“. Diese Meinung ist vertretbar, allerdings nur dann, wenn die Technologie ausser acht gelassen wird. Es lässt sich feststellen, dass es CRM schon lange gibt. Das neue an CRM ist, dass es jetzt für alle Bereiche- für die Kundenidentifizierung, für die Maximierung des Gewinns aus einem

Kunden heraus und das Erkennen, wie lange ein Kunde an das Unternehmen gebunden werden muss- eine einzige integrierte Lösung gibt. Hinzu kommt das Internet als eine völlig neue Art des Vertriebsweges.

Den wohl bedeutendsten Faktor im Hinblick auf CRM stellt der Service dar. Service ist nicht statisch, sondern entwickelt sich dynamisch im Laufe einer dauerhaftern Kundenbeziehung. Der Service stellt die Unternehmen stets vor die Herausforderung, diesen auf einem konstanten Niveau zu gewährleisten. Eine konsequente und unternehmensweite Umsetzung von CRM verschafft den Unternehmen die notwendige Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz. Im Gegensatz zur Bindung der Kunden über niedrige Preise können Kunden­bindungen, die auf hoher Kontakt- und Servicequalität basieren, von Wettbewerbern aufgrund der langfristigen Wirkung nur schwer durchbrochen werden.

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Sales, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. (Abbildung 2.3.1.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3.1.: CRM als ganzheitlicher Ansatz

3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

3.1 Ziel des CRM

Die übergeordnete Zielsetzung einer jeder Unternehmensstrategie ist die Steigerung des Unternehmenserfolges. „Auch CRM muss sich an diesem Ziel messen lassen und darf nicht als Selbstzweck im Unternehmen eingeführt werden, auch wenn dies manchmal in der aktuellen, überhitzten Diskussion so erscheinen mag“[2]. CRM als Geschäftsstrategie versucht, unter Berücksichtigung der veränderten Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel der Globalisierung, dem zunehmenden Wettbewerb, dem Aufkommen des eCommerce, den Erwartungen der Kunden eine Antwort auf die Frage zu geben, wie in Zukunft ein Unternehmen profitabel wirtschaften kann.

3.2. Bedeutung des CRM

3.2.1. CRM als Kundenbindungsinstrument

Kundenbindung ist wichtiger denn je. Die Neuakquisition eines Kunden ist ca. um das fünffache teurer als die Bindung eines bestehenden Kunden. Die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens müssen lernen, den bereits existierenden Kunden als höchstes Gut anzusehen. In einer IBM-Marktstudie von 1998 wurde erkannt, dass ein Kunde, dessen Probleme kompetent und in einem angemessenen Zeitrahmen gelöst wurden, der zufriedenste Kunde ist - zufriedener als derjenige, der nie ein Problem hatte. Ein Unternehmen, das durch Softwareinstrumente in der Lage ist, Schwachstellen und Probleme des Kunden zu kennen, zu bewerten und diese abzustellen, wird als Partner betrachtet - und unter den Kunden weiter empfohlen.

3.2.2. Kundenkommunikation als Wettbewerbsvorsprung

Wichtig ist also, die Kommunikation zum Kunden zu intensivieren und stetig aufrecht zu erhalten. Die relevanten Mitarbeiter (Aussendienst, Service-Abteilungen, Hotline, etc.) müssen geschult werden, den Kunden zur Kritik aufzufordern. Beschwerdekanäle müssen geschaffen werden. Nur so wird der "träge Kunde" seine Wünsche und Beschwerden an den Verursacher herantragen und nicht durch negative Äusserungen gegenüber Dritten das Unternehmensimage langfristig schädigen. Das Unternehmen bekommt die Chance, durch qualifizierte Nachbesserung das entgegengebrachte Vertrauen zu bestätigen und zu festigen. Eine einheitliche Beschwerdeabwicklung erhöht ebenfalls die Sicherheit und Effizienz der Mitarbeiter im Umgang mit den Kunden. Mit den gesammelten Kundeninformationen lässt sich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess gemäß der DIN ISO 9000:2000 realisieren. In den revisionierten ISO-Normen werden die Unternehmen dazu angehalten, Kundenzufriedenheit messbar zu machen. Daher müssen die Unternehmen Informationen wie Beschwerden, Kritik, Verbesserungsvorschläge etc. dokumentieren und unter Zuhilfenahme einer geeigneten Metrik in direkt quantifizierbare Grössen umwandeln - um auch die nicht sofort greifbaren Daten analysefähig zu machen. Ziel ist die völlige Transparenz der zahllosen Vorgänge bezüglich des Kundenstamms. Die qualifizierte Auswertung der gewonnenen Informationen lässt es zu, interne Abläufe zu optimieren, Fehlleistungen und daraus resultierende Reklamationskosten zu senken und als Quintessenz daraus eine mittelfristige Steigerung der Unternehmenserträge zu erwirken. Diese neue Pflicht erfordert fast unabdingbar ein Softwaresystem, das durch effizientes Data Mining einen Großteil der benötigten Informationen aus den bestehenden Datenpools im übergreifenden Data Warehouse generiert. Diese Lösung muss von allen Mitarbeitern, die in aktivem Kontakt mit den Kunden stehen oder sonst in den Bearbeitungsprozess von Kundenanliegen eingebunden sind akzeptiert werden. Wird das Projekt CRM effizient umgesetzt, werden alle involvierten Instanzen in weiten Teilen bei der Bearbeitung und Auswertung der anfallenden Daten entlastet.

[...]


[1] Bach/Oesterle (Customer Relationship Management in der Praxis, 2ooo) Seite 88

[2] Martin Nitsche, Geschäftsführer der Dynamic CRM GmbH, Hamburg, 1999

Details

Seiten
41
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832450274
ISBN (Buch)
9783838650272
Dateigröße
564 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220177
Institution / Hochschule
AKAD Höhere Fachschule Banking und Finance AG – Wirtschaft
Note
3,0
Schlagworte
customer relationship management kundenbindung

Autor

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